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Cash management workshop espanol

603

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Capacitación sobre gestión del efectivo …

Capacitación sobre gestión del efectivo

Laura Trimble, Directora Asociada, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Michael Ablowich, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Gail Ostler, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Laura Ross, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos

Todas las sesiones de este día abordarán un panorama general de los objetivos, los desafíos y las técnicas de la gestión del efectivo que enfrentan los gerentes financieros públicos.

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  • Don’t base it strictly on return – that would not match what you need. If you match your CFF you are more likely to invest more prudently and leave less “Idle” balances.
  • Transcript

    • 1. Conferencia Internacional lCGFM
      Capacitación sobre gestión del efectivo
      20 de mayo de 2010
    • 2. 2
      ICGFM Capacitación sobre la Gestión del Efectivo
      Apertura e Introducciones
      ¿Qué es la Gestión del Efectivo?
      Organización y Comunicación
      Cuenta única del tesoro y relaciones bancarias
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Estimaciones de flujo de efectivo
      Gestión de entradas y salidas de efectivo
      Preguntas y respuestas
    • 3. ¿Qué es la Gestión del Efectivo?
    • 4. 4
      ¿Qué es la Gestión del Efectivo?
      Definición
      Objetivos
      Importancia
      Qué No es
      Resultados de un programa mal definido
      Componentes de un programa sólido
    • 5. 5
      Definición de Gestión del Efectivo
      Tener el efectivo justo, en el lugar adecuado, en el momento correcto para cumplir con las obligaciones del gobierno de la manera más efectiva.
      “Government Cash and Treasury Management Reform” por Ian Storkley, ADB The Government Brief, Ejemplar 7-2003
    • 6. 6
      Objetivos de la Gestión del Efectivo
      Movilización del Efectivo:
      Ingresar el efectivo cuanto antes
      Desembolso Controlado:
      Liberar el dinero lo más tarde posible
      Programa de Inversión:
      Mientras tanto hacer algo que valga la pena con el efectivo
      “Best Practices in Treasury Management” por Nicholas Greifer y Jeffrey Vieceli, Government Finance Review, Abril de 2000
    • 7. 7
      Importancia de la Gestión del Efectivo
      Proteger el efectivo y losactivosrealizables a cortoplazo
      Minimizar el volumen de balances ociosos
      Igualar la distribución de losingresos y egresos de efectivo.
    • 8. 8
      Importancia de la Gestión del Efectivo
      Reducir el riesgo operativo aumentando la certeza de que los pagos se efectuen y las recaudaciones se depositen a tiempo
      Reducir el costo de los préstamos, minimizar los costos de las operaciones, aumentar el ingreso de inversiones
    • 9. 9
      La Gestión del Efectivo NO ES
      La Gestión del Efectivo No es un sustituto para:
      Decisiones administrativas deficientes
      Gastos excesivos de la autoridad presupuestaria
    • 10. 10
      La Gestión del Efectivo No es
      La Gestión del Efectivo No es el presupuesto o el control financiero
      El presupuesto y los controles financieros (cuotas y obligaciones) están destinados principalmente a asegurar la conformidad de los usuarios del presupuesto con el presupuesto
      El propósito de la gestión del efectivo es gestionar el efectivo del gobierno de un modo rentable que minimice el riesgo
    • 11. 11
      La Gestión del Efectivo No es
      Muchos países controlan sus presupuestos y favorecen su contabilidad por medio de la liberación de fondos a través de varias cuentas de caja
      Los ingresos presupuestarios y el control de gastos debe desvincularse del efectivo para alcanzar los objetivos de la gestión del efectivo
    • 12. 12
      Resultados de un programa mal definido
      Proliferación de cuentas bancarias privadas y del banco central difíciles de manejar
      Restricciones en el uso del efectivo dentro de aquellas cuentas bancarias que resultan ser préstamos innecesarios o pérdida de ingreso de inversiones
      Falta de responsabilidad sobre balances ociosos o pagos fuera de término
    • 13. 13
      Resultados de un programa mal definido
      Elecciones ineficientes y costosas acerca de cómo se financian los déficits
      Información inapropiada o inexistente para estimar los déficits o los balances extraordinarios
      Aislamiento de la Secretaría de Hacienda de la información de los balances de efectivo y del control de esos balances
      Se produce el racionamiento del efectivo
    • 14. 14
      Resultados de un programa mal definido
      Incapacidad para preveer ingresos y egresos de efectivo
      Inestabilidad en el balance de efectivo del gobierno que puede desbaratar la política monetaria del banco central
      Tarifas bancarias costosas asociadas con servicios bancarios de mala calidad o inexistentes
    • 15. 15
      Componentes de un Programa Sólido
      Todoslos componentes que se detallan a continuación son esenciales para un programa de gestión del efectivo sólido.
    • 16. 16
      Componentes de un Programa Sólido
      Políticas y procedimientosescritos
      Responsabilidades
      Banca
      Inversiones
      Manejo del efectivo, recaudaciones y depósitos
      Desembolsos
      Estimación del Efectivo
    • 17. 17
      Componentes de un Programa Sólido
      Organización
      El Centro de Gestión del Efectivo dentro de la Secretaría de Hacienda tiene la responsabilidad principal
      Un profesional de Gestión del Efectivo
      Las responsabilidades de todos los participantes (tesorería, ministerios de gastos, ministerios de rentas públicas) están claramente definidas
    • 18. 18
      Componentes de un Programa Sólido
      • Banca
      • 19. Se establecen relaciones bancarias sólidas con la Secretaría de Hacienda, NO LOS BANCOS, como programa de gestión
      • 20. La Secretaría de Hacienda es la propietaria y controla TODAS las cuentas bancarias
      • 21. Se mantiene un número escaso de cuentas bancarias y balances de efectivo disponible para la Secretaría de Hacienda para desembolso
    • 19
      Componentes de un Programa Sólido
      Banca
      Existen acuerdos escritos con todos los bancos incluyendo al banco central
      El gobierno devenga intereses sobre todos sus balances de efectivo y en cambio paga por todos los servicios bancarios que recibe
      Correcta selección de los bancos mediante un delicado proceso basado en la seguridad, los costos de transacción, las tasas de interés y otros servicios
    • 22. 20
      Componentes de un Programa Sólido
      Banca
      Los bancos desempeñan los siguientes tipos de servicios:
      Transferir los fondos al final del día
      Proveer información sobre recaudación, desembolso y balance de efectivo en tiempo real
      Transmitir electrónicamente la nómina y los desembolsos
      Interfaz electrónica de información desde el sistema bancario hacia el software de la gestión del efectivo de la Secretaría de Hacienda
    • 23. 21
      Componentes de un Programa Sólido
      Recaudaciones y depósitos
      Las recaudaciones se realizan mediante el sistema bancario
      Los depósitos están disponibles para desembolso o inversión a más tardar al día siguiente
      Las cuentas de depósito se redepositan diariamente en cuentas del gobierno central
    • 24. 22
      Componentes de un Programa Sólido
      Desembolsos
      La Secretaría de Hacienda desempeña una función centralizada de pago
      Los pagos sólo se realizan en las fechas de vencimiento de los mismos
      Los pagos a los proveedores y empleados se realizan electrónicamente
      Los desembolsos en efectivo se eliminan si es posible o al menos se minimizan
    • 25. 23
      Componentes de un Programa Sólido
      Desembolsos
      Los ministerios y las agencias son penalizados por realizar acuerdos fuera de su autoridad presupuestaria
      La distribución de los desembolsos se iguala con la de los ingresos de dinero (planes de gastos)
      El dinero se transfiere a las cuentas de desembolso sólamente cuando se realizan pagos
    • 26. 24
      Componentes de un Programa Sólido
      Estimación de los flujos de efectivo
      Cálculos anuales, mensuales, semanales y diarios de:
      Recaudaciones
      Desembolsos
      Balances de Efectivo
      Realizados diariamente en un plazo de 12-meses corridos
      Alto índice de certeza y previsibilidad
      Seguimiento y análisis de varianzas
    • 27. 25
      Componentes de un Programa Sólido
      • Sea Proactivo
      • 28. Actúe cuando las estimaciones indiquen varianzas más importantes que las esperadas
    • Organización y Comunicación
    • 29. 27
      Organización y Comunicación
      Centro de Gestión del Efectivo
      Flujo de Información
      Comité de Gestión del Efectivo
    • 30. 28
      Centro de Gestión del Efectivo
      Responsabilidades
      Estimaciones, monitoreo y rastreo de flujos de efectivo
      Prepara informes de flujos de efectivo. Identifica e informa sobre las varianzas
      Provee liderazgo y dirección a todos los ministerios / departamentos sobre temas de gestión del efectivo
      Desarrolla y mantiene las políticas y procedimientos de la gestión del efectivo
    • 31. 29
      Centro de Gestión del Efectivo
      Responsabilidades
      Recomienda mejoramientos en todos los aspectos de la gestión del efectivo para fortalecer los controles internos y mejorar los balances del efectivo disponible
      Prepara análisis de riesgos y de costo beneficio
      Mantiene las relaciones bancarias
    • 32. 30
      Centro de Gestión del Efectivo
      Requisitos de un Tesorero
      Título en economía
      Excelente habilidad para comunicarse, tanto en forma escrita como verbal
      Habilidad para establecer relaciones laborales positivas con personas que desempeñan un papel importante dentro y fuera de la institución
      Habilidad para distinguir tendencias e identificar riesgos
    • 33. 31
      Centro de Gestión del Efectivo
      Requisitos de un Tesorero
      Habilidad para vender nuevas ideas
      Habilidades analíticas sólidas :
      Análisis de varianza
      Procesos comerciales
      Análisis costo beneficio
    • 34. 32
      Flujo de Información
      Ingresos y Egresos Corrientes
      Plan de préstamo
      Plan de Inversión
      Tesorero
      Estimación Económica Actualizada
      Estimación de Ingresos
      Gestión de Liquidez
      Plan de Gastos
      Balances de Efectivo
    • 35. 33
      Flujo de Información
      Fuentes de Información Clave
      Sistema Bancario (Banco Comercial y / o Central)
      Sistema financiero
      Cuotas de gastos presupuestarios, planes y correcciones
      Informes de monitoreo de la ejecución del presupuesto
      Estimaciones macroeconómicas
    • 36. 34
      Flujo de Información
      Fuentes de Información Clave
      Principales Instituciones Presupuestarias (Excepción de Informe)
      Instituciones de Rentas Públicas (Excepción de Informe)
      Centro de Crédito
    • 37. 35
      Comité de Gestión del Efectivo
      Miembros
      Centro de estimación macroeconómica
      Agencias de rentas públicas
      Agencias presupuestarias importantes
      Banco Central
      Manual de Organización y Funciones (MOF) del Presupuesto
      Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Deuda
      Tesorero
    • 38. 36
      Comité de Gestión del Efectivo
      Propósito
      Análisis de las estimaciones
      Acuerdos sobre estimaciones iniciales y cambios (estadísticas macroeconómicas, correcciones presupuestarias, proyecciones de flujo de efectivo)
      Recomendar acción a corto plazo
      Establecer objetivos de desempeño
      Recomendar mejoras para el ejercicio de la gestión del efectivo
    • 39. Cuenta Única del Tesoro y Relaciones Bancarias
    • 40. 38
      Cuenta Única del Tesoro
      Cuenta Única del Tesoro (TSA, por sus siglas en inglés):
      Una serie de cuentas bancarias vinculadas a través de las cuales fluyen todas las transacciones del gobierno.
    • 41. 39
      TSA Activa o Centralizada
      TSA
      Pagos a Proveedores / Empleados
      Solicitud de Pagos
    • 42. 40
      Cuenta Única del Tesoro
      TSA Activa o Centralizada
      Las solicitudes de pago son enviadas a Tesorería para hacerse efectivas
      Los más eficientes desde la perspectiva de gestión de efectivo y control de gastos
      Evita préstamos y cargos de intereses adicionales para financiar los gastos de algunas agencias mientras otras conservan balances ociosos en sus cuentas bancarias.
    • 43. 41
      TSA Pasiva
      Tesorería TSA
      Solicitud de Fondos Subcuentas
      Subcuenta del Ministerio
      Subcuenta del Ministerio
      Pagos a Proveedores / Empleados
      Pagos a Proveedores / Empleados
    • 44. 42
      Cuenta Única del Tesoro
      TSA Pasiva
      Cuentas bancarias múltiples en el banco Central o bancos privados controlados por la Secretaría de Hacienda pero manejados por agencias de gastos
      Pagos hechos directamente por agencias de gastos
      La Secretaría de Hacienda establece límites de efectivo pero no controla transacciones individuales.
      Cuentas liquidadas todos los días y balances transferidos a la cuenta central de la Secretaría de Hacienda
    • 45. 43
      Cuenta Única del Tesoro
      TSA Pasiva Passive TSA
      Evitar pre-financiación de las cuentas del ministerio
      Mantener la menor cantidad posible de subcuentas
      Estructuras de incentivos:
      R.U. - las agencias de gastos son penalizadas por retirar efectivo antes de necesitarlos
    • 46. 44
      Cuenta Única del Tesoro
      TSA Pasiva
      Estructuras de Incentivo:
      Nueva Zelanda– los departamentos negocian las solicitudes de efectivo anual y pagan multas si agotan el efectivo o devengan intereses de los fondos excedentes. La Secretaría de Hacienda liquida las cuentas bancarias del departamento cada tarde y reinvierte el excedente en el mercado financiero en horas de la noche.
    • 47. 45
      Cuenta Única del Tesoro
      Combinación de TSA Centralizada y Pasiva
      Centraliza Grandes Pagos
      Descentraliza Pequeños Pagos
    • 48. 46
      Desafíos para Establecer TSA
      Falta de sistema bancario moderno
      Falta de información confiable
      (Falta de lista de cuentas bancarias, falta de información de balances bancarios)
      Falta de Infraestructura
      Para ambos sistemas bancario y financiero.
      Falta de Capacidad Humana
      Derecho a examinar las cuentas del Ministerio – Lucha de Poder
    • 49. 47
      Avanzando hacia TSA
      Funcional
      Identifica cuentas bancarios
      Cierra cuentas innecesarias
      Estructura las cuentas restantes al estilo piramidal
      Reorganiza procesos de desembolso
      Reorganiza procesos de rentas públicas
      Secuencia de transferencia de balances de efectivo
      Secuencia de transferencia de responsabilidades
      Administrativa
      Corrige leyes y normas
      Revisa plantillas informativas
      Redacta los manuales de procedimiento
      Renegocia acuerdos bancarios
    • 50. 48
      Solicitud de Propuestas (SDP) para Servicios Bancarios - Componentes
      Documentar el entorno actual
      Desarrollar la SDP
      Evaluar las respuestas bancarias
      Presentaciones y visitas bancarias
      Desarrolar una implementación global y obtener la aprobación
    • 51. 49
      Paso 1 – Documentar el entorno actual
      Evaluación de las necesidades bancarias – El primer paso es una revisión del entorno bancario actual. El objetivo es establecer un entendimiento firme de qué podemos y qué debemos considerar como requerimientos para la estructura bancaria que nos hemos fijado como objetivo.
    • 52. 50
      Paso 1 – Documentar el entorno actual
      Tareas importantes
      Preparar un paquete adaptado para cada área de su Secretaría de Hacienda en lo que respecta a sus actuales sevicios bancarios.
      Solicitar un análisis de la cuenta bancaria actual para todos los bancos y cuentas.
      Diseñar una lista de control determinando la información necesaria para reunir para cada función
    • 53. 51
      Paso 1 – Documentar el entorno actual
      Resultados
      Comprender el entorno actual para los servicios bancarios
      Comprender el negocio clave y los requerimmientos técnicos
      Identificar posibles fallas de servicios y oportunidades de mejoramiento
    • 54. 52
      Paso 2 – Desarrollar la SDP
      Formulación y Distribución de la SDP – El segundo paso es el desarrollo de la SDP basada en la información reunida en el Paso 1.
    • 55. 53
      Paso 2 – Desarrollar la SDP
      Tareas importantes
      Desarrollar una visión global para la estructura bancaria y los servicios requeridos
      Analizar las estructuras bancarias actuales y los proveedores
      Hacer un inventario y una evaluación de los intereses específicos y los temas para los requerimientos de los servicios bancarios
      Determinar la lista de bancos a incluir en el proceso de SDP
      Desarrollar una SDP a la medida de los bancos seleccionados y emitirla
    • 56. 54
      Paso 2 – Desarrollar la SDP
      Resultados
      Diseño conceptual de la futura estructura bancaria
      Comunicación y recomendaciones para servicios priviligiados
    • 57. 55
      Paso 3 – Evaluación de la SDP
      El tercer paso se centra en evaluar y priorizar las respuestas bancarias para determinar qué bancos pueden de manera realista ser considerados para moverlos del entorno actual al entorno fijado como.
    • 58. 56
      Paso 3 – Evaluación de la SDP
      Tareas Importantes
      Adecuar la herramienta de evaluación de la SDP a los servicios bancarios
      Conducir un análisis cuantitativo de las respuestas a las SDP
      Marcar los resultados de la SDP sobre una base sólida
      Desarrollar un análisis técnico y cualitativo adicional sobre las SDP de los bancos
      Análisis completo de costos sobre fijación de precios utilizando los volúmenes estimados
      Determinar una lista breve de bancos que participarán en la etapa de presentación
    • 59. 57
      Paso 3 - Evaluación de la SDP
      Resultados
      Los bancos priorizan objetivamente sus competencias y respuestas
      Se identifican los bancos recomendados para participar en las presentaciones y visitas bancarias
    • 60. 58
      Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ
      El cuarto paso es la investigación y la validación para asegurar que el banco pueda alcanzar los estándares actuales y futuros, tal como se ha indicado en su respuesta, a un nivel de satisfacción de sus necesidades.
    • 61. 59
      Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ
      Tareas Importantes
      Notificar a los bancos que no quedaron en la lista final
      Contactar la lista breve de bancos que quedaron en la lista final para permitirles conocer los pasos siguientes y darles aviso anticipado
      Desarrollar el formato / guión de la presentación deseada y proporcionárselo a los bancos
      Programar las presentaciones y las visitas a los bancos
      Evaluar las demostraciones formalmente y analizarlas despúes de cada reunión
      Conducir las visitas in situ de los bancos finalistas como sea necesario
    • 62. 60
      Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ
      Resultados
      Validación de las competencias del banco respecto a sus requerimientos
    • 63. 61
      Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan
      El quinto paso es la selección del banco y el desarrollo de un plan integral que considerará las tareas fundamentales, empleo de personal / habilidades requeridas, márgenes de tiempo y costos estimados necesarios para avanzar hacia el entorno fijado como objetivo.
    • 64. 62
      Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan
      Tareas Importantes
      Seleccionar el/los banco/s privilegiados
      Desarrollar un plan de implementación global que incluya:
      –Tareas fundamentales para el proyecto y dependencias
      –Empleo de personal y habilidades fijadas como requerimientos
      –Márgenes de tiempo
      –Proyectos clave
    • 65. 63
      Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan
      Resultados
      Documentados y acordados tras la implementación del plan para el diseño conceptual de la estructura bancaria preferida
      Aprobación para avanzar con la implementación
    • 66. Políticas de Endeudamiento e Inversión
    • 67. 65
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Vincular emisión de deudas a estimaciones
      Deudas a corto plazo vs. deudas a largo plazo
      Asunción de riesgo de inversión
      Asegurar que las inversiones sean seguras
      Ejemplos de políticas de inversión de los gobiernos locales y de estado de EE.UU.
    • 68. 66
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Importancia de la vinculación de deudas con las estimaciones
      Estimaciones de los Flujos de Efectivo
      Plazo de la deuda
      Ajustar fecha de vencimiento con fuentes de desembolso
      Ajustar fechas de servicios con fuentes
      Resultado de las estimaciones
      Las “recaudaciones” de la deuda deben ser invertidas
      Ajustar resultado de inversión con el interés de los bonos
    • 69. 67
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Deudas a largo plazo
      Bonos Municipales
      Bonos emitidos por cualquiera de los 50 estados, los territorios y sus subdivisiones, condados, ciudades, pueblos, aldeas y distritos escolares, agencias, tales como autoridades y distritos especiales creados por los estados y ciertas agencias esponsoriadas federalmente tales como autoridades locales de urbanización.
      Históricamente, el interés pagado sobre estos bonos ha estado exento de los impuestos sobre la renta federal y generalmente está libre de impuestos estatales y locales en el estado de emisión.
      Aproximadamente $1,3 millón de millones de dólares en bonos municipales por cobrar.
      Genera alrededor de $50 mil millones de dólares de ingresos en concepto de intereses libre de impuestos cada año.
      Pueden ser 20 años o por el tiempo que dure el proyecto.
    • 70. 68
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Deudas a Corto Plazo
      • Pagarés Municipales
      • 71. Obligaciones municipales a corto plazo, generalmente venciendo en un año o menos.
      • 72. Los tipos más comunes son (1) pagarés en previsión de emisión de bonos (BANs, por sus siglas en inglés), (2) pagarés a corto plazo en espera de ingresos tributarios (RANs, por sus siglas en inglés), (3) pagarés respaldados por ingresos fiscales previstos (TANs, por sus siglas en inglés), (4) pagarés respaldados por subsidios anticipados, (5) pagaré a corto plazo para financiar un proyecto, y (6) pagaré para financiar créditos para la construcción
    • 69
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Sugerencias para las Políticas de endeudamiento
      Pautas para la emisión
      • La ciudad procurará mantener/mejorar sus bonos y/o calificación de crédito para minimizar los costos de financiamiento y conservar el acceso al crédito.
      • 73. Los costos del servicio anual de la deuda no debe exceder el 8% de los gastos operativos de la ciudad en el momento en que se contrajo a obligación.
      • 74. El total de saldos pendientes de las obligaciones de deudas a largo plazo no debe exceder el 1,5% de la base neta determinable de la ciudad al momento de contraerse la obligación..
      2. Inversiones deducibles para ganancias
      3. Exposición sobre los proyectos
      4. Refinanciamiento
      5. Glosario
    • 75. 70
      Políticas de endeudamiento e inversión
      La importancia de la vinculación de las deudas con las estimaciones
      Estimaciones de flujo de efectivo
      Duración de la inversión
      Ajustar la fecha de vencimiento con las necesidades
      Ajustar la fecha de vencimiento con posibles nuevas inversiones
      Estimación sobre rendimientos estimados
      Punto de referencia
      Combinar su rendimiento global para igualar su punto de referencia
      Tasa de rendimiento promedio
    • 76. 71
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Asegurar la seguridad de las inversiones
      Seguir el código de su estado o país, luego ser prudente
      Ser muy específico en su política de inversión dentro de lo que se puede y no se puede usar (ejemplos en la próximas páginas)
      Las políticas de inversión necesitan ser supervisadas
      Monitorear la información constantemente
      Monitorear el informe de inversión diariamente
      Diversificar
      Y…..
    • 77. 72
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Asunción de riesgo de inversión – No sólo ganar el más alto rendimiento sino proteger el capital
      Diversificar la cartera de inversiones
      Período
      Tipo
      Incluir detalles en su política de inversión
      Informe de inversión
      Tipos de riesgo de inversión
      Interno vs. Externo
      Sugerencias para atenuar el riesgo
      Política de inversión
      Supervisor de inversión
    • 78. 73
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Ejemplo de Política de Inversión
      Objetivo – seguridad típica, liquidez, rendimiento.
      Roles – quién es responsable por la inversión de fondos (en última instancia)
      Supervisión de inversión
      Departamento Financiero
      5. Ética y Conflicto de intereses
      Controles internos
      7. Usos para Ganancias de inversión
      8. Puntos de referencia
      9. Compra de Inversiones – Mecánica
      10. Inversiones deducibles
      11. Componentes informativos
      12. Glosario
    • 79. 74
      Políticas de endeudamiento e inversión
      Nota – Incluya estos parámetros en su informe de inversión.
    • 80. Políticas de endeudamiento e inversión
      Conexiones de la Política de endeudamiento - Enlaces
      http://www.sykesville.net/minutes/DEBT_POLICY09.pdf
      http://www.arlingtonva.us/Departments/ManagementAndFinance/Bond/PFM%20Response%20to%20Debt.pdf
      http://www.co.hanover.va.us/finance/adopted-04/debt_policy.pdf
      Términos de los bonos Municipales - Enlaces
      http://emuni.com/glossary.php
      Política de Inversión – Enlaces
      http://www.loudoun.gov/controls/speerio/resources/RenderContent.aspx?data=dafd99cde3184aa2b29943686bf619d0&tabid=326
      http://www.loudoun.gov/
      http://www.arlingtonva.us/departments/Treasurer/files/file71534.pdf
      http://www.nctreasurer.com/dsthome/InvestmentMgmt/GovermentalOpsReports/asset+allocation+overview.htm
      http://www.nystar.state.ny.us/board/assets/sbtif.pdf
      http://www.treasurer.state.md.us/reports/Investment_Policy.pdf
    • 81. Estimación del Flujo de Efectivo
    • 82. 77
      Resumen de la Estimación del Flujo de Efectivo
      Objetivos
      Proceso
      Componentes
      Análisis
      Flotación
    • 83. 78
      Objetivos de la Estimación del Flujo de Efectivo
      Gestión y ejecución presupuestaria
      Control financiero y de tesorería
      Objetivos estratégicos
      Capital presupuestario & costos de endeudamiento neto
      Gestión de liquidez
    • 84. 79
      Gestión y ejecución presupuestaria
      El planeamiento y la estimación del flujo de efectivo como resultado de la sincronización del cálculo de rentas públicas y los planes de gastos da como resultado un esfuerzo coordinado para asegurarse que los recursos estén disponibles cuando se necesiten para ejecutar adecuadamente el presupuesto y cumplir con las necesidades de diversos presupuestos de accionistas.
    • 85. 80
      Control Financiero y de Tesorería
      Comparar el flujo de efectivo real con las estimaciones es fundamental para la gestión de activos y pasivos (especialmente en la “actual” sección del balance general)
      Preparar el cálculo de flujo de efectivo conduce a mejoras en los procesos de recaudación y desembolso.
    • 86. 81
      Objetivos Estratégicos
      Las estimaciones de efectivo pueden usarse como base para evaluar alternativamente los objetivos estratégicos de la política financiera.
    • 87. 82
      Capital presupuestarioy costos de endeudamiento neto
      El cálculo de las rentas públicas y los gastos (incluso los costos de financiación) conducirán al mejoramiento de técnicas para evaluar diferentes proyectos.
      El cálculo del flujo de efectivo conduce a un análisis financiero de alternativas para financiar presupuestos operativos y de capital que buscarán minimizar los “costos” involucrados.
    • 88. 83
      Gestión de Liquidez
      Estimar la situación del efectivo es esencial para manejar vencimientos y emisiones de inversiones y deudas.
    • 89. 84
      Proceso de estimación de flujo de efectivo
      Perspectiva
      Participantes
      Presupuesto
      Metodología
      Fuentes de Información
      Componentes
    • 90. 85
      Perspectivas de la estimación
      A corto plazo
      Menos de un mes
      A mediano plazo
      Cada tres meses
      A largo plazo
      Un año o más
    • 91. 86
      Participantes
      Secretaría de Hacienda
      Departamento de Presupuesto
      Departamentos de Deuda Externa/Interna
      Ministerio de Hacienda (Departamento de Macroeconomía)
      Ministerio de Economía/ Aduanas
      Otros Gabinetes ministeriales
      Departamento de Gastos
      Banco Central (o bancos comerciales)
      ¡Todos tienen que estar involucrados de algún modo
      para lograr un buena proyección!
    • 92. 87
      Presupuesto
      Principal herramienta de gestión financiera del gobierno.
      Todos los cálculos de flujos de efectivo deben comenzar con esta herramienta de gestión, especialmente porque usualmente se prepara en base al efectivo.
    • 93. 88
      Regla 80 – 20
      En la proyección del flujo de efectivo cada pieza del rompecabezas es importante, pero…….
      El 80 por ciento de nuestra renta (y gastos) provienen de (o van hacia) el 20 por ciento de nuestras fuentes
      Esto significa que necesitamos dedicar la mayor parte del tiempo al “80” y no al “20”.
    • 94. 89
      Metodología
      Fondos vs. Costos de Agencia
      Fondo: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de distintos tipos de fondos gubernamentales i.e. ingresos de fondos generales, fondos para carreteras, etc.
      Agencia: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de una agencia gubernamental o ministerio
    • 95. 90
      Metodología Methodology
      Base Funcional vs. Económica
      Clase Económica – Proyectar flujos de efectivo sobre la base de una clasificación económica probablemente sea lo mejor, porque conduce a un análisis de varianza sólido.
      Funcional – Proyectar flujos de efectivo sobre la base funcional del gobierno es posible pero probablemente no conduce a un análisis meticuloso de patrones o discrepancias entre los pronósticos y las realidades.
    • 96. 91
      Metodología
      Grado de seguridad
      Flujos seguros
      Flujos predecibles
      Flujos menos predecibles
    • 97. 92
      Fuentes de Información
      Sistemas de información
      Percibido vs. Devengado
      Sistema bancario
      Documentos presupuestarios
    • 98. 93
      Componentes
      Rentas públicas
      Gastos
      Concesión de Préstamos
      Captación de Préstamos
      Otras cuentas del balance general
    • 99. 94
      Rentas Públicas
      El presupuesto como fuente de referencia
      El cálculo inicial del presupuesto de ingresos debe estar respaldado por algún análisis macroeconómico coherente y aprobado.
      Las agencias de recaudación de ingresos deberán preparar estimaciones mensuales usando el presupuesto como base.
      Las proyecciones semanales o mensuales del plan mensual pueden prepararse usando datos diarios históricos cotejados con las “fechas de vencimientos de los pagos”.
    • 100. 95
      Rentas Públicas
      Por ejemplo: 1.000 unidades monetarias estimadas en un mes dado sobre impuestos para ingresos corporativos que vencen el día 15 del mes. Es problable que el 70/80 por ciento de de la recaudación estimada del impuesto sea recibida entre el día 14 y el día 18 del mes. (Suponiendo que son todos días hábiles.) Este tipo de información puede ser confirmada revisando la información histórica del flujo de efectivo y comparando las fechas de recepción con las fechas de vencimientos.
    • 101. 96
      Rentas Públicas
      Probablemente en un impuesto como el que se aplica sobre las ganancias corporativas se observará este patrón durante un mes.
      Un impuesto a las ventas (VAT, por sus siglas en inglés) recaudado durante el mes probablemente tendrá un patrón más plano, más regular.
    • 102. 97
      Gastos
      Plan de pagos
      Revisión histórica
      Índices de Gastos
      Gastos de Temporada
    • 103. 98
      Plan de pagos
      El uso de los planes de pago es probablemente la forma más minuciosa de desarrollar una proyección de los egresos de efectivo.
      Los departamentos de Gastos (u otro nivel de Ministerio) tendrán que preparar estimaciones mensuales de gastos basadas en el presupuesto y orientadas a las estimaciones de ingresos.
      El plan de pagos tendrá que incluir el nivel adecuado de flexibilidad dada la natureleza temporal de algunas categorías de gastos.
      El desarrollo de los planes de pago debe ser examinado sobre una base de costo beneficio relativa al valor de su preparación.
      El “80 por ciento” del gasto aún necesita la mayor parte de la atención.
    • 104. 99
      Información Histórica
      El pasado usualmente es mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios maduros.
      El pasado puede ser el mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios nuevos si la información puede ser “normalizada” por la situación del año en curso.
      ¡Use el calendario para estudiar los patrones!
    • 105. 100
      Gastos
      Los planes de pago y los datos históricos pueden usarse para estimar la información mensual.
      La información histórica, el sentido común y las fechas “conocidas” ayudarán con los informes detallados semanales incluso los diarios.
    • 106. 101
      Concesión de Préstamos (Activos)
      Flujos de efectivo estimados a partir de préstamos por cobrar.
      Flujos de efectivo para financiar nuevos préstamos.
      Tendrán que ser incluidos en el presupuesto.
    • 107. 102
      Captación de Préstamos (Pasivos)
      Pagos de deuda actuales
      Tiempo para la emisión de deuda
      Tiempo para nuevos pagos sobre deudas emitidas recientemente
    • 108. 103
      Cambios en otras cuentas del balance general
      Flujos de efectivo desde:
      Cuentas por cobrar
      Ventas del activo (Privatización)
      Venta de metales preciosos
      Inversiones en acciones (Dividendos)
      Movimientos de moneda extranjera
      Vencimiento de inversiones a corto plazo
    • 109. 104
      Cambios en otras cuentas del balance general
      Flujos de efectivo hacia :
      Inversiones en acciones en entidades públicas
      Compra de metales preciosos
      Pago al contado de cuentas pagaderas vencidas
      Movimientos de moneda extranjera
      Nuevas inversiones a corto plazo
    • 110. 105
      Análisis de la Varianza
      Argumentos fundamentales
      Cuestiones legales
      Cuestiones técnicas (Administrativas)
    • 111. 106
      Argumentos fundamentales varianzas afectadas
      Crecimiento económico más o menos elevado concerniente a los supuestos:
      Más elevado/Menos elevado que las recaudaciones impositivas esperadas
      Disminución/Aumento de ciudadanos en busca de beneficios sociales
      Condiciones económicas que conducen a un aumento de los costos pestatarios o mayores ganancias de inversión
      Índices de inflación más altos de lo esperado que producen tasas de crecimiento más altas y pagos indexados.
      Situaciones de Catástrofe/Emergencia
      Moneda Extranjera
    • 112. 107
      Argumentos legales que afectan las varianzas
      Cambios en las leyes impositivas realizados por la legislatura que afectan la recaudación de ingresos.
      Pagos de los acuerdos de los casos judiciales.
      Interpretaciones judiciales de leyes impositivas existentes o gastos de representación.
      Proporción de impuestos compartidos entre los distintos niveles gubernamentales.
    • 113. 108
      Cuestiones Técnicas/Administrativas que afectan las varianzas
      “Flotación”
      Recaudaciones
      Desembolsos
      Temas del calendario
      Temas de programación
    • 114. 109
      Modificaciones al flujo de efectivo
      Argumentos fundamentales
      Cuestiones legales
      Cuestiones técnicas (Administrativas)
    • 115. Comprendiendo y midiendo la “Flotación”
    • 116. 111
      Flotación de Cobranza
      Tiempo de flotación
      Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado y hasta que es recibido.
      Proceso de flotación
      Demora desde que un pago es recibido hasta que es depositado.
      Disponibilidad de flotación
      Demora desde que un pago es depositado hasta que se acredita en la cuenta
    • 117. 112
      Flotación de Pagos
      Tiempo de flotación
      Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado hasta que es recibido.
      Proceso de flotación
      Demora desde que el beneficiario recibe el cheque hasta que lo deposita.
      Flotación de compensación
      Demora desde que el cheque es depositado hasta que es presentado ante el banco pagador para hacer efectivo el pago.
    • 118. 113
      Análisis de Flotación
      El propósito de analizar la flotación de pagos y de cobranzas es reducir el proceso a la menor cantidad de días posibles.
      Reducir el tiempo en el que los fondos van desde un punto A hasta un punto B y tener sistemas de información rastreando esta información a cada paso conducirá a disminuir los costos.
      Acortar la flotación de pagos y de cobranzas probablemente será el resultado del uso de productos bancarios mejorados o de hacer cambios en el proceso administrativo interno.
    • 119. 114
      Midiendo la Flotación
    • 120. 115
      Midiendo la Flotación
      Flotación promedio diaria = Total en dólares de días de flotación/Total de días hábiles en el período
      Costo annual de flotación = Flotación promedio diaria * Costo de oportunidad de los fondos
    • 121. 116
      Midiendo la Flotación
      Promedio de Flotación Diaria = 33.000.000/30
      Promedio de Flotación Diaria = 1.100.000
      Costo Anual de Flotación = 1.100.000*9%
      Costo Anual de Flotación 99.000
    • 122. Administrando los Ingresos y Egresos de Efectivo
    • 123. 118
      Administrando flujos de efectivo
      Controles financieros
      Productos y servicios bancarios
    • 124. 119
      Controles financieros
      Frecuencia de pagos
      Pagos a pedido vs. Pagos una vez por semana
      Análisis de proveedores
      Agrupación de pagos múltiples a proveedores individuales
      Condiciones de pago
    • 125. 120
      Productos Bancarios
      Cuenta balance cero
      Prevención del fraude
      Transferencias electrónicas
      Cámara de compensación automatizada
      Pagos
      Compras y tarjetas de crédito
    • 126. 121
      Productos Bancarios/Terminología
      Depósitos – Cheques impresos
      Vehículo blindado/Divisa
      Caja de seguridad
      Tarjetas de crédito
    • 127. 122
      Cuenta balance cero Zero
      (ZBAs, por sus siglas en inglés) están vinculadas a cuentas de concentración
      Al término de cada día se rinde cualquier balance positivo o negativo
      Pueden aceptar depósitos o pagos
      No es igual a una cuenta de reinversión de fondos inactivos.
    • 128. 123
      Cuenta balance cero Zero
      Puede usarse para mejorar el proceso de conciliación
      Típicamente usada para nóminas o beneficios
      Recaudaciones federales
    • 129. 124
      Prevención del Fraude
      Bloqueos de débito
      Filtros de débito
      Ambos restringen potencialmente transacciones ACH (por sus siglas en inglés) fraudulentas de su recepción en una cuenta
    • 130. 125
      Cables
      Liquidación bruta en tiempo real (RTGS, por sus siglas en inglés)
      Disponibilidad en el mismo día
    • 131. 126
      Cámara de compensación automatizada
      Sistema de pago electrónico procesado por lote
      Crédito no disponibles el mismo día
      Disponibilidad de fondos
      Usado para pagos alto volumen/bajo valor
      Los pagos pueden programarse hasta con dos semanas de antelación
      Intercambio de información electrónica
      Concentración de efectivo
    • 132. 127
      Cheques impresos - Pagos
      Conciliación de Cuenta
      “Archivo plano”
      “Pago positivo”/ “Verificación del nombre del beneficiario”
      Pago controlado
    • 133. 128
      Tarjetas de compra
      Simplifica el proceso de compra y pago
      Menor costo de procesamiento total de transacción por compra
      Incrementa la información
      Disminuye el papeleo
    • 134. 129
      Tarjetas de Compra
      Descentraliza la función de compra
      Fija/Controla el límite del valor de compra del dolar
      Fija/Controla los proveedores
      Descuentos disponibles
    • 135. 130
      Tarjetas de Compra
      Acuerdos escritos con el banco
      Políticas y procedimientos escritos con el personal
      Informe impositivo de fin de año
    • 136. 131
      Cheques impresos – Recaudaciones
      Conciliación de depósitos
      Información de depósitos por ubicación
      Depósito remoto
      Conversión “in-situ” de cheques a imágenes electrónicas para depósito
    • 137. 132
      Vehículo blindado – Adquisición
      Algunas compañías de vehículos blindados pueden ofrecer “cámaras acorazadas”.
      Las “cámaras acorazadas” actúan como una extensión de la línea de cajeros del banco.
    • 138. 133
      Cajas de Seguridad
      Al por mayor
      Valor alto del dólar/bajo volumen
      Muchas facturas no-estándar o pagos individuales para facturas múltiples
      Al por menor
      Valor bajo del dólar/alto volumen
      Facturas estandarizadas (Utilidades)
    • 139. 134
      Tarjetas de Crédito
      Tipos de pagos
      Infraestructura necesaria
      Controles internos
      Responsabilidad
    • 140. ¿Preguntas?
    • 141. Laura Trimble: ltrimble@ota.treas.gov
      Gail Ostler: gostler@otatreas.us

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