Cash management workshop espanol

Conferencia Internacional lCGFM
Capacitación sobre gestión del efectivo
20 de mayo de 2010

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ICGFM Capacitación sobre la Gestión del Efectivo
Apertura e Introducciones
¿Qué es la Gestión del Efectivo?
Organización y Comunicación
Cuenta única del tesoro y relaciones bancarias
Políticas de endeudamiento e inversión
Estimaciones de flujo de efectivo
Gestión de entradas y salidas de efectivo
Preguntas y respuestas

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Definición
Objetivos
Importancia
Qué No es
Resultados de un programa mal definido
Componentes de un programa sólido

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Definición de Gestión del Efectivo
Tener el efectivo justo, en el lugar adecuado, en el momento correcto para cumplir con las obligaciones del gobierno de la manera más efectiva.
“Government Cash and Treasury Management Reform” por Ian Storkley, ADB The Government Brief, Ejemplar 7-2003

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Objetivos de la Gestión del Efectivo
Movilización del Efectivo:
Ingresar el efectivo cuanto antes
Desembolso Controlado:
Liberar el dinero lo más tarde posible
Programa de Inversión:
Mientras tanto hacer algo que valga la pena con el efectivo
“Best Practices in Treasury Management” por Nicholas Greifer y Jeffrey Vieceli, Government Finance Review, Abril de 2000

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Importancia de la Gestión del Efectivo
Proteger el efectivo y losactivosrealizables a cortoplazo
Minimizar el volumen de balances ociosos
Igualar la distribución de losingresos y egresos de efectivo.

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Importancia de la Gestión del Efectivo
Reducir el riesgo operativo aumentando la certeza de que los pagos se efectuen y las recaudaciones se depositen a tiempo
Reducir el costo de los préstamos, minimizar los costos de las operaciones, aumentar el ingreso de inversiones

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La Gestión del Efectivo NO ES
La Gestión del Efectivo No es un sustituto para:
Decisiones administrativas deficientes
Gastos excesivos de la autoridad presupuestaria

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La Gestión del Efectivo No es
La Gestión del Efectivo No es el presupuesto o el control financiero
El presupuesto y los controles financieros (cuotas y obligaciones) están destinados principalmente a asegurar la conformidad de los usuarios del presupuesto con el presupuesto
El propósito de la gestión del efectivo es gestionar el efectivo del gobierno de un modo rentable que minimice el riesgo

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La Gestión del Efectivo No es
Muchos países controlan sus presupuestos y favorecen su contabilidad por medio de la liberación de fondos a través de varias cuentas de caja
Los ingresos presupuestarios y el control de gastos debe desvincularse del efectivo para alcanzar los objetivos de la gestión del efectivo

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Proliferación de cuentas bancarias privadas y del banco central difíciles de manejar
Restricciones en el uso del efectivo dentro de aquellas cuentas bancarias que resultan ser préstamos innecesarios o pérdida de ingreso de inversiones
Falta de responsabilidad sobre balances ociosos o pagos fuera de término

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Elecciones ineficientes y costosas acerca de cómo se financian los déficits
Información inapropiada o inexistente para estimar los déficits o los balances extraordinarios
Aislamiento de la Secretaría de Hacienda de la información de los balances de efectivo y del control de esos balances
Se produce el racionamiento del efectivo

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Incapacidad para preveer ingresos y egresos de efectivo
Inestabilidad en el balance de efectivo del gobierno que puede desbaratar la política monetaria del banco central
Tarifas bancarias costosas asociadas con servicios bancarios de mala calidad o inexistentes

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Componentes de un Programa Sólido
Todoslos componentes que se detallan a continuación son esenciales para un programa de gestión del efectivo sólido.

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Políticas y procedimientosescritos
Responsabilidades
Banca
Inversiones
Manejo del efectivo, recaudaciones y depósitos
Desembolsos
Estimación del Efectivo

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Organización
El Centro de Gestión del Efectivo dentro de la Secretaría de Hacienda tiene la responsabilidad principal
Un profesional de Gestión del Efectivo
Las responsabilidades de todos los participantes (tesorería, ministerios de gastos, ministerios de rentas públicas) están claramente definidas

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Banca
Se establecen relaciones bancarias sólidas con la Secretaría de Hacienda, NO LOS BANCOS, como programa de gestión
La Secretaría de Hacienda es la propietaria y controla TODAS las cuentas bancarias
Se mantiene un número escaso de cuentas bancarias y balances de efectivo disponible para la Secretaría de Hacienda para desembolso

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Banca
Existen acuerdos escritos con todos los bancos incluyendo al banco central
El gobierno devenga intereses sobre todos sus balances de efectivo y en cambio paga por todos los servicios bancarios que recibe
Correcta selección de los bancos mediante un delicado proceso basado en la seguridad, los costos de transacción, las tasas de interés y otros servicios

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Banca
Los bancos desempeñan los siguientes tipos de servicios:
Transferir los fondos al final del día
Proveer información sobre recaudación, desembolso y balance de efectivo en tiempo real
Transmitir electrónicamente la nómina y los desembolsos
Interfaz electrónica de información desde el sistema bancario hacia el software de la gestión del efectivo de la Secretaría de Hacienda

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Recaudaciones y depósitos
Las recaudaciones se realizan mediante el sistema bancario
Los depósitos están disponibles para desembolso o inversión a más tardar al día siguiente
Las cuentas de depósito se redepositan diariamente en cuentas del gobierno central

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Desembolsos
La Secretaría de Hacienda desempeña una función centralizada de pago
Los pagos sólo se realizan en las fechas de vencimiento de los mismos
Los pagos a los proveedores y empleados se realizan electrónicamente
Los desembolsos en efectivo se eliminan si es posible o al menos se minimizan

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Desembolsos
Los ministerios y las agencias son penalizados por realizar acuerdos fuera de su autoridad presupuestaria
La distribución de los desembolsos se iguala con la de los ingresos de dinero (planes de gastos)
El dinero se transfiere a las cuentas de desembolso sólamente cuando se realizan pagos

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Estimación de los flujos de efectivo
Cálculos anuales, mensuales, semanales y diarios de:
Recaudaciones
Desembolsos
Balances de Efectivo
Realizados diariamente en un plazo de 12-meses corridos
Alto índice de certeza y previsibilidad
Seguimiento y análisis de varianzas

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Sea Proactivo
Actúe cuando las estimaciones indiquen varianzas más importantes que las esperadas

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Centro de Gestión del Efectivo
Flujo de Información
Comité de Gestión del Efectivo

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Responsabilidades
Estimaciones, monitoreo y rastreo de flujos de efectivo
Prepara informes de flujos de efectivo. Identifica e informa sobre las varianzas
Provee liderazgo y dirección a todos los ministerios / departamentos sobre temas de gestión del efectivo
Desarrolla y mantiene las políticas y procedimientos de la gestión del efectivo

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Responsabilidades
Recomienda mejoramientos en todos los aspectos de la gestión del efectivo para fortalecer los controles internos y mejorar los balances del efectivo disponible
Prepara análisis de riesgos y de costo beneficio
Mantiene las relaciones bancarias

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Requisitos de un Tesorero
Título en economía
Excelente habilidad para comunicarse, tanto en forma escrita como verbal
Habilidad para establecer relaciones laborales positivas con personas que desempeñan un papel importante dentro y fuera de la institución
Habilidad para distinguir tendencias e identificar riesgos

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Requisitos de un Tesorero
Habilidad para vender nuevas ideas
Habilidades analíticas sólidas :
Análisis de varianza
Procesos comerciales
Análisis costo beneficio

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Ingresos y Egresos Corrientes
Plan de préstamo
Plan de Inversión
Tesorero
Estimación Económica Actualizada
Estimación de Ingresos
Gestión de Liquidez
Plan de Gastos
Balances de Efectivo

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Fuentes de Información Clave
Sistema Bancario (Banco Comercial y / o Central)
Sistema financiero
Cuotas de gastos presupuestarios, planes y correcciones
Informes de monitoreo de la ejecución del presupuesto
Estimaciones macroeconómicas

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Fuentes de Información Clave
Principales Instituciones Presupuestarias (Excepción de Informe)
Instituciones de Rentas Públicas (Excepción de Informe)
Centro de Crédito

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Miembros
Centro de estimación macroeconómica
Agencias de rentas públicas
Agencias presupuestarias importantes
Banco Central
Manual de Organización y Funciones (MOF) del Presupuesto
Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Deuda
Tesorero

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Propósito
Análisis de las estimaciones
Acuerdos sobre estimaciones iniciales y cambios (estadísticas macroeconómicas, correcciones presupuestarias, proyecciones de flujo de efectivo)
Recomendar acción a corto plazo
Establecer objetivos de desempeño
Recomendar mejoras para el ejercicio de la gestión del efectivo

Cuenta Única del Tesoro y Relaciones Bancarias

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Cuenta Única del Tesoro
Cuenta Única del Tesoro (TSA, por sus siglas en inglés):
Una serie de cuentas bancarias vinculadas a través de las cuales fluyen todas las transacciones del gobierno.

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TSA Activa o Centralizada
TSA
Pagos a Proveedores / Empleados
Solicitud de Pagos

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TSA Activa o Centralizada
Las solicitudes de pago son enviadas a Tesorería para hacerse efectivas
Los más eficientes desde la perspectiva de gestión de efectivo y control de gastos
Evita préstamos y cargos de intereses adicionales para financiar los gastos de algunas agencias mientras otras conservan balances ociosos en sus cuentas bancarias.

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TSA Pasiva
Tesorería TSA
Solicitud de Fondos Subcuentas
Subcuenta del Ministerio
Subcuenta del Ministerio

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TSA Pasiva
Cuentas bancarias múltiples en el banco Central o bancos privados controlados por la Secretaría de Hacienda pero manejados por agencias de gastos
Pagos hechos directamente por agencias de gastos
La Secretaría de Hacienda establece límites de efectivo pero no controla transacciones individuales.
Cuentas liquidadas todos los días y balances transferidos a la cuenta central de la Secretaría de Hacienda

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TSA Pasiva Passive TSA
Evitar pre-financiación de las cuentas del ministerio
Mantener la menor cantidad posible de subcuentas
Estructuras de incentivos:
R.U. - las agencias de gastos son penalizadas por retirar efectivo antes de necesitarlos

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TSA Pasiva
Estructuras de Incentivo:
Nueva Zelanda– los departamentos negocian las solicitudes de efectivo anual y pagan multas si agotan el efectivo o devengan intereses de los fondos excedentes. La Secretaría de Hacienda liquida las cuentas bancarias del departamento cada tarde y reinvierte el excedente en el mercado financiero en horas de la noche.

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Combinación de TSA Centralizada y Pasiva
Centraliza Grandes Pagos
Descentraliza Pequeños Pagos

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Desafíos para Establecer TSA
Falta de sistema bancario moderno
Falta de información confiable
(Falta de lista de cuentas bancarias, falta de información de balances bancarios)
Falta de Infraestructura
Para ambos sistemas bancario y financiero.
Falta de Capacidad Humana
Derecho a examinar las cuentas del Ministerio – Lucha de Poder

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Avanzando hacia TSA
Funcional
Identifica cuentas bancarios
Cierra cuentas innecesarias
Estructura las cuentas restantes al estilo piramidal
Reorganiza procesos de desembolso
Reorganiza procesos de rentas públicas
Secuencia de transferencia de balances de efectivo
Secuencia de transferencia de responsabilidades
Administrativa
Corrige leyes y normas
Revisa plantillas informativas
Redacta los manuales de procedimiento
Renegocia acuerdos bancarios

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Solicitud de Propuestas (SDP) para Servicios Bancarios - Componentes
Documentar el entorno actual
Desarrollar la SDP
Evaluar las respuestas bancarias
Presentaciones y visitas bancarias
Desarrolar una implementación global y obtener la aprobación

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Paso 1 – Documentar el entorno actual
Evaluación de las necesidades bancarias – El primer paso es una revisión del entorno bancario actual. El objetivo es establecer un entendimiento firme de qué podemos y qué debemos considerar como requerimientos para la estructura bancaria que nos hemos fijado como objetivo.

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Tareas importantes
Preparar un paquete adaptado para cada área de su Secretaría de Hacienda en lo que respecta a sus actuales sevicios bancarios.
Solicitar un análisis de la cuenta bancaria actual para todos los bancos y cuentas.
Diseñar una lista de control determinando la información necesaria para reunir para cada función

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Resultados
Comprender el entorno actual para los servicios bancarios
Comprender el negocio clave y los requerimmientos técnicos
Identificar posibles fallas de servicios y oportunidades de mejoramiento

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Paso 2 – Desarrollar la SDP
Formulación y Distribución de la SDP – El segundo paso es el desarrollo de la SDP basada en la información reunida en el Paso 1.

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Tareas importantes
Desarrollar una visión global para la estructura bancaria y los servicios requeridos
Analizar las estructuras bancarias actuales y los proveedores
Hacer un inventario y una evaluación de los intereses específicos y los temas para los requerimientos de los servicios bancarios
Determinar la lista de bancos a incluir en el proceso de SDP
Desarrollar una SDP a la medida de los bancos seleccionados y emitirla

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Resultados
Diseño conceptual de la futura estructura bancaria
Comunicación y recomendaciones para servicios priviligiados

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Paso 3 – Evaluación de la SDP
El tercer paso se centra en evaluar y priorizar las respuestas bancarias para determinar qué bancos pueden de manera realista ser considerados para moverlos del entorno actual al entorno fijado como.

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Paso 3 – Evaluación de la SDP
Tareas Importantes
Adecuar la herramienta de evaluación de la SDP a los servicios bancarios
Conducir un análisis cuantitativo de las respuestas a las SDP
Marcar los resultados de la SDP sobre una base sólida
Desarrollar un análisis técnico y cualitativo adicional sobre las SDP de los bancos
Análisis completo de costos sobre fijación de precios utilizando los volúmenes estimados
Determinar una lista breve de bancos que participarán en la etapa de presentación

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Paso 3 - Evaluación de la SDP
Resultados
Los bancos priorizan objetivamente sus competencias y respuestas
Se identifican los bancos recomendados para participar en las presentaciones y visitas bancarias

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Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ
El cuarto paso es la investigación y la validación para asegurar que el banco pueda alcanzar los estándares actuales y futuros, tal como se ha indicado en su respuesta, a un nivel de satisfacción de sus necesidades.

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Tareas Importantes
Notificar a los bancos que no quedaron en la lista final
Contactar la lista breve de bancos que quedaron en la lista final para permitirles conocer los pasos siguientes y darles aviso anticipado
Desarrollar el formato / guión de la presentación deseada y proporcionárselo a los bancos
Programar las presentaciones y las visitas a los bancos
Evaluar las demostraciones formalmente y analizarlas despúes de cada reunión
Conducir las visitas in situ de los bancos finalistas como sea necesario

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Resultados
Validación de las competencias del banco respecto a sus requerimientos

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Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan
El quinto paso es la selección del banco y el desarrollo de un plan integral que considerará las tareas fundamentales, empleo de personal / habilidades requeridas, márgenes de tiempo y costos estimados necesarios para avanzar hacia el entorno fijado como objetivo.

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Tareas Importantes
Seleccionar el/los banco/s privilegiados
Desarrollar un plan de implementación global que incluya:
–Tareas fundamentales para el proyecto y dependencias
–Empleo de personal y habilidades fijadas como requerimientos
–Márgenes de tiempo
–Proyectos clave

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Resultados
Documentados y acordados tras la implementación del plan para el diseño conceptual de la estructura bancaria preferida
Aprobación para avanzar con la implementación

Políticas de Endeudamiento e Inversión

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Vincular emisión de deudas a estimaciones
Deudas a corto plazo vs. deudas a largo plazo
Asunción de riesgo de inversión
Asegurar que las inversiones sean seguras
Ejemplos de políticas de inversión de los gobiernos locales y de estado de EE.UU.

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Importancia de la vinculación de deudas con las estimaciones
Estimaciones de los Flujos de Efectivo
Plazo de la deuda
Ajustar fecha de vencimiento con fuentes de desembolso
Ajustar fechas de servicios con fuentes
Resultado de las estimaciones
Las “recaudaciones” de la deuda deben ser invertidas
Ajustar resultado de inversión con el interés de los bonos

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Deudas a largo plazo
Bonos Municipales
Bonos emitidos por cualquiera de los 50 estados, los territorios y sus subdivisiones, condados, ciudades, pueblos, aldeas y distritos escolares, agencias, tales como autoridades y distritos especiales creados por los estados y ciertas agencias esponsoriadas federalmente tales como autoridades locales de urbanización.
Históricamente, el interés pagado sobre estos bonos ha estado exento de los impuestos sobre la renta federal y generalmente está libre de impuestos estatales y locales en el estado de emisión.
Aproximadamente $1,3 millón de millones de dólares en bonos municipales por cobrar.
Genera alrededor de $50 mil millones de dólares de ingresos en concepto de intereses libre de impuestos cada año.
Pueden ser 20 años o por el tiempo que dure el proyecto.

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Deudas a Corto Plazo
Pagarés Municipales
Obligaciones municipales a corto plazo, generalmente venciendo en un año o menos.
Los tipos más comunes son (1) pagarés en previsión de emisión de bonos (BANs, por sus siglas en inglés), (2) pagarés a corto plazo en espera de ingresos tributarios (RANs, por sus siglas en inglés), (3) pagarés respaldados por ingresos fiscales previstos (TANs, por sus siglas en inglés), (4) pagarés respaldados por subsidios anticipados, (5) pagaré a corto plazo para financiar un proyecto, y (6) pagaré para financiar créditos para la construcción

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Sugerencias para las Políticas de endeudamiento
Pautas para la emisión
La ciudad procurará mantener/mejorar sus bonos y/o calificación de crédito para minimizar los costos de financiamiento y conservar el acceso al crédito.
Los costos del servicio anual de la deuda no debe exceder el 8% de los gastos operativos de la ciudad en el momento en que se contrajo a obligación.
El total de saldos pendientes de las obligaciones de deudas a largo plazo no debe exceder el 1,5% de la base neta determinable de la ciudad al momento de contraerse la obligación..
2. Inversiones deducibles para ganancias
3. Exposición sobre los proyectos
4. Refinanciamiento
5. Glosario

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La importancia de la vinculación de las deudas con las estimaciones
Estimaciones de flujo de efectivo
Duración de la inversión
Ajustar la fecha de vencimiento con las necesidades
Ajustar la fecha de vencimiento con posibles nuevas inversiones
Estimación sobre rendimientos estimados
Punto de referencia
Combinar su rendimiento global para igualar su punto de referencia
Tasa de rendimiento promedio

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Asegurar la seguridad de las inversiones
Seguir el código de su estado o país, luego ser prudente
Ser muy específico en su política de inversión dentro de lo que se puede y no se puede usar (ejemplos en la próximas páginas)
Las políticas de inversión necesitan ser supervisadas
Monitorear la información constantemente
Monitorear el informe de inversión diariamente
Diversificar
Y…..

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Asunción de riesgo de inversión – No sólo ganar el más alto rendimiento sino proteger el capital
Diversificar la cartera de inversiones
Período
Tipo
Incluir detalles en su política de inversión
Informe de inversión
Tipos de riesgo de inversión
Interno vs. Externo
Sugerencias para atenuar el riesgo
Política de inversión
Supervisor de inversión

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Ejemplo de Política de Inversión
Objetivo – seguridad típica, liquidez, rendimiento.
Roles – quién es responsable por la inversión de fondos (en última instancia)
Supervisión de inversión
Departamento Financiero
5. Ética y Conflicto de intereses
Controles internos
7. Usos para Ganancias de inversión
8. Puntos de referencia
9. Compra de Inversiones – Mecánica
10. Inversiones deducibles
11. Componentes informativos
12. Glosario

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Nota – Incluya estos parámetros en su informe de inversión.

Conexiones de la Política de endeudamiento - Enlaces
http://www.sykesville.net/minutes/DEBT_POLICY09.pdf
http://www.arlingtonva.us/Departments/ManagementAndFinance/Bond/PFM%20Response%20to%20Debt.pdf
http://www.co.hanover.va.us/finance/adopted-04/debt_policy.pdf
Términos de los bonos Municipales - Enlaces
http://emuni.com/glossary.php
Política de Inversión – Enlaces
http://www.loudoun.gov/controls/speerio/resources/RenderContent.aspx?data=dafd99cde3184aa2b29943686bf619d0&tabid=326
http://www.loudoun.gov/
http://www.arlingtonva.us/departments/Treasurer/files/file71534.pdf
http://www.nctreasurer.com/dsthome/InvestmentMgmt/GovermentalOpsReports/asset+allocation+overview.htm
http://www.nystar.state.ny.us/board/assets/sbtif.pdf
http://www.treasurer.state.md.us/reports/Investment_Policy.pdf

Estimación del Flujo de Efectivo

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Resumen de la Estimación del Flujo de Efectivo
Objetivos
Proceso
Componentes
Análisis
Flotación

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Objetivos de la Estimación del Flujo de Efectivo
Gestión y ejecución presupuestaria
Control financiero y de tesorería
Objetivos estratégicos
Capital presupuestario & costos de endeudamiento neto
Gestión de liquidez

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Gestión y ejecución presupuestaria
El planeamiento y la estimación del flujo de efectivo como resultado de la sincronización del cálculo de rentas públicas y los planes de gastos da como resultado un esfuerzo coordinado para asegurarse que los recursos estén disponibles cuando se necesiten para ejecutar adecuadamente el presupuesto y cumplir con las necesidades de diversos presupuestos de accionistas.

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Control Financiero y de Tesorería
Comparar el flujo de efectivo real con las estimaciones es fundamental para la gestión de activos y pasivos (especialmente en la “actual” sección del balance general)
Preparar el cálculo de flujo de efectivo conduce a mejoras en los procesos de recaudación y desembolso.

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Objetivos Estratégicos
Las estimaciones de efectivo pueden usarse como base para evaluar alternativamente los objetivos estratégicos de la política financiera.

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Capital presupuestarioy costos de endeudamiento neto
El cálculo de las rentas públicas y los gastos (incluso los costos de financiación) conducirán al mejoramiento de técnicas para evaluar diferentes proyectos.
El cálculo del flujo de efectivo conduce a un análisis financiero de alternativas para financiar presupuestos operativos y de capital que buscarán minimizar los “costos” involucrados.

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Gestión de Liquidez
Estimar la situación del efectivo es esencial para manejar vencimientos y emisiones de inversiones y deudas.

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Proceso de estimación de flujo de efectivo
Perspectiva
Participantes
Presupuesto
Metodología
Fuentes de Información
Componentes

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Perspectivas de la estimación
A corto plazo
Menos de un mes
A mediano plazo
Cada tres meses
A largo plazo
Un año o más

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Participantes
Secretaría de Hacienda
Departamento de Presupuesto
Departamentos de Deuda Externa/Interna
Ministerio de Hacienda (Departamento de Macroeconomía)
Ministerio de Economía/ Aduanas
Otros Gabinetes ministeriales
Departamento de Gastos
Banco Central (o bancos comerciales)
¡Todos tienen que estar involucrados de algún modo
para lograr un buena proyección!

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Presupuesto
Principal herramienta de gestión financiera del gobierno.
Todos los cálculos de flujos de efectivo deben comenzar con esta herramienta de gestión, especialmente porque usualmente se prepara en base al efectivo.

88
Regla 80 – 20
En la proyección del flujo de efectivo cada pieza del rompecabezas es importante, pero…….
El 80 por ciento de nuestra renta (y gastos) provienen de (o van hacia) el 20 por ciento de nuestras fuentes
Esto significa que necesitamos dedicar la mayor parte del tiempo al “80” y no al “20”.

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Metodología
Fondos vs. Costos de Agencia
Fondo: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de distintos tipos de fondos gubernamentales i.e. ingresos de fondos generales, fondos para carreteras, etc.
Agencia: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de una agencia gubernamental o ministerio

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Metodología Methodology
Base Funcional vs. Económica
Clase Económica – Proyectar flujos de efectivo sobre la base de una clasificación económica probablemente sea lo mejor, porque conduce a un análisis de varianza sólido.
Funcional – Proyectar flujos de efectivo sobre la base funcional del gobierno es posible pero probablemente no conduce a un análisis meticuloso de patrones o discrepancias entre los pronósticos y las realidades.

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Metodología
Grado de seguridad
Flujos seguros
Flujos predecibles
Flujos menos predecibles

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Fuentes de Información
Sistemas de información
Percibido vs. Devengado
Sistema bancario
Documentos presupuestarios

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Componentes
Rentas públicas
Gastos
Concesión de Préstamos
Captación de Préstamos
Otras cuentas del balance general

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Rentas Públicas
El presupuesto como fuente de referencia
El cálculo inicial del presupuesto de ingresos debe estar respaldado por algún análisis macroeconómico coherente y aprobado.
Las agencias de recaudación de ingresos deberán preparar estimaciones mensuales usando el presupuesto como base.
Las proyecciones semanales o mensuales del plan mensual pueden prepararse usando datos diarios históricos cotejados con las “fechas de vencimientos de los pagos”.

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Rentas Públicas
Por ejemplo: 1.000 unidades monetarias estimadas en un mes dado sobre impuestos para ingresos corporativos que vencen el día 15 del mes. Es problable que el 70/80 por ciento de de la recaudación estimada del impuesto sea recibida entre el día 14 y el día 18 del mes. (Suponiendo que son todos días hábiles.) Este tipo de información puede ser confirmada revisando la información histórica del flujo de efectivo y comparando las fechas de recepción con las fechas de vencimientos.

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Rentas Públicas
Probablemente en un impuesto como el que se aplica sobre las ganancias corporativas se observará este patrón durante un mes.
Un impuesto a las ventas (VAT, por sus siglas en inglés) recaudado durante el mes probablemente tendrá un patrón más plano, más regular.

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Gastos
Plan de pagos
Revisión histórica
Índices de Gastos
Gastos de Temporada

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Plan de pagos
El uso de los planes de pago es probablemente la forma más minuciosa de desarrollar una proyección de los egresos de efectivo.
Los departamentos de Gastos (u otro nivel de Ministerio) tendrán que preparar estimaciones mensuales de gastos basadas en el presupuesto y orientadas a las estimaciones de ingresos.
El plan de pagos tendrá que incluir el nivel adecuado de flexibilidad dada la natureleza temporal de algunas categorías de gastos.
El desarrollo de los planes de pago debe ser examinado sobre una base de costo beneficio relativa al valor de su preparación.
El “80 por ciento” del gasto aún necesita la mayor parte de la atención.

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Información Histórica
El pasado usualmente es mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios maduros.
El pasado puede ser el mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios nuevos si la información puede ser “normalizada” por la situación del año en curso.
¡Use el calendario para estudiar los patrones!

100
Gastos
Los planes de pago y los datos históricos pueden usarse para estimar la información mensual.
La información histórica, el sentido común y las fechas “conocidas” ayudarán con los informes detallados semanales incluso los diarios.

101
Concesión de Préstamos (Activos)
Flujos de efectivo estimados a partir de préstamos por cobrar.
Flujos de efectivo para financiar nuevos préstamos.
Tendrán que ser incluidos en el presupuesto.

102
Captación de Préstamos (Pasivos)
Pagos de deuda actuales
Tiempo para la emisión de deuda
Tiempo para nuevos pagos sobre deudas emitidas recientemente

103
Cambios en otras cuentas del balance general
Flujos de efectivo desde:
Cuentas por cobrar
Ventas del activo (Privatización)
Venta de metales preciosos
Inversiones en acciones (Dividendos)
Movimientos de moneda extranjera
Vencimiento de inversiones a corto plazo

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Cambios en otras cuentas del balance general
Flujos de efectivo hacia :
Inversiones en acciones en entidades públicas
Compra de metales preciosos
Pago al contado de cuentas pagaderas vencidas
Movimientos de moneda extranjera
Nuevas inversiones a corto plazo

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Análisis de la Varianza
Argumentos fundamentales
Cuestiones legales
Cuestiones técnicas (Administrativas)

106
Argumentos fundamentales varianzas afectadas
Crecimiento económico más o menos elevado concerniente a los supuestos:
Más elevado/Menos elevado que las recaudaciones impositivas esperadas
Disminución/Aumento de ciudadanos en busca de beneficios sociales
Condiciones económicas que conducen a un aumento de los costos pestatarios o mayores ganancias de inversión
Índices de inflación más altos de lo esperado que producen tasas de crecimiento más altas y pagos indexados.
Situaciones de Catástrofe/Emergencia
Moneda Extranjera

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Argumentos legales que afectan las varianzas
Cambios en las leyes impositivas realizados por la legislatura que afectan la recaudación de ingresos.
Pagos de los acuerdos de los casos judiciales.
Interpretaciones judiciales de leyes impositivas existentes o gastos de representación.
Proporción de impuestos compartidos entre los distintos niveles gubernamentales.

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Cuestiones Técnicas/Administrativas que afectan las varianzas
“Flotación”
Recaudaciones
Desembolsos
Temas del calendario
Temas de programación

109
Modificaciones al flujo de efectivo
Argumentos fundamentales
Cuestiones legales
Cuestiones técnicas (Administrativas)

Comprendiendo y midiendo la “Flotación”

111
Flotación de Cobranza
Tiempo de flotación
Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado y hasta que es recibido.
Proceso de flotación
Demora desde que un pago es recibido hasta que es depositado.
Disponibilidad de flotación
Demora desde que un pago es depositado hasta que se acredita en la cuenta

112
Flotación de Pagos
Tiempo de flotación
Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado hasta que es recibido.
Proceso de flotación
Demora desde que el beneficiario recibe el cheque hasta que lo deposita.
Flotación de compensación
Demora desde que el cheque es depositado hasta que es presentado ante el banco pagador para hacer efectivo el pago.

113
Análisis de Flotación
El propósito de analizar la flotación de pagos y de cobranzas es reducir el proceso a la menor cantidad de días posibles.
Reducir el tiempo en el que los fondos van desde un punto A hasta un punto B y tener sistemas de información rastreando esta información a cada paso conducirá a disminuir los costos.
Acortar la flotación de pagos y de cobranzas probablemente será el resultado del uso de productos bancarios mejorados o de hacer cambios en el proceso administrativo interno.

114
Midiendo la Flotación

115
Flotación promedio diaria = Total en dólares de días de flotación/Total de días hábiles en el período
Costo annual de flotación = Flotación promedio diaria * Costo de oportunidad de los fondos

116
Promedio de Flotación Diaria = 33.000.000/30
Promedio de Flotación Diaria = 1.100.000
Costo Anual de Flotación = 1.100.000*9%
Costo Anual de Flotación 99.000

Administrando los Ingresos y Egresos de Efectivo

118
Administrando flujos de efectivo
Controles financieros
Productos y servicios bancarios

119
Controles financieros
Frecuencia de pagos
Pagos a pedido vs. Pagos una vez por semana
Análisis de proveedores
Agrupación de pagos múltiples a proveedores individuales
Condiciones de pago

120
Productos Bancarios
Cuenta balance cero
Prevención del fraude
Transferencias electrónicas
Cámara de compensación automatizada
Pagos
Compras y tarjetas de crédito

121
Productos Bancarios/Terminología
Depósitos – Cheques impresos
Vehículo blindado/Divisa
Caja de seguridad
Tarjetas de crédito

122
Cuenta balance cero Zero
(ZBAs, por sus siglas en inglés) están vinculadas a cuentas de concentración
Al término de cada día se rinde cualquier balance positivo o negativo
Pueden aceptar depósitos o pagos
No es igual a una cuenta de reinversión de fondos inactivos.

123
Cuenta balance cero Zero
Puede usarse para mejorar el proceso de conciliación
Típicamente usada para nóminas o beneficios
Recaudaciones federales

124
Prevención del Fraude
Bloqueos de débito
Filtros de débito
Ambos restringen potencialmente transacciones ACH (por sus siglas en inglés) fraudulentas de su recepción en una cuenta

125
Cables
Liquidación bruta en tiempo real (RTGS, por sus siglas en inglés)
Disponibilidad en el mismo día

126
Cámara de compensación automatizada
Sistema de pago electrónico procesado por lote
Crédito no disponibles el mismo día
Disponibilidad de fondos
Usado para pagos alto volumen/bajo valor
Los pagos pueden programarse hasta con dos semanas de antelación
Intercambio de información electrónica
Concentración de efectivo

127
Cheques impresos - Pagos
Conciliación de Cuenta
“Archivo plano”
“Pago positivo”/ “Verificación del nombre del beneficiario”
Pago controlado

128
Tarjetas de compra
Simplifica el proceso de compra y pago
Menor costo de procesamiento total de transacción por compra
Incrementa la información
Disminuye el papeleo

129
Tarjetas de Compra
Descentraliza la función de compra
Fija/Controla el límite del valor de compra del dolar
Fija/Controla los proveedores
Descuentos disponibles

130
Tarjetas de Compra
Acuerdos escritos con el banco
Políticas y procedimientos escritos con el personal
Informe impositivo de fin de año

131
Cheques impresos – Recaudaciones
Conciliación de depósitos
Información de depósitos por ubicación
Depósito remoto
Conversión “in-situ” de cheques a imágenes electrónicas para depósito

132
Vehículo blindado – Adquisición
Algunas compañías de vehículos blindados pueden ofrecer “cámaras acorazadas”.
Las “cámaras acorazadas” actúan como una extensión de la línea de cajeros del banco.

133
Cajas de Seguridad
Al por mayor
Valor alto del dólar/bajo volumen
Muchas facturas no-estándar o pagos individuales para facturas múltiples
Al por menor
Valor bajo del dólar/alto volumen
Facturas estandarizadas (Utilidades)

134
Tarjetas de Crédito
Tipos de pagos
Infraestructura necesaria
Controles internos
Responsabilidad

¿Preguntas?

Laura Trimble: ltrimble@ota.treas.gov
Gail Ostler: gostler@otatreas.us

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