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Hacia un Modelo de Gestión de Museos en Red (MGMenRed) ? (UPV-18Oct)
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Hacia un Modelo de Gestión de Museos en Red (MGMenRed) ? (UPV-18Oct)

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Presentación del paper científico MGMenRed?

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  • 1.    "¿HACIA  UN  MODELO  DE  GESTIÓN  DE  MUSEOS  EN  RED  (MGMenRed)?:     POSTCRISIS,  BENCHMARKING  y  EUSKAL  HIRIA"     Dr.  Igor  Calzada,  Ph.D.     (University  of  Oxford,  UK  y  Fundación  Ikerbasque,  País  Vasco)   &   Karmele  Barandiaran     (Museóloga,  País  Vasco)           octubre  2012                        by  Igor  Calzada  &  Karmele  Barandiaran  is  licensed  under  a  CreaHve  Commons  Reconocimiento-­‐NoComercial  3.0  Unported  License                   VIII  Congreso    El  Futuro  de  los  proyectos  patrimoniales  y   museís4cos:  innovaciones  en  4empos  de  crisis    
  • 2. 1.  Crisis  y  postcrisis   La  función  del  museo  en  el  Estado  del  Bienestar  PostCrisis.   2.-­‐  Repensar  el  museo:  espacios  de  interacción  y  encuentro   Nuevo  significado  del  espacio  y  sus  consecuencias  en  los  museos.   3.-­‐  Benchmarking  territorial  comparado   Reino  Unido,  Québéc,  Catalunya,  Portugal:  4  factores  y  11  subfactores   4.-­‐  Hacia  un  modelo  de  gesWón  de  museos  en  red  (MGMenRed)   Estrategia,  Gobernanza,  Red  y  GesHón.   5.  …En  la  ¿Euskal  Hiria?   Territorio  reHcular  interconectado.  Aproximación  DAFO  sector  museísHco.   ÍNDICE  
  • 3. CRISIS  inmobiliaria  2009.             POSTCRISIS   Definimos  PostCrisis  a  un  contexto  con  incierta   duración  temporal  de  esa  recesión  económica  de   “larga  cola”  sin  precedentes  que  comienza  con  la   crisis  inmobiliaria  en  2009.   Tiene  como  consecuencia  la  reducción  del  gasto   público  en  cultura.               CRISIS  Y  POSTCRISIS:     EL  DESMANTELAMIENTO  DEL  ESTADO  DEL  BIENESTAR  
  • 4. CRISIS  Y  POSTCRISIS   TRAS  EL  DETERIORO  DEL  ESTADO  DEL  BIENESTAR,   NOS  PREGUNTAMOS:     a)  ¿qué  papel  juegan  los  museos  en  toda  esta  dinámica?     b)  ¿pueden  seguir  los  museos  ajenos  a  las  dramá4cas   consecuencias  sociales  y  económicas  como  puros   observadores?     c)  ¿ser  depositarios  de  contar  la  historia  y  preservar  el   patrimonio  es  la  única  función  de  los  museos?     d)  ¿y  todo  ello,  si  cabe,  sin  cues4onar  el  propio  modelo   de  ges4ón,  financiación  y  par4cipación  en  los  museos?       ¿Cómo  provocar  un   debate  en  torno  a  lo   que  ha  sido  /  es  /   debe  ser  el  museo,   como  unidad  de   conservación  y   difusión  del   patrimonio  cultural?  
  • 5. CRISIS  Y  POSTCRISIS   ¿CÓMO  REFORMULAR  LA  FUNCIÓN  Y  EL  LUGAR  DEL  MUSEO   EN  UN  ESTADO  DEL  BIENESTAR  POSTCRISIS?     Algunas  ideas…     a)  ¿cuál  es  la  función  principal  de  un  museo?  :  ¿colecciones?,   ¿públicos?     b)  ¿podría  coproducir  una  función  comunitaria  y  de  ges4ón   del  patrimonio  mediante  alguna  fórmula  de  ges4ón   novedosa?  ,  O  dicho  de  otra  manera,  ¿los  museos  4enen  que   tener  4tularidad  pública  vs  privada?       c)Y  si  fuesen  sociales,  es  decir,  buscando  la  incorporación  de   otros  stakeholders  o  grupos  de  interés  (ciudadanos,   empresas,  profesionales,  asociaciones,…),    ¿cuál  sería  la  red   de  stakeholders  de  un  museo  de  nuestro  entorno?                  
  • 6. CRISIS  Y  POSTCRISIS       EN  RESUMEN:     1.  La  función  del  museo  en  el  Estado  del  Bienestar   PostCrisis.     2.  ¿Cómo  puede  aprovechar  un  museo  la  GesWón  en   Red  para  sus  procesos  internos  y  externos  de  gesHón?     3.  ¿Qué  modelo  comunitario  de  Gobernanza   (financiación  y  parWcipación)  se  podría  empezar  a   diseñar  e  implementar?    
  • 7. REPENSAR  EL  MUSEO  COMO  ESPACIO  DE  INTERACCIÓN  Y  ENCUENTRO   FIN DE UNA SOCIEDAD MARCADA POR UNA GRAN DEPENDENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. EL MUSEO TRADICIONAL HA MUERTO. EL MUSEO POSTCRISIS SE REINVENTA. NUEVOS TIEMPOS: NUEVOS HÁBITOS (¿CONSUMO/USO ?) DE LA CULTURA. ESPACIOS QUE ESTÁN EMERGIENDO ENTRE LA INTERSECCIÓN DE CUATRO PRÁCTICAS HASTA HOY FRAGMENTADAS: PÚBLICO, PRIVADO, AUTOGESTIÓN Y “POSTMODERNO”.
  • 8. REPENSAR  EL  MUSEO  COMO  ESPACIO  DE  INTERACCIÓN  Y  ENCUENTRO  
  • 9. REPENSAR  EL  MUSEO  COMO  ESPACIO  DE  INTERACCIÓN  Y  ENCUENTRO   ¿Podría ser el museo el catalizador y dinamizador de los diversos grupos de interés (stakeholders): comunidades civiles, creadores, voluntarios, instituciones académicas, administración pública, patrocinadores, empresas, proveedores y los gestores del museo? Debería considerarse la hibridación de los cuatro tipos de Espacios de Interacción propuestos? Aplicar los principios y prácticas de la gestión en red? +
  • 10. BENCHMARKING    TERRITORIAL  COMPARADO:     REINO  UNIDO,  QUÉBÉC,  PORTUGAL  Y  CATALUNYA   DEBATE Y REFLEXIÓN PROFESIONAL: documentos generados Reino Unido: MUSEUM ASSOCIATION Museum 2020 Québéc: SOCIÉTÉ DES MUSÉES QUÉBÉCOIS 73 Recomendaciones Catalunya: GENERALITAT DE CATALUNYA Bases del Nou Pla de Museus Portugal: RED DE MUSEUS DE ALGARVE Carta 6 Principios   Buenas prácticas en base a 4 factores clave desde lo macro a lo micro a fin de ir construyendo el Modelo de Gestión de Museos en Red.   Nueva actitud en la gestión museística, con formas de trabajo donde compartir e intercambiar es la base de desarrollo de proyectos: la gestión en red.  
  • 11.   HACIA  UN  MODELO  DE  GESTIÓN  DE  MUSEOS  EN  RED  (MGMENRED)     El Modelo de Gestión de Museos en Red (MGMenRed) podría serla forma de organización y funcionamiento de museos en un territorio que opera en red interna y externamente: a) Vinculada con estrategias territoriales y políticas públicas. b) Interrelacionada con las comunidades civiles, agentes públicos y privados. c) Con una base tecnológica integral para su gestión y evaluación. d) Compartiendo archivos / proyectos en red y creando redes de conocimiento.
  • 12. BENCHMARKING    TERRITORIAL  COMPARADO:      FACTORES  
  • 13. FACTOR 1. ESTRATEGIA SUBFACTOR 1.1. Posicionamiento estratégico territorial del patrimonio cultural como un bien común (¿procomún?). Québéc SUBFACTOR 1.2. El patrimonio cultural, recurso estratégico para el desarrollo del sector turístico. Catalunya SUBFACTOR 1.3. Internacionalización. Québéc FACTOR 2. GOBERNANZA SUBFACTOR 2.1. Participación de agentes transectoriales en la planificación museística. Reino Unido SUBFACTOR 2.2. La sostenibilidad como principio de actuación museística. Québéc SUBFACTOR 2.3. Búsqueda de nuevos modos de financiación. Catalunya FACTOR 3. REDES SUBFACTOR 3.1. La educación y sensibilización del patrimonio cultural. Reino Unido SUBFACTOR 3.2. Las redes de museos. Catalunya/Portugal FACTOR 4. GESTIÓN SUBFACTOR 4.1. Sistematización y excelencia de la gestión. Reino Unido SUBFACTOR 4.2. La formación profesional del sector museístico. Reino Unido SUBFACTOR 4.3. Proyectos en red. Québéc BENCHMARKING    TERRITORIAL  COMPARADO:      FACTORES  Y  SUBFACTORES  
  • 14. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   EUSKAL HIRIA: Territorio reticular interconectado: COMUNIDAD AUTÓNOMA PAÍS VASCO, COMUNIDAD FORAL NAVARRA, IPARRALDE, DIÁSPORA, CYBEREUSKADI ¿Por dónde comenzar a aplicar el MGMenRed? donde realizar proyectos en escala y dimensión reticular variable (local, provincial, temático) que busquen propuestas analíticas, posibilistas y estratégicas.
  • 15. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   OPORTUNIDADES EUSKAL HIRIA COMUNIDAD AUTÓNOMA PAÍS VASCO, COMUNIDAD FORAL NAVARRA, IPARRALDE, DIÁSPORA, CYBEREUSKADI 1.  Capacidad del patrimonio cultural como posicionamiento estratégico territorial. 2.  Capitalidad cultural DSS2016, con proyecto específico de patrimonio cultural (ej. réplica Nao Ballenera San Juan ) para activación de nuevas formas de trabajo, discurso territorial, interrelación de agentes y turismo cultural. 3.  Red transfronteriza. 4.  Demanda en la gestión de proyectos en red.
  • 16. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   AMENAZAS EUSKAL HIRIA COMUNIDAD AUTÓNOMA PAÍS VASCO, COMUNIDAD FORAL NAVARRA, IPARRALDE, DIÁSPORA, CYBEREUSKADI 1.  Desmantelamiento del estado del bienestar: reducciones presupuestarias en administración pública. 2.  Fuerte profesionalización en Europa del sector museístico con la excelencia como uno de los objetivos principales. 3.  Escasa proyección exterior y redes internacionales. 4.  Necesidad de reforzar aptitudes lingüísticas para operar en ámbito internacional.
  • 17. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   PUNTOS FUERTES EUSKAL HIRIA GIPUZKOA CAPV 1.  Voluntad de colaboración entre profesionales de museos para desarrollo de proyectos conjuntos. 2.  Plan de Ordenación de Museos de Gipuzkoa: posible vía a activación en red, excelencia y profesionalización. 3.  Creación en 2011 de Bizkaikoa, centro de gestión y recursos museísticos para Bizkaia: vía hacia la excelencia. 4.  Plan Director de Museos de Alava. 5.  Activada en 2012 desde Gobierno Vasco la certificación para museos y colecciones de Euskadi: posible vía hacia la excelencia. 6.  Fuerte cultura PYME transferible a museos. 7.  Progresiva implantación de herramienta de gestión de colecciones Ensime. 8.  Gran diversificación en dimensión y tipologías de museos. 9.  Capital social en el territorio sensible a la cultura propia. 10.  Capacidad relacional con otros sectores como universidad, turismo, empresas tecnológicas. 11.  Oferta de formación en tecnologías. 12.  Existencia de empresas proveedoras de servicios museísticos.
  • 18. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   PUNTOS DÉBILES EUSKAL HIRIA GIPUZKOA CAPV 1.  60% de museos dependen de administración pública. 2.  Inexistente debate sectorial. 3.  LTH: fragmentación administrativa e institucional. 4.  Carencia de herramientas sistemáticas para la gestión integral y evaluación de museos. 5.  Carencia de Plan de Formación y reciclaje profesional. 6.  En museos medianos y pequeños, carencia de personal profesional especializado en las diversas funciones museísticas. 7.  Fragilidad en la estructura de trabajo en red: nuevas formas de producción de proyectos ligados a tecnologías.
  • 19. …  EN  LA  ¿EUSKAL  HIRIA?   PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES EUSKAL HIRIA CFNAVARRA 1. Sistematizado el reconocimiento de museos o colecciones. 1. Gran dependencia de administración pública. IPARRALDE 1. Interrelación patrimonio cultural y sector turístico. 1. Escasa actividad transfronteriza. DIÁSPORA 1. Aprovechamiento de la red diaspórica existente: Instituto Etxepare, DSS2016, Tabakalera, euskal etxeak. 1. No conciencia de la posibilidad de articular una red museística diaspórica en torno a una temática específica. CYBEREUSKADI 1. No existe mapeo de prácticas digitales en Euskal Hiria. 1. Irrupción del euskara en el ámbito digital.
  • 20. Karmele    Barandiaran   karmelebar@gmail.com   Twiker:  @karmelebar   hkp://www.linkedin.com/in/karmelebarandiaran   by  Igor  Calzada  &  Karmele  Barandiaran  is  licensed  under  a     CreaHve  Commons  Reconocimiento-­‐NoComercial  3.0  Unported  License       Dr.  Igor  Calzada,  Ph.D.     igor.calzada@compas.ox.ac.uk   icalzada@yahoo.com     -­‐   hkp://about.me/icalzada   hkp://www.igorcalzada.com     hkp://www.euskalhiria.org   hkp://www.basquecity.org   Skype:  icalzada   Twiker:  @icalzada   hkp://www.linkedin.com/in/icalzada        

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