Your SlideShare is downloading. ×
0
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
IBM Finance Forum - Bolagsstyrning
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

IBM Finance Forum - Bolagsstyrning

401

Published on

Published in: Economy & Finance, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
401
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. IBM Finance ForumBolagsstyrningStockholm 2011-05-18Anders Hult
  • 2. Bolagsstyrning från styrelsens perspektiv“The board of directorsshould manage thebusiness with thecompany’s and theshareholders’ bestinterests in mind.”2 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 3. Bolagsstyrning – Ledningens budskap? Efterlevnad eller värdeskapande? …varje bolag sätter sin egen ambitionsnivå…3 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 4. Gamla goda COSO – Bolagsstyrningens bas4 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 5. God intern kontroll – vad är det generellt? • Utformad för att hantera identifierade väsentliga risker • Kontroller finns för samtliga väsentliga risker • En risk hanteras en gång • Kontroller är i funktion (testning behövs) • Drar nytta av IT • Stödjer företagets måluppfyllelse5 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 6. Tillämpning av ”three lines of defense”-modellen: Compliancefunktion Riskhanteringsfunktion Aktuariefunktion Verksamhet Internrevision 1. Line of Defense/ 2. Line of Defense/ 3. Line of Defense/ Daglig verksamhet Styrdokument och Oberoende granskning uppföljningRound table 10 juni 2010
  • 7. Lagkrav på bolagsstyrning i Sverige• Koden trädde i kraft 2005 – omfattade större bolag på börsen• 2008 utvidgades koden till att gälla alla bolag på börsen• Under 2009 anpassades svensk bolagsstyrning till EU-direktiv på området• För räkenskapsår med slut 1/3 2010 eller senare (för de flesta) kalenderåret 2010 - gäller de nya reglerna• Den formella bolagsstyrningen behöver anammas och kulturen anpassas i svenska bolag Efterlevnad Värdeskapande Bolagsstyrning / Intern kontroll7 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 8. SEC view SEC Chairman William Donaldson’s Perspective "... Simply complying with the rules is not enough. They should, as I have said before, make this approach part of their companies DNA. For companies that take this approach, most of the major concerns about compliance disappear. Moreover, if companies view the new laws as opportunities – opportunities to improve internal controls, improve the performance of the board, and improve their public reporting – they will ultimately be better run, more transparent, and therefore more attractive to investors.” Remarks at National Press Club July 30, 20038 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 9. Utvecklingen av bolagsstyrningen är en resa Rapportering enligt lagar och regler är bara statusinformation från denna resa! 9 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 10. ABL 49 a § – angående revisionsutskott• I ett aktiebolag, vars överlåtbara värdepapper är upptagna till handel på en reglerad marknad, ska styrelsen ha ett revisionsutskott. Utskottets ledamöter får inte vara anställda av bolaget. Minst en ledamot ska vara oberoende och ha redovisnings- eller revisionskompetens.• Bolaget får besluta att styrelsen inte ska ha något revisionsutskott, förutsatt att styrelsen• 1. fullgör de uppgifter som anges i 49 b §, och• 2. uppfyller det krav som anges i första stycket tredje meningen. Lag (2009:565).10 © 2007 Deloitte AB
  • 11. ABL 49 b § – angående revisionsutskottets rollRevisionsutskottet ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt,1. övervaka bolagets finansiella rapportering,2. med avseende på den finansiella rapporteringen övervaka effektiviteten i bolagets interna kontroll, internrevision och riskhantering,3. hålla sig informerat om revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen,4. granska och övervaka revisorns opartiskhet och självständighet och därvid särskilt uppmärksamma om revisorn tillhandahåller bolaget andra tjänster än revisionstjänster, och5. biträda vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om revisorsval.11 © 2007 Deloitte AB
  • 12. Vad skall bolagen i Sverige välja ansats?• Motstånd?• Anpassning?• Det är mycket att hålla reda på ‒övervaka effektiviteten i bolagets • interna kontroll, • internrevision och • riskhantering• Implementera GRC – Governance, Risk & Compliance12 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 13. Grunderna för riskhanteringRisk Governance och Risk ManagementNine principles for building aRisk Intelligent enterprise The Risk Intelligent enterpriseGoverning bodies responsibilityRoles & responsibilitiesCommon definition of riskCommon risk frameworkCommon risk infrastructureExecutive management responsibility Objective assurance and monitoringBusiness unit responsibilitySupport of pervasive functions13 Påverkan på Risk Governance och Risk Management till följd av Solvens II © 2010 Deloitte AB
  • 14. Assessing the maturity of risk managementcapabilities at an enterprise 1. How capable is the organization today to manage its risk profile? 2. How capable does it need to be? 3. How can it get to its desired state? By when?Stakeholder Value 4. How can we leverage existing risk management practices? Risk Intelligent Integrated Top Down Initial Fragmented Stages of Risk Management Capability Maturity Representative Attributes Describing Each Maturity Level Risk Initial Fragmented Top Down Integrated Intelligent • Ad hoc/chaotic • Independent risk • Common framework, • Coordinated risk • Risk discussion is management activities program statement, management activities embedded in strategic • Depends primarily on policy across silos planning, capital • Limited focus on the individual heroics, • Routine risk allocation, product linkage between risks • Risk appetite is fully capabilities, and verbal assessments development, etc. • Limited alignment of defined wisdom • Early warning risk risk to strategies • Communication of top • Enterprise-wide risk strategic risks to the monitoring, measuring, indicators used • Disparate monitoring & reporting functions Board and reporting • Linkage to • Executive/Steering • Technology performance measures Committee implementation and incentives • Knowledge sharing • Contingency plans and • Risk across risk functions escalation procedures modeling/scenarios • Awareness activities • Risk management • Industry benchmarking • Formal risk consulting training used regularly14 • Dedicated team © 2011 Deloitte AB
  • 15. Nu skall alla noterade bolagbeskriva sin bolagsstyrning precis som den ser ut… - är du beredd?15 Bolagsstyrning i Sverige
  • 16. Årlig bolagsstyrningsrapport6:6 ÅRL • Förvaltningsberättelsen för ett aktiebolag vars aktier, teckningsoptioner eller skuldebrev är upptagna till handel på en reglerad marknad ska innehålla en bolagsstyrningsrapport, om inte bolaget har valt att med stöd av 8 § i stället upprätta en från årsredovisningen skild rapport.16 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 17. Regelverk – Comply or Explain / Följ eller förklara Bolag som tillämpar Koden måste: • följa bestämmelserna eller • förklara varför man inte följer en viss bestämmelse: ”10.1 Bolaget ska i bolagsstyrningsrapporten, för varje regel i Koden som det har avvikit från, redovisa denna avvikelse, ange skälen för detta samt beskriva den lösning som valts i stället.” • Vem kontrollerar bolagsstyrningsrapporterna? • Vilka kvalitetskrav ställs på motiveringarna?17 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 18. Följ eller förklara – enligt kodenHur träffar man rätt? • Hur viktigt är det att ha koll på vilka regler i koden man inte följer? • Hur lätt är det att veta vilka regler man inte efterlever? • I Bolagsstyrningskollegiets rapporter har bolagen i genomsnitt 1,2 avvikelser eller liknande • Det finns 47 punkter i koden som skall följas, fastän de inte behöver beskrivas i bolagsstyrningsrapporten • I ett företag, hade man utgått från en checklista för att visa att man bara hade en enda punkt där man inte följde koden. • ---- checklistan saknade 20 av de punkter som koden kräver att man följer…18 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 19. Bolagsstyrningsrapporten enligt ÅRL Bolagsstyrningsrapport inklusive Intern kontroll Revisors granskning19 Bolagsstyrning i Sverige © 2011 Deloitte AB
  • 20. Det finns fördelar med väl utvecklad bolagsstyrning • Investerare är villiga att betala extra för välskötta företag • Det finns ett tydligt samband mellan hur väl styrelsearbetet fungerar och utvecklingen av företagets aktievärde20 IFRS Update 2009 © 2009 Deloitte AB
  • 21. Center for Corporate Governance www.corpgov.deloitte.se21 Svensk kod för bolagsstyrning © 2010 Deloitte AB
  • 22. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms,each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure ofDeloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globallyconnected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clientssucceed wherever they operate. Deloittes approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, DeloitteGlobal Services Holdings Limited, the Deloitte Touche Tohmatsu Verein, any of their member firms, or any of the foregoing’s affiliates (collectivelythe “Deloitte Network”) are, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professionaladvice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision oraction that may affect your finances or your business. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or yourbusiness, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoeversustained by any person who relies on this publication. © 2011 Deloitte AB

×