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Detalle del modelo de despliegue de iniciativas Social Business en las Organizaciones 2.0

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  1. 1. WHITEPAPERWhitepaperwww.ibermaticaSB.comEl modelo Social Business Canvas para lasOrganizaciones 2.0Whitepaper
  2. 2. IntroducciónEn los últimos tiempos el sistema de lienzo o “canvas”identificación, gestión y modificación de iniciativas relacionadas con los modelosde negocio o con el emprendizaje se ha popularizado enlos principales exponentes son los modelos originales deel Lean Canvas de Ash Mauria. Estos modelos son de gran utilidad a la hora deaclarar ideas, disponer de un punto de vista global y completo, entender lasrelaciones e implicaciones entre diferentes bloques de actividad y concretar lorealmente importante y relevante en cada uno de ellos.Con esas premisas y después de multitud de experiencias con clientes, hemosadaptado la idea original de Ostewalder para crear el SocialIBSB ®. Se trata de un cuadro dónde ubicar las cuestiones más relevantes ynecesarias a la hora de lanzar iniciativas de Social Media Networkingde redes o medios sociales en las organizaciones. Una reflexión profunda en cadauno de los bloques nos dará una visión completa de lo que nos hace falta paratransformar nuestra organización en un Social Business o Empresa 2.0.En próximas páginas iremos desgranando las preguntasconcretas de los nueve bloques que comprenden este modelo. ¿A quién dirigimosla iniciativa? ¿Qué misión y objetivos hemos definido? ¿Quién va a liderar eldespliegue? ¿Cuáles son los KPIs? ¿Qué resistencias vamos a enccamino? ¿Cuánto cuesta esto?El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0“canvas” para la creación,relacionadas con los modelosde negocio o con el emprendizaje se ha popularizado enormemente. Algunos deson los modelos originales de Alex Ostewalder y. Estos modelos son de gran utilidad a la hora dede vista global y completo, entender lasrelaciones e implicaciones entre diferentes bloques de actividad y concretar loCon esas premisas y después de multitud de experiencias con clientes, hemosSocial Business Canvas de. Se trata de un cuadro dónde ubicar las cuestiones más relevantes yNetworking y propuestasiales en las organizaciones. Una reflexión profunda en cadauno de los bloques nos dará una visión completa de lo que nos hace falta paratransformar nuestra organización en un Social Business o Empresa 2.0.nando las preguntas y particularidadesconcretas de los nueve bloques que comprenden este modelo. ¿A quién dirigimos¿Qué misión y objetivos hemos definido? ¿Quién va a liderar elvamos a encontrar por elEstas y muchas otras preguntas se tratarán los próximosinterés en realizar una sesión conjunta de despliegue del modelo, no dudeen contactarnos.WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.02Estas y muchas otras preguntas se tratarán los próximos apartados. Si tieneinterés en realizar una sesión conjunta de despliegue del modelo, no dude
  3. 3. Identificando a los Gruposde InterésEntramos en el detalle del primeroque debemos profundizar: los grupos de interésnuestra futura iniciativa Social Business.Las organizaciones que comienzanmundo de las redes sociales (sobre todo públicas, loque denominamos la Web Social), nocon detenimiento este primer punto. Este hecho nopermite consolidar los cimientosde la misma queda en peligro.Es evidente que ante un objetivo de mejora de lareputación o incremento de la facturación y ventas, por ejemplo, elde interés será el de clientes. Pero aún así, en ese mismo caso y con ese mismoobjetivo, ¿no hay otro grupo de interés clave? ¿Qué tal si pensamos en losempleados, en los miembros de la organización que puedan estar implicados enesa iniciativa?En las iniciativas Social Business diferenciamos tres niveles de vinculaciónclave. Dentro de esos niveles existen diferentes grupos deEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Identificando a los Gruposprimero de los bloques en loslos grupos de interés deiniciativa Social Business.comienzan su incursión en elmundo de las redes sociales (sobre todo públicas, lola Web Social), no suelen considerarcon detenimiento este primer punto. Este hecho node la iniciativa y el éxitoEs evidente que ante un objetivo de mejora de lareputación o incremento de la facturación y ventas, por ejemplo, el principal grupode interés será el de clientes. Pero aún así, en ese mismo caso y con ese mismotal si pensamos en losde la organización que puedan estar implicados entres niveles de vinculaciónDentro de esos niveles existen diferentes grupos de interés.• El nivel de vinculación interna: donde el grupo de interés general es elde empleados, que podríamos segmentar por áreas, procesos, proyectos,perfiles, roles o una combinación de todo ello. Por ejemplo elRecursos Humanos si estamos pensa2.0 o el proceso comercial si pensamos en iniciativas• El nivel de vinculación externa: donde el principal grupo de interés es elde clientes (que también podríamos segmentar según los criterios propiosde cada organización para iniciativas deCommerce por ejemplo). Además de este grupo principal destacamos, desdeel punto de vista de la vinculación externa, al grupo de interés delos aliados (partners), proveedores, el canal de ventasprescriptores, medios de comunicación (incluidos blogueros),accionistas e inversores, y por último lainiciativas de colaboración y participación que podemos lanzar con esosgrupos de interés, desde comunidadesinnovación abierta e ideas o Sala de Prensa 2.0grupos de interés suelen ser de un alto impacto y ofrecen resultados yROI normalmente más rápido que las realizadas con clientes.WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.03: donde el grupo de interés general es el, que podríamos segmentar por áreas, procesos, proyectos,perfiles, roles o una combinación de todo ello. Por ejemplo el área deRecursos Humanos si estamos pensando en una iniciativa de Recruitingcomercial si pensamos en iniciativas Social CRM.: donde el principal grupo de interés es el(que también podríamos segmentar según los criterios propiosa organización para iniciativas de fidelización, o de Socialpor ejemplo). Además de este grupo principal destacamos, desdeel punto de vista de la vinculación externa, al grupo de interés de, el canal de ventas (si lo hubiera),de comunicación (incluidos blogueros),e inversores, y por último la sociedad. Son muchas lasiniciativas de colaboración y participación que podemos lanzar con esoscomunidades de práctica y soporte 2.0 a grupos deSala de Prensa 2.0. Las iniciativas con estosgrupos de interés suelen ser de un alto impacto y ofrecen resultados ymás rápido que las realizadas con clientes.
  4. 4. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.04• La Web Social. Si bien en este nivel de vinculación nos podemos encontrara todos los grupos de interés anteriores (podemos tener ennuestra página corporativa de Facebook o de Linkedin, fans y seguidoresque sean empleados, clientes o proveedores), debemos tener en cuentaque también es muy posible que conectemos con competidores, con ex-empleados, con otras personas relacionadas con nuestro sector,con potenciales clientes o usuarios… La diferencia clave va a ser laestrategia a seguir. En el caso de los dos niveles de vinculación anteriorestratamos de atraer a las personas a nuestro entorno de comunicación,colaboración y participación. En el caso de la Web social, nos presentamosen un entorno que no es nuestro al 100% y lanzamos propuestas a nuestracomunidad que se mezclarán con mensajes y contenido de otras personasy organizaciones a las que también estén siguiendo. Hay que batallar en unentorno de ruido 2.0. Los mensajes serán diferentes, pero en cualquier casodeben servir para reforzar iniciativas generales internas y externas, paradotar de reputación y coherencia a la organización y en ocasiones tambiénpara obtener objetivos relacionados con la promoción de ventas,la fidelización y el compromiso, la recomendación, el soporte directo, labúsqueda de talento o la innovación.Así pues la primera pregunta que tenemos que responder es ¿a cuál o a cuálesde estos grupo de interés vamos a orientar la iniciativa SocialBusiness? Cuando estemos seguros de tener la respuesta correcta, pasaremos alas siguientes cuestiones:• ¿Quién participará? buscamos las personas concretas, o la segmentacióndel grupo de interés general, que queremos que participe. Será sobre esegrupo o segmento concreto sobre el que desplegaremoslas tácticas de vinculación comunitaria.• ¿Por qué? ¿qué va a motivas a esas personas a participar? el imperativo dela organización, una recompensa, el reconocimiento social, la mejora desu productividad, la mejora de su reputación, la diversión y el juego…• ¿Qué queremos que hagan? podemos pensar en la colaboración, en laredifusión, en la mera escucha, en la interacción, en la descarga o en lacompra, en la mejora, en la aportación de ideas…• ¿Cómo implicarles? ¿qué tácticas podemos desplegar para lograresa participación? ¿qué recursos necesitaremos para ello?Según vayamos avanzando en el desarrollo del modelo, iremos obteniendosoluciones adicionales a algunas de esas preguntas, lo iremos viendo en losanálisis de los bloques restantes a lo largo de los próximos días. Siguientecapítulo, la misión y las iniciativas.
  5. 5. Definiendo la Misión y lasIniciativasLlegamos al segundo bloque endespliegue Social Business en las organizaciones,pero quizá el más importante.sentido de la existencia de una iniciativa SocialBusiness, el fin último de la misma. Definimos lamisión en los siguientes términos:“Una razón específica e importante parala colaboración que anima a losmiembros de una comunidad ainteractuar y contribuir. La misión es larazón por la que los individuvoluntariamente a una comunidadcolaboradora y por la que la organización estáinteresada en apoyar el fomento de la colaboración.Trata de responder al qué, quién y donde de lainiciativa de colaboración que se pretende desplegar.La definición de misión es clave en social business.”La misión debe ser atractiva, alineada con la estrategia de la organización, deriesgo bajo, debe poder generar objetivos medibles y debe ser adaptable alEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Definiendo la Misión y lasLlegamos al segundo bloque en el orden deiness en las organizaciones,el más importante. Se trata de definir elsentido de la existencia de una iniciativa Socialusiness, el fin último de la misma. Definimos latérminos:“Una razón específica e importante parala colaboración que anima a losmiembros de una comunidad ainteractuar y contribuir. La misión es larazón por la que los individuos se unenvoluntariamente a una comunidadcolaboradora y por la que la organización estáde la colaboración.Trata de responder al qué, quién y donde de lainiciativa de colaboración que se pretende desplegar.de misión es clave en social business.”La misión debe ser atractiva, alineada con la estrategia de la organización, deriesgo bajo, debe poder generar objetivos medibles y debe ser adaptable alcambio. De alguna manera, una misión bien definida, indica qde base que puede hacer prosperar la vinculación casi por sí sola.Una serie de ejemplos de misiones para desarrollar iniciativas 2.0• “Fomentar las relaciones entre personas de diferentes departamentos en laorganización”• “Facilitar la generación de ideas entre los empleados y la puesta en marchade proyectos innovadores de manera colaborativa”• “Sacar a la luz el conocimiento existente en cada uno de nuestros empleadosy fomentar el soporte interno”• “Involucrar a nuestros clientes en el desarrollo de nuevos productos oservicios”, etc.Una vez disponemos de una cartera de misiones validadasen siguientes apartados, pero no todas las misiones pueden ser gestionadas enmedios sociales), identificaremos que iniciativas concretas nos harán falta parapoder cumplir nuestra misión.El mapa actual de iniciativas posibles se resume en elWhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.05De alguna manera, una misión bien definida, indica que existe un esfuerzode base que puede hacer prosperar la vinculación casi por sí sola.ejemplos de misiones para desarrollar iniciativas 2.0 podrían ser:“Fomentar las relaciones entre personas de diferentes departamentos en la“Facilitar la generación de ideas entre los empleados y la puesta en marchade proyectos innovadores de manera colaborativa”existente en cada uno de nuestros empleadoss clientes en el desarrollo de nuevos productos ocartera de misiones validadas (veremos el proceso, pero no todas las misiones pueden ser gestionadas enque iniciativas concretas nos harán falta paraEl mapa actual de iniciativas posibles se resume en el siguiente cuadro:
  6. 6. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.06Algunas de las misiones que podemos definir requieren de iniciativas específicasy otras en cambio son aglutinantes (las redes sociales corporativas y lascomunidades de soporte y práctica son ejemplo de esto último, ya que pueden darcobijo a diversas misiones).Por ejemplo si pretendemos que se centralice el aprendizaje y la formación de laorganización y se distribuya el conocimiento de manera colectiva, tendremos quedesplegar una iniciativa de Social Learning, que a su vez puede estar tambiénintegrada en una red social corporativa que aglutine otras iniciativas adicionales.En el siguiente capítulo, la Estrategia Social, iremos definiendo que hacer encada una de esas iniciativas, como montar la estrategia para que lasiniciativas funcionen y se cumplan los objetivos que nos pondremos para cadamisión.
  7. 7. La estrategia 2.0 y elliderazgoYa hemos definido en nuestro lienzo Social Business, a quiénpara qué vamos a hacerlo, cuál es la misión permanente y la iniciativa o iniciativasconcretas que vamos a lanzar . Ahora nos toca concretarcuáles van a ser las estrategias sociales a desplegar yquién va a tirar del carro.¿Qué hacemos? Las estrategias Sociales.Qué hacer, esta es la cuestión. Antes de objetivos cuantitativos o de definición deroles. Es la respuesta a esta pregunta la que nos marcará definitivamente enlos siguientes pasos. El listado que se presenta a continuación no es excluyente.De hecho las estrategias que se presentan al final de la lista,práctica de las anteriores. Allá van:• Escuchar. Monitorizar. Tomamos una actitud receptiva. Ya al menos nosparamos a analizar lo que se dice de nosotros, de nuestros productos yservicios en las redes sociales. Nos ayudará a entender que el concepto deposicionamiento no es aquello que nosotros decimos, sino lo que el mercadodice de nosotros.• Difundir. Informar. Podemos disponer las redes como canal donde publicarla información relevante de nuestra organización. Una sala de prensa 2.0. Encualquier caso, las cosas cambian cuando hablamos de entornos socialmedia. Es necesario dotar a esa información compartida de elementos qEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0La estrategia 2.0 y elquién nos vamos a dirigir yy la iniciativa o iniciativasconcretas que vamos a lanzar . Ahora nos toca concretar qué vamos a hacer,quién las va a liderar,de objetivos cuantitativos o de definición deroles. Es la respuesta a esta pregunta la que nos marcará definitivamente enue se presenta a continuación no es excluyente.De hecho las estrategias que se presentan al final de la lista, suponen la puesta en. Monitorizar. Tomamos una actitud receptiva. Ya al menos noszar lo que se dice de nosotros, de nuestros productos yservicios en las redes sociales. Nos ayudará a entender que el concepto deposicionamiento no es aquello que nosotros decimos, sino lo que el mercadooner las redes como canal donde publicarla información relevante de nuestra organización. Una sala de prensa 2.0. Encualquier caso, las cosas cambian cuando hablamos de entornos socialmedia. Es necesario dotar a esa información compartida de elementos quefaciliten su redistribución por la audienciainicial. Comenzamos a atisbar el concepto deviralización.La evolución de la difusión tiene que ver conlograr aportar contenido de valor. No soloinformamos sino que además proponemoscontenido que resultapara la audiencia. El contenido es el rey delsocial media. Y sin una buena red deconexiones el mejor contenido se quedarásilenciado.•técnico o funcional a usuarios o clientes, darformación, enseñardiseñan y que se proponen. Incluso facilitarentornos en los que la propia comunidad pueda realizar soporte de maneraautónoma.• Conversar. Participar. Un signo de madurez en las iniciativas de vinculacióncon la Web social se determina con el comienzo de la participación de laorganización en conversaciones de terceros. Esa participación debe estaravalada por un plan de presencia en medios sociales de la organización o depersonas que la representan.En un paso más, ya no solo se participa de conversaciones ajenas sino quese crean, se fomentan y se dinamizan estas. La clave comienza a ser elcontenido creado y las relaciones, el valor que se consigue entregar anuestros grupos de interés. Se está creando comunidad. La conversacWhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.07faciliten su redistribución por la audienciainicial. Comenzamos a atisbar el concepto deviralización.La evolución de la difusión tiene que ver conlograr aportar contenido de valor. No soloinformamos sino que además proponemoscontenido que resulta de alguna manera útilpara la audiencia. El contenido es el rey delsocial media. Y sin una buena red deconexiones el mejor contenido se quedarásilenciado.Dar soporte. Ayudar. Dar soportetécnico o funcional a usuarios o clientes, darformación, enseñar a usar los productos que sediseñan y que se proponen. Incluso facilitarentornos en los que la propia comunidad pueda realizar soporte de manera. Participar. Un signo de madurez en las iniciativas de vinculaciónetermina con el comienzo de la participación de laorganización en conversaciones de terceros. Esa participación debe estaravalada por un plan de presencia en medios sociales de la organización o dese participa de conversaciones ajenas sino quese crean, se fomentan y se dinamizan estas. La clave comienza a ser elcontenido creado y las relaciones, el valor que se consigue entregar anuestros grupos de interés. Se está creando comunidad. La conversación
  8. 8. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.08genera comunidad. Se vuelca el esfuerzo en crear conexiones de valor. Segenera contenido demandado por la comunidad, se proponen servicios “adhoc” y se recompensa la participación y la pertenecía (ofertas, productos oservicios exclusivos…)• Involucrar. Co-crear. Innovar. Implicar. Los grupos de interés ya son partede la organización. Hemos logrado fans, clientes y usuarios leales que nosrecomiendan, que activan el “boca a oreja”, y que nos ayudan a innovar y amejorar. Prácticamente es un resultado natural de todo lo anterior. Elproblema de muchas organizaciones es pretender llegar a este estadioestratégico sin escucha, soporte y/o conversación.¿Quién lidera? El papel del impulsor.El factor del liderazgo en cualquier asunto que consideremos estratégico en unaorganización es muy relevante. Y social business es estratégico. Las preguntasbásicas que nos debemos responder son las siguientes:• ¿Quién lanza la iniciativa?• ¿Quién es el sponsor, como se va a garantizar la disponibilidad de recursos?• ¿Cómo se comunica con los grupos de interés?Se deben abordar estas iniciativas como proyectos de transformación cultural yponer al frente de todas ellas, independientemente del tipo de vinculacióncomunitaria, a un social media manager (esto lo detallaremos en los roles yfunciones en capítulos posteriores). Para desplegar las iniciativas 2.0, lasfunciones de los líderes deberían ser las siguientes:• Impulsar la declaración de visión de oportunidad del proyecto• Apoyar las declaraciones de misión de cada iniciativa• Impulsar la declaración del código de buena conducta• Facilitar los recursos necesarios, técnicos, humanos y económicos• Reconocer la participación y promover la evolución de las ideas aparecidasen innovaciones en base a criterios de negocio• Comunicar el avance del proyecto y fomentar los valores social business• Impulsar la medición, análisis y verificación de que las iniciativas avanzanhacia su misión (y olvidarse de prácticas jerárquicas).• Asumir el compromiso de participar activamente en el proyectoSocial business facilita la participación, colaboración y transparencia. Pero hacefalta que los líderes tengan esos valores per se o los asuman como propios.
  9. 9. Los resultados esperadosUna vez completado el lienzo Social Business con información de avamos a dirigir y para qué vamos a hacerlo, cuál es la misión permanentevamos a hacer quién las va a liderar,abordamos el bloque de loesperados.Cualquier iniciativa Social Business debe tener impacto en alguna de estas áreas:• Productividad: mejorando los procesos, dotándolos de eficiencia, haciendoel trabajo más fácil, haciendo el acceso a la información, allos expertos más rápida… Es difícil en muchos casos medir laproductividad. Recomendamos métricas del tipo “índice de reducción dereuniones (cantidad o tiempo)”, “tiempo medio de preparación o ejecución deuna actividad”, “tiempo de respuesta a una incidencia, solicitud o petición desoporte” y similares.• Motivación: La actitud positiva de los grupos de interés en cuanto a larelación con la organización. Se suele medir vía encuesta de clima laboral encaso de grupos de interés internos y encuestas de satisfacción en gruposexternos.El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Los resultados esperadosUna vez completado el lienzo Social Business con información de a quién noscuál es la misión permanente, quéabordamos el bloque de los resultadosCualquier iniciativa Social Business debe tener impacto en alguna de estas áreas:: mejorando los procesos, dotándolos de eficiencia, haciendoel trabajo más fácil, haciendo el acceso a la información, al conocimiento y aen muchos casos medir lamétricas del tipo “índice de reducción dereuniones (cantidad o tiempo)”, “tiempo medio de preparación o ejecución deincidencia, solicitud o petición de: La actitud positiva de los grupos de interés en cuanto a laencuesta de clima laboral ende satisfacción en grupos• Ventas: entendido como el impactoincrementos de facturación, reducciónimpacto del marketing, incremento del volumen medio de compra. Siemprealineado con la iniciativa 2.0 que se tenga en marcha.• Fidelización: La repetición de la compra por aquellos grupos depersonas con las que nos relacionamos vía cualquierMuy relevante en iniciativas como el social media markTambién podemos incluir el grado de compromiso recomendando nuestrosproductos o servicios, haciendo prescripción…• Innovación: Como el número y alcance de mejoras en procesos oprocedimientos, nuevos productos/servicios lanzados, procampañas de ideas, aportaciones y participación. Social Business es uno delos catalizadores de la innovación.WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.09impacto positivo en las cuentas a través dereducción de los costes de venta, incremento delimpacto del marketing, incremento del volumen medio de compra. Siemprelineado con la iniciativa 2.0 que se tenga en marcha.: La repetición de la compra por aquellos grupos de interés ypersonas con las que nos relacionamos vía cualquier entorno Social media.Muy relevante en iniciativas como el social media marketing y el social CRM.También podemos incluir el grado de compromiso recomendando nuestrosproductos o servicios, haciendo prescripción…: Como el número y alcance de mejoras en procesos oprocedimientos, nuevos productos/servicios lanzados, proyectos en marcha,campañas de ideas, aportaciones y participación. Social Business es uno de
  10. 10. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.010El ROI del Social BusinessDefinir el ROI es un reto, ya que trabajamos en el ámbito de los intangibles:relaciones, conocimiento y reputación. Los padres del Cuadro de Mando Integral,Norton y Kaplan, suelen decir que el valor de los intangibles radica en que ayudana cumplir los resultados económicos – financieros finales. No obstante, tenemosque buscar métricas para alinear el proyecto con las expectativas y resultados.Como hemos comentado deben buscarse indicadores en función del tipo deiniciativa social business que emprendamos. En algunas, la tasa de conversión entérminos de resultados finales es sencilla y en otras, hay que buscar indicadoresoperativos. En este tipo de iniciativas existen también argumentos defensivossobre el ROI. Muchas de las inversiones en intangibles no tienen un ROI claro entérminos cuantitativos. En el caso de social business también puede ocurrir enalgunas iniciativas, por ejemplo, ¿cuál es el ROI de la gestión del conocimiento 2.0o de la comunicación eficiente en un portal 2.0?¿Se midió en su organización el retorno de lainversión de adoptar el correo electrónico?¿Se han medido quizás los impactosfinancieros de poner a disposición de losempleados dispositivos de telefonía móvil?¿Cuál es el ROI de la colaboración?Los responsables finales de dar el visto bueno a las iniciativas social businessrecurren habitualmente al ROI como respuesta defensiva. Es una señal de alarma.Está claro que es difícil medir el retorno de la inversión en intangibles comoplataformas de colaboración, entornos de gestión de ideas o comunidades declientes. En el terreno del Marketing se puede orientar algo mejor el resultadofinanciero de las campañas publicitarias (concretas y acotadas), pero es máscomplicado medir el impacto de las relaciones. Es exactamente igual que medir eltamaño y calidad de la agenda de contactos del equipo comercial o la autoridad einfluencia del CEO de la organización.En cualquier caso debemos intentar medir el retorno de un proyecto socialbusiness. Es necesario seleccionar los indicadores de negocio -finales- que sepueden derivar de resultados intermedios de la actividad o iniciativa 2.0 puesta enmarcha. El incremento en número de fans, el despliegue de comunidades declientes o distribuidores, la recopilación de ideas de innovación, la generación deleads, la tasa de reputación social, la tasa de recurrencia en compras, etc.producen resultados financieros en forma de ahorro de costes y/o de incrementode ventas. Seleccionar adecuadamente las métricas de resultados es parte delproyecto.Existen cientos de testimonios sobre el ROI de social business (véase un post alrespecto en nuestro blog). Los resultados de las relaciones, de la colaboración, dela transparencia y de la participación tienen su reflejo en las cuentas de resultados.Los efectos pueden tardar más o menos en llegar pero llegan si el proyecto sedespliega con la metodología apropiada. Puede consultarse también uno delos estudios más reputados sobre el ROI de social business de la consultoraMckinsey.
  11. 11. La gestión del cambioSocial Business es un proyecto de cambio culturalwhitepaper al respecto). Cuando una organización comienza a abrir lascompuertas que ha ido situando a lo largo del tiempo entre sus departamentos oentre sus grupos de interés (clientes, proveedores, aliados…), se siente unterremoto bajo los pies de todos los integrantes de la misma. Social Businesscuestiona el status quo, rompe los muros, conecta personas contenido e idefomenta la participación de aquel que tenga cosas que aportar.Las organizaciones no suelen planificar la homogenización cultural; la integraciónde creencias, valores, y conductas en los procesos de cambio. Por esto, lainstitucionalización de cambios culturales suele conllevar prácticas como la gestiónde compromisos, la formación, comunicación, soporte, medición y análisis yverificación. Sobre todo mucha comunicación. Comunicación completa,bidireccional no sólo difusión de la información.El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0La gestión del cambiocambio cultural (ver nuestro últimoal respecto). Cuando una organización comienza a abrir laso entre sus departamentos oentre sus grupos de interés (clientes, proveedores, aliados…), se siente unterremoto bajo los pies de todos los integrantes de la misma. Social Businesscuestiona el status quo, rompe los muros, conecta personas contenido e ideas,fomenta la participación de aquel que tenga cosas que aportar.Las organizaciones no suelen planificar la homogenización cultural; la integraciónde creencias, valores, y conductas en los procesos de cambio. Por esto, labios culturales suele conllevar prácticas como la gestiónde compromisos, la formación, comunicación, soporte, medición y análisis yverificación. Sobre todo mucha comunicación. Comunicación completa,Las preguntas calve en la gestión del cambio pueden ser las siguientes:¿Qué nivel sociotecnográfico vemos en los grupos de interés?• ¿Cuál es la predisposición de las personas participantes ante la indicativa?,¿qué conocimientos y hábitos tienen?, ¿quién puedun champion o líder y puede sumarse a la causa social business?, ¿dóndevamos a encontrar más resistencia y debemos profundizar en lacomunicación?¿Disponemos de los valores 2.0?• ¿Es nuestra organización transparente?, ¿se fomenta¿cómo se colabora y cómo se puede mejorar ese proceso?, ¿se permite y sefomenta la conexión entre personas de diferentes áreas, de diferentesniveles jerárquicos?¿Cómo vendemos esta iniciativa al sponsor?• ¿Cómo vamos a redactar el elevator pichen la iniciativa?, ¿cómo garantizamos el tiempo necesario para obtenerresultados?, ¿quién o quiénes son los responsables indirectos de laperdurabilidad de la iniciativa?, ¿qué resultados y ejemplos podemos mosa los decisores antes de poner en marcha este tipo de proyectos?WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.011preguntas calve en la gestión del cambio pueden ser las siguientes:¿Qué nivel sociotecnográfico vemos en los grupos de interés?¿Cuál es la predisposición de las personas participantes ante la indicativa?,¿qué conocimientos y hábitos tienen?, ¿quién puede ser identificado comoo líder y puede sumarse a la causa social business?, ¿dóndevamos a encontrar más resistencia y debemos profundizar en la¿Es nuestra organización transparente?, ¿se fomenta la colaboración?,¿cómo se colabora y cómo se puede mejorar ese proceso?, ¿se permite y sefomenta la conexión entre personas de diferentes áreas, de diferentes¿Cómo vendemos esta iniciativa al sponsor?tor pich para lograr los recursos necesariosen la iniciativa?, ¿cómo garantizamos el tiempo necesario para obtenerresultados?, ¿quién o quiénes son los responsables indirectos de laperdurabilidad de la iniciativa?, ¿qué resultados y ejemplos podemos mostrara los decisores antes de poner en marcha este tipo de proyectos?
  12. 12. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.012No se engañe, Social Business no es un proyecto tecnológico. Esa es la parte“fácil”. Gartner acaba de confirmarlo en uno de sus últimos estudios. No habráresultados visibles hasta 2015 en muchas iniciativas (sobre todo de carácterinterno) por falta de liderazgo. La elección de tecnología, que veremos másadelante en esta serie, es clave pero no determinante. La parte complicada paraque una iniciativa social business tenga resultados es la intangible, emocional,invisible. Es la propia cultura de la organización.
  13. 13. Los Roles y Procesos de laColaboración 2.0Como hemos dicho que social business supone unorganizaciones, las personas que participan y cómo lo hacen son dosclaves principales del éxito de las iniciativas. Dentro de este bloqueconsultar artículos anteriores de esta serie aquí), debemos dejar resueltas lassiguientes cuestiones básicas:1. ¿Qué funciones hay que desarrollar?2. ¿Qué roles tenemos y cuáles no?3. ¿Qué procesos participan?En función de la iniciativa seleccionada, las funciones pueden variar levemente.Aún así, identificamos una serie de denominadores comunes en todos los casos.La función de liderazgo, la de gestión, la función operativa, la función de sEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Los Roles y Procesos de lacambio cultural en laslas personas que participan y cómo lo hacen son dos de lasclaves principales del éxito de las iniciativas. Dentro de este bloque (puededebemos dejar resueltas lasEn función de la iniciativa seleccionada, las funciones pueden variar levemente.Aún así, identificamos una serie de denominadores comunes en todos los casos.La función de liderazgo, la de gestión, la función operativa, la función de soporte yla de participante activo. Estas funciones vienen repartidas enSe pueden resumir en 5 grandes grupos:• Sponsor de la iniciativa: Ya hemos indicado en otros bloques la necesidadde identificar quien garantiza los recursos para academás la defiende y promociona dentro y fuera de la organización.• Líder de la iniciativa: Marca la misión, organiza los equipos, participa comoexperto, da ejemplo de uso y fomenta buenas prácticas.• Responsable de estrategia: Baja atareas y coordinando diferentes misiones dentro de las iniciativas socialbusiness de la organización. Se responsabiliza de la información, cuadro demando, seguimiento y control. Puede ser un rol asumido por el líder deiniciativa.• Gestor y dinamizador. El gran community manager. Se encarga de trabajaren el terreno de los espacios concretos en los que se desarrolla la iniciativa,ya sea una red social interna, externa o un perfil en una red social pública.Se relaciona con los miembros, vigila el cumplimento de las normas deconducta, fomenta la participación.• Soporte: En las ocasiones en las que la iniciativa se centre en estrategias desoporte, el community manager tendrá a su vez la responsabilidad y el perfilde servir de punto de atención al usuario, con el expertise técnico necesario.• Gestor de contenido: El contenido es el rey de las iniciativas SocialBusiness en cualquiera de sus ámbitos. Uno de los roles menos tratados esel de content curator. Se trata de ungestionar, preparar y poner contenidodisposición de las comunidades, grupos sociales y dinamizadores. Enmuchas ocasiones son funciones asumidas por el community manager.• Administrador de tecnología: Son roles que se encargan de laconfiguración de las plataformas sociales, de asignar permisos, dar de altaWhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.013la de participante activo. Estas funciones vienen repartidas enroles comunitarios.Ya hemos indicado en otros bloques la necesidadde identificar quien garantiza los recursos para acometer la iniciativa yademás la defiende y promociona dentro y fuera de la organización.Marca la misión, organiza los equipos, participa comoexperto, da ejemplo de uso y fomenta buenas prácticas.Baja al terreno más operativo proponiendotareas y coordinando diferentes misiones dentro de las iniciativas socialbusiness de la organización. Se responsabiliza de la información, cuadro demando, seguimiento y control. Puede ser un rol asumido por el líder de laEl gran community manager. Se encarga de trabajaren el terreno de los espacios concretos en los que se desarrolla la iniciativa,ya sea una red social interna, externa o un perfil en una red social pública.na con los miembros, vigila el cumplimento de las normas deEn las ocasiones en las que la iniciativa se centre en estrategias desoporte, el community manager tendrá a su vez la responsabilidad y el perfilervir de punto de atención al usuario, con el expertise técnico necesario.El contenido es el rey de las iniciativas SocialBusiness en cualquiera de sus ámbitos. Uno de los roles menos tratados esel de content curator. Se trata de un perfil que debe buscar, condensar,gestionar, preparar y poner contenido relevante, atractivo y de valor adisposición de las comunidades, grupos sociales y dinamizadores. Enmuchas ocasiones son funciones asumidas por el community manager.Son roles que se encargan de laconfiguración de las plataformas sociales, de asignar permisos, dar de alta
  14. 14. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.014usuarios, garantizar su disponibilidad. Pueden ser parte de la asistenciatécnica y funcional que veremos a continuación. Además se vincularán condiseño gráfico y Web (si no tienen esas habilidades) para dotar depersonalidad y usabilidad a las plataformas que se creen.• Asistencia técnica y funcional: No muy frecuente en iniciativas devinculación con la web social (redes sociales publicas) pero necesario enredes privadas, comunidades de práctica, soporte o redes de gestión delconocimiento. Se encargan de ayudar a los usuarios sobre cuestiones de usopropias de la plataforma (ojo, no del contenido que se trabaja en lasmismas). Suele ser parte de las funciones de los departamentos de TI.Una vez identificados lo roles y funciones básicos, nos hacemos la siguientepregunta ¿Cuáles de esos roles tenemos en la organización y cuáles no? Algunosserán roles reconvertidos, otros serán creados desde cero. De la respuesta a estapregunta nos debe resultar el equipo de trabajo de la iniciativa social business.Como hemos mencionado al principio de este bloque, Social Business es unproyecto de cultura organizativa. Es beneficioso para todas las aéreas de lasempresas. En todas y cada una de ellas se puede mejorar la productividad, lainnovación, los resultados operativos… Pese a que se puede implantar en unaestructura jerárquica por áreas o departamentos, es más interesante desplegarlosen procesos interdepartamentales horizontales.Habitualmente podemos desplegar social business de una manera fácil enprocesos de innovación, procesos comerciales o de marketing, procesos deatención a usuarios o clientes, proceso de excelencia operativa o calidad, procesode gestión de personas, proyectos de cualquier índole, etc… Nuestrarecomendación es aprovechar las iniciativas social business para romper losmuros y los silos de información en las organizaciones y fomentar la colaboración,conexión entre personas y participación abierta.
  15. 15. TecnologíaPor fin llegamos al apartado de las herramientas, las tecnologías,las aplicaciones etc… Nos ha costado 7 intensos pasosdefinido el contexto que rodea a la iniciativa o iniciativas sociales. Y es ahoracuando debemos elegir qué tipo de herramientas tecnológicasmisión, a los objetivos, a los resultados esperados, al tipo de organización, a lastareas a desempeñar por el equipo, a las limitaciones que nos marque el sponsor(presupuestarias o de otro tipo…)Muchas organizaciones acometen proyectos, campañas oiniciativas sociales partiendo de la tecnología. Cuando una plataforma social, redsocial o similar se pone “de moda”, tiene un modelo de acceso gratuito (aunque loscostes ocultos no se vean a priori, asunto que trataremos en el próximo capítulo) yes más o menos sencilla de implementar, nos lanzamos a la piscinaDespués nos preguntamos ¿y ahora en medio del agua quese nadar?. Y así muchas organizaciones se ahogan enEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0tecnologías, las plataformas,pasos previos tener claro ya a la iniciativa o iniciativas sociales. Y es ahoratecnológicas se adaptan a lamisión, a los objetivos, a los resultados esperados, al tipo de organización, a lasmitaciones que nos marque el sponsorMuchas organizaciones acometen proyectos, campañas opartiendo de la tecnología. Cuando una plataforma social, redodelo de acceso gratuito (aunque loscostes ocultos no se vean a priori, asunto que trataremos en el próximo capítulo) yes más o menos sencilla de implementar, nos lanzamos a la piscina tecnológica.nos preguntamos ¿y ahora en medio del agua que hago, si noen su primera inmersiónSocial Business y les cuesta mucho eliminar los prejuicios adquiridos, reconocerlos errores y comenzar de nuevo.Así pues, a la vista de la misión y de los resultados es¿Qué tipo de plataforma, solución o herramientaNo es lo mismo que nuestra misión esté enfocada a la comunicación yparticipación interna (nos iría bien una herramienta destream como Socialcast), a que nos enfoquemos a la interacción con redessociales externas (con lo que necesitaremos una solución como Hootsuite y unaserie de perfiles sociales apropiados debidamente infacilitar la colaboración en procesos, proyectos o en el soporte interno y externo(para lo que nos decantaremos por soluciones de Social Business purascomoJive, Connections o Drupal Commons).Conviene hacer un checklist con las necesidades previas e ir valorando lasdiferentes opciones que nos da el mercado según• Las funcionalidades• La usabilidad• La movilidad / ubiquidad• Coste estimado (usuario, licencia, uso…)• Soporte y presencia en el mercado• Necesidades mantenimiento y actualización• Capacidades de integración (con otrosERP, ofimática y correo electrónico, perfiles sociales…)• Escalabilidad (responde a pequeñas organizaciones y puede crecer hasta lagran corporación)• Tipo de implantación (si procede, hosting, cloud, interno…)WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.015y les cuesta mucho eliminar los prejuicios adquiridos, reconocerAsí pues, a la vista de la misión y de los resultados esperados:herramienta necesitamos?que nuestra misión esté enfocada a la comunicación yparticipación interna (nos iría bien una herramienta de activity), a que nos enfoquemos a la interacción con redessociales externas (con lo que necesitaremos una solución como Hootsuite y unaserie de perfiles sociales apropiados debidamente integrados) o que queramosfacilitar la colaboración en procesos, proyectos o en el soporte interno y externo(para lo que nos decantaremos por soluciones de Social Business puraso Drupal Commons).Conviene hacer un checklist con las necesidades previas e ir valorando lasdo según parámetros como:Coste estimado (usuario, licencia, uso…)Necesidades mantenimiento y actualizaciónCapacidades de integración (con otros sistemas de la empresa como CRM,ERP, ofimática y correo electrónico, perfiles sociales…)Escalabilidad (responde a pequeñas organizaciones y puede crecer hasta laTipo de implantación (si procede, hosting, cloud, interno…)
  16. 16. • Seguridad y acceso (LOPD, Single Sign On, directorios activos…)• Propiedad de la información (cierta en las plataformas propias pero no en lasredes sociales externas)Con todo, la pregunta más importantedebemos contestar con un sí, siempreserá ¿responde esta tecnología a lasnecesidades que hemos marcado en la misiónde la iniciativa Social Business?Además, el despliegue de plataformas de colaboración, la apertura de perfilessociales y la gestión de los mismos, la creación de iniciativas de soporte o ventassobre sistemas de CRM Social o cualquier otro tipo de iniciativa, puedellevar implícitas otro tipo de necesidades. Es frecuente que exista la necesidad deactualizar la infraestructura tecnológica de los empleados o los implicados enlos diferentes procesos identificados en el bloque correspondiente del canvas.Algunas de las mejoras que derivadas pueden ser dar acceso a tarifas de datossobre smartphone y tablets, los propios dispositivos (smartphones, tablets,conexiones a Internet portátiles…), implantación del concepto deDevice, ancho de banda vs capacidad de almacenamiento, etc…En esta fase es necesario que participen activamente las personas delos departamentos de tecnología de las organizaciones (Sistemas,Infraestructuras, TI…) ya que su punto de vista es muy importante también a lahora de valorar y evaluar las opciones disponibles.El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0le Sign On, directorios activos…)Propiedad de la información (cierta en las plataformas propias pero no en lasimportante quesiempre¿responde esta tecnología a lassidades que hemos marcado en la misiónAdemás, el despliegue de plataformas de colaboración, la apertura de perfilessociales y la gestión de los mismos, la creación de iniciativas de soporte o ventasotro tipo de iniciativa, puedeque exista la necesidad dede los empleados o los implicados encorrespondiente del canvas.Algunas de las mejoras que derivadas pueden ser dar acceso a tarifas de datossobre smartphone y tablets, los propios dispositivos (smartphones, tablets,conexiones a Internet portátiles…), implantación del concepto de Bring Your OwnDevice, ancho de banda vs capacidad de almacenamiento, etc…En esta fase es necesario que participen activamente las personas dede tecnología de las organizaciones (Sistemas,ta es muy importante también a laExisten también numerosos analistas reconocidos a nivel mundialque periódicamente publican cuadros de mando sobre solucionesnos pueden ayudar a resolver dudas sobre las diferentes soluciones. No convienefijar solo la decisión en estos cuadros porque sus criterios de valoración son muydispares, pero nos pueden dar una idea de por dónde se mueven las principalessoluciones y fabricantes en muchos segmentlos Cuadrantes Mágicos (Magic Quadrant) de Gartner, los gráficos de ForresterWave o los informes de IDC Report.WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.016Existen también numerosos analistas reconocidos a nivel mundialpublican cuadros de mando sobre soluciones tecnológicas quer dudas sobre las diferentes soluciones. No convienefijar solo la decisión en estos cuadros porque sus criterios de valoración son muydispares, pero nos pueden dar una idea de por dónde se mueven las principalessoluciones y fabricantes en muchos segmentos. Los más destacados pueden serlos Cuadrantes Mágicos (Magic Quadrant) de Gartner, los gráficos de Forrester
  17. 17. Los costes de la iniciativaSocial BusinessSe cierra el lienzo preparativo de nuestro modelo de iniciativa Social Business conel apartado de costes asociados. Afortunadamente ya son pocas las personas quepiensan en las iniciativas 2.0 corporativas como algo que no tiene coste. Estehecho ha sido muy habitual debido, principalmente, a dos factores:• Por una parte las organizaciones han comenzado a entrar en iniciativassociales a través de redes sociales externas, donde crear un perfil, darse dealta o crear una página para fans es, en principio, gratuito (son plataformasque basan sus modelos de negocio en la publicidad y cada vez más). Unavez creadas estas cuentas, la gestión se llevaba por alguien más o menos“espabilado” en las empresas como trabajo añadido en sus “ratos libres”o directamente se asignaba a un becario.• Por otra parte, en las iniciativas de vinculación interna, gran parte de lasherramientas tiene un sistema freemium de acceso que facilita el uso defuncionalidades básicas, muchas veces insuficientes, pero no acompañadasde estrategia alguna, de liderazgo, de misión, de objetivos… Se hamuchas organizaciones que la tecnología traerá “per se” resultados. Y si latecnología el gratis mejor. En otras herramientas de vinculación interna,existen interesantes opciones de soluciones de código abierto (DrupalCommons o WordPress) que igualmente en muchos casos tienen un costeoculto (o no tan oculto) en modo de desarrollos y mantenimiento,integraciones, adaptación a diseños corporativos…El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Los costes de la iniciativaativa Social Business conya son pocas las personas quepiensan en las iniciativas 2.0 corporativas como algo que no tiene coste. Esteprincipalmente, a dos factores:na parte las organizaciones han comenzado a entrar en iniciativasde redes sociales externas, donde crear un perfil, darse dealta o crear una página para fans es, en principio, gratuito (son plataformasn la publicidad y cada vez más). Unavez creadas estas cuentas, la gestión se llevaba por alguien más o menos“espabilado” en las empresas como trabajo añadido en sus “ratos libres”s de vinculación interna, gran parte de lasherramientas tiene un sistema freemium de acceso que facilita el uso defuncionalidades básicas, muchas veces insuficientes, pero no acompañadasde estrategia alguna, de liderazgo, de misión, de objetivos… Se ha creído enmuchas organizaciones que la tecnología traerá “per se” resultados. Y si lade vinculación interna,existen interesantes opciones de soluciones de código abierto (Drupalgualmente en muchos casos tienen un costeoculto (o no tan oculto) en modo de desarrollos y mantenimiento,Con todo esto podemos empezar a esbozar las diferenteslas iniciativas social business. En general podemos considerar las siguientes:Costes asociados a tecnología.• Licencias y suscripciones. Coste por usuario (o grupo de usuarios) dealgunas soluciones de colaboración interna, socialCRM,productividad… Normalmente de abono mensy con un descenso de los precios en función de los incrementos de volumen.Añadimos también los posibles gastoscreación de contenido (editores de vídeo…)• Desarrollos, diseño y mantenimiento:la adaptación y personalización de lasencontrar la adaptación a la imagen corporativa, diseño gráfico yfuncionalidades personalizadas, la integración conen las organizaciones, registro y acceso único (Single Sign On), integracióncon directorios de personal activo… Estas funcionalidades desarrolladas esfrecuente tener que actulizarlas y revisarlas cuando las versiones de softwarevan evolucionando. Tiene más impacto en casos de soabierto.• Pago por uso de aplicaciones: Es cada vez másuna partida, por ahora pequeña, a la contratación puntual de servicios yaplicaciones online. Es el caso de aplicaciones para realizar promociones enWhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.017Con todo esto podemos empezar a esbozar las diferentes categorías de coste deial business. En general podemos considerar las siguientes:Coste por usuario (o grupo de usuarios) dealgunas soluciones de colaboración interna, socialCRM,Normalmente de abono mensual, con un periodo de pruebay con un descenso de los precios en función de los incrementos de volumen.gastos derivados de herramientas para lacreación de contenido (editores de vídeo…)mantenimiento: Coste asociado apersonalización de las diferentes herramientas Podemosencontrar la adaptación a la imagen corporativa, diseño gráfico yfuncionalidades personalizadas, la integración con herramientas existentesistro y acceso único (Single Sign On), integracióncon directorios de personal activo… Estas funcionalidades desarrolladas esfrecuente tener que actulizarlas y revisarlas cuando las versiones de softwarevan evolucionando. Tiene más impacto en casos de software de códigoEs cada vez más frecuente también dedicaruna partida, por ahora pequeña, a la contratación puntual de servicios yaplicaciones online. Es el caso de aplicaciones para realizar promociones en
  18. 18. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.018redes sociales por ejemplo o aplicaciones para hacer análisis SEOprofesionales de una página Web.• Capacitación y soporte: Muchas de las herramientas ysoluciones tecnológicas incluyen en la licencia o suscripción una parte desoporte y formación, pero es habitual también que la formación técnica, elacceso a soporte en horarios ampliados y otras cuestiones de incremento enla prestación de servicios de mayor nivel lleven acarreados costesimportantes.• Equipamiento. Hay casos en los que la incorporación de tecnología yprocesos de trabajo 2.0 requiere actualizar el equipamiento tecnológico delas personas en las organizaciones. Así puede ser necesario dotar a una redde ventas de dispositivos móviles (tablets o smartphones corporativos conacceso amplio datos o iniciativas BYOD) para poder acceder a redessociales corporativas o a sistemas de Social CRM de manera ubicua, lomismo con community managers de la Web 2.0 y perfiles sociales, etc.Costes asociados a la organización.• Equipo, personas: Para manejar cualquier iniciativa Social Business (hemosvisto a lo largo de la serie las funciones que hay que desplegar, desdetécnicos a gestores y creadores de contenido) hacen falta personascapacitadas. Podemos contar con gente reciclada de la propia organización(en cuyo caso habría solo un coste derivado de la formación, la curva deaprendizaje….) o por personal nuevo con lo que incurriríamos en costes decontratación incremento de la partida salarial, etc. En el apartado depersonas es necesario igualmente que estas permanezcan con unconocimiento actualizado en tendencias y técnicas de gestión y diseño deestrategias con lo que podemos asignar un partida a esta capacitaciónpermanente.• Subcontrataciones, externalizaciones: Muchas organizacionesexternalizan parte de las funciones social business, sobre todo en iniciativasde relación con la web social y social business marketing. Funciones como elcommunity management o la creación de contenidos, diseño de estrategias,consultoría y auditorias Social Business son servicios que en ocasiones sepueden realizar a través de un proveedor externo o aliado.En definitiva las iniciativas Social Business tienen una serie de implicaciones deinversión reales que hay que considerar. Estos presupuestos además nos debenayudar a medir el ROI en las iniciativas y a valorar la realización de pilotos y eldiseño de planes de despliegue progresivo para la adopción y la transformaciónSocial Business.
  19. 19. WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0195 beneficios de aplicar elmodelo a su iniciativa 2.0Como hemos visto a lo largo de los anteriores capítulos, Social BusinessCanvas es un modelo útil para determinar los puntos de arranque de nuestrasiniciativas Social Business. Seguramente será interesante tomar algunas otrasreferencias y considerar otras peculiaridades alrededor de la iniciativa, peroen cualquier caso, seguro que si comienza su aproximación según está guía, todaslas demás cuestiones podrá afrontarlas de una manera más clara.Si aún tiene dudas, le vamos a indicar una serie de motivos y beneficiosde comenzar con este modelo:1. Lenguaje común: El modelo ayuda a todas las áreas implicadas a hablar enlos mismos términos y a tener las mismas referencias. En muchas ocasionesel lenguaje de los roles relacionados con negocio y ventasson diametralmente opuestos al lenguaje de los profesionales de sistemas oTI. A este respecto cabe destacar de nuevo la necesidad de que sean lasáreas de negocio o Recursos Humanos (nota del autor: cada día me gustamenos esa denominación para las Personas en las organizaciones)quienes lideren las iniciativas, con el compromiso y la implicación máxima deTI.2. Visión 360º: EL modelo aborda “lo social” desde todas las partes implicadasen las iniciativas, ya sean internas o externas, y hace participar a todas ellas.Se entiende Social Business como un asunto estratégico. Se busca no soloinformar de las repercusiones de desplegar Social Business, sino tambiénimplicar en las iniciativas a la máxima cantidad de áreas, procesos,departamentos y personas diferentes.3. Venta interna: la clarificación del escenario de despliegue, la definición denecesidades, la necesidades de planificación de presupuestos, los beneficiosy resultados previstos… son los argumentos que quiere oír el sponsor de lasiniciativas, el que va a “pagar” la misma. Es fácil construirun discurso tipo elevator pich a partir del esquema del canvas.4. Priorización: Al tener que definir un modelo, un canvas, para cada iniciativa,va a poder priorizar con cuál de ellas es con la que obtendremos mejoresresultados, más rápidos , más baratos, o de más impacto en nuestraorganización5. Crecimiento: En los casos en los que ya tengamos una o más iniciativasSocial Business en marcha, la aplicación del modelo nos ayuda a aprovecharlas sinergias existentes, a valorar con más certeza los resultados esperadosy los requisitos, a identificar los grupos de interés de manera más concreta ya planificar con exactitud las fases de puesta en marcha.Social Business tiene mucho más que ver conel “ser” que con el “hacer”, es más cultura ymodelo de organizaciónque herramienta tecnológica. Por eso estemodelo le ayudará a afrontar esatransformación y a convertirse en SocialBusiness.
  20. 20. El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0WhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.020
  21. 21. Ibermática Social BusinessLa Unidad Social Business de Ibermática ofrececonsultoría y soluciones tecnológicas Social Business y CRM paraOrganizaciones 2.0.Ofrecemos un servicio integral en los proyectos(diagnóstico, estratégica, planificación, capacitación, deejecución y seguimiento) con el objetivo de mejorar laproductividad, reputación, las ventas y la fidelizaciónen las organizaciones, garantizando unos resultados sostenibles yduraderos.El modelo Social Business Canvas para la Organización 2.0Ibermática Social BusinessLa Unidad Social Business de Ibermática ofrece Servicios detecnológicas Social Business y CRM paraproyectos Social Business(diagnóstico, estratégica, planificación, capacitación, despliegue,de mejorar lazación y la innovacióngarantizando unos resultados sostenibles ySomos diferentes por…• Tener una visión 360 grados en Soci• Tener una amplia experiencia en proyectos de SocialBusiness Marketing y de comunidades y redes decolaboración.• Creer y perseguir el éxito duradero en nuestros clientes ycolaboradores.• Poner la tecnología al servicio de la estrategia y la gestión,garantizando así el éxito de nuest• Evangelizar, capacitar y acompañarpara facilitarles la transición cultural que este tipo deiniciativas requiere.• Ser partners de las soluciones tecnológicas líderes delmercado (Jive Software, Saba, Drupal Commons, SugCRM, IBM Connections).Contacto:• Juan Liedo Rojoj.liedo@ibermatica.com• Javier Martinez de Lahidalgaj.martinezdelahidalga@ibermatica.com• tlfn: 902 902 413 500• Contacto en el Formulario WebMás contenido y comunidades socialesWhitepaperEl modelo Social Business Canvas para la Organización 2.021una visión 360 grados en Social Business.una amplia experiencia en proyectos de Socialy de comunidades y redes deel éxito duradero en nuestros clientes yla tecnología al servicio de la estrategia y la gestión,garantizando así el éxito de nuestros proyectos.vangelizar, capacitar y acompañar a las organizacionespara facilitarles la transición cultural que este tipo deSer partners de las soluciones tecnológicas líderes delmercado (Jive Software, Saba, Drupal Commons, SugarJavier Martinez de Lahidalgaj.martinezdelahidalga@ibermatica.comWebMás contenido y comunidades sociales

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