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Caso Estudio  Sbm 25032010
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Caso práctico: "Social business media

Caso práctico: "Social business media
como apuesta estratégica". Presentado en el Evento "Metodologías de SBM para la gestión del conocimiento" (Madrid, 25 de marzo de 2010)

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    Caso Estudio  Sbm 25032010 Caso Estudio Sbm 25032010 Document Transcript

    • Caso práctico: social business media como apuesta estratégica Caso práctico: SBM como apuesta estratégica Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010
    • Control de documentación Participantes Responsabilidad Nombre / función Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos Revisado por: Juan Liedo Aprobado por: Juan Liedo <firma> Memoria Versión Fecha aprobación Cambio producido 01 15/03/2009 Primera versión. 1
    • 1. Introducción Contexto Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM. La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM. Fuentes bibliográficas La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente de la Compañía . (http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a- request-for-help.html ) Otra bibliografía fundamental sobre social business media: Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies (Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author) Objetivos de aprendizaje Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de social business media internamente (comunidades de empleados) Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación de una estrategia social business media. 2
    • 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión y resolución de la jornada En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización. EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo a gestionar el conocimiento. Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la transparencia de la información y la difusión de conversaciones. Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban aumentando exponelcialmente su popularidad. Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio) familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma. Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial. EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir una intranet corporativa centralizada. Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas herramientas provocaban comportamientos improductivos. El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las funciones TI, marketing y recursos humanos. 3
    • 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5 personas 1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa? 2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa? 3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento del social media interno? 4. ¿Y las etapas de la implantación? 5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma? 6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa una vez implantada? Instrucciones Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros, dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25 min). Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso. Resultados esperados Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje arriba descritos. 4
    • Caso práctico: social business media como apuesta estratégica Caso práctico: SBM como apuesta estratégica Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010
    • Control de documentación Participantes Responsabilidad Nombre / función Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos Revisado por: Juan Liedo Aprobado por: Juan Liedo <firma> Memoria Versión Fecha aprobación Cambio producido 01 15/03/2009 Primera versión. 1
    • 1. Introducción Contexto Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM. La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM. Fuentes bibliográficas La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente de la Compañía . (http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a- request-for-help.html ) Otra bibliografía fundamental sobre social business media: Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies (Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author) Objetivos de aprendizaje Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de social business media internamente (comunidades de empleados) Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación de una estrategia social business media. 2
    • 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión y resolución de la jornada En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización. EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo a gestionar el conocimiento. Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la transparencia de la información y la difusión de conversaciones. Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban aumentando exponelcialmente su popularidad. Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio) familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma. Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial. EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir una intranet corporativa centralizada. Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas herramientas provocaban comportamientos improductivos. El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las funciones TI, marketing y recursos humanos. 3
    • 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5 personas 1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa? 2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa? 3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento del social media interno? 4. ¿Y las etapas de la implantación? 5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma? 6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa una vez implantada? Instrucciones Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros, dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25 min). Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso. Resultados esperados Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje arriba descritos. 4
    • Caso práctico: social business media como apuesta estratégica Caso práctico: SBM como apuesta estratégica Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010
    • Control de documentación Participantes Responsabilidad Nombre / función Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos Revisado por: Juan Liedo Aprobado por: Juan Liedo <firma> Memoria Versión Fecha aprobación Cambio producido 01 15/03/2009 Primera versión. 1
    • 1. Introducción Contexto Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM. La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM. Fuentes bibliográficas La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente de la Compañía . (http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a- request-for-help.html ) Otra bibliografía fundamental sobre social business media: Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies (Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author) Objetivos de aprendizaje Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de social business media internamente (comunidades de empleados) Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación de una estrategia social business media. 2
    • 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión y resolución de la jornada En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización. EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo a gestionar el conocimiento. Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la transparencia de la información y la difusión de conversaciones. Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban aumentando exponelcialmente su popularidad. Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio) familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma. Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial. EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir una intranet corporativa centralizada. Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas herramientas provocaban comportamientos improductivos. El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las funciones TI, marketing y recursos humanos. 3
    • 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5 personas 1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa? 2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa? 3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento del social media interno? 4. ¿Y las etapas de la implantación? 5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma? 6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa una vez implantada? Instrucciones Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros, dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25 min). Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso. Resultados esperados Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje arriba descritos. 4