Drei Dimensionsion der Autorität

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Dieser Vortrag habe ich im Januar 2012 an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Basel gehalten. Er beschreibt drei Dimensionen der Autorität in Organisationen.

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  • Sehr interessant, lieber Herr Lammers. Freue mich sehr über Ihre Differenzierung der drei Sorten Macht, die mit der persönlichen Entwicklung von Individuen und mit der sozio-kulturellen Entwicklung von Organisationen/Gesellschaften korreliert. Wir stehen an der Schwelle von der Vorherrschaft von 'Macht durch mitmachen' zum Durchbruch von 'Macht von innen' ...
    Konstruktive Kritik: Ihre Differenzierung von Macht 2 und Macht 3 finde ich noch nicht ganz trennscharf. (Vielleicht bin ich aber selbst noch nicht so weit ...)
    Beste Grüße, Oliver Gorus
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  • Wir haben eine Macht und Geld Gesellschaft, und die ist per Definition unsicher Ours is a money and power society, and as long as it is, it ’s thereby insecure
  • Video
  • The power definition comes from Warren Bennis & Burt Nanus in Leadership: Strategies for Taking Charge
  • Drei Dimensionsion der Autorität

    1. 1. <ul><li>Dr. Willem Lammers </li></ul><ul><li>Bad Ragaz </li></ul>Macht, Macchiavelli und Menschen Drei Dimensionen der Autorität
    2. 2. <ul><li>Präsentation: </li></ul><ul><ul><li>Eine kurze Einführung über Organisationen </li></ul></ul><ul><ul><li>Drei Inputs über Macht </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Macht über: Überleben </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Macht mit: Kompetenz in Zusammenarbeit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Macht von innen: Essenz </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Konsequenzen für Organisationen </li></ul></ul><ul><li>Reflexion: </li></ul><ul><ul><li>Wie steht es um die Macht in Ihrer Organisation? </li></ul></ul>Dieser Workshop 2
    3. 3. <ul><li>Sie können die Unterlagen bestellen… </li></ul>Sie müssen nicht schreiben… 3
    4. 4. Die ewige Schleife 4 Ziele und Bedürfnisse Einzelner Ziele und Bedürfnisse der Organisation
    5. 5. <ul><li>definieren ihre Primäraufgabe </li></ul><ul><li>entwerfen eine Strategie , um die Aufgabe zu erfüllen </li></ul><ul><li>bauen eine Struktur auf – zum Umsetzen der Strategie </li></ul><ul><li>setzen Teams ein für Teilaufgaben </li></ul><ul><li>beschreiben klare Rollen für die Einzelnen </li></ul><ul><li>erwerben und verteilen Ressourcen um die Arbeit an der Aufgabe zu ermöglichen </li></ul><ul><li>Zum Organisieren braucht es Macht </li></ul><ul><li>Eine gute Organisation braucht drei Dimensionen der Macht </li></ul>Effektive Organisationen 5
    6. 6. <ul><li>Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht </li></ul>Zitat Max Weber 6
    7. 7. <ul><li>French & Raven fanden sechs Quellen der Macht in Organisationen: </li></ul><ul><ul><li>Reward Power – Belohnungsmacht </li></ul></ul><ul><ul><li>Coercive Power – Bestrafungsmacht </li></ul></ul><ul><ul><li>Legitimate Power – legitimierte Macht </li></ul></ul><ul><ul><li>Referent Power – Referenzmacht </li></ul></ul><ul><ul><li>Expert Power – Expertenmacht </li></ul></ul><ul><ul><li>Information Power – Informationsmacht </li></ul></ul>Macht unter Menschen (French & Raven, 1959) 7
    8. 8. <ul><li>Reward Power </li></ul><ul><ul><li>Die wahrgenommene Fähigkeit, Positives zu bewirken oder Negatives zu entfernen </li></ul></ul><ul><li>Coercive Power </li></ul><ul><ul><li>Die wahrgenommene Fähigkeit, diejenigen zu strafen, die mit Ideen nicht teilen oder Anforderungen nicht erfüllen </li></ul></ul><ul><li>Legitimate Power </li></ul><ul><ul><li>Autorität, welche auf der Annahme basiert, dass jemand das Recht hat, anderen Verhalten vorzuschreiben, weil er für eine verantwortliche Position gewählt oder angewiesen wurde </li></ul></ul>French & Raven 2/3 8
    9. 9. <ul><li>Referent Power </li></ul><ul><ul><li>entsteht aus Assoziationen und Verbindungen mit anderen, die Macht besitzen </li></ul></ul><ul><li>Expert Power </li></ul><ul><ul><li>basiert auf spezifische Kenntnisse, Expertise, Fähigkeiten oder Fertigkeiten </li></ul></ul><ul><li>Information Power </li></ul><ul><ul><li>basiert auf der Kontrolle von Informationen die andere brauchen um ein wichtiges Ziel zu erreichen </li></ul></ul>French & Raven 3/3 9
    10. 10. <ul><li>Denken Sie an ein Problem an Ihrem Arbeitsplatz, oder in einer Organisation, in der Sie als Fachperson arbeiten </li></ul><ul><li>Was ist das Thema? </li></ul><ul><li>Wer ist beteiligt? </li></ul><ul><li>Welche Positionen nehmen die Beteiligten in der Hierarchie ein? </li></ul><ul><li>Was ist die Geschichte des Problems? </li></ul><ul><li>Welche Lösungen wurden versucht? </li></ul>Reflexion 1
    11. 11. <ul><li>Für jede Dimension </li></ul><ul><li>Ziel der Macht </li></ul><ul><li>Verständnis von Hierarchie </li></ul><ul><li>Die Art, wie Menschen arbeiten </li></ul>Macht in Drei Dimensionen 10
    12. 12. <ul><li>Überleben </li></ul>Power over Macht über
    13. 13. <ul><li>Im Umgang mit Menschen und Organisationen braucht es Kontrolle </li></ul><ul><li>Hierarchie dient dieser Kontrolle </li></ul><ul><li>In der Mitte der Kontrolle stehen Menschen </li></ul><ul><li>Machiavelli: </li></ul><ul><ul><li>Das Ziel heiligt die Mittel </li></ul></ul><ul><ul><li>Die Macht isoliert Menschen </li></ul></ul>Power over Macht über 12 http://www.abdn.ac.uk/clsm/images/structure.gif
    14. 14. <ul><li>Macht über motiviert Menschen durch Angst </li></ul><ul><li>Die Welt ist ein Objekt, dass aus vielen getrennten, isolierten Teilen besteht, ohne eigenes Leben, Bewusstsein oder Wert </li></ul><ul><li>Menschen haben keinen eigenen Wert </li></ul><ul><li>Wert und Würde werden verdient oder gewährt </li></ul>Power over Macht über 13
    15. 15. <ul><li>1469–1527 </li></ul>17
    16. 16. Maslow & Macht über 14 Unsere Gesellschaft baut auf Macht und Geld, und das macht sie strukturell unsicher
    17. 17. 18
    18. 18. <ul><li>Jeden Morgen wacht in Afrika eine Gazelle auf </li></ul><ul><ul><li>Sie weiss, dass sie schneller laufen muss als der schnellste Löwe, oder sie wird getötet </li></ul></ul><ul><li>Jeden Morgen wacht ein Löwe auf </li></ul><ul><ul><li>Er weiss, dass er schneller sein muss als die trägste Gazelle oder er verhungert </li></ul></ul><ul><li>Es macht nichts aus, ob du ein Gazelle bist oder ein Löwe </li></ul><ul><li>When die Sonne aufgeht, musst Du rennen... </li></ul>Das Gesetz der Wüste Serengeti 19
    19. 19. Das Gesetz der Wüste Serengeti
    20. 20. <ul><li>Denken Sie an ein Problem an Ihrem Arbeitsplatz, oder in einer Organisation, in der Sie als Fachperson arbeiten </li></ul><ul><ul><li>Was ist das Thema? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wer ist beteiligt? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Positionen nehmen die Beteiligten in der Hierarchie ein? </li></ul></ul><ul><ul><li>Was ist die Geschichte des Problems? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Lösungen wurden versucht? </li></ul></ul><ul><li>Welche Rolle spielt nach Ihrer Einschätzung die Macht über in diesem Problem? </li></ul><ul><li>Ist sie </li></ul><ul><ul><li>überbesetzt – stimmig besetzt – unterbesetzt? </li></ul></ul>Reflexion 2
    21. 21. <ul><li>Kompetenz in Zusammenarbeit </li></ul>Power With Macht Mit
    22. 22. <ul><li>Macht wächst, wenn Menschen zusammen wachsen </li></ul>Mary Parker Follett 1868–1933
    23. 23. <ul><li>Mary Parker Follett verband individuelle/soziale Teile mit einem individuellen/sozialen Ganzen, das sich permanent entwickelt </li></ul><ul><li>Sie wandte ihre Ideen im Alltag an, mit Aktivitäten in der Nachbarschaft </li></ul><ul><li>Sie half Einzelnen, Gruppen und Gemeinden einen gemeinsamen Prozess durchzumachen, Gegensätze zu überbrücken, ein integriertes Ganzes zu schaffen </li></ul><ul><li>Sie prägte den Begriff Macht mit </li></ul>Mary Parker Follett
    24. 24. <ul><li>Wirkliche Macht bedeutet Macht mit , nicht Macht über </li></ul><ul><li>Macht ist kein Nullsummenspiel, worin eine Person einer andern ihren Willen auferlegt </li></ul><ul><li>Macht ist die Fähigkeit, etwas zu tun, zu machen, etwas, was Menschen teilen </li></ul><ul><li>Macht wächst, wenn Menschen zusammen arbeiten </li></ul><ul><li>Jeder und jede trägt bei zur Schaffung eines Ganzen, das sich ständig weiterentwickelt </li></ul>Power with Macht mit Mary Parker Follett 23
    25. 25. <ul><li>Im Umgang mit Macht müssen wir ständig das Verhältnis untersuchen zwischen Macht über und der Primäraufgabe der Organisation </li></ul><ul><li>Lernen in Organisationen ist nur dort möglich, wo die Macht mit in Erscheinung tritt </li></ul><ul><li>Das passiert, wenn die Träger der Macht über im richtigen Moment ihre strukturierende Rolle aufgeben </li></ul><ul><li>Wenn sie zurücktreten, können sie eine gemeinsame Orientierung in Bezug auf die Ziele der Organisation schaffen </li></ul>Power with Macht mit 24
    26. 26. <ul><li>Macht mit fokussiert auf die Interessen aller Betroffenen - ihre Bedürfnisse, Sorgen, Ängste und Hoffnungen </li></ul><ul><li>Man findet Macht mit in der Verbindung mit anderen, im Suchen von Lösungen über einfache Hierarchien und gesetzliche Regelungen hinaus </li></ul><ul><li>Macht mit ist die Macht der Beziehungen </li></ul><ul><li>Sie macht das Ganze grösser als die Summe seiner Teile </li></ul>Power with Macht mit
    27. 27. <ul><li>Macht mit ist direkt mit der Fähigkeit verbunden, zuzuhören </li></ul><ul><li>Organisationen müssen lernen, Machtbeziehungen umzuwandeln, von Macht über zu Macht mit </li></ul><ul><li>Macht über braucht es nachwievor </li></ul><ul><ul><li>Die Führung muss ein Gefäss schaffen und in Stand halten, dass die Arbeit an der Primäraufgabe ermöglicht </li></ul></ul><ul><ul><li>Wenn sie diese Rolle nicht wahrnimmt, fällt die haltende Struktur in sich zusammen und die Organisation verliert die vorgegebene Richtung </li></ul></ul>Power with Macht mit 26
    28. 28. Maslow & Power-with 28
    29. 29. <ul><li>Burnout ist das Resultat von Mangel an Macht mit , Fehlabstimmungen zwischen Menschen und ihrem Arbeitsplatz </li></ul><ul><ul><li>Zu viel Arbeit </li></ul></ul><ul><ul><li>Zu wenig Kontrolle </li></ul></ul><ul><ul><li>Zu wenig Belohnung </li></ul></ul><ul><ul><li>Zu wenig Gemeinsamkeit </li></ul></ul><ul><ul><li>Zu wenig Fairness </li></ul></ul><ul><ul><li>Wertekonflikte </li></ul></ul>Burnout in Organisationen (Maslach & Leiter) 29
    30. 30. <ul><li>Der Manager kann seine Macht nicht teilen mit Abteilungsleitern, Vorarbeitern oder Arbeitern, aber er kann ihnen Gelegenheiten bieten um ihre eigene Macht zu entwickeln </li></ul>Zitat Mary Parker Follett 27
    31. 31. <ul><li>Eigenschaften: </li></ul><ul><ul><li>Zugehörigkeit, Selbstwertgefühl, Neugierde, Herausforderung </li></ul></ul><ul><li>Die Führungskraft ist auf die Zukunft ausgerichtet </li></ul><ul><li>Mitarbeitende </li></ul><ul><ul><li>Kennen die Aufgabe </li></ul></ul><ul><ul><li>denken klar </li></ul></ul><ul><ul><li>trauen einander - und der Führung </li></ul></ul><ul><li>Die Hierarchie dient dem gemeinsamen Ziel </li></ul><ul><li>Das Resultat ist Win-Win </li></ul>Power with Macht mit 30
    32. 32. <ul><li>1928 – 1987 </li></ul>Andy Warhol 31
    33. 33. The Factory 32
    34. 34. The factory 33
    35. 35. The Factory 34
    36. 36. <ul><li>Denken Sie an ein Problem an Ihrem Arbeitsplatz, oder in einer Organisation, in der Sie als Fachperson arbeiten </li></ul><ul><ul><li>Was ist das Thema? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wer ist beteiligt? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Positionen nehmen die Beteiligten in der Hierarchie ein? </li></ul></ul><ul><ul><li>Was ist die Geschichte des Problems? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Lösungen wurden versucht? </li></ul></ul><ul><li>Welche Rolle spielt nach Ihrer Einschätzung die Macht mit in diesem Problem? </li></ul><ul><li>Ist sie </li></ul><ul><ul><li>überbesetzt – stimmig besetzt – unterbesetzt? </li></ul></ul>Reflexion 3
    37. 37. <ul><li>Essenz </li></ul>Power from within die macht von innen One can choose to go back toward safety or forward to growth. Growth must be chosen again and again. Fear must be overcome again and again. – Abraham Maslow
    38. 38. <ul><li>Wir sind mehr als physische Körper mit systemischer Intelligenz </li></ul><ul><li>Wir sind Essenz, ein Höheres Selbst, Manifestationen eines höheren Wesens </li></ul><ul><li>Essenz ist die Macht, zu manifestieren: </li></ul><ul><ul><li>Die Energie, aktiv zu werden, Intention in Realität umzusetzen </li></ul></ul><ul><ul><li>Essenz bewegt sich frei in Raum und Zeit </li></ul></ul><ul><li>Die Macht von innen repräsentiert unsere Essenz </li></ul>Power from within macht von innen 36
    39. 39. Maslow & die macht von innen 37
    40. 40. <ul><li>Die Macht von innen bezieht sich auf </li></ul><ul><ul><li>schöpferische Intention </li></ul></ul><ul><ul><li>innere Kraft </li></ul></ul><ul><ul><li>Mut </li></ul></ul><ul><ul><li>Überzeugung </li></ul></ul><ul><ul><li>Kreativität </li></ul></ul><ul><ul><li>Selbstdisziplin </li></ul></ul><ul><li>Sie hat eine starke spirituelle Komponente </li></ul>Power from within macht von innen 38
    41. 41. <ul><li>Wir fühlen diese Macht, wenn wir schaffen, wenn wir verbinden, wenn wir pflanzen, bauen, schreiben, reinigen, heilen, trösten, spielen, singen und uns lieben. Wir fühlen sie, wenn wir zusammen handeln und uns gegen die Kontrolle stellen. </li></ul>Zitat Starhawk
    42. 42. <ul><li>Macht über ist notwendig um ein Gefäss zu schaffen </li></ul><ul><li>Macht mit bringt Menschen zusammen um gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten </li></ul><ul><li>Zusammen setzen sie den Rahmen für die Emergenz der Macht von innen </li></ul>Drei Dimension der Macht in Organisationen 40
    43. 43. <ul><li>Die Primäraufgabe der Organisation ist klar definiert– auf allen Ebenen </li></ul><ul><li>Die Strategie für die Arbeit an der Aufgabe wird klar kommuniziert </li></ul><ul><li>Die Organisationsstruktur schafft Raum für die Zusammenarbeit </li></ul>Bedingungen für die Entstehung 1/2 41
    44. 44. <ul><li>Es existieren klare Verträge in Bezug auf die Erfüllung der Bedürfnisse aller involvierten Parteien </li></ul><ul><li>Rollen sind entworfen um Raum für die schöpferische Intention zu schaffen, abgestimmt auf die spezifischen Talente und Motivationen der betroffenen Menschen </li></ul><ul><li>Die Organisationskultur beruht auf gegenseitigem Respekt </li></ul>Bedingungen für die Entstehung 2/2 42
    45. 45. <ul><li>1955 – 2011 </li></ul>Steve jobs 43
    46. 46. Stay Hungry, Stay Foolish
    47. 47. Steve jobs in stanford
    48. 48. <ul><li>Denken Sie an ein Problem an Ihrem Arbeitsplatz, oder in einer Organisation, in der Sie als Fachperson arbeiten </li></ul><ul><ul><li>Was ist das Thema? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wer ist beteiligt? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Positionen nehmen die Beteiligten in der Hierarchie ein? </li></ul></ul><ul><ul><li>Was ist die Geschichte des Problems? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Lösungen wurden versucht? </li></ul></ul><ul><li>Welche Rolle spielt nach Ihrer Einschätzung die Macht von innen in diesem Problem? </li></ul><ul><li>Ist sie </li></ul><ul><ul><li>überbesetzt – stimmig besetzt – unterbesetzt? </li></ul></ul>Reflexion 4
    49. 49. <ul><li>Denken Sie an ein Problem an Ihrem Arbeitsplatz, oder in einer Organisation, in der Sie als Fachperson arbeiten </li></ul><ul><ul><li>Was ist das Thema? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wer ist beteiligt? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Positionen nehmen die Beteiligten in der Hierarchie ein? </li></ul></ul><ul><ul><li>Was ist die Geschichte des Problems? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welche Lösungen wurden versucht? </li></ul></ul><ul><li>Welche Übereinstimmungen und Unterschiede entdecken Sie zwischen Ihren Einzelreflexionen? </li></ul><ul><li>Was bedeutet dies für die hier präsentierten Dimensionen der Macht in Organisationen? </li></ul>Reflexion in kleingruppen
    50. 50. 47
    51. 51. <ul><li>Hinterlassen Sie Ihre Email-Adresse beim Verlassen des Raumes, und wir senden Ihnen einen Downloadlink für diese Präsentation </li></ul>Link zum Download
    52. 52. <ul><li>No organisation can work on its primary task without the use of power by its members. If people work together on a complex task, they have to work in different groups on different hierarchical levels. That means that there are differences in status, resources, expertise, access to information, and that these differences are used to influence others: Power. Nowadays, many organisations are involved in a struggle for survival, which generates primitive, biological patterns of coping with power in management. Even the language used is characterised by elementary survival concepts: Managers talk about “ the business battleground ” and “ secrets from the war room ” , and the “ war for talent ” . Sun Tzu ’ s Art of War is applied to Customer Service. This way of managing power denies our elementary connectedness as human beings. It is based on anxiety, and in turn generates more of it. Anxiety limits creativity, clear thinking, adequate decision making and an orientation towards the future in people. Anxiety also limits joy. In this lecture, several different models of power in organisations are presented. Starting with the classical model of French & Raven (1959) we will develop a three level model of power in organisations, which allows for the joy of our essential being in working on a task, together with other people, without ignoring everyday reality. </li></ul>Summary 45
    53. 53. <ul><li>French, J.P.R. & Raven, B.H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power. (p.150-167). Ann Arbor, MI: Institute of Social Research. </li></ul><ul><li>Follett, Mary Parker (1918). The New State: Group Organization And The Solution Of Popular Government. London: Longmans, Green, and Co. </li></ul><ul><li>Follett, Mary Parker (1951). Creative Experience. New York: Peter Smith. </li></ul><ul><li>Fox, Elliot M. and L. Urwick (1973). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, 2nd edition. London: Pittman Publishing. </li></ul><ul><li>Korten, David (1995). When Corporations Rule The World. West Hartford (CT): Kumarian Press. </li></ul>References 46

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