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1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
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Prácticas del modelo eSCM-SP
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Prácticas del modelo eSCM-CL
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Mapa general de normas y marcos de referencia en el ámbito TI
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Otros ciclos de vida

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Leadership) está en el corazón del
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Aprovisionamiento de servicios de TI. Una moneda de doble cara (Spanish)

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Masterclass.
IT Services Sourcing. A two-sided coin.
IDE-CESEM. Madrid, December 12th, 2013.

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  1. 1. Aprovisionamiento de servicios de TI: Una moneda de doble cara V00.03.20131212 Miguel García-Menéndez | iTTi European Outsourcing Association España Programa Masterclass. IDE-CESEM. Madrid, 12.DIC.2013 iTTi | Impulsando el crecimiento ittrendsinstitute.org | 1
  2. 2. Bienvenida y agradecimientos ittrendsinstitute.org | 2
  3. 3. Coordenadas  Co-fundador y Director de Análisis de iTTi, Innovation & Technology Trends Institute.  Ex – Jefe de la delegación española en el comité ISO/TC 259 (futura ISO/IEC 37500. Outsourcing).  Miembro “Oro” de ISACA / Miembro de la Junta Directiva y Director de Análisis de ISACA Madrid.  Miembro del Comité Académico de Segurinfo España.  Ex – miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española para la Gobernanza, la Gestión y la Medición de los Sistemas de Información.  Ex – consultor en diversas firmas europeas de Consultoría de Dirección.  Ex – CIO de ENSILECTRIC (Grupo ArcelorMittal).  Creador, en 2007, de la bitácora “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com), decana del Gobierno Corporativo de TI en español. ittrendsinstitute.org | 3
  4. 4. Análisis Asesoramiento iTTi | Impulsando el crecimiento Orientación y Formación Relaciones Personales ittrendsinstitute.org | 4
  5. 5. “[iTTi] es la iniciativa más intensa en la promoción del Gobierno, la Gestión, el Valor y la Innovación relativos a las TI que he visto en España” ex-CIO, Universidad Internacional Menéndez y Pelayo, UIMP iTTi | Impulsando el crecimiento ittrendsinstitute.org | 5
  6. 6. - No. Tú NO puedes externalizar tus deberes en la India. © 2004. The Omaha World Herald, www.Omaha.com. © 2004-13. Jeffrey “Jeff” Koterba, www.JeffreyKoterba.com. ittrendsinstitute.org | 6
  7. 7. ittrendsinstitute.org | 7
  8. 8. Para romper el hielo … Por favor, indique su grado de conocimiento sobre: - el concepto de Gestión de Servicios de TI; y/o, - los modelos de ITSqc. De hecho, ¿ha oído hablar de ITSqc? ittrendsinstitute.org | 8
  9. 9. Para romper el hielo … Cuestiones de partida  Antes de ver la diapositiva 7, anterior, ¿había oído hablar de eSCM?  ¿Conoce sus contenidos?  ¿Hasta qué punto? ittrendsinstitute.org | 9
  10. 10. Para romper el hielo … Intentémoslo de nuevo ...  ¿Ha oído hablar de ITIL?  ¿Conoce sus contenidos?  ¿Hasta qué punto? ittrendsinstitute.org | 10
  11. 11. Para romper el hielo … eSCM frente a ITIL: la “prueba del algodón” ittrendsinstitute.org | 11
  12. 12. Motivación y coyuntura actual ittrendsinstitute.org | 12
  13. 13. Motivación y coyuntura actual Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones El 73% de las organizaciones están envueltas en procesos de externalización (outsourcing) de alguna de sus funciones/servicios, haciendo de aquella la cuarta herramienta de gestión más utilizada (1). » Sólo el 33% de las organizaciones utilizan la externalización en terceros países (offshoring). » Un 85% de las grandes organizaciones/corporaciones emplea la externalización, de la que sólo un 51% se delega en otros países. El 73% de los directivos creen que podría impulsarse la innovación, de forma radical, mediante una colaboración más estrecha con los proveedores y otros terceros (2). (1) (2) Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. The Bain 2005 Management Tool Survey. Strategy & Leadership, 33(4), pgs. 4-12, 2005. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. Management Tools and Trends 2005. Bain & Company, 2005. ittrendsinstitute.org | 13
  14. 14. Motivación y coyuntura actual Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones ittrendsinstitute.org | 14
  15. 15. Motivación y coyuntura actual Principales causas de fallo en los procesos de delegación de funciones/servicios en manos de terceros » » » » » » Los criterios de éxito (expectativas) no son bien entendidos o no quedan claramente acordados, a priori. El equilibrio entre proporcionar el MEJOR servicio, el más RÁPIDO o el más BARATO, no siempre se articula adecuadamente. A menudo, los clientes no tienen demasiada experiencia en procesos de externalización y, por tanto, no emplean criterios uniformes en la selección de sus proveedores. La transferencia de gente, equipamiento y conocimiento entre el cliente y el proveedor es, a menudo, problemática. Habitualmente, los proveedores de servicios tienen problemas a la hora de analizar y transmitir su estado de progreso, en términos que sean inteligibles por el cliente. Los requisitos (necesidades) no están plenamente especificados o no han sido plenamente comprendidos. ittrendsinstitute.org | 15
  16. 16. Motivación y coyuntura actual Sin embargo, la delegación de la ejecución de tareas en manos de terceros (Sourcing) cada vez amplía más su tipología El eSourcing engloba todas aquellas tareas con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros, a una determinada entidad u organización. Cuando las TI son el componente clave de los servicios prestados, se habla de IT Sourcing. Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 16
  17. 17. Motivación y coyuntura actual Características de la delegación de tareas con base electrónica, informática y/o telemática » » » » » Generalmente, se trata de relaciones a largo plazo. La integración entre el cliente y el proveedor del servicio es compleja. La prestación del servicio incluye un fuerte componente telemático, con una alta dependencia de las TI. Suele darse una reiteración (repetición) en la prestación del servicio. A menudo -particularmente, en grandes organizaciones- el ámbito de la prestación es global. ittrendsinstitute.org | 17
  18. 18. Motivación y coyuntura actual Aspectos críticos en los procesos de delegación Las RELACIONES: las buenas relaciones son la base del éxito » » » » » » El establecimiento y el mantenimiento de un clima de confianza con los diferentes grupos de interés. Garantizar la eficacia de las interacciones con los diferentes grupos de interés. Gestionar las diferencias culturales existentes entre los miembros de las partes. Gestionar las expectativas de los implicados. Gestionar las relaciones con suministradores y socios para garantizar que se cumplen los compromisos. Supervisar y gestionar la satisfacción de los clientes y de los usuarios finales. ittrendsinstitute.org | 18
  19. 19. Motivación y coyuntura actual Aspectos críticos en los procesos de delegación Las EQUIPOS DE TRABAJO: motivar y retener a la gente es clave » » » Gestionar la satisfacción, la motivación y la retención de los empleados. Construir y mantener un conjunto de competencias que permita al personal desarrollar su papel y responsabilidades eficazmente. Establecer y mantener un entorno de trabajo adecuado. ittrendsinstitute.org | 19
  20. 20. Antecedentes del modelo de referencia ittrendsinstitute.org | 20
  21. 21. Antecedentes del modelo de referencia Unas notas sobre el ITSqc(1) de la Universidad Carnegie Mellon El Centro de Calificación de Servicios de TI (ITSqc, IT Services Qualification Center) de la Facultad de Informática de la Universidad Carnegie Mellon está formado por un grupo multidisciplinar de investigadores, técnicos y organizaciones, cuyos esfuerzos se orientan a cubrir las necesidades de los proveedores y clientes de servicios habilitados por las TI. El ITSqc desarrolla modelos de calidad y métodos de calificación (métodos de determinación de la capacidad) para organizaciones implicadas en actividades de eSourcing (actividades con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros). (1) http://itsqc.cmu.edu/ ittrendsinstitute.org | 21
  22. 22. Antecedentes del modelo de referencia Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ... Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 22
  23. 23. Antecedentes del modelo de referencia Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ... Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 23
  24. 24. Antecedentes del modelo de referencia A pesar de que muchos de los procesos de delegación que se ponen en marcha son exitosos, hay otros muchos que no lo son La mitad de los clientes de servicios de externalización indican que en algún momento han renegociado algún contrato. En una cuarta parte de estos casos, el proveedor original ha perdido al cliente (1). (1) Gartner Group. Dataquest’s 1999-2004 Market Forecast for Busines Process Outsourcing. http://www4.gartner.com/Init Dan & Bradstreet. The Barometer of Global Outsourcing. http://www.dnbcollections.com/kbarom.htm ittrendsinstitute.org | 24
  25. 25. Antecedentes del modelo de referencia Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ... » Los modelos eSCM, un conjunto de buenas prácticas complementarias orientado a ambos lados de las relaciones de delegación de la ejecución de servicios, son: el modelo eSCM para Proveedores de Servicio (eSCM-SP); y, » el modelo eSCM para organizaciones CLiente (eSCM-CL). Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 25
  26. 26. Antecedentes del modelo de referencia eSCM = eSCM-SP + eSCM-CL eSCM para Proveedores de Servicio Figura © Universidad Carnegie Mellon eSCM para organizaciones CLiente ittrendsinstitute.org | 26
  27. 27. Antecedentes del modelo de referencia Cronología de los modelos eSCM Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 27
  28. 28. Estructura tridimensional modelo de referencia del ittrendsinstitute.org | 28
  29. 29. Estructura tridimensional del modelo de referencia Las tres dimensiones propuestas por los modelos eSCM Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 29
  30. 30. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 30
  31. 31. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fases en la prestación del servicio por parte de terceros PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del cliente) Organización Cliente [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE Proveedores de Servicio PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del proveedor) ittrendsinstitute.org | 31
  32. 32. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase I: Análisis Estratégico (Analysis) [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE PRÁCTICAS C[O]NTINUAS [A]NÁLISIS de las funciones y procesos de negocio de la propia organización [cliente] e identificación de potenciales oportunidades de delegación en manos de terceros. Durante la fase de Análisis Estratégico, la organización cliente analiza sus funciones y operaciones para identificar aquellas susceptibles de ser delegadas y desarrolla el enfoque (estrategia) a adoptar para afrontar la delegación en los ámbitos identificados. ittrendsinstitute.org | 32
  33. 33. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase II: Inicio (Initiation) [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE PRÁCTICAS C[O]NTINUAS [I]NICIO de las actividades de delegación (respectivamente, provisión) del servicio. Durante la fase de Inicio, las organizaciones -cliente y proveedoras- se centran en las capacidades necesarias para abordar la prestación del servicio. Se trata, por tanto, de una etapa de preparación. ittrendsinstitute.org | 33
  34. 34. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase III: Prestación (Delivery) [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE PRÁCTICAS C[O]NTINUAS [P]RESTACIÓN del servicio, propiamente dicha. Durante la fase de Prestación, las organizaciones cliente se centran en la permanente supervisión de la entrega del servicio previamente delegado en manos de terceros. En esta misma fase, los proveedores se centran en sus capacidades de entrega del servicio. ittrendsinstitute.org | 34
  35. 35. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase IV: Cierre (Completion) [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE PRÁCTICAS C[O]NTINUAS [C]IERRE y finalización del encargo. La fase de Cierre, se llevará a cabo una vez que se hayan cubierto las obligaciones recogidas en el contrato o acuerdo, una vez finalizado el plazo para la prestación del servicio o, en otro caso, cuando, por alguna causa, se de por finalizada la relación por parte de los interesados. ittrendsinstitute.org | 35
  36. 36. Estructura tridimensional del modelo de referencia 1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Prácticas Continuas (Ongoing) [A]NÁLISIS [I]NICIO [P]RESTACIÓN [C]IERRE PRÁCTICAS C[O]NTINUAS PRÁCTICAS C[O]NTINUAS a desarrollar a lo largo de todo el Ciclo de Vida de la prestación del servicio por parte de terceros. Las Prácticas Continuas no constituyen una fase en sí mismas, sino que conforman un conjunto de actividades horizontales ejecutadas, habitualmente, de forma periódica o según las necesidades organizativas o del cliente. ittrendsinstitute.org | 36
  37. 37. Estructura tridimensional del modelo de referencia 2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 37
  38. 38. Estructura tridimensional del modelo de referencia 2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades » Área de Capacidad: Cada uno de los conjuntos en los que, de forma lógica, están agrupadas las Prácticas de los modelos eSCM. Las Áreas de Capacidad constituyen un marco de referencia sobre el que las organizaciones pueden construir, o demostrar, sus capacidades en relación a las funciones críticas de la delegación de servicios. El modelo eSCM-SP muestra diez (10) Áreas de Capacidad. El modelo eSCM-CL presenta diecisiete (17) Áreas de Capacidad. ittrendsinstitute.org | 38
  39. 39. Estructura tridimensional del modelo de referencia 2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades » Práctica: Conjunto de acciones que una organización debería ejecutar para lograr unas relaciones de prestación delegada de servicios exitosas. Cada Práctica viene localizada, dentro del modelo, por una terna que describe sus tres dimensiones (Etapa del Ciclo de Vida, Área de Capacidad, Nivel de Capacidad). El modelo eSCM-SP muestra ochenta y cuatro (84) Prácticas. El modelo eSCM-CL presenta noventa y cinco (95) Prácticas. ittrendsinstitute.org | 39
  40. 40. Estructura tridimensional del modelo de referencia 2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades » Actividad: Cada uno de los pasos que han de darse para poner en marcha una Práctica de los modelos eSCM. Las Actividades se clasifican en: - Principales (Major Activities). Cada Práctica cuenta con tres Actividades Principales, etiquetadas con las letras ‘a’, ‘b’ y ‘c’. - Requeridas (Required Activities). Denominadas, también, subactividades de primer nivel, en una hipotética evaluación para certificación ha de existir evidencia, para cada Práctica, de la puesta en marcha de todas y cada una de sus Actividades Requeridas. - Recomendadas (Recommended Activities). Se corresponden con subactividades de segundo nivel. Sólo las Actividades Principales ‘b’ tienen Actividades Recomendadas. ittrendsinstitute.org | 40
  41. 41. Estructura tridimensional del modelo de referencia 3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 41
  42. 42. Estructura tridimensional del modelo de referencia 3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Figura © Ae-SCM ittrendsinstitute.org | 42
  43. 43. Estructura tridimensional del modelo de referencia 3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-SP Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 43
  44. 44. Estructura tridimensional del modelo de referencia 3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-CL Figura © Universidad Carnegie Mellon ittrendsinstitute.org | 44
  45. 45. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio ittrendsinstitute.org | 45
  46. 46. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-SP v2.01 ittrendsinstitute.org | 46
  47. 47. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio Las 3 dimensiones del modelo eSCM-SP v2.01 ittrendsinstitute.org | 47
  48. 48. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad Prácticas compartidas con el modelo eSCM-CL. ittrendsinstitute.org | 48
  49. 49. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente ittrendsinstitute.org | 49
  50. 50. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-CL v1.1 ittrendsinstitute.org | 50
  51. 51. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente Las 3 dimensiones del modelo eSCM-CL v1.1 ittrendsinstitute.org | 51
  52. 52. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad Prácticas compartidas con el modelo eSCM-SP. ittrendsinstitute.org | 52
  53. 53. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente Nivel de adopción de las Prácticas del modelo eSCM-CL ittrendsinstitute.org | 53
  54. 54. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL ittrendsinstitute.org | 54
  55. 55. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Información general de cada una de las Prácticas Mnemónico y nombre de la práctica Objetivo de la práctica Descripción detallada Área de Capacidad, Fase del Ciclo de Vida, Nivel de Capacidad y Tipo de práctica Actividades Principales (‘a’, ‘b’ y ‘c’) Requeridas o Subactividades de primer nivel Recomendadas o Subactividades de segundo nivel e Información suplementaria ittrendsinstitute.org | 55
  56. 56. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Prácticas de la fase de Análisis Estratégico ittrendsinstitute.org | 56
  57. 57. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Prácticas de la fase de Inicio ittrendsinstitute.org | 57
  58. 58. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Prácticas de la fase de Prestación del servicio ittrendsinstitute.org | 58
  59. 59. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Prácticas de la fase de Cierre ittrendsinstitute.org | 59
  60. 60. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL Prácticas Continuas del Ciclo de Vida » Las prácticas continuas presentan las funciones de gestión que deben realizarse durante todo el ciclo de vida del aprovisionamiento. ittrendsinstitute.org | 60
  61. 61. Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general de normas y marcos de referencia ittrendsinstitute.org | 61
  62. 62. Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general Mapa general de normas y marcos de referencia en el ámbito TI RENDIMIENTO Catalizadores CONFORMIDAD COSO / S-Ox Gobierno Corporativo BSC ISO/IEC 38500:2008 Principios de Gobierno Corporativo de TI Val IT – Risk IT Marcos de Gobierno Corporativo de TI CobiT MIT / Analistas / ... Ciclo de Vida de las TIC Organizar Planear Crear Proteger Operar Medir Comunicar eSCM-CL/SP Aprovisionamiento (externalización) de actividades de TI ISO10006/PMBoK/Prince2 Buenas prácticas, modelos, procesos y procedimientos de Gestión de TI Programas y Proyectos ISO15504/CMMI-DEV/CMMI-ACQ Construcción/Adquisición de SW ISO20000/ITIL/CMMI-SVC Entrega y Soporte ISO 27000 Seguridad de la Información ISO 9001:2008 Garantía de Calidad Información Eficacia Eficiencia Confidencialidad Conformidad Integridad Disponibilidad Fiabilidad ittrendsinstitute.org | 62
  63. 63. Otros ciclos de vida ittrendsinstitute.org | 63
  64. 64. Otros ciclos de vida: The EOA Pathway Liderazgo Estratégico (Strategic Leadership) está en el corazón del modelo. (1) El (2) La fase de Participación en la Relación (Relationship Engagement) proporciona la base. (3) Transición y Cambio (Transition & Change) se corresponden con la etapa de “Construir”. (4) La fase de Gestión de la Relación (Relationship Management) conduce/desarrolla. Fuente: UK NOA Sourcing Life-Cycle. ittrendsinstitute.org | 64
  65. 65. Otros ciclos de vida: ISO/DIS 37500:2013. Guidance on outsourcing Fuente: Borrador de Norma Internacional ISO/DIS 37500:2013. Guidance of outsourcing. ittrendsinstitute.org | 65
  66. 66. Otros ciclos de vida: iTTi BUSINESS CONTEXT FOR SOURCING VALUE [D]ELIVERY ❷ (Phase 2) IDENTIFY STRATEGY & GOALS STRATEGIC ❶ SOURCING [A]NALYSIS SELECTION & [I]NITIATION (inc. Transition) (Phase 1) (Phases 0.1 & 0.2) ❺ ❹ GOVERNANCE & OTHER ONGOING ACTIVITIES ❸ [C]OMPLETION (incl. Transformation) (Phase 3) Fuente: iTTi, elaboración propia. Arrow numbers indicate sequence. Arrows 2, 3 and 4 form the actual sourcing cycle. Ongoing Practices might be performed during Phase 0 (Strategic Analysis), too. A Business Context rounds the whole life-cycle. ittrendsinstitute.org | 66
  67. 67. Y, finalmente, recuerde … “… el uso de proveedores de servicio no exonera al consejo de administración ni a los ejecutivos de una institución [financiera] de su responsabilidad sobre las actividades desarrolladas por aquellos”. Fuente: The Federal Reserve System, http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20131205a.htm. ittrendsinstitute.org | 67
  68. 68. iTTi | Instituto de Tendencias en Tecnología e Innovación iTTi | Impulsando el crecimiento Por favor, remita cualquier consulta a: info@ittrendsinstitute.org Puede Ud. seguirnos en : WWW: http://www.ittrendsinstitute.org LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/itti-innovation-&-technology-trends-institute Twitter: http://twitter.com/iTTiresearch (@iTTiresearch) Paper.li: http://paper.li/iTTi_news/1350513265 (iTTi Update) Flipboard: http://flip.it/gzGGy (iTTinerary ...your path to growth!) Slideshare: http://www.slideshare.net/iTTi_news © 2013, iTTi, Instituto de Tendencias en Tecnología e Innovación. Todos los derechos reservados. © de las fotografías, 2013, Gema Prieto. Todos los derechos reservados. ittrendsinstitute.org | 68
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