EOA Spain. Masterclass. IT Services Sourcing. A two-sided coin. IDE-CESEM. Madrid, December 12th, 2013.

1. Aprovisionamiento de servicios de TI:
Una moneda de doble cara
V00.03.20131212
Miguel García-Menéndez | iTTi
European Outsourcing Association España
Programa Masterclass.
IDE-CESEM. Madrid, 12.DIC.2013
iTTi | Impulsando el crecimiento
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2. Bienvenida y agradecimientos
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3. Coordenadas
 Co-fundador y Director de Análisis de iTTi, Innovation & Technology Trends Institute.
 Ex – Jefe de la delegación española en el comité ISO/TC 259 (futura ISO/IEC 37500. Outsourcing).
 Miembro “Oro” de ISACA / Miembro de la Junta Directiva y Director de Análisis de ISACA Madrid.
 Miembro del Comité Académico de Segurinfo España.
 Ex – miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española para la Gobernanza, la Gestión y la
Medición de los Sistemas de Información.
 Ex – consultor en diversas firmas europeas de Consultoría de Dirección.
 Ex – CIO de ENSILECTRIC (Grupo ArcelorMittal).
 Creador, en 2007, de la bitácora “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com), decana
del Gobierno Corporativo de TI en español.
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4. Análisis
Asesoramiento
iTTi | Impulsando el crecimiento
Orientación y Formación
Relaciones Personales
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5. “[iTTi] es la iniciativa más intensa en la promoción
del Gobierno, la Gestión, el Valor y la Innovación
relativos a las TI que he visto en España”
ex-CIO,
Universidad Internacional Menéndez y Pelayo, UIMP
iTTi | Impulsando el crecimiento
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6. - No. Tú NO puedes externalizar tus deberes en la India.
© 2004. The Omaha World Herald, www.Omaha.com.
© 2004-13. Jeffrey “Jeff” Koterba, www.JeffreyKoterba.com.
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7. ittrendsinstitute.org | 7

8. Para romper el hielo …
Por favor, indique su grado de conocimiento sobre:
- el concepto de Gestión de Servicios de TI; y/o,
- los modelos de ITSqc.
De hecho, ¿ha oído hablar de ITSqc?
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9. Para romper el hielo …
Cuestiones de partida
 Antes de ver la diapositiva 7, anterior, ¿había oído hablar de eSCM?
 ¿Conoce sus contenidos?
 ¿Hasta qué punto?
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10. Para romper el hielo …
Intentémoslo de nuevo ...
 ¿Ha oído hablar de ITIL?
 ¿Conoce sus contenidos?
 ¿Hasta qué punto?
ittrendsinstitute.org | 10

11. Para romper el hielo …
eSCM frente a ITIL: la “prueba del algodón”
ittrendsinstitute.org | 11

12. Motivación y coyuntura actual
ittrendsinstitute.org | 12

13. Motivación y coyuntura actual
Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más
entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones
El 73% de las organizaciones están envueltas en procesos de externalización (outsourcing) de
alguna de sus funciones/servicios, haciendo de aquella la cuarta herramienta de gestión más
utilizada (1).
»
Sólo el 33% de las organizaciones utilizan la externalización en terceros países (offshoring).
»
Un 85% de las grandes organizaciones/corporaciones emplea la externalización, de la que sólo
un 51% se delega en otros países.
El 73% de los directivos creen que podría impulsarse la innovación, de forma radical, mediante una
colaboración más estrecha con los proveedores y otros terceros (2).
(1)
(2)
Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. The Bain 2005 Management Tool Survey. Strategy & Leadership, 33(4), pgs. 4-12, 2005.
Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. Management Tools and Trends 2005. Bain & Company, 2005.
ittrendsinstitute.org | 13

14. Motivación y coyuntura actual
Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más
entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones
ittrendsinstitute.org | 14

15. Motivación y coyuntura actual
Principales causas de fallo en los procesos de delegación de funciones/servicios en
manos de terceros
»
»
»
»
»
»
Los criterios de éxito (expectativas) no son bien entendidos o no quedan claramente acordados, a
priori.
El equilibrio entre proporcionar el MEJOR servicio, el más RÁPIDO o el más BARATO, no
siempre se articula adecuadamente.
A menudo, los clientes no tienen demasiada experiencia en procesos de externalización y, por
tanto, no emplean criterios uniformes en la selección de sus proveedores.
La transferencia de gente, equipamiento y conocimiento entre el cliente y el proveedor es, a
menudo, problemática.
Habitualmente, los proveedores de servicios tienen problemas a la hora de analizar y
transmitir su estado de progreso, en términos que sean inteligibles por el cliente.
Los requisitos (necesidades) no están plenamente especificados o no han sido plenamente
comprendidos.
ittrendsinstitute.org | 15

16. Motivación y coyuntura actual
Sin embargo, la delegación de la ejecución de tareas en manos de terceros (Sourcing)
cada vez amplía más su tipología
El eSourcing engloba
todas aquellas tareas con
base electrónica,
informática y/o telemática,
prestadas por terceros, a
una determinada entidad u
organización.
Cuando las TI son el
componente clave de los
servicios prestados, se
habla de IT Sourcing.
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 16

17. Motivación y coyuntura actual
Características de la delegación de tareas con base electrónica, informática y/o
telemática
»
»
»
»
»
Generalmente, se trata de relaciones a largo plazo.
La integración entre el cliente y el proveedor del servicio es compleja.
La prestación del servicio incluye un fuerte componente telemático, con una alta
dependencia de las TI.
Suele darse una reiteración (repetición) en la prestación del servicio.
A menudo -particularmente, en grandes organizaciones- el ámbito de la prestación es global.
ittrendsinstitute.org | 17

18. Motivación y coyuntura actual
Aspectos críticos en los procesos de delegación
Las RELACIONES: las buenas relaciones son la base del éxito
»
»
»
»
»
»
El establecimiento y el mantenimiento de un clima de confianza con los diferentes grupos de
interés.
Garantizar la eficacia de las interacciones con los diferentes grupos de interés.
Gestionar las diferencias culturales existentes entre los miembros de las partes.
Gestionar las expectativas de los implicados.
Gestionar las relaciones con suministradores y socios para garantizar que se cumplen los
compromisos.
Supervisar y gestionar la satisfacción de los clientes y de los usuarios finales.
ittrendsinstitute.org | 18

19. Motivación y coyuntura actual
Aspectos críticos en los procesos de delegación
Las EQUIPOS DE TRABAJO: motivar y retener a la gente es clave
»
»
»
Gestionar la satisfacción, la motivación y la retención de los empleados.
Construir y mantener un conjunto de competencias que permita al personal desarrollar su papel y
responsabilidades eficazmente.
Establecer y mantener un entorno de trabajo adecuado.
ittrendsinstitute.org | 19

20. Antecedentes del modelo de
referencia
ittrendsinstitute.org | 20

21. Antecedentes del modelo de referencia
Unas notas sobre el ITSqc(1) de la Universidad Carnegie Mellon
El Centro de Calificación de Servicios de TI (ITSqc, IT Services
Qualification Center) de la Facultad de Informática de la Universidad
Carnegie Mellon está formado por un grupo multidisciplinar de
investigadores, técnicos y organizaciones, cuyos esfuerzos se orientan a
cubrir las necesidades de los proveedores y clientes de servicios
habilitados por las TI.
El ITSqc desarrolla modelos de calidad y métodos de calificación
(métodos de determinación de la capacidad) para organizaciones
implicadas en actividades de eSourcing (actividades con base electrónica,
informática y/o telemática, prestadas por terceros).
(1)
http://itsqc.cmu.edu/
ittrendsinstitute.org | 21

22. Antecedentes del modelo de referencia
Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 22

23. Antecedentes del modelo de referencia
Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 23

24. Antecedentes del modelo de referencia
A pesar de que muchos de los procesos de delegación que se ponen en marcha son
exitosos, hay otros muchos que no lo son
La mitad de los clientes de servicios de externalización
indican que en algún momento han renegociado algún
contrato.
En una cuarta parte de estos casos, el proveedor original
ha perdido al cliente (1).
(1)
Gartner Group. Dataquest’s 1999-2004 Market Forecast for Busines Process Outsourcing. http://www4.gartner.com/Init
Dan & Bradstreet. The Barometer of Global Outsourcing. http://www.dnbcollections.com/kbarom.htm
ittrendsinstitute.org | 24

25. Antecedentes del modelo de referencia
Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
»
Los modelos eSCM, un
conjunto de buenas
prácticas complementarias
orientado a ambos lados de
las relaciones de delegación
de la ejecución de servicios,
son:
el modelo eSCM para
Proveedores de Servicio
(eSCM-SP); y,
» el modelo eSCM para
organizaciones CLiente
(eSCM-CL).
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 25

26. Antecedentes del modelo de referencia
eSCM = eSCM-SP + eSCM-CL
eSCM para Proveedores de Servicio
Figura © Universidad Carnegie Mellon
eSCM para organizaciones CLiente
ittrendsinstitute.org | 26

27. Antecedentes del modelo de referencia
Cronología de los modelos eSCM
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 27

28. Estructura tridimensional
modelo de referencia
del
ittrendsinstitute.org | 28

29. Estructura tridimensional del modelo de referencia
Las tres dimensiones propuestas por los modelos eSCM
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 29

30. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 30

31. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Fases en la prestación del servicio por parte de terceros
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del cliente)
Organización Cliente
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
Proveedores de Servicio
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del proveedor)
ittrendsinstitute.org | 31

32. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Fase I: Análisis Estratégico (Analysis)
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[A]NÁLISIS de las funciones y procesos de negocio de la propia organización [cliente] e
identificación de potenciales oportunidades de delegación en manos de terceros.
Durante la fase de Análisis Estratégico, la organización cliente analiza sus funciones y
operaciones para identificar aquellas susceptibles de ser delegadas y desarrolla el
enfoque (estrategia) a adoptar para afrontar la delegación en los ámbitos identificados.
ittrendsinstitute.org | 32

33. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Fase II: Inicio (Initiation)
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[I]NICIO de las actividades de delegación (respectivamente, provisión) del servicio.
Durante la fase de Inicio, las organizaciones -cliente y proveedoras- se centran en las
capacidades necesarias para abordar la prestación del servicio. Se trata, por tanto, de
una etapa de preparación.
ittrendsinstitute.org | 33

34. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Fase III: Prestación (Delivery)
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[P]RESTACIÓN del servicio, propiamente dicha.
Durante la fase de Prestación, las organizaciones cliente se centran en la permanente
supervisión de la entrega del servicio previamente delegado en manos de terceros.
En esta misma fase, los proveedores se centran en sus capacidades de entrega del
servicio.
ittrendsinstitute.org | 34

35. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Fase IV: Cierre (Completion)
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE y finalización del encargo.
La fase de Cierre, se llevará a cabo una vez que se hayan cubierto las obligaciones
recogidas en el contrato o acuerdo, una vez finalizado el plazo para la prestación del
servicio o, en otro caso, cuando, por alguna causa, se de por finalizada la relación por
parte de los interesados.
ittrendsinstitute.org | 35

36. Estructura tridimensional del modelo de referencia
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Prácticas Continuas (Ongoing)
[A]NÁLISIS
[I]NICIO
[P]RESTACIÓN
[C]IERRE
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS a desarrollar a lo largo de todo el Ciclo de Vida de la
prestación del servicio por parte de terceros.
Las Prácticas Continuas no constituyen una fase en sí mismas, sino que conforman un
conjunto de actividades horizontales ejecutadas, habitualmente, de forma periódica o
según las necesidades organizativas o del cliente.
ittrendsinstitute.org | 36

37. Estructura tridimensional del modelo de referencia
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 37

38. Estructura tridimensional del modelo de referencia
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)
Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
» Área de Capacidad:
Cada uno de los conjuntos en los que, de forma lógica, están agrupadas las
Prácticas de los modelos eSCM.
Las Áreas de Capacidad constituyen un marco de referencia sobre el que las
organizaciones pueden construir, o demostrar, sus capacidades en relación a las
funciones críticas de la delegación de servicios.
El modelo eSCM-SP muestra diez (10) Áreas de Capacidad.
El modelo eSCM-CL presenta diecisiete (17) Áreas de Capacidad.
ittrendsinstitute.org | 38

39. Estructura tridimensional del modelo de referencia
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)
Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
» Práctica:
Conjunto de acciones que una organización debería ejecutar para lograr unas
relaciones de prestación delegada de servicios exitosas.
Cada Práctica viene localizada, dentro del modelo, por una terna que describe sus
tres dimensiones (Etapa del Ciclo de Vida, Área de Capacidad, Nivel de Capacidad).
El modelo eSCM-SP muestra ochenta y cuatro (84) Prácticas.
El modelo eSCM-CL presenta noventa y cinco (95) Prácticas.
ittrendsinstitute.org | 39

40. Estructura tridimensional del modelo de referencia
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)
Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
» Actividad:
Cada uno de los pasos que han de darse para poner en marcha una Práctica de los
modelos eSCM.
Las Actividades se clasifican en:
- Principales (Major Activities). Cada Práctica cuenta con tres Actividades
Principales, etiquetadas con las letras ‘a’, ‘b’ y ‘c’.
- Requeridas (Required Activities). Denominadas, también, subactividades
de primer nivel, en una hipotética evaluación para certificación ha de
existir evidencia, para cada Práctica, de la puesta en marcha de todas y
cada una de sus Actividades Requeridas.
- Recomendadas (Recommended Activities). Se corresponden con
subactividades de segundo nivel. Sólo las Actividades Principales ‘b’ tienen
Actividades Recomendadas.
ittrendsinstitute.org | 40

41. Estructura tridimensional del modelo de referencia
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 41

42. Estructura tridimensional del modelo de referencia
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Figura © Ae-SCM
ittrendsinstitute.org | 42

43. Estructura tridimensional del modelo de referencia
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-SP
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 43

44. Estructura tridimensional del modelo de referencia
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-CL
Figura © Universidad Carnegie Mellon
ittrendsinstitute.org | 44

45. Prácticas del modelo eSCM-SP
para proveedores de servicio
ittrendsinstitute.org | 45

46. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-SP v2.01
ittrendsinstitute.org | 46

47. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
Las 3 dimensiones del modelo eSCM-SP v2.01
ittrendsinstitute.org | 47

48. Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad
Prácticas compartidas con el modelo eSCM-CL.
ittrendsinstitute.org | 48

49. Prácticas del modelo eSCM-CL
para organizaciones cliente
ittrendsinstitute.org | 49

50. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-CL v1.1
ittrendsinstitute.org | 50

51. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
Las 3 dimensiones del modelo eSCM-CL v1.1
ittrendsinstitute.org | 51

52. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad
Prácticas compartidas con el modelo eSCM-SP.
ittrendsinstitute.org | 52

53. Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
Nivel de adopción de las Prácticas del modelo eSCM-CL
ittrendsinstitute.org | 53

54. Detalle de las prácticas del
modelo eSCM-CL
ittrendsinstitute.org | 54

55. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Información general de cada una de las Prácticas
Mnemónico y nombre de la práctica
Objetivo de la práctica
Descripción detallada
Área de Capacidad,
Fase del Ciclo de Vida,
Nivel de Capacidad y
Tipo de práctica
Actividades
Principales (‘a’, ‘b’ y ‘c’)
Requeridas o
Subactividades de primer nivel
Recomendadas o
Subactividades de segundo nivel
e
Información suplementaria
ittrendsinstitute.org | 55

56. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas de la fase de Análisis Estratégico
ittrendsinstitute.org | 56

57. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas de la fase de Inicio
ittrendsinstitute.org | 57

58. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas de la fase de Prestación del servicio
ittrendsinstitute.org | 58

59. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas de la fase de Cierre
ittrendsinstitute.org | 59

60. Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas Continuas del Ciclo de Vida
»
Las prácticas continuas presentan las funciones de gestión que deben
realizarse durante todo el ciclo de vida del aprovisionamiento.
ittrendsinstitute.org | 60

61. Ubicación de los modelos eSCM
en un mapa general de normas
y marcos de referencia
ittrendsinstitute.org | 61

62. Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general
Mapa general de normas y marcos de referencia en el ámbito TI
RENDIMIENTO
Catalizadores
CONFORMIDAD
COSO / S-Ox
Gobierno Corporativo
BSC
ISO/IEC 38500:2008
Principios de Gobierno Corporativo de TI
Val IT – Risk IT
Marcos de Gobierno Corporativo de TI
CobiT
MIT / Analistas / ...
Ciclo de Vida de las TIC
Organizar
Planear
Crear
Proteger
Operar
Medir
Comunicar
eSCM-CL/SP
Aprovisionamiento (externalización) de actividades de TI
ISO10006/PMBoK/Prince2
Buenas prácticas, modelos,
procesos y procedimientos de
Gestión de TI
Programas y Proyectos
ISO15504/CMMI-DEV/CMMI-ACQ
Construcción/Adquisición de SW
ISO20000/ITIL/CMMI-SVC
Entrega y Soporte
ISO 27000
Seguridad de la Información
ISO 9001:2008
Garantía de Calidad
Información
Eficacia
Eficiencia
Confidencialidad
Conformidad
Integridad
Disponibilidad
Fiabilidad
ittrendsinstitute.org | 62

63. Otros ciclos de vida
ittrendsinstitute.org | 63

64. Otros ciclos de vida: The EOA Pathway
Liderazgo Estratégico (Strategic
Leadership) está en el corazón del
modelo.
(1) El
(2) La fase de Participación en la Relación
(Relationship
Engagement)
proporciona la base.
(3) Transición y Cambio (Transition &
Change) se corresponden con la etapa
de “Construir”.
(4) La fase de Gestión de la Relación
(Relationship
Management)
conduce/desarrolla.
Fuente: UK NOA Sourcing Life-Cycle.
ittrendsinstitute.org | 64

65. Otros ciclos de vida: ISO/DIS 37500:2013. Guidance on outsourcing
Fuente: Borrador de Norma Internacional ISO/DIS 37500:2013. Guidance of outsourcing.
ittrendsinstitute.org | 65

66. Otros ciclos de vida: iTTi
BUSINESS CONTEXT FOR SOURCING
VALUE
[D]ELIVERY
❷
(Phase 2)
IDENTIFY
STRATEGY &
GOALS
STRATEGIC ❶
SOURCING
[A]NALYSIS
SELECTION &
[I]NITIATION
(inc.
Transition)
(Phase 1)
(Phases
0.1 & 0.2)
❺
❹
GOVERNANCE
& OTHER
ONGOING
ACTIVITIES
❸
[C]OMPLETION
(incl.
Transformation)
(Phase 3)
Fuente: iTTi, elaboración propia.
Arrow numbers indicate sequence.
Arrows 2, 3 and 4 form the actual sourcing cycle.
Ongoing Practices might be performed during Phase 0 (Strategic Analysis), too.
A Business Context rounds the whole life-cycle.
ittrendsinstitute.org | 66

67. Y, finalmente, recuerde …
“…
el
uso
de
proveedores
de
servicio no exonera al
consejo
de
administración ni a los
ejecutivos
de
una
institución [financiera]
de su responsabilidad
sobre las actividades
desarrolladas
por
aquellos”.
Fuente: The Federal Reserve System, http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20131205a.htm.
ittrendsinstitute.org | 67

68. iTTi | Instituto de Tendencias en Tecnología e Innovación
iTTi | Impulsando el crecimiento
Por favor, remita cualquier consulta a: info@ittrendsinstitute.org
Puede Ud. seguirnos en :
WWW: http://www.ittrendsinstitute.org
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Flipboard: http://flip.it/gzGGy (iTTinerary ...your path to growth!)
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© 2013, iTTi, Instituto de Tendencias en Tecnología e Innovación. Todos los derechos reservados.
© de las fotografías, 2013, Gema Prieto. Todos los derechos reservados.
ittrendsinstitute.org | 68