20131230 액션러닝(55까지)

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20131230 액션러닝(55까지)

  1. 1. 액션러닝 (Action Learning)
  2. 2. 액션러닝의 정의 학습자들이 팀을 구성하여, 각자 자신의 과제, 또는 팀 전체가 공동의 과제를 Learning Coach 와 함께 정해진 시점까지 해결하는 동시에 지식습득, 질문, Feedback 및 성찰을 통하여 과제의 내용측면과 과제해결과정을 학습하는 프로세스  팀원 각자가 자신의 과제를 다루는 경우 : Open Group Program  팀원 모두가 공동의 과제를 다루는 경우 : Single Project Program
  3. 3. AL 구성요소 : 과제 팀 과제 방식 팀 과제 방식 스폰서 (Single Project Program) : 팀원 모두가 공동의 과제를 다루는 경우 : 팀원 Set 팀원 팀원 과제 팀원 팀원 팀원 3
  4. 4. AL 구성요소 : 과제 개인과제 방식 스폰서  개인과제 방식 (Open Group Program) 과제 스폰서 :팀원 각자가 자신의 과제를 다 루는경우 과제 팀원 팀원 스폰서 과제 팀원 Set 팀원 과제 스폰서 팀원 팀원 과제 스폰서 과제 스폰서
  5. 5. 기원과 발전과정 출발점 • 1940년대 중반 영국 국민석탄위원회(National Coal Board)에서 교육과 훈련의 최고 책임자를 맡고 있었던 레그 레반스(Reg Revans) • 사고예방과 채탄량 증대라는 공동의 문제를 해결하기 위해 탄광 경영자들과 광부들이 함께 문제해결을 위한 미팅 • 미팅의 진행에 있어 '신선한 질문의 교환'이 무엇보다 중요한 요소임을 발견 5
  6. 6. 기원과 발전과정 • 이러한 일련의 과정을 체계화하여 소개하였는데 그것이 액션러닝의 출발이라고 할 수 있다.  L: Learning  P: Programmed Knowledge  Q: Questioning 6
  7. 7. 외국에서의 도입과정 • 이후 액션 러닝은 유럽지역의 기업과 학교에서 주로 활용되다가 • 1980년대 중반 GE에서 이를 적극 활용하면서부터 본격적으로 주목 받기 시작 • 1983년 크로톤빌 연수원을 경영혁신의 메카로 변신시킨 잭 웰치는 1984년부터 액션 러닝을 GE의 주요 학습 방법론이자 혁신의 도구로 도입 • 이를 기점으로 많은 우량 조직들이 액션 러닝을 도입·활용하기 시작했 는데, DuPont, 3M 등이 그 좋은 예 7
  8. 8. 국내에서의 도입과정 • 국내 기업에 액션 러닝이 등장한 시점은 1990년대 중반으로 일부 대기업을 중심으로 벤치마킹 및 자체적인 연구를 통해 활용 • 특히, 몇몇 기업에서는 임원진의 역량개발을 위한 학습도구로 액션 러닝을 적극 활용하여 상당한 성과를 거두기도 함 • 한편, 2000년도에는 액션 러닝에 대한 개념을 정리한 책자가 번역·소개 되고 다양한 성공 사례가 나오면서, 최근에는 대표적인 성과지향형 학습법의 하나로 주목 받고 있음. 8
  9. 9. Action Learning의 기본철학 1 학습의 주체는 교육 참가자이지 강사가 아니다. 2 문제해결의 주체는 해당업무 담당자이지 컨설턴트나 대학교수가 아니다. 3 4 경영현장의 문제가 복잡, 다양해져서 표준화된 해결 방식으로 해결하는 것이 점점 더 어려워진다. 인간은 누구나 무한한 잠재력을 가지고 있어서 방법만 알면 개발이 가능하다. 9
  10. 10. 5 6 Y이론 : 누구나 자신의 문제를 주도적으로 해결하고자 하는 적극적 의지를 가지고 있다. Learning is any relatively permanent change in behavior that occurs as a result of experiences. 7 사람들은 꼭 필요할 때 열심히, 그리고 확실하게 배운다. 8 진정한 깨달음은 경험에 대한 깊은 성찰을 통해서(만) 가능하다. 10
  11. 11. Action Learning의 구성요소 학습팀 스폰서와 실행의지 Learning Coach 과 제 질문, 과제와 해결과정에 대한 지식습득 Feedback, 성찰 11
  12. 12. Action learning의 구성요소 요약  기업이 당면한 실재 문제 또는 이슈를 다룬다  팀 으로활동하며 팀 과 함께 역경을 헤쳐 나간다  질문을 통해 변화를 추구한다  행동하면서 배운다  러닝 코치가 학습에 중요한 역할을 한다  문제 해결 뿐만 아니라 학습과 변화를 추구한다 12
  13. 13. 1. Project selection(과제선정) 13
  14. 14. Project 선정기준  조직이 당면한 이슈(오랫동안의 숙원 과제)  글로벌한 시각을 얻을 수 있는 이슈  가시적 성과를 낼수 있는 이슈  실행 가능한 이슈  부문간, 조직간 시너지 창출  고객도 만족 시킬수 있는 과제  모든 팀원이 참여 가능한 이슈 14
  15. 15. 왜 Project가 어려워야 하나?  어려운 project는 과거와의 결별을 가능하게 한다  Project가 어려우면 머리와 손발이 바빠진다  모험이 클수록 배우는 것이 많아진다 15
  16. 16. Project를 명확히 하기 위해 물어야 할 질문들  이 Project고객은 누구인가 ?  이 Project 환경은 어떠한가?  이 Project의 범위는 어디서부터 어디까지인가?  어떻게 이 Project가 성공했는지를 알수 있는가?  이 Project를 할 때 가장 걸림돌이 되는 것은 무엇인가?  이 Project의 스폰서는 누구인가? 16
  17. 17. 문제나 이슈에 대한 레반스의 6가지 질문  우리는 무엇을 하려고 하는가?  무엇 때문에 우리는 이것을 못하고 있는가?  우리는 이것과 관련하여 무엇을 할 수 있는가?  우리가 하려고 하는 것을 누가 알고 있는가?  우리가 하려고 하는 것에 대해 누가 관심을 갖고 있는가?  우리는 그밖에 누구로부터 도움을 받을 수 있는가 17
  18. 18. 프로젝트를 처음 대할 때 빠지기 쉬운 함정  프로젝트 혹은 문제를 모든 멤버가 이해할 것이다  내가 이해하면 다른 사람도 이해할 것이다 Cf. 문제를 정확히 이해했다면 문제의 90%는 이미 해결된 것이다 18
  19. 19. 프로젝트공유를 위한 질문 1.문제나 이슈를 한 문장으로 적는다 2.이것이 왜 중요한가? a)우리자신에게? b)우리부문이나 회사에? 3.이문제가 해결되고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는가? 4.그밖에 누가 이문제의 해결에 관심이 있는가? 5.어떤 어려움이 예상되는가? 6.이 문제가 해결되면 무엇이 좋아지는가? a)우리자신에게? b)우리팀이나 회사에? 19
  20. 20. 2. 팀 빌딩
  21. 21. 팀 빌딩(Team Building)이란?  팀워크를 향상시키기 위한 광범위한 조직활동으로,  팀원 상호간에 - 이해와 원활한 소통 - 유대관계 강화 - 신뢰구축을 통해  조직의 문제해결능력 향상 및 생산성 증대를 목적 21
  22. 22. 적정 팀원수 다양성, 창의성 도전적 역학관계 불가 적정규모 4 ≤ X ≤ 7 너무 복잡, 충분한 성찰시간 제공 불가 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각, 경험을 가진 참가자들로 학습팀을 구성하는 것이 바람직! (5~6명이 가장 적합) 외부 전문가의 활용 - 학습팀원들이 외부전문가에게 의존할 수 있으므로 원칙적으로 반대! - 특정 주제, 일정기간 동안의 도움은 제한적으로 허용
  23. 23. 팀 빌딩 의 예 <예 시> 팀 명칭 팀 구호 올레 와라!(짝!) 와라!(짝!) 올레!!!(함성) 화이팅!!! 기본규칙  강의시작 1분전까지 착석하기  상대방의 의견을 끝까지 들어주기  강의시간 휴대폰은 진동으로 해놓기  강의시간에 졸리면 일어서서 듣기 역할분담  팀장 : 나열심  총무 : 최열정  서기 : 이판서
  24. 24. • 기본규칙(Ground Rule)이란? – 질서유지, 회의 생산성 높이기 위한 행동 원칙 – 문제 행동을 사전에 제거, 또는 문제발생시 변화요구 가능 • 사용시기 – 그룹이 처음 모였을 때 – 시간을 효율적으로 활용해야 할 때 – 비생산적 행동 예상될 때 기본규칙< 예시>  발언은 1회 3분 이내  남의 말 중간에 자르지 않기  남의 의견 비판하지 않기  회의 후 테이블 정리하기
  25. 25. 액션러닝 기본 원칙  철저한 팀 중심 학습이다  무임 승차자가 없어야 한다  현장 중심이다.  고객 중심이다.  실전 게임이다
  26. 26. 팀으로 학습하면 무엇이 좋은가?  팀은 멤버, 스폰서, 러닝코치로 구성  두 가지 목적: 첫째는 과제수행 둘째는 학습  그룹에 소속되면 자신이 실제보다 더 크고 위대하며 더 능력 있다고 느끼게 되기 때문이다  역경을 함께하는 동료다  팀으로 활동하는 방법을 터득 하게 됨  자기 조직화 경험을 하게 됨  팀의 다이얼로그(대화)는 벽을 허문다—열려있는 분위기와 경청 26
  27. 27.  Action Learning의 기본 전제  해결방안은 현장에 있다.  현장 사람들이 전문가다.  누구나 선한 의지와 무한한 잠재력을 가지고 있다.  學 보다 習이 더 중요하다.
  28. 28.  AL 구성요소 : 學과 習  學의 원천  현장  고객  Benchmarking (동종·이업종)  사내·외 전문가  동료  習의 의미
  29. 29. 3. Learning Coach 29
  30. 30. 러닝코치 학습 팀에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며, (의사결정을 할 수 있는) 공식적인 역할이 부여 되지 않은 조직 내부 또는 외부의 프로세스 전문가로서 학습 팀원들이 그들의 문제해결, 의사결정, 의사소통 및 갈등관리 프로세스를 개선하고, 과제 해결의 전 과정에 대하여 체계적인 질문, Feedback과 Reflection을 실시하여, 과제의 내용 측면과 과제 해결 프로세스 측면을 학습하도록 도와주는 역할을 하는 사람
  31. 31. 러닝코치의 역할과 역량 No. 역량 항목 정 의 1 경청 중립적인 자세와 경청의 기술을 바탕으로 경청의 모범을 보이고, 팀원들이 서로의 발언을 경청하도록 학습 팀의 분위기를 조성함. 2 질문 개방형 질문과 중립적 질문을 통해 팀원들이 다양한 시각에서 문제에 접근하도록 질문의 모범을 보이고, 팀 원들도 개방형 질문과 중립적 질문을 활용하도록 학습 팀의 분위기를 조성함. 3 동기 부여 칭찬과 격려 등 다양한 방법으로 팀원들 모두가 액션러닝 과정에서 자신의 역량을 향상시키고, 과제를 성공적으로 추진하도록 의욕을 북돋우며, 서로가 서로의 의욕을 고취시키는 학습 팀의 분위기를 조성함. 4 관찰 액션러닝 활동과정에서 팀원들의 언어와 행동 및 비언어적 표현을 중립적인 입장에서 세밀하고 정확 하게 관찰함으로써 관찰행동의 모범을 보이고, 팀원들도 그렇게 할 수 있도록 학습 팀의 분위기를 조성함. 5 갈등 관리 학습 팀 내부 및 학습팀과 이해관계자들 사이에서 발생하는 갈등을 조기에 파악하여 다양한 방법으로 조기에 해결함으로써 갈등관리의 모범을 보이고, 팀원들도 그렇게 할 수 있도록 학습 팀의 분위기를 조성함.
  32. 32. 6 문제해결 지원 및 회의운영 적절한 도구와 기법을 활용하여 팀원들이 즐거운 분위기 속에서 민주적이고 효과적으로 학습 팀 회의를 운영 할 수 있도록 도우며, 논리적이고 창의적으로 과제를 해결할 수 있도록 도움. 7 전원참여 촉진 팀 기본 규칙의 제정과 주기적 점검, 팀원간의 균형 있는 업무 분담과 무임승차자 발생 방지 등 다양한 방법을 통하여 학습과 문제해결에 전원참여 할 수 있도록 분위기를 조성함. 8 성찰 촉진 다양한 방법을 통하여 팀원들이 성찰의 의미와 중요성을 인식하게 하고, 성찰의 시기와 방법을 안내함으로써, 팀원들이 효과적이고, 자연스럽게 성찰 할 수 있도록 도우며, 팀원들도 스스로 성찰 할 수 있는 학습 팀의 분위기를 조성함. 9 피드백 팀원 개인별 또는 팀 전체에게 객관적이고 가치 중립적인 피드백을 제공하고, 팀원들이 서로간에 생산적 인 피드백을 제공하고, 상대방의 피드백을 겸허하게 수용하는 학습 팀의 분위기를 조성함. 32
  33. 33. Action learning의 설계 환자안전과 질향상  제 1단계: 프로그램의 목적은 무엇인가?  제 2단계: 프로그램의 프로젝트(과제)는? 어떤 기준, 누가 선정, 팀 별 or 개인별과제 2013 병원인증평가 획득 300병상미만 병원기준적용(인증원) 자체선정 팀별과제  제 3단계: 어떻게 팀 구성 할 것인가? 자원 할 것인가 or 선정 할 것인가 경험자들로? 다양성확보는 어떻게? full time or part time ? 스폰서는 누가 할 것인가? TASK FORCE TEAM 선정한다 무경험자 병원 전부분이참여 Part time 병원장 33
  34. 34. Action learning의 설계  제 4단계; 누가 러닝코치가 될 것인가? 내부 or 외부 러닝 코치 스킬을 어떻게 향상 시킬 것인가? 코치에게 무엇을 기대할 것인가? 외부 러닝코치(사전 consulting) 내부 러닝코치 외부러닝코치의 코칭을 받아서 배운다 제 5단계: 어떻게 질문과 성찰을 촉진시킬 것인가?  제 6단계: 어떻게 학습을 증진시킬 것인가?   Why ?and What if ? 로 질문과 성찰을 지속한다 외부 병원에 나가서 현장 bench marking하고 인터뷰 등을 통해서 학습한다 제 7단계: 어떻게 action이 일어나게 할것인가 반드시 실행해야만 하는 당면한 이유를 들어서 실행하고 feed back 34
  35. 35. Action learning의 4가지 관점  과학적 접근법을 강조하는 학파(scientific school) 철저한 자료수집과 분석  암묵적 학습을 강조하는 학파(tacit school) 전략적 이슈 해결에 초점  경험을 중시하는 학파(experiential school) 프로그램수행과 개인역량강조 성찰을 중요시  성찰을 중시하는 학파(critical reflection school) 비판적 성찰 개인과 조직의 현상타파적인 변화 강조 35
  36. 36. 팀 학습 기술
  37. 37.  학습의 효과 기억 100 90 80 70 Description. Dale’s Cone of Experience is a model that incorporates several theories related to instructional design and learning processes. During the 1960s, Edgar Dale theorized that learners retain more information by what they “do” as opposed to what is “heard”, “read” or “observed”. His research led to the development of the Cone of Experience. Today, this “learning by doing” has become known as “experiential learning” or “action learning”. 60 50 40 20 10% 읽기 20% 듣기 90% 행동하며 말하는 것 70% 말하는 것 50% 보고 듣기 30% 보기 0 Dale’s Cone of Experience .1969 출처: Communication for Safety Professional. Robert Kormikau & Frank McElroy, 국가안전위원회, 시카고 1975, page 370)
  38. 38. 팀 소통 기술 경청 질문 칭찬
  39. 39. 1.경청의 기술 1. 몸을 틀어 주세요 !! 2. 눈을 봐 주세요!! 3. 고개를 끄덕여 주세요!! 4. "아~"하고 말해주세요!! 5. 무릎을 쳐주세요!! “마음을 열고 진심으로 들어주세요”
  40. 40. 2.칭찬의 기술 여러분은 어떤 방법으로 칭찬을 하십니까?
  41. 41. 칭찬의 기술 칭찬거리가 있을 때, 즉시! 구체적으로 콕! 짚어주기 지속적으로 격려!
  42. 42. 칭찬 방법 1. 눈을 본다 2. 이름을 부른다 3. 증거를 대면서 칭찬한다
  43. 43. 만점 칭찬 방법 아부 외적인 것 성취,업적 성품,자질 [Source: 인터넷]
  44. 44. 칭찬의 효과 학생들의 성적 향상 수준 비교 칭찬 그룹 질책 그룹 무관심 그룹 71% 19% 5% 칭찬 받은 아이가 경쟁력 있다! [자료: E. Hurlock- Seri]
  45. 45. 칭찬의 마력 칭찬은 ‘긍정적 결과’를 만든다!
  46. 46. 칭찬의 마력 [Source: You Tube]
  47. 47. 3.질문의 기술 질문이 우리의 운명을 결정한다 질문을 분류하는 방법 팀원들의 생각을 자극하고 마음을 열고 사고의 새로운 지평을 열 수 있느냐 없느냐에 따라 다음의 3가지 유형으로 분류할 수 있다 47
  48. 48. 3.질문의 기술 Open Questions (개방형 질문) Neutral Questions (중립적 질문) Possibility-Searching Questions (가능성 탐색형 질문) v.s. v.s. v.s. 48 Closed Questions (폐쇄형 질문) Value-loaded Questions (가치 편향적 질문) Accountability-Searching Questions (책임 추궁형 질문)
  49. 49. 질문의 기술 Possibility -Searching Questions 개방형 질문 사고를 확장 시키는 질문 폐쇄형 질문 v.s. • 사고를 닫는 질문 • Yes or No 로 대답 오늘 미팅에서 잘된 점은 무엇입니까? 오늘 미팅은 잘 진행된 것 같습니까?
  50. 50. 질문의 기술 중립적 질문 가치편향적 질문 내 의견이 들어있지 않은 중립적인 질문 (사고 확장) 팀 미팅에서 팀원이 모두 참여하게 하려면 어떤 방법이 있을까요? 내 의견을 집어넣은 v.s. 유도적인 질문 (사고 폐쇄) 팀 미팅에서 가장 중요한 것은 참여가 아닐까요?
  51. 51. 질문의 기술 책임 추구형 질문 가능성 탐색형 질문 상대방에게 문제의 상대방의 아이디어를 알아보는 질문 (사고 확장) Ground Rule을 잘 지킨다는 것은 우리에게 어떤 의미가 있나요? v.s. 책임을 문책하는 질문 (사고 폐쇄) Ground Rule을 왜 지키지 않습니까?
  52. 52. 질문의 기술 Ideation Questions Why ? What If …?
  53. 53. 질문을 하면 ? 1. 질문을 하면 ( 답 나온다. )이 2. 질문은 생각을 자극한다. 3. 질문을 하면 ( 정보 얻는다. )를 4. 질문을 하면 통제가 된다. 5. 질문은 마음을 열게 한다. 6. 질문은 ( 귀를 기울이게 ) 한다. 7. 질문에 답하면 스스로 설득이 된다 - 참고문헌 : The 7 Powers of Questions (Dorothy Leeds) 53
  54. 54. 정리 및 성 찰
  55. 55. 성찰 1. 오늘 학습에서 가장 인상 깊었던 것은 무엇입니까? 2. 다소 아쉬운 점이 있다면 무엇인가요? 3. 앞으로 우리에게 어떤 활동이 더 필요 하다고 생각하십니까?

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