How BPM can increase competitivenes of Value Chain Management (in Portuguese)
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As práticas de BPM fornecem elementos fundamentais para suportar os processos das empresas que buscam alcançar um patamar superior na gestão de processos e a excelência em sua cadeia de valor. Por ...

As práticas de BPM fornecem elementos fundamentais para suportar os processos das empresas que buscam alcançar um patamar superior na gestão de processos e a excelência em sua cadeia de valor. Por Hugo Vega, José Roberto Lyra e Kleber Esposto

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How BPM can increase competitivenes of Value Chain Management (in Portuguese) How BPM can increase competitivenes of Value Chain Management (in Portuguese) Document Transcript

  • Artigo publicado na edição 25 n o v e m b r o e d e z e m b r o d e 2 0 11Assine a revista através do nosso site w w w.revistamundologistica.com.br
  • :: artigo Hugo Vega, M.Sc. Arquiteto de projetos, graduado em Análise de Sistemas na PUCCAMP, mestre em Engenharia Mecânica pela EESC-USP. Atuou como consultor em projetos de transformação de grande porte nas áreas de Value Chain Management, BPM – Business Process Management e SOA – Service Oriented Architecture.Tem atuações em grandes empresas nacionais e multinacionais, no Brasil, Austrália, Estados Unidos e Irlanda. Atualmente atua como consultor independente. http://linkedin.com/in/ HugoVega. hugovega11@yahoo.com.au José Roberto Lyra, MBA Formado em Matemática pela PUC/SP com especialização em Sistemas de Informação (Mackenzie) e Logística (FGV/SP); MBA em Gestão de Negócios pela FIA/ USP; Certificado CPIM e CSCP pela APICS. Atuou como consultor, coordenador de Planejamento e coordenador de Projetos nas empresas Axia Value Chain, Kraft Foods Brasil, São Paulo Alpargatas e Duratex. Atualmente é gerente de Negócios e Soluções na Inubit Brasil, empresa especializada em soluções de BPM. http://br.linkedin. com/in/JoseRobertoLyra. jroberto.lyra@inubit.com.br Kleber Esposto, M.Sc., Ph. D. Graduado, mestre e doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP; certificado CPIM pela APICS. Atuou como consultor em gestão da cadeia de valor pela Axia Value Chain em projetos de empresas do setor alimentício, siderúrgico e de vestuário.Tem experiência em implantação de lean manufacturing. Atuou como docente em cursos de graduação e pós-graduação em gestão de operações por 5 anos. Atualmente é docente do Departamento de Engenharia de Produção da EESC-USP. http://br.linkedin.com/in/KleberEsposto. kleber@sc.usp.br 24 www.revistamundologistica.com.br
  • Como o BPM pode aumentar a competitividade do Value Chain ManagementO Supply Chain Management (SCM) vem rompendo as barreirasinternas das empresas, se transformando no Value ChainManagement (VCM) e consolidando uma cadeia de relacionamentoscada vez mais intensa, dinâmica e colaborativa [11]. Do fornecedorao cliente final, são os relacionamentos contínuos que a tornam viva.Contudo, esse novo contexto exige gestão com maior visibilidade,suporte à tomada de decisão nos níveis de planejamento e execuçãoe sustentabilidade dos processos de negócios. Portanto, a excelênciana cadeia de valor exige uma gestão completa, end-to-end, dosprocessos que a compõem [10]. A utilização das práticas de BusinessProcess Management (BPM) pode ser a resposta para se alcançar essenovo patamar da gestão. Assim, este artigo visa apresentar como aspráticas de BPM fornecem elementos fundamentais para suportar osprocessos das empresas que buscam alcançar um patamar superiorna gestão de processos e a excelência em sua cadeia de valor. A prática de BPM tem como ponto inicial o gerencia- mo tempo, coloca em prática o conceito de empresamento de processos, visando endereçar para a eficiência orientada a processos, substituindo a clássica estruturae eficácia, ao mesmo tempo em que facilita a inovação, hierárquica. Kohlbacher [5] afirma, através de um estudoflexibilidade e integração com suporte para a coesão empírico, que a implementação de BPM ajuda as orga-dos esforços de processos, tecnologia e pessoas. Con- nizações a aumentar o nível de serviço entregue aossidera-se que as pessoas estão no centro dos proces- clientes, melhora a qualidade do produto final e reduzsos de negócios e, assim, sendo parte da solução. Assim, o tempo de desenvolvimento de novos produtos e suaa prática de BPM coloca a empresa num patamar que disponibilização para os clientes (time-to-market). Essasfacilita a “melhoria contínua” dos processos e, ao mes- são demandas essenciais do mercado atual. 25
  • De forma resumida, “BPM– Business Process Manage- Um novo patamar de origem na área de negócios: na estrutura organizacional,ment é a realização dos ob- excelência competitiva ou em aspectos culturais oujetivos de uma organização será alcançado com a políticos [2] (vivenciados ematravés da melhoria, do ge- vários dos nossos trabalhos).renciamento e controle dos implementação de uma gestão Neste contexto, um novoseus processos de negócio de processos que busquem patamar de excelência com-essenciais” [1]. Entenda-seque neste artigo o termo transformar as empresas, petitiva será alcançado com a implementação de umaBPM envolve a gestão com- e vemos o papel do BPM gestão de processos que bus-pleta de processos de negó- nesta evolução. Neste artigo quem transformar as empre-cios, combinando aspectos sas, e vemos o papel do BPMmetodológicos e tecnológi- buscamos abordar o processo nesta evolução. Neste artigocos. Distinguimos BPM – Busi- de gestão da cadeia de valor buscamos abordar o proces-ness Process Management so de gestão da cadeia de va-de BPMS – Business Process com a utilização de BPM. lor com a utilização de BPM.Management System. PorBPMS entende-se o softwa- Metas da utilização dere utilizado na aplicação prática dos conceitos de BPM. BPM em VCMAssim, BPM é um conceito holístico que envolve tanto “Quais são as metas de ganhos da utilização de BPMa metodologia de trabalho como as tecnologias que su- na cadeia de valor da minha empresa?”. Essa perguntaportam essa nova forma de trabalho e as pessoas que é a primeira que a área de negócios analisa quando seexercem suas atividades nessa plataforma. depara com BPM. Na tabela 1 sugerimos alguns tópicos Existem diferentes cadeias de valor com variados para apresentar a discussão.graus de integração entre seus diversos processos. O Utilização de BPM em cadeias de valorSupply Chain Council (SCC) aponta como macropro- Como guia para discorrermos sobre as aplicações decessos: planejar, abastecer, produzir, entregar e retornar. BPM em processos da cadeia de valor consideraremosGattorna [11] afirma que, ultimamente, vem ganhando em nossas colocações, sempre que possível, o processocada vez mais destaque o conceito de cadeias de valor de Sales & Operation Planning (S&OP). É através dodinâmicas, em que a administração do retorno sobre processo de S&OP que a estratégia da empresa é co-o investimento (ROI) é alavancado pelas demandas de municada para toda a organização. Neste processo sãosustentabilidade do desempenho dos processos. Nesse definidos cenários futuros para a empresa e as açõessentido, o autor defende que uma empresa não neces- que serão tomadas em cada um deles em termos desariamente participa de uma única cadeia de valor, e que produção, vendas e financeiros para que a empresahá a necessidade da empresa conhecer o(s) perfil(is) atinja os objetivos estratégicos de médio e longo prazo,de seu mercado consumidor e suas variações, fazendo sendo que essas informações são input para processoscom que seus processos se alinhem a essas necessida- táticos e, posteriormente, desdobradas em processosdes e suas mudanças de forma ágil. Para tanto, a plena operacionais.gestão desses macroprocessos requer a divisão em sub- Utilizamos os conceitos de excelência em processosprocessos táticos e operacionais. Essas considerações, em SCM definidos pelo Supply Chain Council [6] (ante-combinadas com o suporte tecnológico e de gestão em riormente apresentados na introdução) como referên-todos os níveis, vai garantir que os processos, sistemas cia. Consideramos a aplicação de BPM no processo dee infraestrutura organizacional estejam adequados para “transformação de negócios” das empresas separadosuportar o novo patamar de agilidade, competitividade em três macroetapas do ciclo de vida de um projeto:e eficácia exigidos pelo mercado. 1. preparação para a transformação; Projetos de melhoria na cadeia de valor envolvem 2. implementação do processo de transformação;grandes mudanças na plataforma tecnológica. Assim se 3. sustentabilidade da transformação.faz necessário compreender e endereçar as verdadeirascausas de problemas em projetos de transformação. Kri- Preparação para a transformaçãogsman aponta que na vasta maioria dos casos, as prin- Descriçãocipais vulnerabilidades em projetos complexos têm sua Nessa fase, dá-se o início do desenho no nível macro26 www.revistamundologistica.com.br
  • Tabela 1. Comparativo entre a abordagem atual de gestão de processos e o BPM. Situação Atual Metas com BPM • ProCeSSoS de neGóCioS São rePreSentadoS • normatizar nomenClatura e a elaboração doS deSenhoS de ProCeSSo atravéS de diverSaS formaS, Sem Padronização de no- de treinamento em metodoloGia e normaS de deSenho de ProCeSSoS. menClatura. (“Cada PeSSoa deSenha de uma • aumentar o ProfiSSionaliSmo doS deSenhoS (“limPeza do deSenho, não Poluí- forma!”). aSSim, oS deSenhoS doS ProCeSSoS do viSualmente”), aumentar o uSo doS ProCeSSoS e a Credibilidade da atividade. têm baixa Credibilidade e São SubutilizadoS • faCilitar a leitura e entendimento doS ProCeSSoS, atravéS da unifiCação e a (“baixa taxa de reutilização”). aPliCação de melhoreS PrátiCaS. • uSo irreStrito de ferramentaS Para deSenhar • ter SuPorte de uma ferramenta bPmS que enCoraje a melhorar a adoção da doCumentação de ProCeSSoS de neGóCioS. norma bPmn – buSineSS ProCeSS modellinG notation [4] Para deSenhoS de dentre eleS, editoreS de textoS e SlideS e ou- ProCeSSoS, Contribuindo Para que a emPreSa tenha um Padrão de ComuniCa- traS ferramentaS que não SeGuem PadrõeS ção na área de ProCeSSoS de neGóCioS [7]. normativoS ou Permitem que várioS PadrõeS • aumentar o deSemPenho na atividade de Criação doS modeloS de ProCeSSoS Sejam CombinadoS no meSmo deSenho. de neGóCioS. (*nota: bPm utiliza PadrõeS de forma que emPreSaS Poderiam adotar maiS de uma ferramenta bPmS, Sendo que oS PadrõeS vão SuPortar tanto a notação bPmn Como a interoPerabilidade da troCa de arquivoS de ProCeSSoS entre bPmS diStintoS) [4]. • ProCeSSoS eStão diSPerSoS Pela emPreSa, Com • Com a adoção de bPmS o ConheCimento doS ProCeSSoS Será faCilmente Com- baixa reutilização de SubProCeSSoS, além da Partilhado atravéS do rePoSitório de modeloS de ProCeSSoS de neGóCioS. eSSeS falta de temPlateS/modeloS de referênCia. Permitem reutilização e diSSeminação da informação Pela emPreSa Com aCeSSo • o relaCionamento entre ProCeSSoS não eStá atravéS de diverSoS CanaiS de ComuniCação (exemPloS: PortaiS Web e diSPoSiti- formalizado, muito do ConheCimento eStá voS móveiS, relatórioS, banCo de dadoS de ConheCimento). na informalidade e no ConheCimento de PeSSoaS-ChaveS da emPreSa. • a GeStão do ConheCimento doCumentado • o rePoSitório Será diSPonibilizado Como banCo de dadoS de ConheCimento noS ProCeSSoS de neGóCioS Se dá atravéS da doS ProCeSSoS. iSSo aumenta a inteGração doS novoS ProCeSSoS Com ProCeS- imPreSSão doS diaGramaS e armazenamento SoS exiStenteS e em elaboração. no “armário do Canto”. dePendendo do • Será PoSSível aumentar a efetividade doS ProjetoS alavanCando a inteGridade Grau de maturidade daS emPreSaS, Por vezeS, e o deSemPenho. oS arquivoS eletrôniCoS eStão em PaStaS • bPmS traz flexibilidade Para que oS ProCeSSoS de neGóCioS Sejam aPreSentadoS ComPartilhadaS na rede e, maiS raro, eStão em diverSoS CanaiS de ComuniCação (Por SeGuir PadrõeS de arquitetura aberta em um Portal. Para troCa e aCeSSo à informação). • aCeSSo aoS ProCeSSoS atravéS de ferramentaS/PlataformaS amiGáveiS (uSer friendly) que enCorajam o uSo e a Contínua atualização doS modeloS (SuS- tentabilidade da Solução). • ferramentaS bPmS vão aumentar a inteGridade daS SoluçõeS ProPoStaS e en- Corajar o uSo de bPm. • informaçõeS ComPlementareS referenteS aoS • aS ferramentaS bPmS, além do PaPel de Centralizar a doCumentação, Permitem ProCeSSoS de neGóCioS (exemPlo: indiCadoreS, a GeStão de indiCadoreS do ProCeSSo inteGrando ProCeSSoS de neGóCioS, Com eStrutura hierárquiCa, teCnoloGiaS utiliza- eStrutura hierárquiCa (PeSSoaS e SuaS reSPonSabilidadeS noS ProCeSSoS) e a daS no ProCeSSo etC.) fiCam rePreSentadaS em rePreSentação da teCnoloGia de SuPorte aoS ProCeSSoS. Cabe a obServação mídiaS diStintaS. exemPlo: relatório de indiCa- de que alGumaS ferramentaS bPmS ainda não ConSeGuem ter tudo rePreSen- doreS de aComPanhamento do deSemPenho tado de forma Centralizada, nem reCurSoS Para que todaS aS informaçõeS do ProCeSSo tem de Ser Criado SeParadamen- Sejam ConeCtadaS daS maiS diverSaS formaS. Porém, Como bPm tem Como um te Com mS exCel, eventualmente Com um Sof- doS PrinCíPioS SeGuir uma arquitetura aberta, muitaS novaS PoSSibilidadeS de tWare de bi – buSineSS intelliGenCe. inteGração vão SurGir Com o aumento Contínuo da adoção do bPm [7], [8]. aSSim, oS avançoS teCnolóGiCoS vão, Cada vez maiS, Permitir novaS inter- -relaçõeS e PoSSibilitar análiSeS Cada vez maiS riCaS. • mudançaS aConteCem a todo o momento. • maior viSibilidade tanto doS ProCeSSoS de neGóCioS Como daS relaçõeS e im- oS ProCeSSoS de neGóCioS mudam durante PaCtoS de alteraçõeS noS ProCeSSoS de neGóCioS. aS mudançaS Poderão Ser um Projeto de tranSformação, durante uma ComuniCadaS Com maiS efiCiênCia e atravéS doS melhoreS CanaiS eSColhidoS Por CamPanha de vendaS (“temoS de troCar o Cada emPreSa (Pode Ser relatório, Portal, rede SoCial etC.). Pneu Com o Carro andando!”). o dinamiSmo • bPm imPulSiona o aumento da PartiCiPação Colaborativa Com feedbaCk imedia- daS mudançaS e a Correria do dia-a-dia in- to, ajudando a manter oS ProCeSSoS atualizadoS, Prevenindo erroS e melho- viabilizam a atualização do ProCeSSo, fazen- rando a qualidade da Solução aPreSentada. do Com que toda a Confiança noS ProCeS- • bPmS devem Permitir Criação, otimização, mudançaS e monitoramento Com- SoS Seja minada e a área Caia em deSCrédito. Pleto “on the fly” [3]. • bPmS vai Permitir monitoramento ComPleto, Controle inteGrado de diverSaS áreaS e teCnoloGiaS reSultando em melhoreS deCiSõeS inteGradaS Com a rea- lidade do Contexto. 27
  • com foco na captura do entendi-mento da “lógica de negócios” dos O uso de BPM oferece processos de negócios sejam inter- ligados aos aspectos tecnológicos,processos atuais, chamado de “AS um grande suporte para que as pessoas responsáveis porIS”. Essa fase é voltada ao nível es- que o processo atual, cada atividade sejam estabelecidastratégico e tático, sendo usual que e que indicadores de desempenhoa captura de informações seja feita as disfunções e suas dos processos sejam levantados. Éatravés de entrevistas, análise de consequências estejam nesse momento que se identificamdocumentação de processos exis- as causas-raízes das disfunções.tentes, análise das ferramentas de interligadas com a A utilização de ferramentassuporte e observação direta dos elaboração dos planos BPM nessa fase oferece um grandeprofissionais em seu cotidiano naempresa. Para o pleno entendi- de ação. suporte para organizar toda a co- leta de informações das dimensõesmento são entrevistadas pessoas e subdimensões de informações,com diversos pontos de vista, de ajudando a fomentar a gestão dovariados níveis hierárquicos e de áreas diferentes. Exem- conhecimento. Isso é possível através de um repositó-plificamos com entrevistas sobre os requerimentos de rio BPM voltado para essas dimensões, juntamente comcompras de matérias-primas gerados no ciclo do S&OP. interfaces amigáveis, o que permite que as informaçõesPara um completo entendimento, busca-se o conheci- sejam armazenadas pela equipe envolvida na elaboraçãomento nos diferentes níveis hierárquicos verticais e ho- e desenvolvimento de soluções, além de dispor de in-rizontais envolvendo diversos profissionais. Dessa forma, terfaces tecnológicas que permitem que as informaçõesentrevista-se o diretor de compras, um ou mais gerentes sejam comunicadas para toda a empresa, inclusive parti-de compras e os analistas responsáveis pelo sistema de cipantes externos, através de portais Web, relatórios emcompras. O processo só fica completo quando se inclui diversos formatos, internet móvel e redes sociais.também as pessoas de diversos níveis verticais e hori- Cabe citar um ponto de atenção no momento dezontais das áreas externas à empresa. Caso dos forne- se realizar a fase do “AS IS”. Podem ser utilizadas fer-cedores, principalmente os estratégicos, que compõem ramentas menos robustas que um BPMS, como, pora cadeia de valor. exemplo, planilhas, editores de texto e ferramentas de A grande quantidade de informação capturada nessa diagramação para documentar mapas de processos, masfase vem representada através da mistura de diversas devido ao grande volume de informações e o número“dimensões de informações”, isto é, os fatos apurados de pessoas envolvidas, o resultado pode ser uma quedatêm foco nas dificuldades principais da pessoa entrevis- de produtividade. Afinal, as demandas são muitas e étada, sendo comum as entrevistas resultarem em pro- comum surgirem problemas, como diversas versões deblemas focados em uma dimensão. Por exemplo, um en- um mesmo documento, material desatualizado, falta detrevistado destaca o problema de relacionamento tanto integração ou a simples perda de dados, fatores estescom seus pares como com seus superiores e subordina- que resultam em conflitos internos, descrédito de áre-dos. Outro focaliza a qualidade das informações recebi- as e nos processos. A falta de uma governança sobredas e no treinamento ou falta de treinamento. Algumas as informações coletadas acaba expondo o trabalho devezes o foco é no processo de negócios e, muitas vezes, análise ao risco da perda do conhecimento adquiridonos sistemas computacionais que suportam o processo. até o momento. Outro alerta se refere ao fato de que é muito co-Utilização de BPM mum neste momento que se procure identificar e de- Para conseguir uma visão holística da situação é ne- finir imediatamente o “TO BE” e, assim como são cole-cessário que a modelagem do processo represente de tadas sugestões relevantes para melhorias, também seforma clara todas as “dimensões da informação” do “AS deve cuidar para evitar que se perca o foco no “AS IS”IS” da empresa. O BPM fornece um conjunto de meto- e entendimento pleno da situação atual. É fundamen-dologias para endereçar a captura de informação e as tal investir tempo nesse mapeamento, abrindo mão daferramentas BPMS permitem operacionalizar a gestão expectativa comum de já se querer pensar e antecipardessas informações. Esse conjunto de recursos garan- a solução final. O importante é entender bem o quete que as disfunções identificadas sejam o tempo todo acontece na empresa com o processo atual e as res-administradas, tanto no nível de negócios como de pectivas consequências das disfunções encontradas. Étecnologia. As ferramentas de BPM permitem que os nesse momento que se identificam as causas-raízes das28 www.revistamundologistica.com.br
  • disfunções. Implementação do Processo de Transformação Conclusão Descrição O uso de BPM oferece um grande suporte para que Nessa fase, o foco é a elaboração e implementação o processo atual, as disfunções e suas consequências do processo “TO BE”. Os ganhos podem ser obtidos estejam interligadas com a elaboração dos planos de com a efetiva reutilização de informações capturadas ação. Assim, os benefícios da visibilidade, integridade e anteriormente, durante a modelagem do “AS IS”. A uti- melhoria da comunicação permitem que as informações lização de modelos de referência é fundamental para do VCM sejam mais bem utilizadas, garantindo eficiência direcionar a elaboração do “TO BE”, mantendo ao mes- e efetividade do relatório das causas-raízes e o conse- mo tempo a integridade e integração dos novos proces- quente tratamento das disfunções a ser realizado no sos em desenvolvimento com os processos existentes. roadmap de transformação. Finalmente, vale reafirmar Modelos de referência, como o SCOR®, contêm as que muitos problemas podem ser, no mínimo, mitigados descrições dos principais processos da cadeia de valor, pela adoção de BPMS e com a consequente aplicação detalham o relacionamento entre os processos, ofere- de uma governança sobre as informações armazenadas cem métricas e indicadores padronizados para acom- no repositório, o controle de versões, tracking das alte- panhamento do desempenho da cadeia e descrevem as rações, gestão de usuários e permissão de acesso. Tudo melhores práticas em termos de gestão dos processos em uma plataforma de trabalho amigável. com as necessárias adaptações inerentes a qualquer am- biente e suas respectivas particularidades.MTR_anuncio_1_agilidade_FL.pdf 1 25/10/2011 11:23:08 29
  • Utilização de BPM esferas: lógica (Mapa do Processo, diagrama) e código Durante essa fase é importante que os desenvolvi- (Programas Fonte). Atualmente, algumas ferramentasmentos dos processos possam ser acompanhados si- permitem que mudanças em regras de negócios pormultaneamente por várias equipes. Isso promove uma parte da área de negócios sejam aplicadas nos software,aceleração no ritmo do desenvolvimento dos processos de modo que não seja necessária a participação de TIde negócios, garante que todos “falem a mesma lingua- em codificação. Essa atividade já tem um bom grau degem” e gera um ambiente que permite a colaboração maturidade, mas ainda está em evolução.entre os responsáveis pelos novos processos. Assim são Na implementação de um processo de S&OP, umevitadas redundâncias, prevenindo a criação de especi- dos principais fatores deste processo é a questão deficações de processo duplicados e consolidando uma “ownership”. O BPM valoriza sobremaneira este ponto,curva de aprendizagem importante à empresa e seus pois ao desenhar os modelos atribuem-se explicitamen-colaboradores. te os papéis e responsabilidades dos envolvidos. Cada Por exemplo, durante a elaboração do “TO BE” é co- “player” é identificado durante a modelagem e suasmum que trabalhos desenvolvidos pela equipe de proje- atividades dentro do processo devem ser explicitadas.to do novo processo de S&OP tenham de interagir com Através de recursos do BPMS pode-se recuperar todasoutras equipes focadas nos processos de Compras, Ges- as atividades que cada pessoa desempenha nos diversostão de Portfólio, Gestão de Estoque, Serviço a Cliente, processos. Isso permite tanto uma análise de carga deFinanças, Marketing e Produção. Manter a integridade do responsabilidades como analisar o perfil profissional re-desenho do processo considerando as diversas regras querido para o desempenho daquelas atividades. Nessede negócios, papéis e responsabilidades das pessoas en- sentido, por exemplo, a metodologia de BPM tambémvolvidas é sempre um desafio. A metodologia do BPM, prevê, durante a modelagem, a discussão das chamadascom reforço de ferramentas BPMS, pode ajudar uma regras de negócio embutidas no processo S&OP, comovez que estas ferramentas oferecem a funcionalidade de o calendário de reuniões, e a definição de quando oscompartilhamento das informações entre todos os res- “players” são chamados a participar e qual o horizonteponsáveis. Desta forma, o projeto se torna muito mais de planejamento a ser considerado.colaborativo e com o respectivo aumento na produtivi- Um dos maiores riscos nesta fase pode ser o fatodade das equipes envolvidas. de se superestimar a confiança em uma metodologia A utilização de BPMS, em alguns casos, oferece a BPM e uma ferramenta BPMS. É preciso reafirmar quefacilidade de simulação de processos. Desta forma, se o papel da liderança do projeto de transformação é crí-permite que o conhecimento armazenado no “reposi- tico também nesta fase. A falta de uma governança natório BPM” através do “AS IS” seja comparado ao co- gestão da metodologia e da própria ferramenta BPMSnhecimento proposto no “TO BE”. Eventualmente, uma pode comprometer todo o esforço despendido na fasesimulação rápida comparativa entre esse dois processos anterior. Pressionado por prazos exíguos e pela necessi-pode ser útil para suportar a condução de análises num dade da apresentação de resultados, o líder do projetograu de detalhamento que permita às equipes desenhar poderá muitas vezes ser tentado a adotar medidas queos novos processos de forma mais efetiva e novamente desprezem a metodologia e mesmo a ferramenta, colo-aumentando a produtividade da equipe. Eventuais “gaps” cando em risco a efetividade e a reutilização do conte-de desempenho do novo processo em termos de cus- údo obtido nessa fase no sentido de que se torne usualtos e mão-de-obra podem ser analisados e corrigidos e prático no dia-a-dia.em tempo de pré-implementação, evitando assim um Ainda não existe um cargo formalizado para cuidarpossível retrabalho no futuro com os respectivos impac- da relação entre os workflows dos processos e as inte-tos nos custos do projeto. grações técnicas. Para endereçar essa necessidade sur- Um recurso essencial para a plena utilização de ges- ge o cargo de arquiteto de projeto com os papéis etão por processos é a efetiva utilização de regras de responsabilidades cada vez mais bem-definidos e comnegócios. A metodologia BPM e as ferramentas BPMS a função de fazer a gestão do desenho de implementa-prevêem que as regras de negócios (Business Rules) se- ções de grande porte que envolvem múltiplos departa-jam adicionadas a qualquer momento, seja pela área de mentos (ou empresas) e processos [2].Tecnologia (TI) através de codificação, seja pela área de Conclusãonegócios, independentemente da fase do ciclo de vida O desenvolvimento de projetos sobre uma platafor-do projeto. Independentemente da área de origem, TI ma BPM permite que todo o conhecimento acumuladoou negócios, a regra pode ser representada nas duas30 www.revistamundologistica.com.br
  • seja elevado a um patamar que possibilite visibilidade, preciso que as metas de transformação propostas pelo gestão e decisões mais objetivas. Nesse sentido, quanto projeto em sua fase inicial sejam respeitadas e que BPM mais o BPM permitir compartilhamento e desenvolvi- e BPMS tenham mecanismos robustos que permitam mento simultâneo, alinhamento de entendimentos e que adaptações rápidas. Por vezes são necessários vários ci- sejam feitas comparações entre o “AS IS” e o “TO BE” clos de execução de um processo para que os resulta- antes da implementação efetiva do processo, melhor dos em termos de eficiência e eficácia proporcionem será a plataforma de transformações. uma agregação de valor. Uma das razões que acabam por impedir a pereni- Sustentabilidade da Transformação zação da transformação na organização é a troca de li- Descrição deranças seja dos processos, os “process owners”, ou na É nesta fase que a transformação proposta pelo pro- alta gerência. A necessidade de impor um novo estilo e a jeto vai se consolidar (ou não!). A perenidade de uma impaciência com a obtenção dos resultados, ou até mes- solução proposta não significa o congelamento do am- mo ineficiência nos processos, acabam sendo motivado- biente organizacional. É sabido que o mercado é dinâ- res para mudanças radicais que descaracterizam a ideia mico e, cada vez mais, é exigida das organizações uma original. Pode-se assumir uma metáfora dizendo que “se resposta rápida para os constantes desafios que surgem corta a árvore antes que os frutos amadureçam”. Uma a todo o momento. Mas isso não pode levar a organiza- análise cuidadosa e isenta do processo pode colaborar ção a mudança de práticas recém-implementadas e que para que a mudança seja fruto de um processo de me- estão, nesta fase, em um momento de consolidação. É lhoria contínua e não simplesmente uma mudança para marcar a nova gestão.MTR_anuncio_2_seguranca_FL.pdf 1 25/10/2011 11:27:40 31
  • Utilização de BPM automação do BPM podem atuar como elementos de Como o BPM providencia a centralização das in- ligação entre todos os participantes, as atividades queformações relativas aos processos, fornecendo todas precisam ser executadas e o calendário de reuniões.as informações deste, tais como regras de negócios e Como qualquer processo, o S&OP também passa porparticipantes, tem-se uma plataforma consistente para fases e nem sempre os resultados são obtidos em cur-documentação e disseminação da informação, colabo- tíssimo prazo. Portanto, a combinação das metodologiasrando decisivamente na gestão do conhecimento e con- e tecnologias do BPM melhora a qualidade e efetividadetribuindo para garantir a sustentabilidade dos processos. desde as atividades mais operacionais ao âmbito do sis- Ao final da implementação do processo de trans- tema aliada ao papel da liderança sendo decisivos para aformação da cadeia de valor (em geral sistemas ERP) manutenção da solidez do processo S&OP. Enfim acredi-encontraremos ferramentas e processos em diferentes tamos que um processo de transformação se consolidagraus de alinhamento (é uma utopia acreditar que to- com a perfeita integração entre processo, pessoas e tec-dos os processos estarão 100% alinhados), pois é sabido nologia e o BPM é um conceito fundamental a colaborarque existem inúmeras pressões para o encerramento nesta integração.do projeto e podem afetar a execução no dia-a-dia. Arecomendação é a integração e automação do processo Considerações finaisatravés de ferramentas BPMS. Longe de querer afirmar Um dos fatores críticos de sucesso na utilização deque a automação de um processo é uma panaceia para BPM, seja na cadeia de valor ou em outros processosgarantir a sua perenidade; destaca-se que as ferramen- core da empresa é ter um plano de implementação, umtas BPMS não apenas automatizam o processo, mas vão roadmap que apresente iniciativas com ganhos de cur-além do aspecto tecnológico e fornecem mecanismos to, médio e longo prazos. Iniciativas com resultados dede gestão para suportar: indicadores (dashboards), parti- curto prazo colaboram para que os sponsors do projetocipação das pessoas, regras de negócio, workflow huma- percebam o valor que BPM pode trazer para a organiza-no, workflow técnico e frequentemente um webportal. ção rapidamente. Ao contrário das iniciativas estruturais No caso do S&OP, tem-se um processo que exige de médio e longo prazo que muitas vezes precisam deforte disciplina, participação efetiva e comprometimento certo grau de maturidade para gerar resultados.da média e alta gerência, utilização de ferramentas ana- O BPM eleva a visibilidade do andamento dos pro-líticas que disponibilizem análises de diversos cenários cessos de VCM [12] [13], reforça o foco na gestão dee um tempo de amadurecimento. As decisões tomadas processos e mudanças e permite tomadas de decisõesem um ciclo de S&OP atuam principalmente no hori- mais acertadas e mais efetivas, com maior impacto ezonte de 2 a 3 meses além do mês corrente. Portanto, mais efetividade e traz muitos ganhos na comunicaçãouma decisão tomada hoje só vai mostrar seu índice de de uma forma ampla. O BPM aplicado na gestão dosacurácia daqui a 3 meses, por exemplo. Eventualmente, processos da cadeia de valor vai levar as empresas a umocorre a descontinuidade desse processo por impaciên- patamar essencial para o novo grau de competitividadecia com os resultados. A adoção da metodologia BPM atual.tem o mérito de formalizar procedimentos, definir cla- Fazer um projeto para a introdução de BPM é a parteramente papéis e responsabilidades, provendo agilidade fácil da transformação, mas conseguir a institucionaliza-para sustentar a estabilização do S&OP. ção das práticas de BPM nas empresas, isto é, colocar Todo esse formalismo não pode tornar a tomada de em regime de “Business As Usual” é o grande desafio.decisão mais lenta ou engessada por regras. É preciso Segundo Krigsman [2], de 30% a 70% dos projetos en-que as lideranças dos processos impactados por uma volvendo TI falham em algum aspecto importante: elesmudança, seja ela externa ou interna à empresa (por estão atrasados, acima dos custos ou não entregam oexemplo, o lançamento de novos produtos ou mudan- que foi prometido.ças na legislação), façam as devidas adaptações e rapida- A prática do BPM atua tanto no nível de negócios,mente reorganizem o processo. Do contrário, teremos em que os processos das diferentes equipes de projetosnovamente a perda de credibilidade no processo e na e áreas são normalizados, quanto no nível tecnológico.metodologia. Dessa forma, o BPM atua na normalização da comuni- cação entre negócios e tecnologia da informação (TI).Conclusão Essa melhoria da comunicação de forma horizontal (en- Considerando o nosso exemplo do processo S&OP tre áreas) e vertical (desde o nível estratégico, tático epodemos afirmar que os elementos de integração e operacional englobando as áreas de negócios e TI) tem32 www.revistamundologistica.com.br
  • impacto direto na taxa de sucessos de projetos com Referências grande dependência tecnológica. [1] Business Process Management, Practical Guide to Successful Implementations, John Jeston and Johan Nelis, Australia, 2006. Cabem aqui ressalvas importantes na modelagem de [2] Michael Krigsman, Seven Fundamentals for Achieving IT Pro- processos: é fundamental ater-se ao nível de detalha- ject Success, Michael Krigsman and Barbara Kivowitz, Asuret™, mento necessário para completar a modelagem, reali- Inc. Brookline, MA, USA, 2008. [3] BPM’s Third Wave, Howard Smith and Peter Fingar, 2003. zar a coordenação efetiva da implantação do BPM e da [4] Business Process Model and Notation (BPMN).Version 2.0. utilização da ferramenta BPMS. A liderança do projeto [5] Dynamic SOA and BPM: Best Practices for Business Process deve buscar a disseminação das informações armaze- Management and SOA Agility, Kohlbacher, 2009. [6] SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Supply nadas continuamente. Apenas a utilização da metodo- Chain Council Inc., v. 9.0, 2008. logia BPM e de ferramenta BPMS não garantem que os [7] The Forrester Wave™: Comprehensive Integration Solu- ganhos e a sustentabilidade não se percam. É preciso tions for Application Development & Delivery Professionals, Ken Vollmer, November, 2010. disciplina e ação permanente das lideranças neste sen- [8] Magic Quadrant for Business Process Management Suites, tido, ou seja, garantir que a metodologia e mudança se Gartner RAS, Jim Sinur, Nanelle B. Hill, October, 2011. perpetuem na empresa independentemente das pesso- [9] Hamel, G.D.; Prahalad, C.K. Collaborate with your competi- tors and win. Harvard Business Review, January-February, 1989. as que hoje são os chamados “process owners”. Portanto, [10] Proposição de ações estratégicas para superação das o BPM é um impulsionador de um grande processo de barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento “Change Management” no sentido de tornar a organiza- integrado (S&OP), Leandro de Freitas Matheus, Lucas Cley da Horta, Hugo Brandão Soares, 2005. ção voltada a processos. Hamel e Prahalad [9] destacam [11] GATTORNA, J. Living Supply Chains: alinhamento dinâmico que o sucesso da mudança está intimamente ligado ao de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. comprometimento das lideranças na implementação de [12]:What’s New in BPM Technologies and Why Business Pro- cess Improvement Leaders Should Care, Michele Cantara, 2009. qualquer processo, notadamente em processos que im-MTR_anuncio_3_monitoramento_FL.pdf 1 25/10/2011 11:32:45 [13]:The Business Impact of BPM with SOA: Building a Business pactam profundamente a cultura da empresa. Case for BPM with SOA ROI, Heather Ashton and David Kelly, 2006. 33