Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA, detalla la estrategia de BBVA en materia de Innovación basada en pilares como el branchless banking, big data y el modelo de open platforms.

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ENTREVISTA·núm.02|Junio2013
HUGO NÁJERA
CHIEF INNOVATION OFFICER, BBVA
Con una dilatada experiencia en la banca retail en México, Hugo Nájera es un convencido de la estrategia
centrada en el cliente y de la innovación, con base tecnológica, como el medio que permitirá a la banca
evolucionar y adaptarse a los nuevos escenarios que está propiciando Internet. El branchless banking o
banca sin sucursales, el big data y el modelo de open platforms son las herramientas con las que BBVA
trata de competir en nuevas áreas donde los bancos buscan su lugar al lado de grandes players como
Google, Amazon o Apple.
¿Cuál es el papel de la innovación dentro del Grupo BBVA?
Un banco como BBVA es una gran cadena de distribución, tenemos
muchas sucursales y distribuimos productos financieros. Uno
de nuestros objetivos principales es buscar el modo adecuado
para aproximarnos correctamente al cliente, y hacerlo desde la
eficiencia, porque ésta es una de las características de BBVA.
La innovación en BBVA no es algo nuevo, de hecho es una obsesión
que viene de presidencia, uno de los pilares de futuro. Durante
los últimos tres años se está centrando en estas tres piezas que
he mencionado: cadena de distribución, orientación al cliente y
trabajo eficiente. Entendemos que el banco no puede prepararse
adecuadamente para el futuro sin la necesaria transformación en
estasáreasatravésdelainnovación.Esdecir,cómoestructuramos
el proceso, para aproximarnos correctamente al cliente, hacerlo
de una forma eficiente y pensando que lo que sabemos hacer muy
bien es distribuir productos.
Y para ello buscáis el apoyo en la tecnología
EnBBVA,larelaciónentreinnovaciónytecnologíaesmuyestrecha,
ya que una gran parte de la trasformación deriva de las cosas que
la tecnología permite hacer. Aunque aplicamos innovación en
otros campos, la tecnología es uno de los ejes fundamentales que
está acelerando la transformación de la vida de las personas. No
puedes estar desconectado.
La innovación es el proceso que, aprovechando la tecnología,
nos permite acercarnos más al cliente. Hoy en día es muy difícil
poner en marcha una transformación importante si no te basas
en algún avance tecnológico. Por ejemplo, en el mundo del banco
podemos hablar del desarrollo de los canales de distribución, el
mundo virtual, las tecnologías que permiten hacer prepago…
Todos ellos son piezas fundamentales para afrontar la banca del
futuro y detrás hay alguna pieza tecnológica que es la que está
permitiendo que, tanto los bancos como otras empresas, tomen
ese camino.
¿Vuestra apuesta va más enfocada a la innovación incremental
o a la disruptiva?
Nuestra apuesta va hacia ambos contextos. Tradicionalmente
nuestro modelo de innovación tenía como objetivo poner en
marcha una transformación orientada al cliente. Pero muchas de
las iniciativas que poníamos en marcha “morían” en el camino
hacia la estructuración de pilotos y la expansión de proyectos,
simplemente porque competían unas con otras.
Entonces decidimos que era importante poder identificar cuáles
de esas iniciativas están en los espacios en los que realmente
queremos jugar.
Por un lado está el espacio por el que “caminamos”
tradicionalmente, con unos límites muy claros que los marca
la regulación del entorno bancario. En estos espacios queremos
llegar aplicar la innovación incremental a través de iniciativas
como la experiencia multicanal, los medios de pago y los negocios
globales. El objetivo es llegar hasta la frontera y ser los mejores:
tener más clientes y que éstos nos recomienden. Estos son los dos
indicadores que nos hablarán del éxito de esta aventura.
LAINNOVACIÓNDISRUPTIVANOSPERMITIRÁ
COMPETIRENLOSNUEVOSESCENARIOS

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HOY EN DÍA ES MUY
DIFÍCIL PONER EN MARCHA
UNA TRANSFORMACIÓN
IMPORTANTE SI NO TE
BASAS EN ALGÚN AVANCE
TECNOLÓGICO
Más allá de esta frontera, la definida por el entorno regulado, hay
algunosespaciosdondenosestamosenfrentandoalacompetencia
de jugadores que no necesariamente son bancos, pero que están
jugando a serlo, sin licencia. Eso nos hace tratar de estructurar
iniciativas e identificarlas en nuestro funnel de oportunidad.
Ahí tenemos que entrar de una forma más disruptiva, con una
tecnología que no necesariamente es con la que trabaja el banco.
Trataremos de apoyarnos en nuestras plataformas, pero debemos
experimentar iniciativas adicionales.
¿Y cómo vais a innovar para posicionaros en estos nuevos
espacios?
Cuando hablamos de estas iniciativas tan disruptivas, es
importante elegir bien los límites y definir el espacio en el que
queremos jugar para no desperdiciar muchos de estos esfuerzos.
El primero de estos espacios es el que nos lleva hacia el branchless
banking que, aunque parece una evolución muy natural en la
banca, la verdad es que pensar en un contexto totalmente digital
no es tan fácil y no se hace con la misma tecnología ni en los
mismos espacios internos del banco. Tenemos que empezar a
construir nuestro futuro pensando en que la sucursal no será el
eje de la relación con el cliente. Hoy en día esto es difícil, porque,
por ejemplo, en muchos países se necesita estar presente en la
sucursal para poder abrir una cuenta. Este es un eje prioritario, en
el que debemos poner en marcha muchas iniciativas.
El segundo espacio core que queremos abordar es el de los datos,
o big data. La regulación no nos permite abordar este tema con
ligereza, ya que los bancos tenemos una ingente cantidad de
datos, transaccionales, de relación, personales, etc. Pero además
de estos datos internos, existe una importante cantidad de
información desestructurada que deriva de la actividad en redes
sociales, de los datos que están en la nube…
La capacidad que tengamos de complementar la información
interna con todo este mundo que llega desde el exterior, con
el objetivo de mejorar el conocimiento del cliente, es una
competencia que tenemos que desarrollar.
Se trata entonces de poner el foco en el cliente
Para mí, ser customer centric tiene que ver con que seas capaz
de conocer al cliente. La primera pieza para ser una empresa
orientada al cliente es que lo conozcas, para que en base a ese
conocimiento puedas construir ofertas que sean realmente
relevantes para él. Y no podemos hacer esto desde herramientas
de business intelligence que trabajen con información interna,
sino que debemos complementarla con los datos que nos llegan
desde fuera.
Si no hacemos ese ejercicio de complemento de la información
interna, y lo procesamos de tal forma que los datos se conviertan
en información, y esto se traduzca en ofertas relevantes para los
clientes, entonces no estamos haciendo bien nuestro trabajo.
La tercera pieza es fundamental, y es el espacio en el que nos
relacionamos con el emprendimiento y con la capacidad de hacer
cosas en comunidad, con otros participantes del mercado.
Es el concepto de open platform. Aunque hemos invertido mucho
en tecnología, durante muchos años, llegó el momento de abrir
esa plataforma para que otros usuarios, que son constructores
de contenido relevante, puedan conectarse al banco con un bajo
nivel de complejidad.
Este concepto asume que no somos buenos en la construcción de
contenidos no financieros. Es la realidad. Un banco esencialmente

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es intermediación y servicios. Lo que debemos construir bien son
los motores alrededor de esas dos áreas y poner esos motores como
un plug-in para que cualquier emprendedor pueda aprovechar
ese servicio y construir contenido relevante que está tratando de
acercar al cliente.
Ese es el modo en el que nos vamos a relacionar más con el
mundo del emprendedor y con el concepto de innovación abierta.
Esto dará soporte también a nuestra capacidad para hacer
branchless banking y big data, porque si no tenemos una visión
de plataforma abierta difícilmente vamos a poder construir cosas
alrededor de esos dos conceptos.
¿Hay alguna experiencia o algún proyecto concreto que nos
puedas contar?
Sí. Hay muchas cosas que estamos haciendo, por ejemplo, en el
ámbito de big data. En este campo hay que despersonalizar esa
información, usar datos agregados. Ese es un principio para
cualquier cosa que queramos hacer fuera de la relación que
tenemos con cada uno de nuestros clientes.
A través del uso de las tarjetas, o de los TPV, tenemos una
representación de lo que ocurre en el mundo de las compras
con tarjeta, pudiendo estructurar mapas sobre ciudades que
dan mucha información, siempre a nivel agregado. En concreto
estamos trabajando en Barcelona y Madrid, dando información
relevante acerca de cómo se vive en estas ciudades, con mapas
de calor y experiencias vivas minuto a minuto acerca de la vida
comercial de la ciudad.
Por ejemplo, en el MWC de Barcelona se utilizó hace poco y
pudimos ver el impacto económico que tuvo para esta ciudad la
celebración de esta feria en comparación con la actividad en otras
semanas. Y lo hacíamos de un modo muy visual.
Esto está muy ligado al concepto de smart cities y es uno de los
enganches con los que hemos trabajado en los últimos tiempos
como servicio a la comunidad. Más adelante, y aprovechando
estas experiencias, estamos entendiendo esto como información
estructurada que sirva a nuestros clientes a diferentes niveles.
Hay líneas muy estructuradas para trabajar con gobiernos,
con clientes que son retailers y para trabajar con el individuo,
tratando sobre todo de hacer que el conocimiento se convierta en
algo relevante para todos.
¿Qué lugar ocupa lean en el banco?
Ocupa un lugar preponderante. La eficiencia es algo que está
en la cultura corporativa del banco, es uno de sus pilares más
importantes. Pero durante el camino para llegar a este concepto
de eficiencia debes poner en marcha iniciativas para aumentar
los ingresos y recortar los costes, y no necesariamente cuando
tomas estas decisiones estás pensando en el cliente.
Este concepto de eficiencia se ha venido transformando y desde
hace unos años lean ha entrado muy fuerte al banco como una
pieza fundamental en la línea de dirección. Básicamente, lean nos
ha permitido hacer estos ajustes de eficiencia, pero pensando en
que no afecten al cliente, que es la razón fundamental por la cual
tenemos que trabajar.
Lean nos convence mucho como una línea estratégica, porque
nos permite mantener ese espíritu de eficiencia, que es una de las
raíces fundamentales de este banco, y nos permite seguir en esa
línea sin estar tomando decisiones que afecten negativamente al
cliente. El cambio ha sido radical y hay ejemplos muy relevantes,
como la experiencia de pagos y multicanal, que no hubieran sido
viables sin la aplicación de lean y del concepto de entrega de valor.
¿Dónde ves tú la competencia en el sector bancario del futuro?
Lo que está apareciendo en los últimos años, desde la llegada
de Internet, es una evolución muy importante en torno a los
canales y los dispositivos. Primero fueron los scores o puntajes
de crédito, el prepago y ahora empieza un boom sobre los scores
desestructurados. Ahora mismo, no es necesario ser un banco
para ser un emisor de prepago, para generar scoring de riesgo o
para prestar dinero.
Y, por otro lado, está el uso de las redes sociales como canal.
¿Vamos a meter el banco en Facebook o a hacer el Facebook del

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banco? ¿Cuántos likes tienes? y, lo que es más importante, ¿para
qué los quieres?
Ahí es donde aparecen Google, Apple o PayPal, que son jugadores
no bancarios que en realidad están utilizando las redes sociales
para construir soluciones nativas, que son las que la gente quiere.
Esa es la apuesta y ese es el espacio donde están compitiendo con
nosotros.
Hasta la fecha, la regulación está manteniendo a esos nuevos
competidores fuera de nuestro espacio, pero el terreno en el que
ellos juegan es mucho más grande de lo que pensamos. Y ellos
están creciendo ahí.
Teniendo en cuenta tu experiencia multicultural, ¿crees que es
diferente la innovación en Europa de la que se produce en otros
lugares?
Efectivamente, hay varios elementos que la hacen distinta, pero
algunos tienen que ver con la evolución económica durante los
últimos veinte años. Europa, a diferencia de América Latina y
México, tuvo 20 años de un crecimiento espectacular, durante los
que la tecnología se volvió parte de la vida cotidiana. En Europa, la
gente está totalmente “bancarizada” y los dispositivos inteligentes
están en manos de todos. Es parte de la vida y de la cultura.
Enotrospaísesesascosasnosuceden.Lagentenotienedispositivos
inteligentes, sino que son analógicos. El móvil se ha introducido
en el ADN de la sociedad, pero no con estos dispositivos. Todavía
no. En Europa, la innovación se vive en torno a la creación de
nuevos servicios y experiencias alrededor de lo existente, mientras
que en otros países se buscan respuestas a problemas de la vida
cotidiana y siempre con un salto tecnológico hacia lo último, sin
pasar por todas las fases intermedias.
Por ejemplo, en Kenia no llegaron a la bancarización por
domiciliación, pero están llegando a través del móvil.
Es, entonces, un tema más relacionado con la cultura
Seguramente yo no me encuentro tantas diferencias por la
incidencia que tiene la cultura corporativa tan clara y homogénea
que tenemos en BBVA. Pero sí es cierto que el entorno y el
ecosistema en el que vives te hace enfrentarte de forma diferente
a los problemas. Por ejemplo, España, y Europa en general, están
saliendodelacrisisdeunmododiferenteacomolohahechoEEUU,
que lo hizo muy rápido con un nivel de liquidez extraordinario
dotado por el Gobierno, y que tendrá sus consecuencias más
adelante. Mientras, los países de América del Sur y México han
tenido más controladas las finanzas.
Es cierto que los retos a los que nos enfrentamos en innovación
varían en las distintas geografías, pero pese a estas diferencias,
la innovación forma parte del ADN de BBVA para lograr nuestro
objetivo final, que es construir un futuro mejor para las
personas. ◆◆◆
HAYALGUNOSESPACIOSDONDENOS
ESTAMOSENFRENTANDOALACOMPETENCIA
DEJUGADORESQUENONECESARIAMENTESON
BANCOS,PEROQUEESTÁNJUGANDOASERLO
EL LABORATORIO DE LAS IDEAS
CENTRO DE INNOVACIÓN BBVA
El Centro de Innovación BBVA es el lugar donde se
concentran los esfuerzos de innovación del Grupo
BBVA.Susprincipalesobjetivossonayudaraidentificar
oportunidades de innovación y desarrollarlas a través
de actividades de innovación abierta; y facilitar su
aplicación en el negocio diario del banco.
El Centro de Innovación de Madrid fue inaugurado
en julio de 2011 y ocupa una sede muy especial: el
antiguo Palacio de los Condes de Guevara, en la plaza
de Santa Bárbara de Madrid.
• Está basado en un modelo de open innovation, que
implica apoyarse e interactuar con el ecosistema
de emprendedores para captar talento y establecer
lazos para la transferencia de conocimientos con
desarrolladores, instituciones y expertos del ámbito
de las nuevas tecnologías.
• Cuentaconunauditorioyespacioscomplementarios
para usos múltiples, zonas específicas que permiten
compartir algunos de sus proyectos en áreas como la
experiencia multicanal, la banca sin sucursales o big
data.
• El Centro está desarrollando una estrategia virtual
basada en la web centrodeinnovacionbbva.com, en
la comunidad OpenMind (bbvaopenmind.com), y en
diferentes perfiles en redes sociales.
BBVA tiene por objetivo crear una red de centros de
innovación, como los que ya existen en Madrid y
Bogotá, extendida por distintas geografías con el
fin de ampliar un modelo de innovación en el que
ya colaboran más de 10.000 expertos de Google, el
MIT (Massachusetts Institute of Technology), la
Universidad de Standford o Fraunhofer Gesellshaft,
entre otros referentes internacionales.

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La innovación para conectar el mundo de la empresa,
el emprendedor y el inversor
ENTREVISTA
Hugo Nájera
Innovación disruptiva en BBVA
REINVENTING INNOVATIONInnovación abierta y crowdsourcing
PERFIL
Jeff Bezos
Mucho más que Amazon
STARTUP Y NEGOCIO
Gonzalo Martín-Villa
Emprender en Wayra