Lean Advanced: value & performance management
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Lean Advanced: value & performance management

on

  • 449 views

In het drieluik ‘do the right work’, ‘do the work right’ en ‘manage the right way’ is de laatste pijler, een goed ingericht ...

In het drieluik ‘do the right work’, ‘do the work right’ en ‘manage the right way’ is de laatste pijler, een goed ingericht
managementsysteem randvoorwaar-
delijk voor succes. Alleen hiermee kan Lean op een duurzame en effectieve manier geïmplementeerd worden, waardoor organisaties in staat worden gesteld grip te krijgen (en houden) op hun processen en resultaten.

Statistics

Views

Total Views
449
Views on SlideShare
441
Embed Views
8

Actions

Likes
0
Downloads
2
Comments
0

1 Embed 8

http://www.linkedin.com 8

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Lean Advanced: value & performance management Lean Advanced: value & performance management Document Transcript

  • Het effectief implementeren van de juisteperformance dialoogEcht sturen op processen en verbetering, het kan!Organisaties komen anno 2011 succesvol mee geworden en stelt Omdat al langer het besef leeft datbijna letterlijk om in data, maar de dat verbeteringen met Lean nog altijd duurzame resultaten primair eenbusiness beschikt daarmee nog niet noodzakelijk zijn, omdat na ruim 60 gevolg zijn van gedragsveranderingvanzelfsprekend over de juiste stuur- jaar nog niet de helft van alle ‘muda’ en minder het toepassen van theo-informatie. De huidig beschikbare (Japans voor verspilling) uit de organi- retische concepten, was de ‘zachtemanagement informatie sluit niet aan satie is verwijderd. Veel organisaties is kant’ van implementatie de afgelopenbij gebruikers en ondersteunt onvol- het eveneens gelukt om net als Toyota tien jaar één van de belangrijke aan-doende bij besluitvorming. Vaak ook successen te boeken met Lean. De dachtsgebieden. Echter, een consta-is er geen ‘single point of truth’. focus bij de recente OPEX initia- tering is ook dat een focus louter op tieven ligt veelal op het reduceren van deze zachte kant niet de handvattenResultaat is dat er nauwelijks wordt kosten, het verhogen van de efficiency geeft om grip te krijgen op de proces-gestuurd op de juiste KPI’s en een en het verbeteren van klanttevreden- sen en procesverbeteringen. In hetjuiste ‘afreken- en verbetercultuur’ heid. Helaas is de constatering ook drieluik ‘do the right work’, ‘do theontbreekt (men wordt niet afge- dat een groot aantal organisaties niet work right’ en ‘manage the right way’rekend op het halen van gestelde de gewenste resultaten heeft weten is de laatste pijler, een goed ingerichtnormen en er worden niet de juiste te bereiken. Geluiden die we vaak managementsysteem randvoorwaar-verbeterinitiatieven opgestart). Het horen zijn: delijk voor succes. Alleen hiermeegebrek aan tijdige, betrouwbare, “Lean heeft voor ons resultaten kan Lean op een duurzame en ef-eenduidige, op maat aangeleverde gerealiseerd op korte termijn, maar fectieve manier geïmplementeerdinformatie frustreert het streven naar we hebben geen grip op duurzame worden, waardoor organisaties inoperational excellence (OPEX). resultaten, we missen het inzicht staat worden gesteld grip te krijgen in de werkelijke resultaten van ons (en houden) op hun processen enOperational excellence OPEX programma”. En: “de resul- resultaten.Veel organisaties hebben de afgelopen taten die we boeken zijn gefragmen-jaren OPEX initiatieven in de vorm teerd en hebben geen impact op devan Lean, Six Sigma of aanverwante totale keten”.continue verbetermethodieken geïm-plementeerd. Toyota, waar de fun-damenten van Lean liggen, is er
  • Management systeem Onderscheid wordt gemaakt tussen een uitermate boeiende discussie‘Manage the right way’ is makkelijk stakeholders waaraan de organisatie oplevert. Sterker nog, organisatiesgezegd, maar onze ervaring leert waarde levert (zoals klant, aandeel- zijn met regelmaat niet in staat dezedat het van organisaties een enorme houders) en stakeholders die de organ- vragen eenduidig te beantwoorden.inspanning vergt om een degelijk isatie beperkingen opleggen (zoalsmanagementsysteem goed ingericht toezichthoudende en regelgevende Visual managementte krijgen. Daarom wordt hier in- instanties). Waar de stakeholder als Value managementsystemen biedengegaan op een relatief nieuwe catego- vertrekpunt binnen OPEX zichtbaar de mogelijkheid om de elementenrie tooling, die primair is ontwikkeld wordt in een SIPOC2 model, zien we van de bedrijfsvoering te latenom het value- en performance-man- deze ook één op één terug in de kleuren (zie afbeelding 2, gekleurdeagement van organisaties te onder- bedrijfsvoeringsmodel (zie afbeeld- bedrijfsvoeringsmodel). Hierbij zietsteunen en daarmee één op één het ing 1), waar strategische resulta- men in één oogopslag of een bepaaldstreven naar operational excellence atgebieden worden vertaald naar element voldoet aan de gesteldeondersteunt. Binnen dit artikel zal klantgroepen, kanalen, producten, norm: ‘three minutes management’.als voorbeeld het value management- processen, inputs en leveranciers. Kleurt een resultaatgebied rood, (ersysteem van VisionWaves1 gebruikt wordt dus niet aan de norm voldaan)worden. De uniciteit van hedendaagse oplos- dan is het mogelijk te analyseren singen3 zit in de mogelijkheid om wat de onderliggende oorzaak is. OfHoe state of the art-oplossingen kruisverbanden te leggen tussen de anders gesteld, welke elementen uitoperational excellence verschillende elementen van de be- de bedrijfsvoering verklaren dezeversterken drijfsvoering. Hiermee kan het gewens- kleuring? Stel dat klanttevredenheidDe ‘voice of the customer’ is het uit- te besturingsmodel worden geïmple- op rood staat, dan kan het modelgangspunt binnen alle OPEX program- menteerd door de juiste relaties te worden herberekend (en herkleurd)ma’s: waar is de klant bereid voor te leggen tussen strategische resul- vanuit enkel en alleen het gezicht-betalen? De basisgedachte van Lean taatgebieden enerzijds en relevante spunt klanttevredenheid.bijvoorbeeld, is dat alle activiteiten elementen van de bedrijfsvoering Hierdoor zullen bijvoorbeeld speci-die geen waarde toevoegen voor de anderzijds. Integraal management fieke kanalen of processen roodklant geëlimineerd/gereduceerd moet- kan op deze manier eindelijk realiteit kleuren, waarbij weer door gezakten worden. Het genoemde value worden! Onze ervaring bij een grote kan worden naar procesactiviteitenmanagement systeem kent eenzelfde verzekeraar leert dat alleen al het etc. Dit herberekenen kan bovendienuitgangspunt. Het perspectief is hier expliciet maken van bovenstaande, over meerdere perspectieven tegelijk.echter breder; de ‘voice of the stake- ‘wie zijn nu eigenlijk onze stakehold- Zo kan steeds scherper worden inge-holder’ vormt het uitgangspunt voor ers?, welke strategische resultaatge- zoomd op de onderliggende oorzaak:het bepalen van de strategische resul- bieden hebben wij?’ en ‘over welke OPEX root-cause-analyse in optimataatgebieden (zie afbeelding 1, Bizmap). aspecten hebben’ wij deze gemeten forma! Op deze manier uitgevoerde analyses en daaruit resulterende Afbeelding 1: Bedrijfsvoeringsmodel verbeterinitiatieven zullen bovendien leiden tot duurzame procesverbete- ring, ze vloeien immers voort uit de stem van de stakeholders. De verbeterprojecten die naar aan- leiding van de gevonden root-cause worden opgestart, kunnen eveneens worden weergegeven. Zo ziet men (Copyright © 2000-2011 VisionWaves B.V.) direct welke projecten er lopen en hoe deze performen ten opzichte van Value en performance oplossing van VisionWaves B.V.1 SIPOC is een techniek uit de Six Sigma wereld. Het acroniem staat voor de volgende begrippen: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC diagram helpt alle relevante elementen van2 een process improvement project te identificeren. Zie ook het rapport ‘Cool Vendors in Business Process Management’ (Janelle B. Hill, Marc Kerremans, Michele Cantara, Gartner, april 2008) en tweet van Connie Moore, Vice president en research3 director van Forrester: “I think VisionWaves represents where BPM has to move eventually. Beyond process to become a true management tool.”
  • hun mijlpalen (‘project normen’). Afbeelding 2: Gekleurde bedrijfsvoeringsmodelEn misschien nog wel belangrijker,of deze op de juiste manier bijdra-gen aan de resultaatgebieden. Bijeen verzekeraar kreeg men op dezemanier inzichtelijk dat er projectenliepen op elementen die nu al groengekleurd waren, terwijl er geenprojecten liepen op elementen diediep in het rood zaten. Een mooieaanleiding om de projectportfolio teheroverwegen!Uit bovenstaande blijkt dat value Afbeelding 3: Operationeel dashboardmanagementsystemen een anderfundament binnen OPEX onder-steunen: visual management. Geenanonieme managementrapportages,die periodiek van de werkvloer naarboven worden gestuurd en inzichtgeven in de performance over deafgelopen maand, maar zeer actueleinformatie, zichtbaar en transpa-rant voor iedere medewerker. Ditvisual management is nauw gekop-peld aan een andere kwaliteit vanhedendaagse value management-systemen: het werken met maatwerkportals. Iedereen krijgt, op hetmoment dat hij/zij dat wenst (‘just-in-time’), alleen ‘die’ informatie tezien die voor zijn/haar rol van belangis. Niet meer en niet minder. Maar Performance dialoog boven water te krijgen? Hetzelfdewel op basis van dezelfde onder- Een andere ervaring is dat de als we wel data hebben maar geenliggende data: eindelijk één ‘single performance dialoog vanaf dag één norm weten. Immers, zonder normpoint of truth’! Op operationeel gevoerd gaat worden. Dat begint met nooit een probleem… Een minder inniveau kunnen zo bijvoorbeeld de het inzicht dat organisaties krijgen in het oog springend winstpunt is datinformatiecentra (die organisaties de kwaliteit en de beschikbaarheid value managementsystemen ook deonder andere bij Lean day-starts van data. Gemodelleerde modellen kwaliteit van de beschikbare datagebruiken) volledig worden vervan- kleuren alleen indien er data bes- inzichtelijk maken. Organisatiesgen door een elektronische versie, chikbaar is, afgezet tegen een norm. blijken niet alleen binnen de proce-waarbij men ook niet meer aan Onze recente ervaring bij een grote suitvoe-ring meester te zijn in hetfysieke locaties gebonden is. Tel hier financiële dienstverlener leert dat bedenken van workarounds indiennog de beschikbare mogelijkheid van dit niet zo vanzelfsprekend is als het iets niet gaat zoals het hoort, ook bijactief actiemanagement, conform de klinkt. Die aspecten waarvan men het aansturen is dit het geval. Ge-PDCA-cycle bij op, en de geweldige bij het modelleren van de bedrijfs- heel tegenstrijdig met één van demogelijkheid ontstaat om eindelijk voering aangeeft dat ze cruciaal zijn, basisgedachten van Lean manage-echt ‘in control’ te komen, de juiste blijken in het geheel niet gemeten te ment: ‘neem de root-cause vanverbeterinitiatieven op te starten en worden, of al ze al gemeten worden, onderliggende problemen weg, neemduurzame resultaten te boeken. Het blijkt er geen norm beschikbaar. geen genoegen met het blussen vanmanagement komt op deze manier Beide constateringen zijn in het het brandje alleen’. Bij genoemdeveel dichter tegen de business aan te kader van de performance dialoog klant bleek men voor iedere foutstaan, waardoor sturing op actuele een win: moeten we niet een initia- die men in de data tegenkwam welinformatie mogelijk wordt. tief opstarten om de gewenste data een ‘oplossing’ gevonden te hebben.
  • Bij het netjes modelleren volgensde gewenste business-rules kwa- Op de juiste manier ingezet wordtmen deze uitzonderingen pijnlijk ons inziens een fundament gelegdals uitval boven water! Een ideale onder de pilaren van de drie nood-aanleiding om gericht iets aan de zakelijke operational excellencekwaliteit van de brondata te gaan pijlers: ‘do the right work’, ‘do thedoen. work the right way’ en ‘manage the right way’!ConclusieInzicht geeft aanleiding tot discussie. ContactDaarom ondersteunt de huidige ge- Hans.toebak@capgemini.comneratie value management-systemen Principal OPEX consultantoperational excellence initiatieven op Capgemini Consulting en Leaneen geavanceerde manier. De toege- docent Capgemini Academy.voegde waarde van deze systemen zitin het bijzonder in: Ivo.haverkate@capgemini.comn Het geven van inzicht in de hui- OPEX consultant Capgemini dige huishouding van de organisa- Consulting. tie, welke direct de performance dialoog voedt en hiermee één op één het streven naar continue verbetering.n Het bieden van een bedrijfsvoe- ringbrede insteek, startend vanuit missie en strategische doelstel- Over Capgemini lingen vertaald tot op operationeel niveau.n Visual management in optima Met ruim 120.000 mensen in 40 Capgemini Consulting is het mondiale landen is Capgemini wereldwijd een van Strategy en Transformation Consulting forma, ter ondersteuning van de meest vooraanstaande aanbieders label van de Capgemini Group, gespecia- ‘management by exception’ en van consulting-, technology- en liseerd in het adviseren en begeleiden oorzaak-gevolganalyses die tot de outsourcingdiensten. In 2011 rappor- van organisaties bij verandertrajecten: juiste verbeterinitiatieven leiden. teerde Capgemini Group een omzet van van de ontwikkeling van innovatieven Het afzetten van de performance 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten strategieën tot en met de uitvoering creëert en realiseert Capgemini resul- daarvan, met continue aandacht voor tegen de business metrics, waar- taatgerichte business- en technology- duurzame resultaten. Capgemini door snel afwijkingen worden oplossingen, toegesneden op de klant- Consulting biedt ondernemingen en geconstateerd en verbetermogelijk- behoefte. Als een cultureel diverse overheden een vernieuwende benade- heden onderkend, organisatie heeft Capgemini zijn eigen ring, gebruikmakend van innovatieven ‘Connected management’: iedere onderscheidende manier van werken, de methodes, technologie en het talent Collaborative Business ExperienceTM. van meer dan 3.600 consultants wereld- rol krijgt de benodigde informatie Hierbij maakt Capgemini gebruik van wijd. aangeboden, in samenhang, geba- het wereldwijde leveringsmodel seerd op één waarheid uit operatio- Rightshore®. Voor meer informatie: nele data. www.capgeminiconsulting.nln Geïntegreerd actiemanagement: Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini acties en besluiten maken deel uit van de maatwerkdashboards. Capgemini Nederland B.V. Papendorpseweg 100 Postbus 2575 – 3500 GN Utrecht IN/02-019.12 © Shutterstock.com Tel: +31 30 689 18 50 E-mail: capgeminiconsulting.nl@capgemini.com www.capgeminiconsulting.nl 2012 Capgemini. All rights reserved. Rightshore® is a registered trademark belonging to Capgemini. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group