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Vom „Issues Management“ zum
„Dialog of interests“
Eine Betrachtung und 10 Thesen zur
Renovierung einer Disziplin
Berlin, 1...
Vorbemerkung
•Issues Management wird in dieser Präsentation
 verstanden als als Kernaufgabe der strategischen
 Unternehmen...
Die Unangemessenheit
•Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit
 auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues
 Mana...
Die Einflussfaktoren
•„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits-
 fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch
  •immer kü...
Die Reaktion (1)
•Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur
 Beobachtung und Auswertung von Issues
•Betonung der wichtige...
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Das Ergebnis
•Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs:
 •Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener-
   hebungen, Pla...
Und dann war‘s 2004




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Das 2.0
•Spätestens seit der Gründung von Facebook
 vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0
 und die Dialogorien...
Der Quantensprung




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Der Paradigmenwechsel
•Neue Tools und Infrastruktur
•Ubiquität von Kommunikation
   •Demokratisierung des Publikationsproz...
„What people desperately want and
need is the spirit of with.“
Charles Leadbeater




                                    ...
Die Reaktion (2)
•Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass
 Unternehmen und Disziplin auch auf diesen
 Paradigmenw...
her Autobauer kann in diesem Um-       demonstrieren und die Marke neu zu positionieren,
 gelten. Bei allen Defiziten bewe...
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Der Fehler
•Dieser Weg ist der falsche.
•Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum.
•Aber er ruiniert die Reputatio...
Die Reaktion (3)
•Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel
 müssen die Unternehmen vielmehr mit einer
 nachhaltigen Änderun...
Die Thesen
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 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und
 David Weinberger i...
MARKETS
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oder ist nicht!
•Hören Sie zu!
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Persönlichkeit und Persönlichkeiten.
•Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht
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Issues Management ist eine Aufgabe
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•Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste
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Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt.
•Social Media kennen keine Geheimnisse!
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Schwester der Krisenkommunikation.
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Issues Management braucht Präsenz
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•Zeigen Sie sich in Social Media authentisch,
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•Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht.
•Wer nicht mitspielt mit dem spielt man...
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Issues Management braucht heute mehr
Ressourcen als früher.
•Issues Management im Social Web bedeutet Dialog
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WE WANT
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50 MILLION OF
US AS
SERIOUSLY AS
YOU TAKE ONE
REPORTER
FROM THE
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JOURNAL.




             ...
Issues Management denkt
demokratisch, nicht elitär.
•Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst.
•Themenkarrieren beginnen im ...
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Das Credo
•Um diesen Anforderungen gerecht zu werden,
 plädieren wir für eine Neudefinition (und
 Umbenennung) des „Issues...
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Carsten Rossi
c.rossi@kkk-ag.de


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Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann
& Kuhn AG und unterliegen damit ...
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Vom "Issues Management" zum "Dialog of Interests"

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Eine Betrachtung und 10 Thesen zur Renovierung einer Disziplin

Ein Vortrag von Carsten Rossi im Rahmen der Fachtagung zum DPWK 2010 (Deutscher Preis für Writschaftskommunikation)

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  1. 1. 1
  2. 2. Vom „Issues Management“ zum „Dialog of interests“ Eine Betrachtung und 10 Thesen zur Renovierung einer Disziplin Berlin, 19. Mai 2010 2
  3. 3. Vorbemerkung •Issues Management wird in dieser Präsentation verstanden als als Kernaufgabe der strategischen Unternehmenskommunikation. •Weitere Implikationen jenseits der Kommunikation werden außer Acht gelassen. 3
  4. 4. Die Unangemessenheit •Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues Management“ hin. •„Management“ von Issues betone einseitig die darin enthaltenen Regelungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen und erwecke einen unangemessenen Eindruck von „Machbarkeit“. •Dabei ist schon damals klar: Issues können beeinflusst werden, der Erfolg der Beeinflussung ist jedoch von vielen kontextuellen Faktoren abhängig. 4
  5. 5. Die Einflussfaktoren •„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits- fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch •immer kürzere Innovationszyklen, •die „Mediatisierung“ der Gesellschaft, •die Fragmentarisierung der Themen- & Medienlandschaft , und •die Intensivierung des Wettbewerbs. 5
  6. 6. Die Reaktion (1) •Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur Beobachtung und Auswertung von Issues •Betonung der wichtigen Rolle von Monitoring & Evaluation •Konzentration auf die Entdeckung von „weak signals“ im schwierigen Kontext 6
  7. 7. 7
  8. 8. Das Ergebnis •Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs: •Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener- hebungen, Planzahlen, etc.) suggerierte eine einfache Beherrschbarkeit des Issues. •Die Sichtbarkeit scheint Handhabbarkeit zu garantieren! •Das grundsätzlich autistische Selbstverständnis der Unternehmen und vor allem der Kommunikatoren als „Bewältiger“ bzw. „Spin Doktoren“ blieb so bis heute unangetastet. 8
  9. 9. Und dann war‘s 2004 9
  10. 10. Das 2.0 •Spätestens seit der Gründung von Facebook vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0 und die Dialogorientierung der Social Media) zu einem unumkehrbaren Prozess. •Einem durch die schiere Masse von Innovationen ausgelösten Quantensprung. •Und einem qualitativen Paradigmenwechsel. 10
  11. 11. Der Quantensprung http://socialnomics.net/video/ 11
  12. 12. Der Paradigmenwechsel •Neue Tools und Infrastruktur •Ubiquität von Kommunikation •Demokratisierung des Publikationsprozesses •Echtzeit-Fokus •Entmachtung der Gatekeeper •„Stilistische“ Neudefinition von „Kommunikation“ als „Dialog unter gleichen“ 12
  13. 13. „What people desperately want and need is the spirit of with.“ Charles Leadbeater 13
  14. 14. Die Reaktion (2) •Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass Unternehmen und Disziplin auch auf diesen Paradigmenwechsel in gewohnter Manier reagieren und ihn managen wollen. •Es häufen sich die Angebote und Tools zum „Echtzeit Monitoring“ von Issues. •Und es persistieren die gewohnten Mechanismen zur Bewältigung von Krisen. 14
  15. 15. her Autobauer kann in diesem Um- demonstrieren und die Marke neu zu positionieren, gelten. Bei allen Defiziten beweisen braucht es mehr als technische Vokabeln: Gefordert mit dem „Blue Motion“-Label wenigs- sind stattdessen starke Botschaften, sichtbare Verän- ein gutes Gespür für kommunikative derungen und ein aktiv kommuniziertes und gelebtes deutliche Positionierung. heint das „Blue“ in Ver- otion“ sinnvoller als das ination mit den Schlag- “, „Efficiency“ oder „Tec“ Denn obwohl der zweite von Getty Images recht ass weltweit „grün“ mit t wird, ist es ein konse- ug, eine der Primärfarben ens mit Nachhaltigkeit igt VW mit der Einfüh- n Linie unter dem Label as Nachhaltigkeit bedeu- nsequenz. Umso mehr, als über hinaus offensiv auf nd zu allen Themen der ommuniziert und agiert. asserverbrauch, Erdgas- Roadshow, Umweltprä- pecial. Volkswagen spielt auf allen Kanälen und merhin am Anfang einer techniklastig Das ist richtige Weg, wenn auch noch wird VW eher mit egriffen verbunden, mit 15 d „Vergangenheit“. Und
  16. 16. 16
  17. 17. Der Fehler •Dieser Weg ist der falsche. •Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum. •Aber er ruiniert die Reputation und die „license to operate“. 17
  18. 18. Die Reaktion (3) •Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel müssen die Unternehmen vielmehr mit einer nachhaltigen Änderung ihres Selbstverständnisses und ihres Issues Managements reagieren. •Die Professionalisierung des Monitorings muss einhergehen mit einer „Entprofessionalisierung“ der Disziplin. •Der Erkenntnisgewinn der Evaluation muss als Basis dienen für einen umfassenden menschlichen und persönlichen Dialog unter Gleichen. 18
  19. 19. Die Thesen •Wie dies aussehen könnte, haben schon 1999 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger in den 95 Thesen des „Cluetrain Manifests“ beschrieben. •10 davon sollen als Beispiele für die Notwendigkeit der Neukalibrierung des „Issues Managements“ dienen. 19
  20. 20. MARKETS ARE CONVERSATIONS !!! 20
  21. 21. Issues Management ist Dialog oder ist nicht! •Hören Sie zu! •Antworten Sie! •Stellen Sie Fragen! •Verlangen Sie Antworten! •Sie Sind Mitspieler, nicht Schiedsrichter. •Dominanz gewinnt die Schlacht, nicht den Krieg. 21
  22. 22. 22
  23. 23. 23
  24. 24. IN A FEW MORE YEARS THE CURRENT HOMOGENIZED “VOICE“ OF BUSINESS - MISSION STATE- MENTS AND BROCHURES - WILL SEEM AS ARTIFICIAL AS THE LANGUAGE OF THE 18TH CENTURY FRENCH COURT. 24
  25. 25. Issues Management braucht Persönlichkeit und Persönlichkeiten. •Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht als Beitrag zur Diskussion - maximal als Grundlage dafür. •Diskussionen in Social Media mögen auf abgestimmten Positionen basieren, aber im Dialog müssen die Menschen dahinter, ihre eigenen, authentischen Stimmen, erkennbar werden. •Seien Sie Sprecher, kein Notar. 25
  26. 26. 26
  27. 27. 27
  28. 28. WE KNOW SOME PEOPLE FROM YOUR COMPANY. THEY`RE PRETTY COOL ONLINE. CAN THEY COME OUT AND PLAY? 28
  29. 29. Issues Management ist eine Aufgabe für alle Mitarbeiter. •Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste Kapital und der perfekte Botschafter in Social Media! •Sie sind authentisch und kennen das drinnen und das draußen. •Wenn Sie Ressourcenprobleme haben, nutzen Sie diese Mitarbeiter und keine PR Agentur. •Machen Sie aus der One-Voice-Policy eine Versatile-Voice-Strategy. 29
  30. 30. 30
  31. 31. 31
  32. 32. THERE ARE NO SECRETS! THE NETWORKED MARKETS KNOW MORE THAN COMPANIES DO ABOUT THEIR OWN PRODUCTS. 32
  33. 33. Issues Management muss paranoid sein. Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt. •Social Media kennen keine Geheimnisse! •Legen Sie die Fakten lieber proaktiv auf den Tisch. •Dann kommen Sie vielleicht auf Bewährung raus. 33
  34. 34. 34
  35. 35. 35
  36. 36. COMPANIES ATTEMPTING TO POSITION THEMSELVES NEED TO TAKE A POSITION. OPTIMALLY, IT SHOULD RELATE TO SOMETHING THEIR MARKET CARES ABOUT. 36
  37. 37. Issues Management ist nicht die kleine Schwester der Krisenkommunikation. •Sie sollten nicht nicht nur dann kommunizieren, wenn ihre Fehler auf den Tisch kommen, sondern sich dort einmischen, wo Ihre Stakeholder Interesse haben. •Und dort nicht ausweichen. Jeder soll immer wissen, wofür Sie stehen. •Unterstützungspotenziale gewinnt man vor der Krise, nicht währenddessen. Und durch Verbündete, nicht Mitläufer. 37
  38. 38. 38
  39. 39. BOMBASTIC BOASTS - „WE ARE TO BECOME THE PREEMINENT PROVIDER OF XYZ“ - DO NOT CONSTITUTE A POSITION. 39
  40. 40. Issues Management braucht innovative, deutliche Kommunikation. •Vermeiden Sie im Krisenfall allgemeine, oft gehörte und unglaubwürdige Floskeln. •Ein Dialog auf Basis von Schlagworten wird nicht funktionieren. •Seien Sie so allgemein wie nötig und so konkret wie möglich. 40
  41. 41. 41
  42. 42. 42
  43. 43. DON`T WORRY. YOU CAN STILL MAKE MONEY. THAT IS, AS LONG AS IT‘S NOT THE ONLY THING ON YOUR MIND. 43
  44. 44. Issues Management braucht Präsenz jenseits der Issues. •Zeigen Sie sich in Social Media authentisch, persönlich und facettenreich. •Ihre Kommunikation muss inhaltlich und stilistisch multidimensional sein um glaubwürdig zu sein. •Nutzen Sie den „Aber auch ...“ Effekt. 44
  45. 45. 45
  46. 46. 46
  47. 47. WE‘D LIKE IT IF YOU GOT WHAT‘S GOING ON HERE. THAT‘D BE REALLY NICE. BUT IT WOULD BE A BIG MISTAKE TO THINK WE`RE HOLDING OUR BREATH! 47
  48. 48. Issues Management kennt keine Pause. •Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht. •Wer nicht mitspielt mit dem spielt man. •Die Komplexität der Kanäle verlangt ständige und nicht nur monatliche Aufmerksamkeit. •Es gibt keinen (guten) Grund zu warten. 48
  49. 49. 49
  50. 50. YOU`RE TOO BUSY TO ANSWER OUR EMAIL? OH GOSH, SORRY, WE‘LL COME BACK LATER. MAYBE. 50
  51. 51. Issues Management braucht heute mehr Ressourcen als früher. •Issues Management im Social Web bedeutet Dialog an vielen Fronten. •Deshalb braucht es mehr Geld und mehr Personal! 51
  52. 52. WE WANT YOU TO TAKE 50 MILLION OF US AS SERIOUSLY AS YOU TAKE ONE REPORTER FROM THE WALL STREET JOURNAL. 54
  53. 53. Issues Management denkt demokratisch, nicht elitär. •Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst. •Themenkarrieren beginnen im Social Web. •Die Dokumentationsfunktion der Social Media machen aus einer Welle leicht einen Tsunami. •Und auch das beste Lobbying und der beste Journalistenkontakt wiegen auf die Dauer keinen schlechten Ruf auf. 55
  54. 54. 56
  55. 55. Das Credo •Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, plädieren wir für eine Neudefinition (und Umbenennung) des „Issues Managements“ zum „Dialog of Interests“. •Als Ausdruck der grundsätzlichen Dialog- orientierung des „Corporate Citizens“ unter Gleichen. 57
  56. 56. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Carsten Rossi c.rossi@kkk-ag.de 58
  57. 57. Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann & Kuhn AG und unterliegen damit dem internationalen Urheberrecht. Sie sind ausschließlich für den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2010. bestimmt. Jede ganze oder teilweise Vervielfältigung sowie die Weitergabe an Dritte ist nur mit Einverständnis der Agentur zulässig. Sollte es nicht zu einer weiteren Beauftragung von Kuhn, Kammann & Kuhn kommen, hat der Deutsche Preis für Wirtschaftskommunikation 2010 nicht das Recht, die im Rahmen dieser Präsentation vorgetragenen Ideen ohne Erwerb der Nutzungsrechte zu verwenden. 59
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