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Produccion examen final

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Produccion de operaciones

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  • 1. Ñauta Tapia, Diego SebastiánOrellana Mendoza, Iván PatricioProducción IIIng. Iván AndradeJulio 11, 2011 Investigación sobre Gestión de Proyectos de Cadena Crítica1. ¿Cuáles son los problemas con los que se enfrentan los Proyectos? - Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente. - Hay demasiados cambios. - Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aun cuando se haya prometido que lo estarían). - Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc). - Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos. - Se exceden los presupuestos. - Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.2. ¿Qué es Cadena Crítica? Haga una reseña histórica: (quién lo conceptualizó, años de presencia en el campo de Gestión de Proyectos, en qué campos específicos se lo utiliza, etc.). La metodología de gestión de proyectos conocida como "Cadena Crítica" (CCPM) surge en1997, está basada en la Teoría de las Restricciones (TOC), presentada por Eliyahu M. Goldratt,representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características
  • 2. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 2destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima deotras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada ala gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de lanecesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. Aplicando la teoría de lasrestricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción más importante y nosimpulsa a entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de ésta. Utilizada en la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias yelementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le danrecursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyectoestuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de unproyecto sería igual a su ruta crítica.3. Explique los siguientes comportamientos: Ley de Parkinson.-Que cuanto más tiempo tienes para realizar una tarea, más tiempo tardasen completarla. Consta de tres leyes fundamentales que son: - "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización". - "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". - "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia". Síndrome del Estudiante.-Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan adedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
  • 3. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 3acerca. Más específicamente: en los primeros dos tercios del período asignado para la tareaavanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos terciosrestantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está estudiando para un examen. Huevo de los 3 minutos.- Dar un tiempo fijo (tal vez por creencias) de algo que puede yaestar bien, pero se esperan los tres minutos. Ética del correcaminos.-Dice que: - Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. - Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. - Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. Multiproceso.-
  • 4. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 4 Hacer varias cosas a la vez lleva más tiempo que hacer una cosa a la vez tenemos laobligación de parecer ocupado. ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES? RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los quela gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían). Forma tradicional de Estimación de la duración de tareas.- En planificación yprogramación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad es una variablealeatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal. - El tiempo pesimista es el periodo de tiempo máximo necesario para llevar a cabo una determinada actividad. - El tiempo más probable es el periodo de tiempo en el que la actividad puede llevarse a cabo. - El tiempo optimista es el periodo de tiempo en el que la actividad puede realizarse si todo sucediese como se espera.4. Como se los dimensiona y donde se utilizan los siguientes amortiguadores (buffers) de tiempo CCPM La manera de dimensionar los buffers debe consistir en: 1/3 del camino a cubrir con protección. Depende de los riesgos involucrados en cada actividad. Hacer antes las tareas más riesgosas. a. Buffer de Alimentación: Los retrasos en los trayectos de las tareas de alimentación en la cadena más larga puede afectar el proyecto al retrasar una tarea posterior de la cadena crítica.
  • 5. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 5 Para protegerse de esto, los amortiguadores de alimentación se insertan entre la última tareaen una senda de la alimentación y la Cadena Crítica. El buffer de alimentación se recomiendageneralmente a la mitad del tamaño del tiempo de seguridad adoptada fuera de la trayectoria dealimentación. El tamaño de este buffer, por razones de comodidad práctica, podría ser el 50% de los tiemposde protección acumulados a lo largo de la ruta que alimenta a la cadena crítica, de esta forma sele da al proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%. Mover las protecciones para defender a la cadena critica de las perturbaciones que ocurran encualquier otro lugar.b. Buffer de Capacidad: Puede ser instalada al lado de la Cadena Crítica para garantizarque las personas adecuadas y las habilidades están disponibles para trabajar en las tareas de lacadena crítica tan pronto como sea necesario. Debido a que este búfer agrega un coste adicionalal presupuesto, desafortunadamente, casi nunca se lo aplica, ya que tal gasto atenta contra losprincipios de control de costes de la mayoría de las organizaciones. Obviamente, el búfer de
  • 6. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 6capacidad tiene más sentido en un entorno de proyectos múltiples, donde el coste se puededistribuir en esfuerzos de varios proyectos. Ya que el buffer de los recursos no consume tiempo, sino que son simples avisos o señales dealerta, el tiempo de anticipación con el que debemos avisar al recurso de que tiene que realizar latarea puede escalarse en el tiempo.c. Buffer del Proyecto: Este búfer ubica una parte del tiempo del margen de seguridad quese había excluido de cada estimación de tarea dentro de una tarea de búfer y de esta maneratraslada los tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tarea de búfer combinada. El búfer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalización delproyecto El tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solo de las fluctuaciones enlas tareas que forman parte de la cadena critica, sino de aquellas que se realizan en las rutasparalelas; si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, se ahorrara unacantidad considerable de tiempo de proyecto en el proyecto, se suele determinar el total detiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un 50% de dicho tiempo para dárselo albuffer del proyecto. Cadena critica antes de mover la protección: Después de mover la protección:
  • 7. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 7 En lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el protegerel proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela alproyecto.5. ¿En qué consiste la programación escalonada de proyectos? Consiste en permitir a la organización a mejorar un grupo de procesos relacionados,abordando incrementalmente y de manera sucesiva, grupos predefinidos de áreas de proceso,dando prioridad al proyecto con mayor carga en el tambor. De forma que debemos enfocarnos enterminar el proyecto completo, más no en enfocarse en terminar cada tarea.6. ¿A qué se llama Contención de Recursos? Se llama contención de recursos (del inglés resourcecontention) a un conflicto en el acceso aun recurso compartido. En CCPM se tiene en cuenta la contención de recursos junto con lasdependencias de tareas para determinar la más larga "cadena" en el proyecto. En el ejemplo, la ruta crítica del proyecto es de las dependencias entre tareas A1-DB, unretraso en cualquiera de estas tareas demorara el proyecto. Pero desde el mismo recurso, A, estáobligado a realizar tareas de remolque en la misma ventana de tiempo, pero esto no es factibleen la realidad. El recurso A ahora crea una nueva cadena más larga que corta a través dediferentes tramos del proyecto. Los esfuerzos para optimizar la duración de los proyectos ahora
  • 8. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 8se puede enfocar no sólo en las dependencias de tareas, sino también de los recursos críticos quecontribuyen a la Cadena Crítica.7. ¿Qué sucede en la ejecución de las actividades y en el proyecto mismo al utilizar la programación “Lo Más Pronto que sea Posible” [ASAP (As Soon As Possible)] en lugar de “Lo Más Tarde que sea Posible” [ALAP (As Late As Possible)]? En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan tempranocomo sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Estaprogramación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa. En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como seaposible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Estaprogramación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del findel programa. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurreen costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, estosignifica que, cuando se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Unaumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, enfunción de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple yelegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "buffers" en puntosclave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de "shocks", para proteger la fechaterminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoquese obtienen los beneficios de la programación "tan tarde como sea posible", con una adecuadaprotección respecto de la incertidumbre.
  • 9. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 98. ¿A qué se denomina Multi-proyectos? ¿Cómo se soluciona el multiproceso en los Multiproyectos? Es la gestión de varios proyectos, por esta razón van a utilizar recursos comunes. Lasorganizaciones lo necesitan para dar cabida a proyectos paralelos durante su estancia dentro de laTeoría de Restricciones. Para ello es necesario elaborar un plan de prioridades para el recurso,para determinar el orden correcto para hacer el trabajo (es decir, por la fecha del proyecto).Lospuntos que se abordan en esta disciplina son comprender la jerarquía de los proyectos, tener lacapacidad de involucrar a los miembros de un proyecto, alisar la carga y arbitrar las prioridades,anticipar la indisponibilidad de los recursos, gestionar el tiempo, el cuadro de mando de unproyecto. En un ambiente de multi-proyectos nos encontramos con el problema de los multiprocesos,para solucionar esto se debe implementar la programación escalonada de proyectos. Entonces loque se debería hacer es identificar el tipo de recurso con la mayor carga (tambor), programar eltrabajo del tambor, tomando en cuenta sus limitaciones en capacidad, y luego programar todoslos proyectos, de acuerdo a la programación de las tareas del tambor.9. Averigüe acerca de tres aplicaciones de software más utilizadas en Cadena crítica a) Microsoft Project.- Es un software de administración de proyectos diseñado,desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en eldesarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrarpresupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la másreciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK(Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
  • 10. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 10 b) Aurora-CCPM.- Posee una gran variedad de herramientas de Planificación, resolucióninteligente de conflictos y soporte automatizado en la toma de decisiones, para de una manerarápida y fácil, generar planificaciones eficientes en problemáticas complejas, todo esto de unamanera más efectiva que los actuales sistemas de planificación. Agregando la gestión de proyectos bajo la filosofía de cadena crítica a un software deplanificaciónsofisticado, Aurora-CCPM proporciona dos ventajas adicionales importantes: • Mejora la cadena crítica (se puede, potencialmente, trabajar en menos tiempo) • Más flexibilidad y una mejor capacidad para ajustarse al cambio. La programación avanzada del software utiliza la metodología de Cadena Crítica como basepara su razonamiento. Esto permite a Aurora-CCPM la posibilidad de aplicarse a proyectos queabarcan miles de tareas muy limitadas, y que requieren cientos de diferentes tipos de recursos. Utilizar la metodología de Cadena Crítica como una base de la programación también lepermite manejar situaciones complejas con mayor facilidad, como por ejemplo las nuevas tareasque se insertan en un plan en ejecución real, así como otros cambios radicales en el proyecto. c) Primavera P6.- Es un Software de Programación y Control de Proyectos, cuenta con lassiguientes características: Tiene un poderoso acceso web por todos los usuarios y a todos los proyectos simultáneamente. Facilidad para desplegar toda la funcionalidad del Software.
  • 11. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 11 Manejo fácil de Gantt (herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado) Utilización de paneles de control para soporte avanzado de decisiones.10. ¿En qué se diferencian la Ruta Crítica (CPM) y la Cadena Crítica (CCPM)? Ruta Crítica (CPM) es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con lamayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. Laduración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en unelemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hayholgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una rutaparalela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica esllamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre loselementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependenciasde recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica sepresente. Por otro lado la Cadena Crítica (CCPM) es una técnica del proceso de Desarrollo delCronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados,combina los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red delcronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duracionesde las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias yrestricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico.
  • 12. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 1211. Conclusiones Al haber analizado sobre el método de la Ruta Crítica, obtuvimos una visión más amplia delas actividades que tienen que cumplirse, y de las distintas maneras en que se deben organizarpara cumplir un proyecto específico, proporcionando así, una muy buena herramienta para podergestionar un proyecto. Pero al ser aplicada nos damos cuenta de que no siempre acordara lo quese estima con el diagrama de la Ruta Crítica con la realidad, y se debe a que no se toma en cuentalos recursos a utilizar para cada actividad. Este conflicto es superado por el método de la cadenacrítica, al “visualizar” los recursos que son indispensables para ser tomados en cuenta. Con el método CCPM obtenemos muchas ventajas que no las teníamos en la Ruta Críticacomo por ejemplo: el desarrollo del proyecto es mucho más rápido, otra ventaja grande es quetambién se aplica al factor humano que está involucrado en el proyecto.

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