Gestión y Estrategia Hotelera
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Una visión crítica del management hotelero y la calidad hotelera.

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Gestión y Estrategia Hotelera Presentation Transcript

  • 1. Visión y reflexionesestratégicas del sectorhotelero español y elmanagment.Arturo Cuenllas Soler
  • 2. Los principios demanagement sonuniversalesNuestro sector hotelero no es laexcepción: el hotel es producto yservicio; y el servicio, es lamisión de las personas quetrabajan en el hotel. El productoque el trabajador de un hotel“fabrica”, es servicio. Así que, elhotel, tiene clientes que repiten ono, según el valor que les hayaaportado la experiencia total desu estancia. Los trabajadores y Edwards Demmingclientes son dependientes eneste proceso de valor
  • 3. Conocimiento obsoletoLos clientes no perciben mayordiferenciación o valor, entrenumerosos productos hoteleros yservicios de nuestra geografía. Yla realidad es que, el precio, esun factor determinante de sudecisión de compra. La forma degestionar nuestros hoteles esobsoleta.
  • 4. La maximización delbeneficioLa Maximización del beneficiocomo principal objetivo delnegocio, ha supuesto gestionaren el corto plazo. Esto haproducido casi un hecho comúnen nuestro sector hotelero: lacomoditización de nuestroshoteles y marcas hoteleras. Apesar de que los inversores yhoteleros, han desarrolladoexcelentes productos;instalaciones, decoración ydiseño.
  • 5. Ausencia de visióncompartidaLa ausencia de una visión y queésta fuera compartida por todoslos empleados, ha contribuido aunificar las propuestas. Loshoteles en su mayoría, no hansido capaces de mantenersólidos equipos de trabajadoresque pudieran marcar ladiferencia con el cliente, y quecompartieran una buena base devalores comunes. Peter Senge
  • 6. Estrategia comúncentrada sólo en elcrecimientoEl crecimiento de la oferta hasido tal, que los productos hanido perdiendo valorprogresivamente porque elcliente ha dispuesto de mayorelección entre un “universoinfinito” de hoteles y precios.Se postergó aquella estrategiaque se centra en las personas ysus capacidades.
  • 7. La gestión se centróexcesivamente en losnúmerosLos hoteleros basaron su gestiónprincipalmente en los números; yésta, no es estrategia que buscala constancia de propósito con elcliente, a través de susempleados en el servicio. Laspersonas -clientes y empleados-pasaron a un segundo plano;aunque nuestros hotelerosdijeran lo contrario
  • 8. La abundancia yestrategias similares, secomieron el valor de loshotelesEl enfoque estratégico común hasido en base al producto:concentrarse en el producto-hotel como mayor reclamo devalor para los clientes que, juntocon la estrategia de crecerperseguida por todos, ha hechoque tengamos una de lasmejores plantas hoteleras deEuropa. Pero tanto de lo mismohace que acabe siendo lomismo.
  • 9. (I) La rentabilidad delproyecto hotelero ya noestá aseguradaAyer, el mercado era más fácil ytambién menos informado. Lastarifas hoteleras podíanmantenerse, o subirse año trasaño, y el cliente lo pagaba. Perocuando la sobre oferta dehoteles sucedió, y latransparencia del mercado queInternet impuso fue un hecho, elcliente no estaría dispuesto apagar cualquier precio por suhabitación de hotel, a pesar delas estrellas.
  • 10. (II) La rentabilidad delproyecto hotelero ya noestá aseguradaLa expansión hotelera fueacelerada por varios motivos,uno, porque la inversión delproyecto ya se justificaba por sísola, en las plusvalías quegeneraría el terreno y el edificio.Esto atrajo a los nuevos actores:constructores y promotores.También era glamuroso tener unhotel.
  • 11. Ya no hay secretosTodo hotelero está desnudo en lared. Los clientes comparten susopiniones (experiencias), yéstas, no pueden sercontroladas. Por lo tanto, elmercado ahora es másinteligente; son los clientesquienes deciden qué tiene o nomás valor por lo que pagan. Yusted, podría no tener tanto valorcomo cree.
  • 12. (I) La burocracia mecánicaera la mejor forma deasegurar el beneficio Los nuevos actores, junto con los viejos defensores de la sabiduría convencional, contribuyeron a eliminar el conocimiento de las operaciones. Sólo importaba el beneficio.
  • 13. (II) La burocracia mecánicaera la mejor forma deasegurar el beneficioLa burocracia hotelera, comootras burocracias mecánicas,estaba sujeta por los mismosprincipios de gestión cuyopionero fue Taylor; suponía quelos directores eran los quepensaban, y los trabajadorestenían que ejecutar ciegamentesus procesos replicados en unestándar. Se crearon sistemasmuy rígidos que se impusieron alas personas. El director de hotelsería el máximo defensor delsistema de trabajo corporativo.
  • 14. (III) La burocracia mecánicaera la mejor forma deasegurar el beneficioEl control pasó a ser uno de losobjetivos de gestión másimportante; se debía controlar alos trabajadores para quecumplieran con el sistema. Elcontrol sobre las operaciones ylos trabajadores, pasó a ser laobsesión de nuestros directivoshoteleros. Se buscabandirectores de hotel y gerentesque controlaran el sistema.
  • 15. (IV) La burocracia mecánicaera la mejor forma deasegurar el beneficioLa falta de confianza en laspersonas se convirtió en unaxioma. Las personas eran lo demenos, porque el sistema seocuparía de ellas. El sistema seocuparía de los clientes y de losempleados. Y el sistemapertenecía a la dirección.
  • 16. (V) La burocracia mecánicaera la mejor forma deasegurar el beneficioEl sistema de gestión imponíalas normas, y se encargaría dedecir a los trabajadores cómosatisfacer a los clientes; pensaríatambién por los clientes y lesdiría qué era lo más adecuadopara ellos. Cualquiera que seatreviera a desafiar el sistema -cliente o empleados-, tendríaque vérselas con la direccióncorporativa.
  • 17. (I) La burocracia impusosu sistema de CalidadburocráticoEl sistema de calidad de lapropuesta era tambiénburocrático, y limitaba elconocimiento de nuestrostrabajadores. El conocimientosólo se reservaba a la dirección.Y se creó el manual como librode instrucciones que imponía elestándar en todos los hoteles. Laburocracia creó su calidad quedecía a las personas cómotenían que trabajar, medianteprocesos estandarizados, amenudo muy rígidos.
  • 18. (II) La burocracia impusosu sistema de CalidadburocráticoPara que la satisfacción pudieragestionarse mejor, se creó unsistema de cuestionarios querecogían las opiniones de losclientes. Un cliente podíamostrar su insatisfacción odisconformidad con el sistema,pero esta información tenía quellegar a la persona que seencargaría de darle relevancia aesa opinión.
  • 19. (III) La burocracia impusosu sistema de CalidadburocráticoLa burocracia y la calidadburocracia, pusieron en defensadel sistema un coordinador decalidad. El asunto de la calidaddebía coordinarse. Debíadefenderse ante los clientes yotros empleados que nosiguieran su sistema.
  • 20. (IV) La burocracia impusosu sistema de CalidadburocráticoLos organismos públicosparticiparon del sistema decalidad hotelero que conocemos,y muchas consultoras, para darcertificaciones. Estos títulos decalidad, se colgaban en laspuertas y se colocaban en losmembretes de las cartas junto ala marca del hotel, como símbolode seguridad ante la calidad.Pero el cliente, ¿disponíarealmente de una garantía decalidad?
  • 21. (I) La sinceridad esimportante en elmanagementSer sinceros suponecuestionarse la forma deentender las cosas, y reflexionar.Por el contrario, era más fácil, ensu lugar, mantener la fachada deconocimiento. El director teníaque tener todas las respuestas; yel miedo gestionando sería unapotente herramienta adisposición de nuestrosdirectivos.
  • 22. (II) La sinceridad esimportante en elmanagementEl liderazgo se deterioró; comolas personas que trabajaban bajoesas formas de dirección. Y secontinuó por contratar a laspersonas que no eran lasadecuadas. Sin embargo, noimportaría cómo se liderara,mientras se trajeran beneficios.