ÍNDICE
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                                                    El management Hotelero tradicional:
                             ...
El  modelo  de  negocio  que  entendemos  nos  lleva 
                                                                tamb...
otra  forma.  Las  personas  no  siguen  las  teorías  que 
                                                              ...
de  gestión  posible".  El  management  prefería  hacerse 
                                                               ...
al producto, capital y la forma de gestionar a través los 
                                                               ...
obstante,  mientras  que  la  visión  convencional  no 
cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser 
edificio...
La Gestión Hotelera Mecánica:
                                                             LA BUROCRÁCIA HOTELERA
        ...
segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en 
                                                                  ...
eficacia  desde  las  recepciones  de  los  hoteles, 
                                                                    ...
el sistema y el sistema pertenece a la dirección".

                                                                     O...
innovación primera".
                                                                            
                        ...
menos  compromiso porque el mismo sistema les acaba 
por limitar y  desmotivar. Desconfían a la vez de quien 
no  confía  ...
 



                                                    LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIO
                                    ...
pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era, 
                                                      ...
todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían 
                                                                ...
pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era, 
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Barreras de la innovacion hotelera..
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Visión estratégica y de management sobre el sector hotelero. Causas de la comoditización de la mayoría de productos en un mercado de sobre oferta y falta de competitividad de la mayoría de hoteles. Por qué la innovación hotelera es tan escasa.

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Barreras de la innovacion hotelera..

  1. 1.   ÍNDICE ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO  Página   1           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA (EL MODELO AC HOTELES) Página   7           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELES Página 13           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓN PERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL? Página 21           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING? Página 25           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ...y en el VOLUMEN 2 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES  Página 31           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR.  Página 37           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA  Página 43           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA  Página 49            ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNA EXPORTABLE A HOTELES Página 54           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  2. 2.   El management Hotelero tradicional: EL STATU QUO Lou  Gerstner,  antiguo CEO de IBM solía decir que el  mercado  dicta  lo  que  debemos  hacer.  Cuando  se  hizo  cargo  de  IBM  encontrándose  este  gigante  en  serios  problemas  de  competitividad  y  liquidez,  tuvo  que  afrontar  decisiones  a  corto  plazo  con  carácter  de  urgencia pero la tarea más difícil que tuvo que abordar  fue  su  decisión  por  afrontar  el  tema  cultural  de  frente.  IBM era una organización extremadamente burocrática  y sus creencias básicas, los valores que le habían hecho  antaño grande, ahora eran barreras ante los cambios que  el mercado había experimentado. Decía que cuanto más  éxito  tenía  una  compañía,  más  deseaba  ésta  por  codificar lo que la había hecho grandiosa. Y esto podía  ser algo bueno, sin embargo conforme cambia el mundo  (y  siempre  cambia)  el  claro  sentido  de  cómo  hacemos  las cosas podía pesar y lastrar a la organización ante los  ayer. Los clientes no encuentran diferenciación ni más  nuevos retos. valor entre muchos de hoteles de nuestra geografía. Las  estrellas, no son guía fiable que refleje de forma clara el  Es  una  historia  continua  que  se  repite  en  todos  los  valor de las distintas categorías de hoteles.  Hay  más  y  sectores  y  en  la  mayoría  de  compañías  a  través  de  la  más  hoteles,  en  muchos  casos  existiendo  una  historia.  Lo  normal  es  que  muchas  compañías  se  sobreoferta de plazas hoteleras, que hace más complejo  inicien, crezcan, tenga éxito, maduren y decaigan, para  competir.  Clientes  y  competidores  disponen  de  una  finalmente desparecer o reinventarse. Este ciclo hoy se  transparencia  máxima  sobre  los  productos,  antaño  acorta cada vez más. limitada.  El canal de distribución  dispone  de  un  poder  de  negociación tal, que tiene, literalmente,  sometido  al  La razón del fracaso de las empresas, decía Drucker, es  hotelero.  Y  a  pesar  de  todo,  el  hotelero  no  puede  su  incapacidad  o  renuncia  para  variar  según  las  desvincularse  de  dicho  canal  a  riesgo  de  perder  exigencias  de  una  nueva  situación.  La  causa  principal  estrepitosamente su volumen de ventas. Los hoteles son  de  las  empresas  que  ayer  eran  súper  estrellas  y  que  proveedores  del  canal,  y  los  clientes  "pertenecen"  ahora  se  encuentran  estancadas,  desalentadas  y  en  mayormente canal. apuros, no es que las cosas se hagan mal, siquiera que  se  hagan  las  cosas  equivocadas.  De  hecho  en  la  La sobre oferta se comió el valor. mayoría de casos las cosas se hacen acertadamente pero    sin  que  den  frutos.  ¿Qué  ha  sucedido?  Los  supuestos  Algunos  intermediarios  se  diversificaron  verticalmente  sobre los  que  se ha construido una organización ya no  y  se  convirtieron  en  nuevos  hoteleros.  También  lo  funcionan, no encajan con la realidad. hicieron  los  constructores  que  se  apuntaron  a  la  moda  hotelera  porque  la  rentabilidad  era  atractiva,  y  las  La  evidencia  es  pasmosa  ante  los  hechos e incluso los  barreras  de  entrada,  a  su  vez,  muy  bajas.  Entonces  escépticos habituales, también han sucumbido ante ella.  bastaba con apalancarse pidiendo dinero al banco para  En  nuestro  sector  hotelero competir hoy, es más difícil  iniciar un proyecto hotelero. Además, el valor residual  que  ayer.  Un  producto hotelero es menos rentable  que de  dichos  proyectos,  actuó  como  un  imán  en  nuevos   1
  3. 3. El  modelo  de  negocio  que  entendemos  nos  lleva  también  a  percibir  la  innovación  con  muchas  limitaciones.  Los  hoteleros  tradicionales  han  tenido  mucho  que  ver,  porque  sus  creencias  básicas  y  su  experiencia  comprende  el  negocio  desde  un  único  prisma:  desde  la  perspectiva  del  producto.  El  reto  era  reinventarse,  así  que,  cómo  no  iban  a  comprender  la  innovación  sino  de  la  misma  forma:  desde  la  mejora  inversores  que  vieron  este  sector  como  un  lugar  incremental  del  producto;  básicamente,  centrándose  en  atractivo  donde  establecerse.  El  proyecto,  ayer,  era  ya  el diseño interior. sólo  rentable,  con  las  plusvalías  que  generarían  el  terreno y el edificio. Se requería de poco conocimiento  Otra de las claves ­se decía en los foros de innovación­  para  entrar.  Los  nuevos  inversores,  muchos  se encontraría en las personas y su talento. Se esperaba  especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización  ser  capaces  de  atraer  talento  desde  otros  sectores  para  del sector con propuestas de gestión poco profesionales.  refrescar  el  nuestro.  Sin  embargo,  a  pesar  de  lo  Los  hoteles  empezaron  construirse  sin  parangón,  adecuado  de  esta  acción,  siempre  se  obviaba  que  el  cuando la demanda también se incrementaba. Llegaron  talento también podía y, de hecho debía, provenir desde  los tiempos de sobreoferta hotelera y la comoditización  abajo y desde el interior de nuestros hoteles. El talento  de una gran mayoría de nuestros hoteles. se hace. Así que, las cúpulas directivas, para hacerlo un  hecho,  antes,  tendrían  que  pasar  por  un  examen  de  Pero si hasta ahora nos ha ido muy bien gestionando y  sinceridad,  humildad  y  concienciación;  porque  para  dirigiendo  los  negocios  como  lo  hemos  venido  reinventar el negocio también tendrían que reinventarse  haciendo, ¿por qué deberíamos hacerlo de otro modo? ellos.  Ser  capaces  de  ver  las  cosas  de  una  manera  diferente  y  más  apropiada,  en  una  nueva  situación  de  Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional.  competitividad. El talento, no puede ser sólo destino de  Jonh  Kenneth  Galbrait  describe  la  sabiduría  la dirección, tiene que serlo también del trabajador base.  convencional  de  la  siguiente  forma:  "La  gente  se  Por  este  mismo  motivo,  el  concepto  que  tenemos  de  muestra  más  dispuesta  a  aprobar  algo  cuanto  mejor  lo  "conocimiento"  en  nuestro  sector  servicios,  no  puede  comprende. Consecuentemente, nos aferramos como un  enfocarse sólo a que se tenga una graduación superior o  áncora  de  salvación  a  las  ideas  que  reflejan  nuestra  un  título  en  una  de  las  mejores  escuelas  de  negocio.  mentalidad.  Pero  el  enemigo  de  la  sabiduría  Esto es un concepto muy elitista del conocimiento y que  convencional  no  son  las  ideas,  sino  la  marcha  de  los  excluye  a  la  mayoría  de  los  trabajadores  de  servicio,  acontecimientos". quienes deberían superar sus competencias tradicionales  y  reinventarse  del  mismo  modo.  El  trabajador  más  La  forma  de  trabajar  que  conocemos,  es  muy  posible  operativo  de  un hotel, puede desarrollar mucho  talento  que  empiece  a  ser  obsoleta.  Y  la  sabiduría  si conseguimos situarle por encima del sistema. Por eso  convencional,  será  nuestra  mayor  barrera  para  afrontar  la  innovación,  como  señala  Christopher  Locke  en  el  los  nuevos  retos,  porque  lo  que  antes  valía  ahora  nos  "Manifiesto  Cluetrain",  es  emocionante,  subversiva  e  está  limitando.  Alvin  y  Heidi  Toffler  lo  definen  como  incluso  “peligrosa”,  porque  suele  desafiar  los  "la trampa del conocimiento obsoleto"; gran parte de lo  procedimientos  establecidos  y  las  políticas  inflexibles.  que  consideramos  "verdad"  se  considera  correcto  Los  trabajos  habituales  que  dicta  el  convenio  de  debido  al  consenso.  Todo  el  mundo  sabe  que  X  es  hostelería nacional; las competencias tradicionales y las  verdad,  por  tanto,  debe  ser  verdad.  Marchar  con  la  actitudes  que  se  espera  de  un  trabajador  de  servicios,  corriente  de  la  multitud  no  exige  pensar,  no  es  deberían  también  adaptarse  a  los  cambios  que  controvertido  ni  conflictivo. Si luego resulta que no es  manifiesta el cliente. Los negocios hoteleros, del mismo  falso,  no  quedas  como  un  tonto.  Suele  ser  así  la  modo, deberían apartarse a estos cambios sin perder su  dinámica  de  pensamiento  popular,  que  choca  con  las  rentabilidad por el camino. ideas  que  son  nuevas,  más  si  cuestionan  la  forma  habitual de ver las cosas.   2
  4. 4. otra  forma.  Las  personas  no  siguen  las  teorías  que  predican  porque  cuando  consiste  en  ponerlas  en  práctica,  pueden  contradecir  otros  objetivos  que  comprenden y gestionan mejor: los números. Así  que,  después  de  la  expansión  hotelera  acelerada  y  del  esfuerzo  mayor  en  ventas  ­  sacrificio  superior,  porque  todos  los  hoteles  aportaban  el  mismo  valor­,  el  Todo era más fácil y tenía más sentido gestionando  modelo  de  gestión  se  centró  en  la  maximización  del  el negocio desde los números. beneficio.  Ver  el  negocio  desde  la  perspectiva  de  los    ratios  es  muy  común  en  muchas  organizaciones  Los  hoteleros  eran  buenos  gestionando  desde  la  hoteleras.  Ratios  como  el  Govpar,  el  Revpar,  el  coste  perspectiva  financiera,  pero  quizá  demasiado.  Parece  porcentual de personas que trabajan con respecto  a  los  que  después  del  producto  se  centraron  excesivamente  ingresos…Dejémoslo  claro,  no  hay  nada  de  malo  en  en los ratios y en la gestión financiera en el corto plazo. esto,  pues  son  buenos  indicadores  del  control  de  la  gestión, el problema es cuando vienen acompañados de  La  sabiduría  colectiva  coincidía  en  comprender  la  un  estándar  rígido.  Quiere  decir,  que  la  posibilidad  de  estrategia de la misma forma, en un momento en el que  aumentar mi beneficio en el corto plazo puede hacerme  a  todos  les  iba  bien  sólo  con  abrir  un  hotel.  ¿Cómo  perder  la  vista  de  un  mejor  horizonte;  y  sucederá,  sacar  más  beneficio  de  nuestros  hoteles?  ­se  cuando la prioridad me la marquen los ratios, los cuales  preguntaron­. Y se copió del peor maestro, o del mejor  impondrán  los  manuales  operativos  y  que,  a  su  vez,  ­según  se  mire:  las  líneas  aéreas  convencionales.  Se  dictarán  una  serie  de  normas  con  carácter  de  absoluto.  copiaron prácticas y herramientas como el overbooking  Será  entonces  más  importante  cumplir  el  ratio  que  y  el  Yield  Management;  tenían  que  sacar  mayor  ofrecer  más  valor  al  cliente.  La  gestión  a  través  de  los  rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor  números se impone a las personas. ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac!  momento,  del  mismo  modo  que  las  aerolíneas  debían  La  máquina  burocrática  comienza  a  gestarse...  La  hacerlo por sus asientos disponibles al tener unos costes  operación  se  centra  exclusivamente  en  los  ratios  y  se  fijos tan altos. Esa gestión del precio a veces significaba  posterga al cliente; también al empleado. simplemente bajar el precio más que la competencia, y  otras,  subirlo  demasiado.  Y  en  cuanto  al  overbooking,  Se olvida que el cliente es el "recurso" más escaso, y en  dijeran lo que dijeran, no tenía más justificación que la  el  presente,  esto  está  más  claro;  la  clave  de  su  éxito  de maximizar el beneficio en detrimento del cliente. como  empresario  y  el  éxito  de  su  equipo  de  trabajo,  consiste  en  proporcionar  más  valor  a  sus  clientes.  La  Y  se  habló  de  las  nuevas  tecnologías  y  de  mantener  capacidad de cada hotel para cumplir con este objetivo,  mejores  relaciones  con  nuestros  clientes  a  través  del  marcará  la  diferencia.  Aunque  en  realidad,  el  mismo  software. El CRM sería la respuesta para centrar mejor  conocimiento  obsoleto  del  que  hemos  hecho  mención,  el  esfuerzo  de  ventas,  mejorar  las  propuestas  de  contempla las cosas de otra manera y no está muy claro  marketing  y  establecer mejores relaciones con nuestros  qué es lo que más valoran los clientes. Para la nuestros  clientes.  Pero  como  dice  el  profesor  Pfeffer,  "las  directivos basta  con  satisfacer un número  razonable  de  interacciones  entre  las  empresas  y  sus  clientes,  aún  ellos. están  protagonizadas,  incluso  en  la  era  de  Internet,  sobre  todo,  por  seres  humanos  reales  y  en  persona".  El liderazgo se adecuó al statu quo. Debería  resultar  obvio  que  el  establecimiento  y    mantenimiento  de  las  relaciones  con  los  clientes,  La  forma  de  gestión  hotelera  tradicional  es  obsoleta,  empieza  por  su  experiencia  en  conjunto.  Y  esa  debido a que el cliente ya no valora lo mismo que ayer.  experiencia  depende  en  su  mayor  parte  de  las  Y a su vez, es colectiva, porque es compartida por todo  interacciones con los empleados de su empresa, quienes  el  gremio  de  profesionales;  los  equipos  directivos  hacen  la  imagen  de  su  negocio.  La  sabiduría  sostienen  formas  similares  de comprender  la  gestión,  y  convencional esto lo comparte, lo admite, pero actúa de estas  suposiciones  no  probadas  rigen  su  conducta.  Sus   3
  5. 5. de  gestión  posible".  El  management  prefería  hacerse  más científico y más técnico, y se creaban herramientas  y  técnicas  para  "solucionar"  los  problemas  de  las  personas.  Pero  no  se  entendía  el  management  como  realmente  era:  "como  una  disciplina  social  que  se  ocupaba  del  comportamiento  de  las  personas  y  las  de  las  intuiciones  humanas"  (Drucker).  El  management  hotelero  no  iba  ser  diferente  y  también  se  quiso  hacer  creencias y su visión sobre cómo se tiene que hacer las  ciencia,  y  se  volvió  demasiado  técnico;  también  se  cosas  es  básicamente  la  misma.  A  saber:  lo  que  se  ha  quiso  especializar  demasiado,  atomizándose  según  hecho  siempre.  Es  lo  que  se  ha  aprendido,  y  nos  disciplinas  técnicas  o  en  base  a  la  estructura  de  su  sentimos  más  cómodos  trabajando  así  porque  creemos  modelo  de  negocio  (F&B,  Alojamientos,  marketing,  que  es  lo  más  seguro.  De  este  modo,  cuanta  más  ventas,  hotel  vacacional,  hotel  Spa,  urbano,  cuatro  experiencia  se  tiene,  más  rígidas  suelen  volverse  esas  estrellas,  cinco  estrellas...).  Sin  embargo,  gestión  y  creencias tradicionales. liderazgo  deben  hacer  un  todo,  como  recuerda  Mintzberg;  "ambas  cosas  deben  ir  juntas,  es  peligroso  Es  significativo  que  cuanto  más  básica  sea  una  separarlas.  Un  líder  que  no  gestiona  no  sabe  qué  pasa  suposición  (y  por  lo  tanto  más  potente),  es  menos  en su empresa, y un gestor que no lidera no puede ser  probable que se ponga en duda. Así, la misma forma de  discutido".  Cualquiera  no  puede  liderar,  tal  vez  ver las cosas gesta los códigos por los que nos regimos  gestionar, pero si no lidera, no hará mejor a las personas  todos cuando trabajamos; cómo se tiene que gestionar el  que  dirige.  Valga  para  reflexionar  sobre  cuántos  negocio  es  compartido  por  todos  y  los  hoteleros  no  puestos  de  dirección  y  management  en  nuestra  comprenden  el  modelo  de  negocio  desde  aquello  que  industria,  están  ocupados  por  personas  que  no  están  no sea pueda medir hoy. Las cifras sí son visibles y se  preparadas  para  liderar.  Viene  oportuno  el  comentario,  miden en los resultados diarios, mensuales, trimestrales  nuevamente,  de  nuestro  catedrático  de  management,  y  anuales.  Pero  las  cifras  más  desconocidas  e  Henry Mintzberg: "algunos deberían llevar grabado  en  incognoscibles  ­e  igual  de  importantes­,  como  no  la frente: Sorry, not prepared to manage!". pueden  llegar  a  medirse  con  caracter  más  inmediato,  suelen  desecharse.  Esas cifras que no se pueden medir  Ya hace más de un siglo que el gran científico de todos  con claridad, como el valor que experimenta el cliente o  los científicos,  Albert Einstein, nos prevenía del  riesgo  las  palancas  que  le  están  haciendo  aumentar  sus  de sobreestimar a la ciencia: "debemos estar prevenidos  experiencias, tal vez a través de su personal ­además de  para  no  sobreestimar  a  la  ciencia  y  los  medios  las instalaciones­, se contradicen con la gestión a través  científicos cuando se trata de cuestiones humanas; y no  de  los  números.  Un  sistema  que  sólo  se  centra  en  la  debemos creer que sólo los expertos son los que tienen  rentabilidad  de  hoy,  no  puede  situar  a  las  personas  derecho  a  expresarse  en  cuestiones  que  afectan  a  la  (clientes y empleados) en el centro de su estrategia. organización  de  la  sociedad"  Y  yo  quiero  extender  "sociedad",  al  igual  que  su  advertencia,  también  a  la  Esto  ha  sucedido  siempre  y  en  todos  los  sectores.  El  "empresa".  Un  hotel  es  una  comunidad  de  individuos,  management  no  estaba  para  preocuparse  de  los  un  entorno  social  de  trabajadores;  los  empleados  son  problemas  que  afectaban  a  los  trabajadores,  pues  personas, y no, recursos humanos: !son seres humanos  siempre  han  sido los  más difíciles de resolver. Edward  en  vez  de  recursos!  Aunque  el  management  quisiera  Deming  ya  nos  los  recordaba  entonces,  cuando  decia  hacerse ciencia y disciplina técnica, en realidad, siempre  que  "los  directivos  podían  hacer  frente  a  cualquier  ha  sido  como  Drucker  lo  vio:  como  una  disciplina  problema,  excepto  a  los  problemas  de  otras  personas.  social.  Y  una  organización  hotelera,  como  cualquier  Podían  trabajar  durante  muchas  horas,  enfrentarse  a  la  otra empresa, es una colectividad de personas en pro de  decadencia  del  negocio,  hacer  frente  a  la  pérdida  de  objetivos de negocio que son comunes. trabajo,  pero  no  a  los  problemas  del  personal.  Cuando  se debía afrontar estos problemas, la dirección quedaba  Aquello que conocemos, el statu quo que veneramos y  paralizada y se refugiaba en toda técnica o herramienta compartimos  hoy  en  la  gestión  hotelera,  será  menos   4
  6. 6. al producto, capital y la forma de gestionar a través los  ratios  como  venimos  haciendo.Sin  embargo,  la  gestión  de  costes será más efectiva porque  será  controlada  por  todos los miembros del equipo. Su responsabilidad por  los  resultados  financieros  empieza  con  la  idea  de  la  gestión  del  libro  abierto  (Open  book  management);  compartir  la  información  sobre  los  resultados  financieros, íntegramente, a todo el personal del hotel. competitivo  mañana.  Disponemos  de  más  hoteles  que  mejoran la belleza (diseño) de los hoteles de ayer, pero  Consistirá en la trasparencia frente a la opacidad. que  pierden  su  belleza  interior  porque  no  cuentan  con     las  personas  de  servicio más capaces y comprometidas  Internet  lo  cambia  todo.  Escribe  Douglas  Rushkoff  en  para  ello.  Son  como  poemas  vacíos  que  no  tienen  ni  su  libro  "Renacimiento  2.0"  que  Internet  nunca  tuvo  música ni misterio, porque no han puesto a las personas  que ver con ordenadores ni con su contenido. Tenía que  en  el  centro  de  su  estrategia.  Sólo  son  productos  ver  con  elevarnos  al  papel  de  creadores  y  dejarnos  superficialmente  bellos  ­y  en  otros  casos  ni  eso­  pero  interactuar en esa nueva capacidad. "Las empresas que  que  no  aportan  más.  Es  posible  que  dispongan  de  las  permitan, y esperamos, incluso superan los límites entre  personas  adecuadas pero si su liderazgo no lo es, todo  los  que  antes  eran,  en  su  opinión,  empleados  y  se  echa  a  perder;  no hay valores que hagan una mejor  consumidores, alcanzarán un nivel de organización que  cultura,  ni  hay  un equipo de trabajo que pueda marcar  va  más  allá  del  que  podrían  haber  instaurando  la diferencia. En una situación de competencia perfecta  intencionadamente.  Y  descubrirán  una  estabilidad  como  la  nuestra,  el  statu  quo  significa:  burocrática  emergente que excede, con mucho, todo lo  que  podría  coactiva, centralización, trabajador de servicios manual,  haber  impuesto  desde  arriba….entonces,  sólo  quizás,  la  obsesión  por  el  control,  la  desconfianza,  la  falta  de  acaben entendiendo". sinceridad,  la  maximización  del  beneficio,  la  estandarización  rígida  y,  por  supuesto,  la  falta  de  Esta Web, es un estudio de reflexión abierto que aporta  innovación  eficaz,  porque  el  liderazgo  tampoco  es  el  un modelo de gestión y un entorno virtual que se llama  apropiado. O, ¿no sabían que la innovación es también,  "hotel  innovador".  A  través  de  este  espacio  de  y sobre todo, una cuestión de liderazgo? reflexión, se espera aportar una nueva forma  de  ver  y,  tal  vez,  recuperar  la  pasión  perdida  en  nuestro  sector  Es un sector maduro, no porque seamos más viejos,  hotelero y turístico. Pero sobre todo, se quiere encontrar  sino porque somos menos jóvenes gestionando. una nueva forma de entender el trabajo, el liderazgo y la    gestión  hotelera  que  permita  innovar  más  eficazmente.  Si  estas  formas  de sabiduría convencional funcionaban  Un  espacio  donde  todos  los  trabajadores,  no  ayer,  no  lo  harán  mañana.  La  competitividad  de  los  importando  donde  o  cómo,  sean  capaces  de  aportar  productos hoteleros no será tan sostenible, porque para  mayor valor en todo lo que hacen. Se rechaza la visión  innovar  se  requerirá  del  conocimiento  de  todos.  No  elitista  de  conocimiento.  La  oportunidad  es  que  bastará  con  el  de  unos  pocos  (los  de  arriba).  Innovar  cualquier  trabajador  pueda  mejorar  como  profesional  también  consistirá  en  mejorar  incrementalmente  todos  trabajando  y  hacer  mejorar  a  su  vez  al  hotel.  Nuestro  nuestros  procesos  del  negocio.Como  en  el  caso  del  planteamiento de gestión innovadora y hotel innovador,  modelo  Toyota  que  tanto  citaremos  en  nuestras  pretende  hacer  de  las  personas  más  creativas  y  con  propuestas.  La  gestión  compartida  de  nuestro  hotel  mayor conocimiento. El resultado es un hotel donde sus  innovador  es  un  modelo  y  visión  de  la  gestión  que  se  trabajadores  son  más  libres  y  que  puedan  hasta  acerca  más  al  kaizen  y  que  sobrepasa  con  creces  la  divertirse  trabajando,  pero  no  por  eso  tener  que  calidad  hotelera  que  conocemos.  No  es  una  mejora  renunciar a los resultados, responsabilidad profesional y  continua  desde  la  perspectiva  administrativa  como  disciplina.  En  definitiva,  hacer  una  auténtica  cultura  conocen  nuestros  hoteles  de  hoy.  Es  una  cultura,  una  hotelera  que  pueda  demostrar  que  los  hoteles  son  más  forma  diferente  de  entender  el  trabajo  que  dependerá  que decoración y su glamur de estrellas. Pueden llegar,  más de las personas y de su conocimiento, desplazando además, a tener un alma que les haga ser diferentes. No   5
  7. 7. obstante,  mientras  que  la  visión  convencional  no  cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser  edificios con más o menos valor. Y no podrán innovar,  porque  no  aprenderán  más  eficazmente  a  través  todos  los miembros de su equipo en el trabajo. Aristóteles  dijo  que ignorante era el que afirmaba pero  sabio  era  el  que  reflexionaba;  nuestro  desafío  al  statu  quo  o  la  sabiduría  convencional  pretenderá  ser  lo  más  reflexiva  posible.  Aportar  alternativas,  aunque  a  veces  más  radicales,  pero  posibles  de  hacerse  realidad.  Muchos  de  los  casos  que  se  exponen  son  prácticos  y  reales.  Esperamos  no  caer  en  la  superficialidad,  pero  tampoco  pretender  estar  en  uso  de  la  razón  y  de  la  verdad  absoluta.  Sólo  reflexionar  a  través  de  nuestro  conocimiento, experiencia e intuición.   6
  8. 8. La Gestión Hotelera Mecánica: LA BUROCRÁCIA HOTELERA (El Modelo AC Hoteles) Es posible que todo empezara con Taylor. La cuestión  es  que,  sus  planteamientos,  fueron  muy  productivos  cuando  el  trabajo  artesano  de  entonces,  pudo  hacerse  método y mejorar la productividad con ello; pero tanto  tiempo  ha  pasado  y  todavía  vemos  organizaciones  hoteleras  sujetas  a  sus firmes principios. Peter Drucker  alabó  el  hecho  de  que  Frederick  Winslow  Taylor  contribuyó  de  forma  determinante  a  la  era  de  productividad.  A  Taylor,  sin  embargo  y  pesar  de  este  hecho,  se  le  critica  por  haber  contribuido  a  la  deshumanización  en  el  trabajo  y  por  haber  sido  el  origen  de  la  configuración  de  muchas  empresas  en  torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de  limitar  el  conocimiento  en  el  trabajo  a  unos  pocos:  los  directivos. Taylor  ganó  tremendas  ganancias  de  productividad  estandarizados y rígidos, que serían diseñados desde un  mediante  sus  principios,  en  su  obra:  "la  gestión  corporativo. El sistema se impondría sobre las personas  científica". Entonces, el veía que en su trabajo la gente  (trabajadores y clientes). “ganduleaba”  y  que  podía  producir  más  de  lo  que  hacían.  Así  que,  en  su  estudio,  los  trabajadores  se  AC  Hoteles  es  un  buen  ejemplo  de  estándar  rígido  y  verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran  burocracia  mecánica.  La  conocida  empresa  que  dirige  lo más eficientemente posibles. Y sobre las tareas de los  Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia  trabajadores,  su  análisis,  debía  determinar  de la empresa familiar. El Sr. Catalán impone un estilo  científicamente el mejor método para realizar el trabajo;  de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un  desarrollar  científicamente  el  mejor  método  para  hotelero  visionario  que  supo  ver  una  necesidad  no  enseñarle  a  alguien  a  hacer  el  trabajo;  seleccionar  a  la  cubierta  y  diseñar  un  producto  hotelero  acertado  para  gente más capaz  para hacer el trabajo con ese método;  satisfacerla.  Desde  NH  hasta  AC  hoteles,  su  formar  a  encargados  para  que  enseñen  a  sus  innovación ha sido principalmente lineal o incremental;  subordinados y los vigilen, de modo que sigan el único  mejoras  continuas  del  producto  (hotel)  y  algunos  y mejor método; y crear incentivos financieros para que  servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión  los  trabajadores  sigan  su  método.  (Fuente:  Las  claves  es centralizado y taylorista; concentra en  él  la  mayoría  del éxito de Toyota). de las decisiones de negocio. El  método  inició  un  sistema  que  se  impuso  a  las  AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales  personas. mejor  posicionadas  ­que  no  ventaja  competitiva­  en  el  mercado  urbano,  y  con  muy  buenas  asociaciones  a  su  Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en  marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC  las que se suponía que los directores pensarían y el resto  valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus  se  limitaría  a  seguir  las  instrucciones.  Los  trabajadores  productos;  no  importará  a  cuál  de  los  hoteles  de  ejecutarían  ciegamente  procedimientos  muy Antonio  Catalán  vaya  uno,  ya  que  raras  veces  se   7
  9. 9. segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en  la  organización  los  trabajadores  que  se  han  visto  dependientes del visionario esperan las soluciones de la  misma  persona.  La  capacidad  de  la  empresa  para  innovar  queda  ahogada  porque  depende  de  una  sola  persona para ello. Raras veces, las empresas visionarias  viven más allá de su primera estrategia. encontrará con sorpresas ­positivas o negativas­. Existe,  El  caso  de  AC  hoteles  es  uno  más,  entre  muchas  sin  duda,  una  garantía  implícita  en  el  producto  de  AC  cadenas  hoteleras  de  nuestro  país,  que  operan  de  la  hoteles,  y  que  sus  clientes  han  asociado  a  su  marca;  misma  forma  y  bajo  los  mismos  principios.  Son  siendo  dicha  seguridad  de  compra,  una  variable  de  empresas  que  administran  por  procedimientos  en  lugar  valor  muy  importante  para  los  clientes.  Un  hotel  AC,  de  principios.  Se  han  organizado  en  torno  una  también  es  relacionado  con  otros  factores  de  valor  estructura  por  funciones  para  aprovechar  la  escala  y  asociados  a  su  marca  como:  la  confortabilidad  de  las  ejercer  el  control  desde  su  central  (compras,  ventas,  camas  y  de  las  almohadas  ­esto  no  es  tan  obvio  para  recursos  humanos,  operaciones,  marketing,  muchos  hoteleros  todavía­,  buen  desayuno  ­aunque  financiero...), y desde allí se dirige todo. Estas cadenas  discutible  su  valor  por  su  elevado  precio­,  buenos  hoteleras  son  más  reacias  a  cambios  que  pueden  diseños interiores en las habitaciones y en general de los  suceder  en  el  mercado y  no pueden  aprovechar  mayor  espacios comunes, servicio aceptable, prensa abundante  conocimiento que el de sus corporativos. Sus creencias  y  gratuita,  buena  oferta  de  amenities,  minibar  gratuito,  básicas  están  muy  arraigadas  y  lo  que  las  ha  hecho  buena  oferta  de  servicios  en  el  mercado  MICE…  Sin  grandes,  es  hoy,  su  mayor  barrera  para  el  cambio.  En  embargo,  dicho  posicionamiento  para  AC  que  hoy  es  sus  centrales  hoteleras  se  concentra  el  conocimiento  y  muy  positivo,  no  exime  de  riesgos  mañana.  Y  más,  las decisiones. Apoyados de una tecno estructura (staff),  cuando todo lo que AC y Antonio Catalán proponen, es  diseñan  los  procesos  y  las  normas.  Como  toda  fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que  burocracia  coactiva,  usa  sus  estándares  rígidos  para  ya  lo  han  hecho.  Cuando  entraron  en  el  mercado  controlar  a  la  gente.  Sus  sistemas  son  la  base  de  su  urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia  control y no pueden desafiarse. De hecho, el control, se  las  propuestas  del  Sr.  Catalán.  La  pregunta  clave  es:  vuelve  una  obsesión.  En  definitiva,  estas  empresas  ¿están  dispuestos  los  clientes  a  pagar  más  por  alojarse  hoteleras  no  aprenden  mejor  y  no  pueden  llegar  a  ser  en un AC? Y es una buena pregunta, porque evalúa el  más  innovadoras,  porque  no  confían  en  las  personas  éxito  de  la  estrategia  que  el  Sr.  Antonio  Catalán  ha  que  trabajan  en  sus  hoteles  para  llegar  a  ser  más  perseguido.  El  éxito de su estrategia estaría muy claro,  inteligentes. si no hubiera tantos buenos productos, como los de AC,  en  el  mercado  hotelero  urbano en muchas  ciudades  de  A  penas  existe  confianza  en  la  mayoría  de  sus  España, y que ofrecen las mismas propuestas de valor. trabajadores operativos, porque se les trata como Taylor  las  vio.  Son  como  los  “bueyes  mudos”  que  Drucker  Si  el  entorno  es  estable,  las  burocracias  mecánicas  describía  entonces:  trabajadores  que  deben  limitarse  a  pueden  ser  buenos  modelos  de  configuración  para  ejecutar  la  tarea  siguiendo  las  instrucciones  desde  operar eficazmente. La organización interna y la gestión  arriba.  Su  forma  de  funcionar  es  muy  rutinaria,  de  AC  son  un  buen  ejemplo  de  ello.  El  problema  es  repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy  que,  si  el  entorno  cambia,  como  lo  está  haciendo,  su  importante, lo curioso es, que, y como decía Mintzberg,  limitación, paradójicamente, es lo que les hizo grandes:  este  tipo  de  organizaciones  son  las  que  más  focos  de  su  líder.  Gary  Hammel  lo  explica  muy  bien  cuando  conflictos  tienen.  Debido  a  que  el  ambiente  es  muy  señala que muchas, por no decir todas las revoluciones  cerrado  y  la  gente  no  puede  discutir  a  fondo  los  empresariales,  tienen  sus  orígenes  en  la  visión  de  un  problemas,  es  normal  encontrar  un  estilo  de  dirección  único  individuo  que  suele  acabar  como  el  Director  más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo  General  o  el  Presidente.  Pero  los  visionarios  no  son  normas. El  problema,  como el profesor Rafael  Andreu  visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una (IESE)  explica,  es  que  esas  normas  suelen  ser  “teorías   8
  10. 10. eficacia  desde  las  recepciones  de  los  hoteles,  aprovechando  una  mayor  autonomía  de  decisión  y  conocimiento  local,  al  contrario,  es  tarea  exclusiva  del  corporativo (más gastos de personal en tecnocracia). Estas  cadenas  hoteleras  burocráticas  disponen  de  extensos  manuales  estandarizados.  Su  estandarización  es  rígida,  esto  es,  no  puede  ser  sujeta  a  cambios  al  de  boquilla”;  las  personas  adoptan  rutinas  defensivas  menos  que  se  autorice  desde  arriba.  Sus  manuales  para  proteger  su  actuación  que  pueden  considerarse  operativos  dicen  cómo  trabajar  y  servir  al  cliente,  y  reacciones  espontáneas,  basadas  en  modelos  de  están  diseñados  en  función  del  cumplimiento  de  ratios  actuación simplistas. Los problemas no se afrontan con  (coste  vs.  ingreso).  A  través  de  su  estándar  operativo,  sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila  creen  asegurar  una  mejor  gestión  del  coste  y  de  la  para poder resolverse. calidad. Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a  sus  clientes  a  través  sus  operaciones?  Se  plantea  otra  ACH  es  un  buen  ejemplo  de  máxima  centralización.  pregunta:  ¿es  ésta  la  mejor  forma  de  controlar  los  Después  del  presidente  y  el  consejero  delegado  gastos? encontramos  subordinadas  las  direcciones  corporativas  funcionales:  dirección  financiera,  dirección  comercial,  La  opinión  del  hotel  innovador  es  que,  un  sistema  tan  dirección  de  recursos  humanos,  dirección  de  taylorista y centralizado, es más limitado en un entorno  operaciones  y  dirección  de  obras.  Cada  una  de  estas  tan  competitivo  como  el  de  hoy,  y  en  el  que  la  direcciones concentra el conocimiento ­con permiso de  diferenciación  puede  serlo  todo.  Se  presenta  por  lo  Antonio  Catalán­  y  las  decisiones  del  resto  de  hoteles.  tanto, como una estrategia muy acertada, la innovación;  Este  tipo  de  configuración  busca  la  mejor  manera  de  siendo  ésta  la  forma  más  efectiva  de  encontrar  esa  asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares  diferenciación  que,  esperamos,  sea  reconocida  por  de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas.  nuestros  clientes.  Sin  embargo,  no  limitaremos  la  Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que  innovación  a  los  planteamientos  conocidos  y  una extensión del corporativo. Así, el director del hotel  compartidos  por  la  mayoría.  Nuestra  innovación  busca  sólo  es  una  figura  de  seguimiento  y  representación  de  la utopía, porque es misión de todas las personas de una  las  políticas  corporativas, siendo el máximo garante de  organización  y  competencia  de  todos  los  trabajadores  las normas. Otro peón más de la máquina burocrática. de un hotel, motivo por el cual se coloca a las personas  (trabajadores y clientes) en el centro de la estrategia. Y  "Para estas organizaciones el conocimiento se ve como  este  planteamiento  es  todo  lo  contrario  al  modelo  un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor  taylorista que exponemos. de la compañía, conservado exclusivamente para el uso  y deleite de la dirección", según nos recuerdan Bennis y  El  problema  de  una  organización  como  AC  hoteles  y  Goleman  en  su  libro  "Trasparency".  Tomando  el  caso  otras  muchas,  e  incluso  una  gran  mayoría  de  nuestros  de  la  dirección  comercial  en  AC  podemos  ver  el  hoteles  independientes,  es,  que  no  aprovecha  la  ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo  potencia  de  sus  trabajadores:  su  conocimiento  y  sus  concentra  todas  las  decisiones.  Los  hoteles  apenas  actitudes. Este sistema no saca lo mejor del trabajador,  tienen autonomía de decisión sobre la comercialización.  y, al contrario, limita su aprendizaje, su desarrollo y su  El  proceso  comercial  se  jerarquiza  y  se  divide  en  talento.  El  sistema  burocrático  mecánico  contempla  al  responsables de cuentas, zonas y en funciones desde el  trabajador de servicio como "causa perdida", ya que no  corporativo:  agencias  de  viaje  especializadas  en  el  está en la visión generalizada de nuestros empresarios ni  segmento  negocios,  comercio  electrónico,  revenue  directivos,  reconocer,  que  el  conocimiento  de  las  management,  marketing,  comunicación,  distribución  y  personas  más  operativas  también  importa,  porque  son  CRM.  Así,  podemos  ver  como  un  ejemplo  entre  ellos  quienes  están  en  "la  batalla"  de  las  operaciones,  muchos,  que  la  gestión  del  Yield  o  el  Revenue  interactuando con el cliente día a día. Su información y  Management,  tal  vez,  pudiendo  gestionarse  con  mayor su  hacer,  son  dos  de  las  claves  para  mejorar  las   9
  11. 11. el sistema y el sistema pertenece a la dirección". Otro problema es que si el mismo sistema no facilita la  confianza, o la limita, la misma información se gestiona  con  superficialidad.  Como  en  cualquier  interacción  humana,  la  confianza  es  recíproca  y  aunque  no  esté  exenta  de  riesgo  e  incertidumbre,  ganará  más  quien  apueste  por  ella.  Si  los  de  arriba  desconfían  de  los  de  operaciones  y  buscar  más  valor  que  ofrecer  a  los  abajo,  ocurrirá  también  que  los  de  abajo  desconfiarán  clientes. de los de arriba. Puede suceder que la información que  se  maneja  sea  similar  a  la  de  cualquier  relación  de  Pero,  nuestras  compañías  hoteleras,  no  tienen  tanta  fe  desconfianza,  allí  donde  las  interacciones  entre  las  en sus trabajadores como en sus sistemas. Y esto limita  personas  implicadas  son  banales  y  muy  superficiales;  el  conocimiento  global  de  toda  la  organización.  Sus  los  problemas,  las  oportunidades,  el  feedback,  el  estándares  operativos  son  rígidos.  Están  sometidos  análisis,  los  diagnósticos...todo  asunto  de  negocio  dentro  de  una  burocracia  coactiva;  no  permite  que,  el  pierde  una  buena  oportunidad  de  mejorarse,  porque  la  empleado  de  servicios,  si  está  capacitado,  pueda  naturaleza  de  la  comunicación  es  deficiente  por  el  "desafiar" los procesos de trabajo existentes, con el fin  mismo  sistema  en  sí.  Una  mejor  solución  de  los  de mejorarlos. Los procesos de trababajo, sin embargo,  problemas  y  una  reflexión  más  profunda  sobre  las  bien  pudieran  ser  más  flexibles,  buscando  ofrecer  más  incertidumbres  de  cualquier  empresa,  requiere  justo  de  valor  a  los  clientes  a  través  de  las  operaciones.  Si  el  lo  contrario:  sinceridad,  confianza  y  transparencia;  tres  trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje  ingredientes  posibles  si  se  elimina  el  miedo  en  la  de  un  empleado  ­siempre  que  se  conceda  más  libertad  gestión, sustituyéndose por el liderazgo adecuado. trabajando­, ocurre lo contrario en el sistema de gestión  habitual  hotelero;  los  trabajadores,  como  mucho,  se  La  burocracia  flexible  e  innovadora:  el  modelo  de  acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas y rutinarias  gestión de Toyota de  sus  manuales,  y  no  se  les  exige  aplicar  más    inteligencia  trabajando,  esto  es,  retar  los  procesos  de  No  obstante  la  burocracia,  puede  ser  una  buena  forma  trabajo  para  mejorarlos.  En  el  caso  de  AC  Hoteles,  de  organizarse  internamente  si  se  sitúa  a  las  personas  como  el  de  muchas  otras  organizaciones  hoteleras  en  por encima del sistema. El modelo de gestión en Toyota  nuestro  país,  el  sistema  de  reglas  y  normas  es  lo  que  puede ser un buen ejemplo de ello. Toyota se encuentra  más  importa.  Por  eso,  las  personas  son  más  entre  una  organización  burocrática  mecánica,  como  la  prescindibles,  porque  ahí  estará  el  sistema  para  descrita en nuestro caso y su opuesto; una organización  asegurarse  el  funcionamiento  a  pesar  de  ellas.  Escribe  radicalmente  descentralizada,  más  orgánica  y  federal,  Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice  con  disposición  a  que  sus  equipos  demuestren  una  que  "la  mayoría  de  estas  empresas  que  se  rigen  con  capacidad  máxima  de  autogestión,  sin  manuales  de  arreglo  a  una  tabla  de  horarios,  es  decir,  aquellas  procedimientos excesivamente estandarizados, como es  compañías  que  elaboran  un  meticuloso  y  ordenado  el  caso  en  Whole  Foods  ­expuesto  en  otro  artículo­.  conjunto  de  reglas  y  disposiciones,  procedimientos  y  Toyota, pues, se encuentra en el camino intermedio. Es  sistemas,  y  luego  tratan  de  asegurarse  que  todo  el  una  burocracia  facilitadora  o  como  Addler  la  describe:  mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados  el "taylorismo democrático". En Toyota el trabajador es  queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es  el recurso más valioso, y no es sólo un par de manos en  el  que  pasa  desapercibido".  En  estas  organizaciones  una línea de montaje (o servicio) que recibe órdenes  y  hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas  se limita a hacer un trabajo rutinario; muy al contrario,  en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que  es un analista capaz de resolver problemas. es  debido  a  que  los  empleados  no  están  ejecutando  correctamente los procesos de trabajo. Pero en realidad,  Los  procesos  en  Toyota  están  estandarizados,  pero  el  y  como  ya  dijo  el  gran  pensador  de  la  calidad  Joseph  estándar  es  flexible.  La  mejor  propuesta  de  trabajo  es  Juran: "son los trabajadores quienes están limitados por "congelada"  y  se  comparte,  y  se  espera  que  los   10
  12. 12. innovación primera".   Las cadenas hoteleras y los hoteles independientes que  limitan  el  conocimiento  y  que  confían  más  en  sus  sistemas que en las personas, se convierten en esclavos  de  sus  ratios  financieros.  Su  modelo  burocrático  empieza  a  perder  efectividad  a  medida  que  la  competencia  aumenta  y  ofrecen  un  valor  similar.  Han  procesos de trabajo sean constantemente mejorados por  centrado  su  misión  en  el  producto  y  su  gestión  es  el personal más operativo. mecánica  y  taylorista.  Pero  cuando  el  entorno  cambia,  volviéndose más complejo y competitivo,  estos  hoteles  La  innovación  empieza  a  ser  más  efectiva  cuando  se  no  pueden  ofrecer  más  valor  a  sus  clientes,  incluso  a  espera  que  todas  las  personas  sean  capaces  de  pesar de ser una marca reconocida. Su sistema ya no es  incorporarla  al  proceso  de  trabajo.  Toyota  empieza  la  solución  como  antes,  y  sus  empleados  no  pueden  innovando  desde un máximo conocimiento de la tarea.  seguir  mudos.  Esto  es  un  problema  que  es  nuevo  para  Los  procesos  de  trabajo  no  están  tallados  en  piedra.  ellos,  porque  en  este  cambio  el  cliente  ha  tomado  la  Toda idea que sea nueva y que suponga una reducción  palabra.  También  el  empleado.  La  Web  interactiva,  la  de costes o una mayor satisfacción para los clientes, es  Web  2.0,  la  nueva  internet  social  y  lo  que  venga  estudiada  por  todos  y,  si  fuera  viable,  implantada  con  después… limitará a los hoteles que no puedan generar  rapidez como mejor práctica. La mejor práctica significa  una mejor comunicación con el cliente. Y comunicarse,  una  mejora  del  proceso  que  parte  desde  abajo  y  que  o  intentar  transmitir  nuestras  mejores  cualidades  como  después  de  ser  analizada  individualmente,  es  debatida  empresa  no  es  misión  del  departamento  de  en  grupo  (y  con  la  dirección).  Posteriormente  es  comunicación o relaciones públicas en exclusiva, como  implantada  con  mucha  rapidez.  Es  un  nuevo  estándar  lo  era  antes.  En  cualquier  caso  pudiera  ser  del anterior. complementario. Así que, aquellos que no puedan ceder  la voz a sus empleados y, así, aprovecharse mejor de su  Esta  es  la  diferencia  con  muchas  de  las  cadenas  conocimiento,  como  de  su  buen  hacer,  serán  menos  hoteleras nacionales, donde el estándar es más rígido e  competitivos mañana. En el presente, la red es más clara  inamovible. e incluso hasta "cruel", pero también nos posibilita una  nueva forma de comunicarnos: más directa, más sincera  Un hotel innovador espera romper con los principios de  y más natural; en dos palabras: más auténtica. Si usted  Taylor.  Comprende  que  la  base  de  la  mejora  continua  ha  creído  en  sus  empleados  y  ellos  le  han  es  la  estandarización,  pero  siempre  que  ésta  no  sea  correspondido,  ahora  podrá  demostrárselo  mejor  a  sus  rígida.  Y  espera  que  cualquier  trabajador  sea  capaz  de  clientes. analizar  la  tarea  junto  con  su  jefe  y  los  ejecutivos.  El  liderazgo  adecuado  se  preocupará  de  seleccionar  a  las  Nuestros  hoteles  mecánicos  presumen  de  disciplina  y  personas  adecuadas,  mantenerlas  y  generar  más  control.  Lo  que  no  saben,  es  que  su  modelo  aprendizaje  a  través  de  ellas.  Las  propuestas  de  organizativo  frena  la  innovación.  Por  el  contrario,  un  innovación  surgen  porque  el  entorno  es  de  mayor  modelo  menos  taylorista,  puede  conseguir  mejores  conocimiento, creatividad y confianza. resultados de valor, y por tanto, también económicos. Téngase  claro,  como  Drucker dijo, "que la innovación  Se cumple la profecía. Como señala Carlos Castilla del  puede ser definida como la tarea de dotar a los recursos  Pino, es el destino del suspicaz. Y la gestión mecánica  humanos y materiales de una nueva y mayor capacidad  que  se  impone  en  muchas  de  nuestras  organizaciones  de producir riqueza. La innovación no es un invento. Se  hoteleras  u  hoteles  independientes,  es  una  gestión  que  trata  de  un  término  de  la  economía  más  que  de  la  suele  desconfiar  de  las  personas.  En  general  se  piensa  tecnología.  Las  innovaciones  que  no  con  tecnológicas,  que  no  se  puede  confiar  en  los  empleados  y  se  crean  como  las  innovaciones  sociales  o  económicas,  son  por  estrictos  sistemas  de  control.  Se  confía  más  en  los  lo  menos  tan  importantes  como  esta  forma  de sistemas que en los trabajadores. Las personas muestran   11
  13. 13. menos  compromiso porque el mismo sistema les acaba  por limitar y  desmotivar. Desconfían a la vez de quien  no  confía  en  ellas.  Los  empleados  se  acostumbran  a  trabajar  en  la  máquina  burocrática  y  su  aprendizaje  trabajando se limita, ya que una vez que han dominado  la tarea impuesta, no pueden hacer mucho por mejorarla  o  cambiarla.  La  gestión  hotelera  mecánica  que  conocemos,  no  permite  de  sus  trabajadores  operativos  desarrollar  más  responsabilidad  por  objetivos  más  ambiciosos  porque  el  sistema  simplemente  no  les  deja.  Las  personas  con  talento,  algunas,  no  permanecen  porque su motivación se agota, o peor, permanecen y se  apagan.  Vuelta  a  empezar.  Se  contratan  a  nuevas  personas que tienen que cubrir los puestos vacantes de  las  personas  que  se  marcharon,  aprenden  los  sistemas,  los ejecutan, cumplen con ellos y el sistema también les  limita como a sus antecesores, y se vuelven a marchar.  ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac!  La  máquina  burocrática  cambia  de  piezas  (personas)  y  sigue  funcionando.  Las  piezas  son  de  "quita  y  pon",  pero  cada  vez  son  menos  fiables  porque  las  personas  más  adecuadas  se  están  yendo  a  otro lugar.   12
  14. 14.   LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIO Primera Razón de la Comoditización de nuestros hoteles Economistas  como  Milton  Friedman  defensor  del  libre  mercado y  de  la escuela de Chicago, premio Nóbel de  economía  en  1976,  fundamentaron  en  su  tesis  que  el  objetivo de toda empresa debía ser económico. Esto es,  para  y  por  los  accionistas  en  primer  orden.  Las  empresas se encargan de la economía, mientras que los  gobiernos  se  encargan  de  la  sociedad.  El  resto  de  grupos  de  interés,  especialmente  el  de  los  empleados,  pasa a un objetivo secundario. ¿Qué ha significado esto en nuestro sector hotelero? La  defensa  del  beneficio  como  prioridad  máxima  del  La  maximización  del  beneficio  ha  supuesto  alabar  negocio  y  gestionar  en  el  corto  plazo  ha  supuesto  una forma de gestión en base a los números en vez  muchas cosas, pero sobre todo, ha producido un hecho  del  liderazgo. Los números o  la gestión  exclusiva  a  casi  común  en  todos:  la  falta  de  diferenciación  o  la  través  de  las  cifras,  han  postergado  al  cliente  y  comoditización  de  nuestros  hoteles.  Una  poderosa  empleado. razón,  entre  otras  cosas,  que  ha  contribuído  a  que  la  mayoría  de  los  hoteles  dependan  tanto  de  los  distintos    canales de distribución. Los  números  trajeron  el  miedo  y  el  liderazgo  equivocado. Edward Deming, ya hace más de 30 años  Perseguir  el  beneficio  en  primer  orden  también  tiene  escribía sus catorce puntos de gestión con la intención  que  ver  con  crecer,  tal  vez,  demasiado  deprisa.  La  de hacer de las empresas occidentales tan competitivas  fiebre por expandirse tan aceleradamente ha tenido que  como  las  japonesas;  entre  sus  propuestas,  retaba  a  ver  con  aumentar  los  ingresos  y  ganar  en  eliminar  los  estándares  de  trabajo  que  basaban  sobre  reconocimiento  de  marca.  Se  ha  perseguido  ocupar  un  cupos  (indicadores  y  ratios).  "!Eliminar  la  gestión  por  espacio  en  la  mente  del  consumidor  a  través  del  los  números!",  decía.  "Eliminar  las  barreras  que  crecimiento,  pero  el posicionamiento más ventajoso no  privaban  al  trabajador  de  su  derecho  a  sentirse  consiste  sólo  en  crecer  para  ser  reconocidos.  Un  orgulloso  de  su  trabajo".  Y  proponía  sustituirlo  por  el  posicionamiento  eficaz  tiene  que  ver  más  con  que  nos  liderazgo  adecuado.  Queria  decir,  que  si  los  números  asocien  como  una  marca  de  mayor  valor.  Crecer  es  son tan importantes no lo es menos liderar;  hecho  que  bueno,  incluso  necesario,  pero  hay  que  hacerlo  se  olvida.  Porque  la  gestión  por  indicadores  y  ratios  asentando  una  base  cultural  más  competitiva  y  porsterga  a  las  personas,  quienes  pasan  a  ser  recursos  promoviendo mejores comportamientos en el trabajo. A  prescindibles  e  intercambiables.  Generalmente  los  saber:  liderando  de  la  forma  adecuada  y  contando  con  trabajadores  son  un  simple  ratio  en  la  cuenta  de  personas que puedan marcar la diferencia. Ahora vemos  explotación  en  lugar  de  personas  con  un  nombre  y  también que crecer en base al apalanamiento financiero  apellido, inquietudes profesionales y sentimientos. (deuda) no era lo mejor, como se hacía ver en aquellos  tiempos tan cercanos de "Flower Power económico". ¿Qué se ha hecho entonces?   13
  15. 15. pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era,  que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los  empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,  no podían marcar una diferencia significativa a ojos del  cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que  percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la  necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los  empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba  Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha  de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos  sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha  objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de  perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos  nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta,  orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de  supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.  Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de  Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto  lujo.  El  lujo,  evidentemente  es  una  forma  diferenciada  que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los  de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es  números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las  todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es  personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían  posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la  nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor  práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más  (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro  rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir  del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría  la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto  entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse  perder la esencia de la que hablamos: las personas y el  en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las  servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de  propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no  producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de  contenían dificultad para replicarse. comercialización  para  atraer  clientes.  No  era  así  antes.    Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era  La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente  más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De  para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera  igual modo, el precio se podía mantener alto porque el  para innovar. cliente  lo  pagaba.  Y  todos  éramos felices presumiendo    de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de  Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo  ellas. cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo,  nuestras prioridades, las personas, la forma de entender  Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni  la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la  apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la  estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra  práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva  y  organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:  popular  de  nuestro  sector hotelero. Todos perseguimos  expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la  la misma estrategia: la gestión en base al producto y las  estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y  cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente  configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica.  cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de  Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para  mayor poder de decisión entre un creciente universo de  organizar  el  trabajo  era  un  sistema  de  normas  y  reglas  hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el  que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.  gusto  y  el diseño  para  construirlos fue vanguardista en  Sólo  así  se  podría  ser  más  eficiente  con  el  objetivo  de  Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es  maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el  algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse  control. con  los  servicios  de  un  buen  estudio  de  arquitectura  y  diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está  Está bien que haya un sistema que imponga un orden y  incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­  que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese  hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con  sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que  disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y  debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas  restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al (clientes y empleados).    14
  16. 16. todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían  preguntarse no  solamente  del tamaño del  dividendo  de  hoy,  sino  también  de  la  cuestión  de  si  dentro  de  tres  años,  o  de  cinco,  o  de  diez  habrá  dividendos".  Esta  frase  que  escribió  Edward  Deming  es  muy  esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo. Viendo  las  cosas  así  es  difícil  imaginar  una  La  prioridad  de  muchos  hoteleros  y  directivos  por  el  organización  hotelera  innovadora.  Una  empresa  tal  en  corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en  la que se vea la innovación y la importancia del cliente  base  a  ratios  financieros.  Esto  es  lo  que  siempre  ha  como  una  visión  compartida  entre  ejecutivos  y  defendido  la  sabiduría  convencional  hasta  ahora.  No  empleados,  y  responsabilidad  de  ambos.  Un  hotel  sólo  los  hoteleros,  también  la  prensa,  consultoras  y  donde  se  comprenda  la  innovación  como  un  proceso  demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que  social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta  este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios,  del  instituto  tecnológico  al  que  podemos  acudir  todos.  y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su  Está  bien  que  se  creen  organismos  con  la  misión  de  estrategia,  pero  cuando  el  momento  de  opulencia  hacer  más  competitivas  nuestras  empresas  turísticas,  económico  dejó  de  acompañarles  y  las  dificultades  pero esta contribución a la innovación debiera ser vista  sobrevinieron,  se  podía  ver  quién  estaba  haciendo  como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar  realmente  las  cosas  diferentes;  como  Warren  Buffet  no  es  cosa  exclusiva  de  otros  sectores  y  de  otras  solía  decir:  "Cuando  la  marea  se  retira,  sábes  quién  personas.  Innovar  puede  ser  una  asunto  propio,  nadaba  desnudo".  Y,  sin  embargo,  en  los  foros  de  compartido  y  privado,  si  se  hace  práctica  y  cultura  conocimiento  se  siguen  preguntando del porqué de los  común.  El  problema  es  que  nunca  se concibió  que  los  males endémicos del sector; por qué de la dependencia  empleados pudieran también participar en la estrategia,  de  las  Centrales  de  Reservas  o  de  la  Tour  Operación;  o  de  los  procesos  operativos.  Nunca  se  imaginó  que  por  qué  los  costes  suben  cada  vez  más  y  los  clientes  pudieran  tener  una  mayor  responsabilidad  y  pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores  compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es  que  en  décadas  pasadas.  En  definitiva,  ¿por  qué  el  la  innovación.  Pero  el  hecho  de  que  la  mayoría  no  lo  precio  es  hoy,  uno  de  los  mayores  inductores  de  la  viera así no significó que no pudiera hacerse real. decisión  de  compra  de  los  clientes  y  además  debe  reducirse por tener que venderse a través de los canales  También  es  importante  el  corto  plazo  y  los  de distribución? beneficios.  Pero  hay  que  verlo  como  un  sutil  equilibrio con el resto de objetivos. Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de    que  muchos  de  nuestros  hoteles  en  el  presente  sean  Sí,  es  necesario  perseguir  el  beneficio  porque  de  otro  menos  competitivos;  nuestros  hoteles  han  caído  en  la  modo  seríamos  irresponsables.  Ya  nos  lo  recordaba  el  trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque  padre  de  la  economía  liberal,  Adam  Smith,  en  su  postergaron  otros  objetivos  de  gran  importancia;  «investigación  sobre  la  naturaleza  de  las  causas  de  las  objetivos  estratégicos  tan  importantes  como  las  cifras,  riquezas  de  las  naciones»:  "No  es  la  benevolencia  del  pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos  cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos  procura  también.  Sólo  así  se  es  posible  ser  más  competitivo  y  nuestra  cena  sino  el  cuidado  que  ponen  ellos  en  su  ser  capaces  de  ofrecer  más  valor  a  los  clientes  y  de  propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar  diferenciarse.  "Los  beneficios  a  corto  plazo  no  son  un  a  éste  de  la  mejor  forma.  La  rentabilidad  de  toda  índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no  inversión,  por  supuesto  que  es  un  objetivo  importante  son un indicador fiable de la actuación de la dirección.  pero  es  irresponsable  si  se  convierte  en  el  único  Cualquiera  puede  pagar  dividendos  aplazando  objetivo.  También  es  un  objetivo  de  primer  orden  reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los  mantener  la  competitividad  en  el  largo  plazo  y  buscar  beneficios  sobre  el  papel  no  hacen  pan:  la  mejora  de  ofrecer  más  valor  al  cliente  para  mantener  el  beneficio  calidad  y  del  servicio  sí.  Así  que,  las  personas  que sostenible.  Como  Drucker  dijo:  "los  planes  a  largo   15
  17. 17. pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era,  que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los  empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,  no podían marcar una diferencia significativa a ojos del  cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que  percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la  necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los  empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba  Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha  de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos  sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha  objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de  perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos  nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta,  orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de  supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.  Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de  Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto  lujo.  El  lujo,  evidentemente  es  una  forma  diferenciada  que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los  de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es  números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las  todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es  personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían  posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la  nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor  práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más  (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro  rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir  del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría  la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto  entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse  perder la esencia de la que hablamos: las personas y el  en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las  servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de  propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no  producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de  contenían dificultad para replicarse. comercialización  para  atraer  clientes.  No  era  así  antes.    Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era  La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente  más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De  para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera  igual modo, el precio se podía mantener alto porque el  para innovar. cliente  lo  pagaba.  Y  todos  éramos felices presumiendo    de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de  Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo  ellas. cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo,  nuestras prioridades, las personas, la forma de entender  Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni  la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la  apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la  estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra  práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva  y  organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:  popular  de  nuestro  sector hotelero. Todos perseguimos  expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la  la misma estrategia: la gestión en base al producto y las  estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y  cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente  configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica.  cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de  Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para  mayor poder de decisión entre un creciente universo de  organizar  el  trabajo  era  un  sistema  de  normas  y  reglas  hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el  que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.  gusto  y  el diseño  para  construirlos fue vanguardista en  Sólo  así  se  podría  ser  más  eficiente  con  el  objetivo  de  Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es  maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el  algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse  control. con  los  servicios  de  un  buen  estudio  de  arquitectura  y  diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está  Está bien que haya un sistema que imponga un orden y  incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­  que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese  hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con  sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que  disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y  debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas  restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al (clientes y empleados).    16

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