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Barreras de la innovacion hotelera..
 

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Visión estratégica y de management sobre el sector hotelero. Causas de la comoditización de la mayoría de productos en un mercado de sobre oferta y falta de competitividad de la mayoría de ...

Visión estratégica y de management sobre el sector hotelero. Causas de la comoditización de la mayoría de productos en un mercado de sobre oferta y falta de competitividad de la mayoría de hoteles. Por qué la innovación hotelera es tan escasa.

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    Barreras de la innovacion hotelera.. Barreras de la innovacion hotelera.. Document Transcript

    •   ÍNDICE ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO  Página   1           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA (EL MODELO AC HOTELES) Página   7           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELES Página 13           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓN PERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL? Página 21           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING? Página 25           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ...y en el VOLUMEN 2 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES  Página 31           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR.  Página 37           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA  Página 43           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA  Página 49            ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNA EXPORTABLE A HOTELES Página 54           ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    •   El management Hotelero tradicional: EL STATU QUO Lou  Gerstner,  antiguo CEO de IBM solía decir que el  mercado  dicta  lo  que  debemos  hacer.  Cuando  se  hizo  cargo  de  IBM  encontrándose  este  gigante  en  serios  problemas  de  competitividad  y  liquidez,  tuvo  que  afrontar  decisiones  a  corto  plazo  con  carácter  de  urgencia pero la tarea más difícil que tuvo que abordar  fue  su  decisión  por  afrontar  el  tema  cultural  de  frente.  IBM era una organización extremadamente burocrática  y sus creencias básicas, los valores que le habían hecho  antaño grande, ahora eran barreras ante los cambios que  el mercado había experimentado. Decía que cuanto más  éxito  tenía  una  compañía,  más  deseaba  ésta  por  codificar lo que la había hecho grandiosa. Y esto podía  ser algo bueno, sin embargo conforme cambia el mundo  (y  siempre  cambia)  el  claro  sentido  de  cómo  hacemos  las cosas podía pesar y lastrar a la organización ante los  ayer. Los clientes no encuentran diferenciación ni más  nuevos retos. valor entre muchos de hoteles de nuestra geografía. Las  estrellas, no son guía fiable que refleje de forma clara el  Es  una  historia  continua  que  se  repite  en  todos  los  valor de las distintas categorías de hoteles.  Hay  más  y  sectores  y  en  la  mayoría  de  compañías  a  través  de  la  más  hoteles,  en  muchos  casos  existiendo  una  historia.  Lo  normal  es  que  muchas  compañías  se  sobreoferta de plazas hoteleras, que hace más complejo  inicien, crezcan, tenga éxito, maduren y decaigan, para  competir.  Clientes  y  competidores  disponen  de  una  finalmente desparecer o reinventarse. Este ciclo hoy se  transparencia  máxima  sobre  los  productos,  antaño  acorta cada vez más. limitada.  El canal de distribución  dispone  de  un  poder  de  negociación tal, que tiene, literalmente,  sometido  al  La razón del fracaso de las empresas, decía Drucker, es  hotelero.  Y  a  pesar  de  todo,  el  hotelero  no  puede  su  incapacidad  o  renuncia  para  variar  según  las  desvincularse  de  dicho  canal  a  riesgo  de  perder  exigencias  de  una  nueva  situación.  La  causa  principal  estrepitosamente su volumen de ventas. Los hoteles son  de  las  empresas  que  ayer  eran  súper  estrellas  y  que  proveedores  del  canal,  y  los  clientes  "pertenecen"  ahora  se  encuentran  estancadas,  desalentadas  y  en  mayormente canal. apuros, no es que las cosas se hagan mal, siquiera que  se  hagan  las  cosas  equivocadas.  De  hecho  en  la  La sobre oferta se comió el valor. mayoría de casos las cosas se hacen acertadamente pero    sin  que  den  frutos.  ¿Qué  ha  sucedido?  Los  supuestos  Algunos  intermediarios  se  diversificaron  verticalmente  sobre los  que  se ha construido una organización ya no  y  se  convirtieron  en  nuevos  hoteleros.  También  lo  funcionan, no encajan con la realidad. hicieron  los  constructores  que  se  apuntaron  a  la  moda  hotelera  porque  la  rentabilidad  era  atractiva,  y  las  La  evidencia  es  pasmosa  ante  los  hechos e incluso los  barreras  de  entrada,  a  su  vez,  muy  bajas.  Entonces  escépticos habituales, también han sucumbido ante ella.  bastaba con apalancarse pidiendo dinero al banco para  En  nuestro  sector  hotelero competir hoy, es más difícil  iniciar un proyecto hotelero. Además, el valor residual  que  ayer.  Un  producto hotelero es menos rentable  que de  dichos  proyectos,  actuó  como  un  imán  en  nuevos   1
    • El  modelo  de  negocio  que  entendemos  nos  lleva  también  a  percibir  la  innovación  con  muchas  limitaciones.  Los  hoteleros  tradicionales  han  tenido  mucho  que  ver,  porque  sus  creencias  básicas  y  su  experiencia  comprende  el  negocio  desde  un  único  prisma:  desde  la  perspectiva  del  producto.  El  reto  era  reinventarse,  así  que,  cómo  no  iban  a  comprender  la  innovación  sino  de  la  misma  forma:  desde  la  mejora  inversores  que  vieron  este  sector  como  un  lugar  incremental  del  producto;  básicamente,  centrándose  en  atractivo  donde  establecerse.  El  proyecto,  ayer,  era  ya  el diseño interior. sólo  rentable,  con  las  plusvalías  que  generarían  el  terreno y el edificio. Se requería de poco conocimiento  Otra de las claves ­se decía en los foros de innovación­  para  entrar.  Los  nuevos  inversores,  muchos  se encontraría en las personas y su talento. Se esperaba  especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización  ser  capaces  de  atraer  talento  desde  otros  sectores  para  del sector con propuestas de gestión poco profesionales.  refrescar  el  nuestro.  Sin  embargo,  a  pesar  de  lo  Los  hoteles  empezaron  construirse  sin  parangón,  adecuado  de  esta  acción,  siempre  se  obviaba  que  el  cuando la demanda también se incrementaba. Llegaron  talento también podía y, de hecho debía, provenir desde  los tiempos de sobreoferta hotelera y la comoditización  abajo y desde el interior de nuestros hoteles. El talento  de una gran mayoría de nuestros hoteles. se hace. Así que, las cúpulas directivas, para hacerlo un  hecho,  antes,  tendrían  que  pasar  por  un  examen  de  Pero si hasta ahora nos ha ido muy bien gestionando y  sinceridad,  humildad  y  concienciación;  porque  para  dirigiendo  los  negocios  como  lo  hemos  venido  reinventar el negocio también tendrían que reinventarse  haciendo, ¿por qué deberíamos hacerlo de otro modo? ellos.  Ser  capaces  de  ver  las  cosas  de  una  manera  diferente  y  más  apropiada,  en  una  nueva  situación  de  Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional.  competitividad. El talento, no puede ser sólo destino de  Jonh  Kenneth  Galbrait  describe  la  sabiduría  la dirección, tiene que serlo también del trabajador base.  convencional  de  la  siguiente  forma:  "La  gente  se  Por  este  mismo  motivo,  el  concepto  que  tenemos  de  muestra  más  dispuesta  a  aprobar  algo  cuanto  mejor  lo  "conocimiento"  en  nuestro  sector  servicios,  no  puede  comprende. Consecuentemente, nos aferramos como un  enfocarse sólo a que se tenga una graduación superior o  áncora  de  salvación  a  las  ideas  que  reflejan  nuestra  un  título  en  una  de  las  mejores  escuelas  de  negocio.  mentalidad.  Pero  el  enemigo  de  la  sabiduría  Esto es un concepto muy elitista del conocimiento y que  convencional  no  son  las  ideas,  sino  la  marcha  de  los  excluye  a  la  mayoría  de  los  trabajadores  de  servicio,  acontecimientos". quienes deberían superar sus competencias tradicionales  y  reinventarse  del  mismo  modo.  El  trabajador  más  La  forma  de  trabajar  que  conocemos,  es  muy  posible  operativo  de  un hotel, puede desarrollar mucho  talento  que  empiece  a  ser  obsoleta.  Y  la  sabiduría  si conseguimos situarle por encima del sistema. Por eso  convencional,  será  nuestra  mayor  barrera  para  afrontar  la  innovación,  como  señala  Christopher  Locke  en  el  los  nuevos  retos,  porque  lo  que  antes  valía  ahora  nos  "Manifiesto  Cluetrain",  es  emocionante,  subversiva  e  está  limitando.  Alvin  y  Heidi  Toffler  lo  definen  como  incluso  “peligrosa”,  porque  suele  desafiar  los  "la trampa del conocimiento obsoleto"; gran parte de lo  procedimientos  establecidos  y  las  políticas  inflexibles.  que  consideramos  "verdad"  se  considera  correcto  Los  trabajos  habituales  que  dicta  el  convenio  de  debido  al  consenso.  Todo  el  mundo  sabe  que  X  es  hostelería nacional; las competencias tradicionales y las  verdad,  por  tanto,  debe  ser  verdad.  Marchar  con  la  actitudes  que  se  espera  de  un  trabajador  de  servicios,  corriente  de  la  multitud  no  exige  pensar,  no  es  deberían  también  adaptarse  a  los  cambios  que  controvertido  ni  conflictivo. Si luego resulta que no es  manifiesta el cliente. Los negocios hoteleros, del mismo  falso,  no  quedas  como  un  tonto.  Suele  ser  así  la  modo, deberían apartarse a estos cambios sin perder su  dinámica  de  pensamiento  popular,  que  choca  con  las  rentabilidad por el camino. ideas  que  son  nuevas,  más  si  cuestionan  la  forma  habitual de ver las cosas.   2
    • otra  forma.  Las  personas  no  siguen  las  teorías  que  predican  porque  cuando  consiste  en  ponerlas  en  práctica,  pueden  contradecir  otros  objetivos  que  comprenden y gestionan mejor: los números. Así  que,  después  de  la  expansión  hotelera  acelerada  y  del  esfuerzo  mayor  en  ventas  ­  sacrificio  superior,  porque  todos  los  hoteles  aportaban  el  mismo  valor­,  el  Todo era más fácil y tenía más sentido gestionando  modelo  de  gestión  se  centró  en  la  maximización  del  el negocio desde los números. beneficio.  Ver  el  negocio  desde  la  perspectiva  de  los    ratios  es  muy  común  en  muchas  organizaciones  Los  hoteleros  eran  buenos  gestionando  desde  la  hoteleras.  Ratios  como  el  Govpar,  el  Revpar,  el  coste  perspectiva  financiera,  pero  quizá  demasiado.  Parece  porcentual de personas que trabajan con respecto  a  los  que  después  del  producto  se  centraron  excesivamente  ingresos…Dejémoslo  claro,  no  hay  nada  de  malo  en  en los ratios y en la gestión financiera en el corto plazo. esto,  pues  son  buenos  indicadores  del  control  de  la  gestión, el problema es cuando vienen acompañados de  La  sabiduría  colectiva  coincidía  en  comprender  la  un  estándar  rígido.  Quiere  decir,  que  la  posibilidad  de  estrategia de la misma forma, en un momento en el que  aumentar mi beneficio en el corto plazo puede hacerme  a  todos  les  iba  bien  sólo  con  abrir  un  hotel.  ¿Cómo  perder  la  vista  de  un  mejor  horizonte;  y  sucederá,  sacar  más  beneficio  de  nuestros  hoteles?  ­se  cuando la prioridad me la marquen los ratios, los cuales  preguntaron­. Y se copió del peor maestro, o del mejor  impondrán  los  manuales  operativos  y  que,  a  su  vez,  ­según  se  mire:  las  líneas  aéreas  convencionales.  Se  dictarán  una  serie  de  normas  con  carácter  de  absoluto.  copiaron prácticas y herramientas como el overbooking  Será  entonces  más  importante  cumplir  el  ratio  que  y  el  Yield  Management;  tenían  que  sacar  mayor  ofrecer  más  valor  al  cliente.  La  gestión  a  través  de  los  rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor  números se impone a las personas. ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac!  momento,  del  mismo  modo  que  las  aerolíneas  debían  La  máquina  burocrática  comienza  a  gestarse...  La  hacerlo por sus asientos disponibles al tener unos costes  operación  se  centra  exclusivamente  en  los  ratios  y  se  fijos tan altos. Esa gestión del precio a veces significaba  posterga al cliente; también al empleado. simplemente bajar el precio más que la competencia, y  otras,  subirlo  demasiado.  Y  en  cuanto  al  overbooking,  Se olvida que el cliente es el "recurso" más escaso, y en  dijeran lo que dijeran, no tenía más justificación que la  el  presente,  esto  está  más  claro;  la  clave  de  su  éxito  de maximizar el beneficio en detrimento del cliente. como  empresario  y  el  éxito  de  su  equipo  de  trabajo,  consiste  en  proporcionar  más  valor  a  sus  clientes.  La  Y  se  habló  de  las  nuevas  tecnologías  y  de  mantener  capacidad de cada hotel para cumplir con este objetivo,  mejores  relaciones  con  nuestros  clientes  a  través  del  marcará  la  diferencia.  Aunque  en  realidad,  el  mismo  software. El CRM sería la respuesta para centrar mejor  conocimiento  obsoleto  del  que  hemos  hecho  mención,  el  esfuerzo  de  ventas,  mejorar  las  propuestas  de  contempla las cosas de otra manera y no está muy claro  marketing  y  establecer mejores relaciones con nuestros  qué es lo que más valoran los clientes. Para la nuestros  clientes.  Pero  como  dice  el  profesor  Pfeffer,  "las  directivos basta  con  satisfacer un número  razonable  de  interacciones  entre  las  empresas  y  sus  clientes,  aún  ellos. están  protagonizadas,  incluso  en  la  era  de  Internet,  sobre  todo,  por  seres  humanos  reales  y  en  persona".  El liderazgo se adecuó al statu quo. Debería  resultar  obvio  que  el  establecimiento  y    mantenimiento  de  las  relaciones  con  los  clientes,  La  forma  de  gestión  hotelera  tradicional  es  obsoleta,  empieza  por  su  experiencia  en  conjunto.  Y  esa  debido a que el cliente ya no valora lo mismo que ayer.  experiencia  depende  en  su  mayor  parte  de  las  Y a su vez, es colectiva, porque es compartida por todo  interacciones con los empleados de su empresa, quienes  el  gremio  de  profesionales;  los  equipos  directivos  hacen  la  imagen  de  su  negocio.  La  sabiduría  sostienen  formas  similares  de comprender  la  gestión,  y  convencional esto lo comparte, lo admite, pero actúa de estas  suposiciones  no  probadas  rigen  su  conducta.  Sus   3
    • de  gestión  posible".  El  management  prefería  hacerse  más científico y más técnico, y se creaban herramientas  y  técnicas  para  "solucionar"  los  problemas  de  las  personas.  Pero  no  se  entendía  el  management  como  realmente  era:  "como  una  disciplina  social  que  se  ocupaba  del  comportamiento  de  las  personas  y  las  de  las  intuiciones  humanas"  (Drucker).  El  management  hotelero  no  iba  ser  diferente  y  también  se  quiso  hacer  creencias y su visión sobre cómo se tiene que hacer las  ciencia,  y  se  volvió  demasiado  técnico;  también  se  cosas  es  básicamente  la  misma.  A  saber:  lo  que  se  ha  quiso  especializar  demasiado,  atomizándose  según  hecho  siempre.  Es  lo  que  se  ha  aprendido,  y  nos  disciplinas  técnicas  o  en  base  a  la  estructura  de  su  sentimos  más  cómodos  trabajando  así  porque  creemos  modelo  de  negocio  (F&B,  Alojamientos,  marketing,  que  es  lo  más  seguro.  De  este  modo,  cuanta  más  ventas,  hotel  vacacional,  hotel  Spa,  urbano,  cuatro  experiencia  se  tiene,  más  rígidas  suelen  volverse  esas  estrellas,  cinco  estrellas...).  Sin  embargo,  gestión  y  creencias tradicionales. liderazgo  deben  hacer  un  todo,  como  recuerda  Mintzberg;  "ambas  cosas  deben  ir  juntas,  es  peligroso  Es  significativo  que  cuanto  más  básica  sea  una  separarlas.  Un  líder  que  no  gestiona  no  sabe  qué  pasa  suposición  (y  por  lo  tanto  más  potente),  es  menos  en su empresa, y un gestor que no lidera no puede ser  probable que se ponga en duda. Así, la misma forma de  discutido".  Cualquiera  no  puede  liderar,  tal  vez  ver las cosas gesta los códigos por los que nos regimos  gestionar, pero si no lidera, no hará mejor a las personas  todos cuando trabajamos; cómo se tiene que gestionar el  que  dirige.  Valga  para  reflexionar  sobre  cuántos  negocio  es  compartido  por  todos  y  los  hoteleros  no  puestos  de  dirección  y  management  en  nuestra  comprenden  el  modelo  de  negocio  desde  aquello  que  industria,  están  ocupados  por  personas  que  no  están  no sea pueda medir hoy. Las cifras sí son visibles y se  preparadas  para  liderar.  Viene  oportuno  el  comentario,  miden en los resultados diarios, mensuales, trimestrales  nuevamente,  de  nuestro  catedrático  de  management,  y  anuales.  Pero  las  cifras  más  desconocidas  e  Henry Mintzberg: "algunos deberían llevar grabado  en  incognoscibles  ­e  igual  de  importantes­,  como  no  la frente: Sorry, not prepared to manage!". pueden  llegar  a  medirse  con  caracter  más  inmediato,  suelen  desecharse.  Esas cifras que no se pueden medir  Ya hace más de un siglo que el gran científico de todos  con claridad, como el valor que experimenta el cliente o  los científicos,  Albert Einstein, nos prevenía del  riesgo  las  palancas  que  le  están  haciendo  aumentar  sus  de sobreestimar a la ciencia: "debemos estar prevenidos  experiencias, tal vez a través de su personal ­además de  para  no  sobreestimar  a  la  ciencia  y  los  medios  las instalaciones­, se contradicen con la gestión a través  científicos cuando se trata de cuestiones humanas; y no  de  los  números.  Un  sistema  que  sólo  se  centra  en  la  debemos creer que sólo los expertos son los que tienen  rentabilidad  de  hoy,  no  puede  situar  a  las  personas  derecho  a  expresarse  en  cuestiones  que  afectan  a  la  (clientes y empleados) en el centro de su estrategia. organización  de  la  sociedad"  Y  yo  quiero  extender  "sociedad",  al  igual  que  su  advertencia,  también  a  la  Esto  ha  sucedido  siempre  y  en  todos  los  sectores.  El  "empresa".  Un  hotel  es  una  comunidad  de  individuos,  management  no  estaba  para  preocuparse  de  los  un  entorno  social  de  trabajadores;  los  empleados  son  problemas  que  afectaban  a  los  trabajadores,  pues  personas, y no, recursos humanos: !son seres humanos  siempre  han  sido los  más difíciles de resolver. Edward  en  vez  de  recursos!  Aunque  el  management  quisiera  Deming  ya  nos  los  recordaba  entonces,  cuando  decia  hacerse ciencia y disciplina técnica, en realidad, siempre  que  "los  directivos  podían  hacer  frente  a  cualquier  ha  sido  como  Drucker  lo  vio:  como  una  disciplina  problema,  excepto  a  los  problemas  de  otras  personas.  social.  Y  una  organización  hotelera,  como  cualquier  Podían  trabajar  durante  muchas  horas,  enfrentarse  a  la  otra empresa, es una colectividad de personas en pro de  decadencia  del  negocio,  hacer  frente  a  la  pérdida  de  objetivos de negocio que son comunes. trabajo,  pero  no  a  los  problemas  del  personal.  Cuando  se debía afrontar estos problemas, la dirección quedaba  Aquello que conocemos, el statu quo que veneramos y  paralizada y se refugiaba en toda técnica o herramienta compartimos  hoy  en  la  gestión  hotelera,  será  menos   4
    • al producto, capital y la forma de gestionar a través los  ratios  como  venimos  haciendo.Sin  embargo,  la  gestión  de  costes será más efectiva porque  será  controlada  por  todos los miembros del equipo. Su responsabilidad por  los  resultados  financieros  empieza  con  la  idea  de  la  gestión  del  libro  abierto  (Open  book  management);  compartir  la  información  sobre  los  resultados  financieros, íntegramente, a todo el personal del hotel. competitivo  mañana.  Disponemos  de  más  hoteles  que  mejoran la belleza (diseño) de los hoteles de ayer, pero  Consistirá en la trasparencia frente a la opacidad. que  pierden  su  belleza  interior  porque  no  cuentan  con     las  personas  de  servicio más capaces y comprometidas  Internet  lo  cambia  todo.  Escribe  Douglas  Rushkoff  en  para  ello.  Son  como  poemas  vacíos  que  no  tienen  ni  su  libro  "Renacimiento  2.0"  que  Internet  nunca  tuvo  música ni misterio, porque no han puesto a las personas  que ver con ordenadores ni con su contenido. Tenía que  en  el  centro  de  su  estrategia.  Sólo  son  productos  ver  con  elevarnos  al  papel  de  creadores  y  dejarnos  superficialmente  bellos  ­y  en  otros  casos  ni  eso­  pero  interactuar en esa nueva capacidad. "Las empresas que  que  no  aportan  más.  Es  posible  que  dispongan  de  las  permitan, y esperamos, incluso superan los límites entre  personas  adecuadas pero si su liderazgo no lo es, todo  los  que  antes  eran,  en  su  opinión,  empleados  y  se  echa  a  perder;  no hay valores que hagan una mejor  consumidores, alcanzarán un nivel de organización que  cultura,  ni  hay  un equipo de trabajo que pueda marcar  va  más  allá  del  que  podrían  haber  instaurando  la diferencia. En una situación de competencia perfecta  intencionadamente.  Y  descubrirán  una  estabilidad  como  la  nuestra,  el  statu  quo  significa:  burocrática  emergente que excede, con mucho, todo lo  que  podría  coactiva, centralización, trabajador de servicios manual,  haber  impuesto  desde  arriba….entonces,  sólo  quizás,  la  obsesión  por  el  control,  la  desconfianza,  la  falta  de  acaben entendiendo". sinceridad,  la  maximización  del  beneficio,  la  estandarización  rígida  y,  por  supuesto,  la  falta  de  Esta Web, es un estudio de reflexión abierto que aporta  innovación  eficaz,  porque  el  liderazgo  tampoco  es  el  un modelo de gestión y un entorno virtual que se llama  apropiado. O, ¿no sabían que la innovación es también,  "hotel  innovador".  A  través  de  este  espacio  de  y sobre todo, una cuestión de liderazgo? reflexión, se espera aportar una nueva forma  de  ver  y,  tal  vez,  recuperar  la  pasión  perdida  en  nuestro  sector  Es un sector maduro, no porque seamos más viejos,  hotelero y turístico. Pero sobre todo, se quiere encontrar  sino porque somos menos jóvenes gestionando. una nueva forma de entender el trabajo, el liderazgo y la    gestión  hotelera  que  permita  innovar  más  eficazmente.  Si  estas  formas  de sabiduría convencional funcionaban  Un  espacio  donde  todos  los  trabajadores,  no  ayer,  no  lo  harán  mañana.  La  competitividad  de  los  importando  donde  o  cómo,  sean  capaces  de  aportar  productos hoteleros no será tan sostenible, porque para  mayor valor en todo lo que hacen. Se rechaza la visión  innovar  se  requerirá  del  conocimiento  de  todos.  No  elitista  de  conocimiento.  La  oportunidad  es  que  bastará  con  el  de  unos  pocos  (los  de  arriba).  Innovar  cualquier  trabajador  pueda  mejorar  como  profesional  también  consistirá  en  mejorar  incrementalmente  todos  trabajando  y  hacer  mejorar  a  su  vez  al  hotel.  Nuestro  nuestros  procesos  del  negocio.Como  en  el  caso  del  planteamiento de gestión innovadora y hotel innovador,  modelo  Toyota  que  tanto  citaremos  en  nuestras  pretende  hacer  de  las  personas  más  creativas  y  con  propuestas.  La  gestión  compartida  de  nuestro  hotel  mayor conocimiento. El resultado es un hotel donde sus  innovador  es  un  modelo  y  visión  de  la  gestión  que  se  trabajadores  son  más  libres  y  que  puedan  hasta  acerca  más  al  kaizen  y  que  sobrepasa  con  creces  la  divertirse  trabajando,  pero  no  por  eso  tener  que  calidad  hotelera  que  conocemos.  No  es  una  mejora  renunciar a los resultados, responsabilidad profesional y  continua  desde  la  perspectiva  administrativa  como  disciplina.  En  definitiva,  hacer  una  auténtica  cultura  conocen  nuestros  hoteles  de  hoy.  Es  una  cultura,  una  hotelera  que  pueda  demostrar  que  los  hoteles  son  más  forma  diferente  de  entender  el  trabajo  que  dependerá  que decoración y su glamur de estrellas. Pueden llegar,  más de las personas y de su conocimiento, desplazando además, a tener un alma que les haga ser diferentes. No   5
    • obstante,  mientras  que  la  visión  convencional  no  cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser  edificios con más o menos valor. Y no podrán innovar,  porque  no  aprenderán  más  eficazmente  a  través  todos  los miembros de su equipo en el trabajo. Aristóteles  dijo  que ignorante era el que afirmaba pero  sabio  era  el  que  reflexionaba;  nuestro  desafío  al  statu  quo  o  la  sabiduría  convencional  pretenderá  ser  lo  más  reflexiva  posible.  Aportar  alternativas,  aunque  a  veces  más  radicales,  pero  posibles  de  hacerse  realidad.  Muchos  de  los  casos  que  se  exponen  son  prácticos  y  reales.  Esperamos  no  caer  en  la  superficialidad,  pero  tampoco  pretender  estar  en  uso  de  la  razón  y  de  la  verdad  absoluta.  Sólo  reflexionar  a  través  de  nuestro  conocimiento, experiencia e intuición.   6
    • La Gestión Hotelera Mecánica: LA BUROCRÁCIA HOTELERA (El Modelo AC Hoteles) Es posible que todo empezara con Taylor. La cuestión  es  que,  sus  planteamientos,  fueron  muy  productivos  cuando  el  trabajo  artesano  de  entonces,  pudo  hacerse  método y mejorar la productividad con ello; pero tanto  tiempo  ha  pasado  y  todavía  vemos  organizaciones  hoteleras  sujetas  a  sus firmes principios. Peter Drucker  alabó  el  hecho  de  que  Frederick  Winslow  Taylor  contribuyó  de  forma  determinante  a  la  era  de  productividad.  A  Taylor,  sin  embargo  y  pesar  de  este  hecho,  se  le  critica  por  haber  contribuido  a  la  deshumanización  en  el  trabajo  y  por  haber  sido  el  origen  de  la  configuración  de  muchas  empresas  en  torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de  limitar  el  conocimiento  en  el  trabajo  a  unos  pocos:  los  directivos. Taylor  ganó  tremendas  ganancias  de  productividad  estandarizados y rígidos, que serían diseñados desde un  mediante  sus  principios,  en  su  obra:  "la  gestión  corporativo. El sistema se impondría sobre las personas  científica". Entonces, el veía que en su trabajo la gente  (trabajadores y clientes). “ganduleaba”  y  que  podía  producir  más  de  lo  que  hacían.  Así  que,  en  su  estudio,  los  trabajadores  se  AC  Hoteles  es  un  buen  ejemplo  de  estándar  rígido  y  verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran  burocracia  mecánica.  La  conocida  empresa  que  dirige  lo más eficientemente posibles. Y sobre las tareas de los  Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia  trabajadores,  su  análisis,  debía  determinar  de la empresa familiar. El Sr. Catalán impone un estilo  científicamente el mejor método para realizar el trabajo;  de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un  desarrollar  científicamente  el  mejor  método  para  hotelero  visionario  que  supo  ver  una  necesidad  no  enseñarle  a  alguien  a  hacer  el  trabajo;  seleccionar  a  la  cubierta  y  diseñar  un  producto  hotelero  acertado  para  gente más capaz  para hacer el trabajo con ese método;  satisfacerla.  Desde  NH  hasta  AC  hoteles,  su  formar  a  encargados  para  que  enseñen  a  sus  innovación ha sido principalmente lineal o incremental;  subordinados y los vigilen, de modo que sigan el único  mejoras  continuas  del  producto  (hotel)  y  algunos  y mejor método; y crear incentivos financieros para que  servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión  los  trabajadores  sigan  su  método.  (Fuente:  Las  claves  es centralizado y taylorista; concentra en  él  la  mayoría  del éxito de Toyota). de las decisiones de negocio. El  método  inició  un  sistema  que  se  impuso  a  las  AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales  personas. mejor  posicionadas  ­que  no  ventaja  competitiva­  en  el  mercado  urbano,  y  con  muy  buenas  asociaciones  a  su  Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en  marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC  las que se suponía que los directores pensarían y el resto  valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus  se  limitaría  a  seguir  las  instrucciones.  Los  trabajadores  productos;  no  importará  a  cuál  de  los  hoteles  de  ejecutarían  ciegamente  procedimientos  muy Antonio  Catalán  vaya  uno,  ya  que  raras  veces  se   7
    • segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en  la  organización  los  trabajadores  que  se  han  visto  dependientes del visionario esperan las soluciones de la  misma  persona.  La  capacidad  de  la  empresa  para  innovar  queda  ahogada  porque  depende  de  una  sola  persona para ello. Raras veces, las empresas visionarias  viven más allá de su primera estrategia. encontrará con sorpresas ­positivas o negativas­. Existe,  El  caso  de  AC  hoteles  es  uno  más,  entre  muchas  sin  duda,  una  garantía  implícita  en  el  producto  de  AC  cadenas  hoteleras  de  nuestro  país,  que  operan  de  la  hoteles,  y  que  sus  clientes  han  asociado  a  su  marca;  misma  forma  y  bajo  los  mismos  principios.  Son  siendo  dicha  seguridad  de  compra,  una  variable  de  empresas  que  administran  por  procedimientos  en  lugar  valor  muy  importante  para  los  clientes.  Un  hotel  AC,  de  principios.  Se  han  organizado  en  torno  una  también  es  relacionado  con  otros  factores  de  valor  estructura  por  funciones  para  aprovechar  la  escala  y  asociados  a  su  marca  como:  la  confortabilidad  de  las  ejercer  el  control  desde  su  central  (compras,  ventas,  camas  y  de  las  almohadas  ­esto  no  es  tan  obvio  para  recursos  humanos,  operaciones,  marketing,  muchos  hoteleros  todavía­,  buen  desayuno  ­aunque  financiero...), y desde allí se dirige todo. Estas cadenas  discutible  su  valor  por  su  elevado  precio­,  buenos  hoteleras  son  más  reacias  a  cambios  que  pueden  diseños interiores en las habitaciones y en general de los  suceder  en  el  mercado y  no pueden  aprovechar  mayor  espacios comunes, servicio aceptable, prensa abundante  conocimiento que el de sus corporativos. Sus creencias  y  gratuita,  buena  oferta  de  amenities,  minibar  gratuito,  básicas  están  muy  arraigadas  y  lo  que  las  ha  hecho  buena  oferta  de  servicios  en  el  mercado  MICE…  Sin  grandes,  es  hoy,  su  mayor  barrera  para  el  cambio.  En  embargo,  dicho  posicionamiento  para  AC  que  hoy  es  sus  centrales  hoteleras  se  concentra  el  conocimiento  y  muy  positivo,  no  exime  de  riesgos  mañana.  Y  más,  las decisiones. Apoyados de una tecno estructura (staff),  cuando todo lo que AC y Antonio Catalán proponen, es  diseñan  los  procesos  y  las  normas.  Como  toda  fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que  burocracia  coactiva,  usa  sus  estándares  rígidos  para  ya  lo  han  hecho.  Cuando  entraron  en  el  mercado  controlar  a  la  gente.  Sus  sistemas  son  la  base  de  su  urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia  control y no pueden desafiarse. De hecho, el control, se  las  propuestas  del  Sr.  Catalán.  La  pregunta  clave  es:  vuelve  una  obsesión.  En  definitiva,  estas  empresas  ¿están  dispuestos  los  clientes  a  pagar  más  por  alojarse  hoteleras  no  aprenden  mejor  y  no  pueden  llegar  a  ser  en un AC? Y es una buena pregunta, porque evalúa el  más  innovadoras,  porque  no  confían  en  las  personas  éxito  de  la  estrategia  que  el  Sr.  Antonio  Catalán  ha  que  trabajan  en  sus  hoteles  para  llegar  a  ser  más  perseguido.  El  éxito de su estrategia estaría muy claro,  inteligentes. si no hubiera tantos buenos productos, como los de AC,  en  el  mercado  hotelero  urbano en muchas  ciudades  de  A  penas  existe  confianza  en  la  mayoría  de  sus  España, y que ofrecen las mismas propuestas de valor. trabajadores operativos, porque se les trata como Taylor  las  vio.  Son  como  los  “bueyes  mudos”  que  Drucker  Si  el  entorno  es  estable,  las  burocracias  mecánicas  describía  entonces:  trabajadores  que  deben  limitarse  a  pueden  ser  buenos  modelos  de  configuración  para  ejecutar  la  tarea  siguiendo  las  instrucciones  desde  operar eficazmente. La organización interna y la gestión  arriba.  Su  forma  de  funcionar  es  muy  rutinaria,  de  AC  son  un  buen  ejemplo  de  ello.  El  problema  es  repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy  que,  si  el  entorno  cambia,  como  lo  está  haciendo,  su  importante, lo curioso es, que, y como decía Mintzberg,  limitación, paradójicamente, es lo que les hizo grandes:  este  tipo  de  organizaciones  son  las  que  más  focos  de  su  líder.  Gary  Hammel  lo  explica  muy  bien  cuando  conflictos  tienen.  Debido  a  que  el  ambiente  es  muy  señala que muchas, por no decir todas las revoluciones  cerrado  y  la  gente  no  puede  discutir  a  fondo  los  empresariales,  tienen  sus  orígenes  en  la  visión  de  un  problemas,  es  normal  encontrar  un  estilo  de  dirección  único  individuo  que  suele  acabar  como  el  Director  más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo  General  o  el  Presidente.  Pero  los  visionarios  no  son  normas. El  problema,  como el profesor Rafael  Andreu  visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una (IESE)  explica,  es  que  esas  normas  suelen  ser  “teorías   8
    • eficacia  desde  las  recepciones  de  los  hoteles,  aprovechando  una  mayor  autonomía  de  decisión  y  conocimiento  local,  al  contrario,  es  tarea  exclusiva  del  corporativo (más gastos de personal en tecnocracia). Estas  cadenas  hoteleras  burocráticas  disponen  de  extensos  manuales  estandarizados.  Su  estandarización  es  rígida,  esto  es,  no  puede  ser  sujeta  a  cambios  al  de  boquilla”;  las  personas  adoptan  rutinas  defensivas  menos  que  se  autorice  desde  arriba.  Sus  manuales  para  proteger  su  actuación  que  pueden  considerarse  operativos  dicen  cómo  trabajar  y  servir  al  cliente,  y  reacciones  espontáneas,  basadas  en  modelos  de  están  diseñados  en  función  del  cumplimiento  de  ratios  actuación simplistas. Los problemas no se afrontan con  (coste  vs.  ingreso).  A  través  de  su  estándar  operativo,  sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila  creen  asegurar  una  mejor  gestión  del  coste  y  de  la  para poder resolverse. calidad. Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a  sus  clientes  a  través  sus  operaciones?  Se  plantea  otra  ACH  es  un  buen  ejemplo  de  máxima  centralización.  pregunta:  ¿es  ésta  la  mejor  forma  de  controlar  los  Después  del  presidente  y  el  consejero  delegado  gastos? encontramos  subordinadas  las  direcciones  corporativas  funcionales:  dirección  financiera,  dirección  comercial,  La  opinión  del  hotel  innovador  es  que,  un  sistema  tan  dirección  de  recursos  humanos,  dirección  de  taylorista y centralizado, es más limitado en un entorno  operaciones  y  dirección  de  obras.  Cada  una  de  estas  tan  competitivo  como  el  de  hoy,  y  en  el  que  la  direcciones concentra el conocimiento ­con permiso de  diferenciación  puede  serlo  todo.  Se  presenta  por  lo  Antonio  Catalán­  y  las  decisiones  del  resto  de  hoteles.  tanto, como una estrategia muy acertada, la innovación;  Este  tipo  de  configuración  busca  la  mejor  manera  de  siendo  ésta  la  forma  más  efectiva  de  encontrar  esa  asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares  diferenciación  que,  esperamos,  sea  reconocida  por  de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas.  nuestros  clientes.  Sin  embargo,  no  limitaremos  la  Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que  innovación  a  los  planteamientos  conocidos  y  una extensión del corporativo. Así, el director del hotel  compartidos  por  la  mayoría.  Nuestra  innovación  busca  sólo  es  una  figura  de  seguimiento  y  representación  de  la utopía, porque es misión de todas las personas de una  las  políticas  corporativas, siendo el máximo garante de  organización  y  competencia  de  todos  los  trabajadores  las normas. Otro peón más de la máquina burocrática. de un hotel, motivo por el cual se coloca a las personas  (trabajadores y clientes) en el centro de la estrategia. Y  "Para estas organizaciones el conocimiento se ve como  este  planteamiento  es  todo  lo  contrario  al  modelo  un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor  taylorista que exponemos. de la compañía, conservado exclusivamente para el uso  y deleite de la dirección", según nos recuerdan Bennis y  El  problema  de  una  organización  como  AC  hoteles  y  Goleman  en  su  libro  "Trasparency".  Tomando  el  caso  otras  muchas,  e  incluso  una  gran  mayoría  de  nuestros  de  la  dirección  comercial  en  AC  podemos  ver  el  hoteles  independientes,  es,  que  no  aprovecha  la  ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo  potencia  de  sus  trabajadores:  su  conocimiento  y  sus  concentra  todas  las  decisiones.  Los  hoteles  apenas  actitudes. Este sistema no saca lo mejor del trabajador,  tienen autonomía de decisión sobre la comercialización.  y, al contrario, limita su aprendizaje, su desarrollo y su  El  proceso  comercial  se  jerarquiza  y  se  divide  en  talento.  El  sistema  burocrático  mecánico  contempla  al  responsables de cuentas, zonas y en funciones desde el  trabajador de servicio como "causa perdida", ya que no  corporativo:  agencias  de  viaje  especializadas  en  el  está en la visión generalizada de nuestros empresarios ni  segmento  negocios,  comercio  electrónico,  revenue  directivos,  reconocer,  que  el  conocimiento  de  las  management,  marketing,  comunicación,  distribución  y  personas  más  operativas  también  importa,  porque  son  CRM.  Así,  podemos  ver  como  un  ejemplo  entre  ellos  quienes  están  en  "la  batalla"  de  las  operaciones,  muchos,  que  la  gestión  del  Yield  o  el  Revenue  interactuando con el cliente día a día. Su información y  Management,  tal  vez,  pudiendo  gestionarse  con  mayor su  hacer,  son  dos  de  las  claves  para  mejorar  las   9
    • el sistema y el sistema pertenece a la dirección". Otro problema es que si el mismo sistema no facilita la  confianza, o la limita, la misma información se gestiona  con  superficialidad.  Como  en  cualquier  interacción  humana,  la  confianza  es  recíproca  y  aunque  no  esté  exenta  de  riesgo  e  incertidumbre,  ganará  más  quien  apueste  por  ella.  Si  los  de  arriba  desconfían  de  los  de  operaciones  y  buscar  más  valor  que  ofrecer  a  los  abajo,  ocurrirá  también  que  los  de  abajo  desconfiarán  clientes. de los de arriba. Puede suceder que la información que  se  maneja  sea  similar  a  la  de  cualquier  relación  de  Pero,  nuestras  compañías  hoteleras,  no  tienen  tanta  fe  desconfianza,  allí  donde  las  interacciones  entre  las  en sus trabajadores como en sus sistemas. Y esto limita  personas  implicadas  son  banales  y  muy  superficiales;  el  conocimiento  global  de  toda  la  organización.  Sus  los  problemas,  las  oportunidades,  el  feedback,  el  estándares  operativos  son  rígidos.  Están  sometidos  análisis,  los  diagnósticos...todo  asunto  de  negocio  dentro  de  una  burocracia  coactiva;  no  permite  que,  el  pierde  una  buena  oportunidad  de  mejorarse,  porque  la  empleado  de  servicios,  si  está  capacitado,  pueda  naturaleza  de  la  comunicación  es  deficiente  por  el  "desafiar" los procesos de trabajo existentes, con el fin  mismo  sistema  en  sí.  Una  mejor  solución  de  los  de mejorarlos. Los procesos de trababajo, sin embargo,  problemas  y  una  reflexión  más  profunda  sobre  las  bien  pudieran  ser  más  flexibles,  buscando  ofrecer  más  incertidumbres  de  cualquier  empresa,  requiere  justo  de  valor  a  los  clientes  a  través  de  las  operaciones.  Si  el  lo  contrario:  sinceridad,  confianza  y  transparencia;  tres  trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje  ingredientes  posibles  si  se  elimina  el  miedo  en  la  de  un  empleado  ­siempre  que  se  conceda  más  libertad  gestión, sustituyéndose por el liderazgo adecuado. trabajando­, ocurre lo contrario en el sistema de gestión  habitual  hotelero;  los  trabajadores,  como  mucho,  se  La  burocracia  flexible  e  innovadora:  el  modelo  de  acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas y rutinarias  gestión de Toyota de  sus  manuales,  y  no  se  les  exige  aplicar  más    inteligencia  trabajando,  esto  es,  retar  los  procesos  de  No  obstante  la  burocracia,  puede  ser  una  buena  forma  trabajo  para  mejorarlos.  En  el  caso  de  AC  Hoteles,  de  organizarse  internamente  si  se  sitúa  a  las  personas  como  el  de  muchas  otras  organizaciones  hoteleras  en  por encima del sistema. El modelo de gestión en Toyota  nuestro  país,  el  sistema  de  reglas  y  normas  es  lo  que  puede ser un buen ejemplo de ello. Toyota se encuentra  más  importa.  Por  eso,  las  personas  son  más  entre  una  organización  burocrática  mecánica,  como  la  prescindibles,  porque  ahí  estará  el  sistema  para  descrita en nuestro caso y su opuesto; una organización  asegurarse  el  funcionamiento  a  pesar  de  ellas.  Escribe  radicalmente  descentralizada,  más  orgánica  y  federal,  Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice  con  disposición  a  que  sus  equipos  demuestren  una  que  "la  mayoría  de  estas  empresas  que  se  rigen  con  capacidad  máxima  de  autogestión,  sin  manuales  de  arreglo  a  una  tabla  de  horarios,  es  decir,  aquellas  procedimientos excesivamente estandarizados, como es  compañías  que  elaboran  un  meticuloso  y  ordenado  el  caso  en  Whole  Foods  ­expuesto  en  otro  artículo­.  conjunto  de  reglas  y  disposiciones,  procedimientos  y  Toyota, pues, se encuentra en el camino intermedio. Es  sistemas,  y  luego  tratan  de  asegurarse  que  todo  el  una  burocracia  facilitadora  o  como  Addler  la  describe:  mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados  el "taylorismo democrático". En Toyota el trabajador es  queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es  el recurso más valioso, y no es sólo un par de manos en  el  que  pasa  desapercibido".  En  estas  organizaciones  una línea de montaje (o servicio) que recibe órdenes  y  hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas  se limita a hacer un trabajo rutinario; muy al contrario,  en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que  es un analista capaz de resolver problemas. es  debido  a  que  los  empleados  no  están  ejecutando  correctamente los procesos de trabajo. Pero en realidad,  Los  procesos  en  Toyota  están  estandarizados,  pero  el  y  como  ya  dijo  el  gran  pensador  de  la  calidad  Joseph  estándar  es  flexible.  La  mejor  propuesta  de  trabajo  es  Juran: "son los trabajadores quienes están limitados por "congelada"  y  se  comparte,  y  se  espera  que  los   10
    • innovación primera".   Las cadenas hoteleras y los hoteles independientes que  limitan  el  conocimiento  y  que  confían  más  en  sus  sistemas que en las personas, se convierten en esclavos  de  sus  ratios  financieros.  Su  modelo  burocrático  empieza  a  perder  efectividad  a  medida  que  la  competencia  aumenta  y  ofrecen  un  valor  similar.  Han  procesos de trabajo sean constantemente mejorados por  centrado  su  misión  en  el  producto  y  su  gestión  es  el personal más operativo. mecánica  y  taylorista.  Pero  cuando  el  entorno  cambia,  volviéndose más complejo y competitivo,  estos  hoteles  La  innovación  empieza  a  ser  más  efectiva  cuando  se  no  pueden  ofrecer  más  valor  a  sus  clientes,  incluso  a  espera  que  todas  las  personas  sean  capaces  de  pesar de ser una marca reconocida. Su sistema ya no es  incorporarla  al  proceso  de  trabajo.  Toyota  empieza  la  solución  como  antes,  y  sus  empleados  no  pueden  innovando  desde un máximo conocimiento de la tarea.  seguir  mudos.  Esto  es  un  problema  que  es  nuevo  para  Los  procesos  de  trabajo  no  están  tallados  en  piedra.  ellos,  porque  en  este  cambio  el  cliente  ha  tomado  la  Toda idea que sea nueva y que suponga una reducción  palabra.  También  el  empleado.  La  Web  interactiva,  la  de costes o una mayor satisfacción para los clientes, es  Web  2.0,  la  nueva  internet  social  y  lo  que  venga  estudiada  por  todos  y,  si  fuera  viable,  implantada  con  después… limitará a los hoteles que no puedan generar  rapidez como mejor práctica. La mejor práctica significa  una mejor comunicación con el cliente. Y comunicarse,  una  mejora  del  proceso  que  parte  desde  abajo  y  que  o  intentar  transmitir  nuestras  mejores  cualidades  como  después  de  ser  analizada  individualmente,  es  debatida  empresa  no  es  misión  del  departamento  de  en  grupo  (y  con  la  dirección).  Posteriormente  es  comunicación o relaciones públicas en exclusiva, como  implantada  con  mucha  rapidez.  Es  un  nuevo  estándar  lo  era  antes.  En  cualquier  caso  pudiera  ser  del anterior. complementario. Así que, aquellos que no puedan ceder  la voz a sus empleados y, así, aprovecharse mejor de su  Esta  es  la  diferencia  con  muchas  de  las  cadenas  conocimiento,  como  de  su  buen  hacer,  serán  menos  hoteleras nacionales, donde el estándar es más rígido e  competitivos mañana. En el presente, la red es más clara  inamovible. e incluso hasta "cruel", pero también nos posibilita una  nueva forma de comunicarnos: más directa, más sincera  Un hotel innovador espera romper con los principios de  y más natural; en dos palabras: más auténtica. Si usted  Taylor.  Comprende  que  la  base  de  la  mejora  continua  ha  creído  en  sus  empleados  y  ellos  le  han  es  la  estandarización,  pero  siempre  que  ésta  no  sea  correspondido,  ahora  podrá  demostrárselo  mejor  a  sus  rígida.  Y  espera  que  cualquier  trabajador  sea  capaz  de  clientes. analizar  la  tarea  junto  con  su  jefe  y  los  ejecutivos.  El  liderazgo  adecuado  se  preocupará  de  seleccionar  a  las  Nuestros  hoteles  mecánicos  presumen  de  disciplina  y  personas  adecuadas,  mantenerlas  y  generar  más  control.  Lo  que  no  saben,  es  que  su  modelo  aprendizaje  a  través  de  ellas.  Las  propuestas  de  organizativo  frena  la  innovación.  Por  el  contrario,  un  innovación  surgen  porque  el  entorno  es  de  mayor  modelo  menos  taylorista,  puede  conseguir  mejores  conocimiento, creatividad y confianza. resultados de valor, y por tanto, también económicos. Téngase  claro,  como  Drucker dijo, "que la innovación  Se cumple la profecía. Como señala Carlos Castilla del  puede ser definida como la tarea de dotar a los recursos  Pino, es el destino del suspicaz. Y la gestión mecánica  humanos y materiales de una nueva y mayor capacidad  que  se  impone  en  muchas  de  nuestras  organizaciones  de producir riqueza. La innovación no es un invento. Se  hoteleras  u  hoteles  independientes,  es  una  gestión  que  trata  de  un  término  de  la  economía  más  que  de  la  suele  desconfiar  de  las  personas.  En  general  se  piensa  tecnología.  Las  innovaciones  que  no  con  tecnológicas,  que  no  se  puede  confiar  en  los  empleados  y  se  crean  como  las  innovaciones  sociales  o  económicas,  son  por  estrictos  sistemas  de  control.  Se  confía  más  en  los  lo  menos  tan  importantes  como  esta  forma  de sistemas que en los trabajadores. Las personas muestran   11
    • menos  compromiso porque el mismo sistema les acaba  por limitar y  desmotivar. Desconfían a la vez de quien  no  confía  en  ellas.  Los  empleados  se  acostumbran  a  trabajar  en  la  máquina  burocrática  y  su  aprendizaje  trabajando se limita, ya que una vez que han dominado  la tarea impuesta, no pueden hacer mucho por mejorarla  o  cambiarla.  La  gestión  hotelera  mecánica  que  conocemos,  no  permite  de  sus  trabajadores  operativos  desarrollar  más  responsabilidad  por  objetivos  más  ambiciosos  porque  el  sistema  simplemente  no  les  deja.  Las  personas  con  talento,  algunas,  no  permanecen  porque su motivación se agota, o peor, permanecen y se  apagan.  Vuelta  a  empezar.  Se  contratan  a  nuevas  personas que tienen que cubrir los puestos vacantes de  las  personas  que  se  marcharon,  aprenden  los  sistemas,  los ejecutan, cumplen con ellos y el sistema también les  limita como a sus antecesores, y se vuelven a marchar.  ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac!  La  máquina  burocrática  cambia  de  piezas  (personas)  y  sigue  funcionando.  Las  piezas  son  de  "quita  y  pon",  pero  cada  vez  son  menos  fiables  porque  las  personas  más  adecuadas  se  están  yendo  a  otro lugar.   12
    •   LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIO Primera Razón de la Comoditización de nuestros hoteles Economistas  como  Milton  Friedman  defensor  del  libre  mercado y  de  la escuela de Chicago, premio Nóbel de  economía  en  1976,  fundamentaron  en  su  tesis  que  el  objetivo de toda empresa debía ser económico. Esto es,  para  y  por  los  accionistas  en  primer  orden.  Las  empresas se encargan de la economía, mientras que los  gobiernos  se  encargan  de  la  sociedad.  El  resto  de  grupos  de  interés,  especialmente  el  de  los  empleados,  pasa a un objetivo secundario. ¿Qué ha significado esto en nuestro sector hotelero? La  defensa  del  beneficio  como  prioridad  máxima  del  La  maximización  del  beneficio  ha  supuesto  alabar  negocio  y  gestionar  en  el  corto  plazo  ha  supuesto  una forma de gestión en base a los números en vez  muchas cosas, pero sobre todo, ha producido un hecho  del  liderazgo. Los números o  la gestión  exclusiva  a  casi  común  en  todos:  la  falta  de  diferenciación  o  la  través  de  las  cifras,  han  postergado  al  cliente  y  comoditización  de  nuestros  hoteles.  Una  poderosa  empleado. razón,  entre  otras  cosas,  que  ha  contribuído  a  que  la  mayoría  de  los  hoteles  dependan  tanto  de  los  distintos    canales de distribución. Los  números  trajeron  el  miedo  y  el  liderazgo  equivocado. Edward Deming, ya hace más de 30 años  Perseguir  el  beneficio  en  primer  orden  también  tiene  escribía sus catorce puntos de gestión con la intención  que  ver  con  crecer,  tal  vez,  demasiado  deprisa.  La  de hacer de las empresas occidentales tan competitivas  fiebre por expandirse tan aceleradamente ha tenido que  como  las  japonesas;  entre  sus  propuestas,  retaba  a  ver  con  aumentar  los  ingresos  y  ganar  en  eliminar  los  estándares  de  trabajo  que  basaban  sobre  reconocimiento  de  marca.  Se  ha  perseguido  ocupar  un  cupos  (indicadores  y  ratios).  "!Eliminar  la  gestión  por  espacio  en  la  mente  del  consumidor  a  través  del  los  números!",  decía.  "Eliminar  las  barreras  que  crecimiento,  pero  el posicionamiento más ventajoso no  privaban  al  trabajador  de  su  derecho  a  sentirse  consiste  sólo  en  crecer  para  ser  reconocidos.  Un  orgulloso  de  su  trabajo".  Y  proponía  sustituirlo  por  el  posicionamiento  eficaz  tiene  que  ver  más  con  que  nos  liderazgo  adecuado.  Queria  decir,  que  si  los  números  asocien  como  una  marca  de  mayor  valor.  Crecer  es  son tan importantes no lo es menos liderar;  hecho  que  bueno,  incluso  necesario,  pero  hay  que  hacerlo  se  olvida.  Porque  la  gestión  por  indicadores  y  ratios  asentando  una  base  cultural  más  competitiva  y  porsterga  a  las  personas,  quienes  pasan  a  ser  recursos  promoviendo mejores comportamientos en el trabajo. A  prescindibles  e  intercambiables.  Generalmente  los  saber:  liderando  de  la  forma  adecuada  y  contando  con  trabajadores  son  un  simple  ratio  en  la  cuenta  de  personas que puedan marcar la diferencia. Ahora vemos  explotación  en  lugar  de  personas  con  un  nombre  y  también que crecer en base al apalanamiento financiero  apellido, inquietudes profesionales y sentimientos. (deuda) no era lo mejor, como se hacía ver en aquellos  tiempos tan cercanos de "Flower Power económico". ¿Qué se ha hecho entonces?   13
    • pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era,  que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los  empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,  no podían marcar una diferencia significativa a ojos del  cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que  percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la  necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los  empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba  Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha  de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos  sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha  objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de  perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos  nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta,  orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de  supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.  Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de  Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto  lujo.  El  lujo,  evidentemente  es  una  forma  diferenciada  que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los  de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es  números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las  todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es  personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían  posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la  nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor  práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más  (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro  rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir  del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría  la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto  entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse  perder la esencia de la que hablamos: las personas y el  en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las  servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de  propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no  producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de  contenían dificultad para replicarse. comercialización  para  atraer  clientes.  No  era  así  antes.    Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era  La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente  más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De  para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera  igual modo, el precio se podía mantener alto porque el  para innovar. cliente  lo  pagaba.  Y  todos  éramos felices presumiendo    de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de  Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo  ellas. cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo,  nuestras prioridades, las personas, la forma de entender  Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni  la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la  apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la  estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra  práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva  y  organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:  popular  de  nuestro  sector hotelero. Todos perseguimos  expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la  la misma estrategia: la gestión en base al producto y las  estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y  cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente  configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica.  cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de  Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para  mayor poder de decisión entre un creciente universo de  organizar  el  trabajo  era  un  sistema  de  normas  y  reglas  hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el  que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.  gusto  y  el diseño  para  construirlos fue vanguardista en  Sólo  así  se  podría  ser  más  eficiente  con  el  objetivo  de  Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es  maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el  algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse  control. con  los  servicios  de  un  buen  estudio  de  arquitectura  y  diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está  Está bien que haya un sistema que imponga un orden y  incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­  que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese  hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con  sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que  disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y  debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas  restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al (clientes y empleados).    14
    • todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían  preguntarse no  solamente  del tamaño del  dividendo  de  hoy,  sino  también  de  la  cuestión  de  si  dentro  de  tres  años,  o  de  cinco,  o  de  diez  habrá  dividendos".  Esta  frase  que  escribió  Edward  Deming  es  muy  esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo. Viendo  las  cosas  así  es  difícil  imaginar  una  La  prioridad  de  muchos  hoteleros  y  directivos  por  el  organización  hotelera  innovadora.  Una  empresa  tal  en  corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en  la que se vea la innovación y la importancia del cliente  base  a  ratios  financieros.  Esto  es  lo  que  siempre  ha  como  una  visión  compartida  entre  ejecutivos  y  defendido  la  sabiduría  convencional  hasta  ahora.  No  empleados,  y  responsabilidad  de  ambos.  Un  hotel  sólo  los  hoteleros,  también  la  prensa,  consultoras  y  donde  se  comprenda  la  innovación  como  un  proceso  demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que  social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta  este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios,  del  instituto  tecnológico  al  que  podemos  acudir  todos.  y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su  Está  bien  que  se  creen  organismos  con  la  misión  de  estrategia,  pero  cuando  el  momento  de  opulencia  hacer  más  competitivas  nuestras  empresas  turísticas,  económico  dejó  de  acompañarles  y  las  dificultades  pero esta contribución a la innovación debiera ser vista  sobrevinieron,  se  podía  ver  quién  estaba  haciendo  como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar  realmente  las  cosas  diferentes;  como  Warren  Buffet  no  es  cosa  exclusiva  de  otros  sectores  y  de  otras  solía  decir:  "Cuando  la  marea  se  retira,  sábes  quién  personas.  Innovar  puede  ser  una  asunto  propio,  nadaba  desnudo".  Y,  sin  embargo,  en  los  foros  de  compartido  y  privado,  si  se  hace  práctica  y  cultura  conocimiento  se  siguen  preguntando del porqué de los  común.  El  problema  es  que  nunca  se concibió  que  los  males endémicos del sector; por qué de la dependencia  empleados pudieran también participar en la estrategia,  de  las  Centrales  de  Reservas  o  de  la  Tour  Operación;  o  de  los  procesos  operativos.  Nunca  se  imaginó  que  por  qué  los  costes  suben  cada  vez  más  y  los  clientes  pudieran  tener  una  mayor  responsabilidad  y  pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores  compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es  que  en  décadas  pasadas.  En  definitiva,  ¿por  qué  el  la  innovación.  Pero  el  hecho  de  que  la  mayoría  no  lo  precio  es  hoy,  uno  de  los  mayores  inductores  de  la  viera así no significó que no pudiera hacerse real. decisión  de  compra  de  los  clientes  y  además  debe  reducirse por tener que venderse a través de los canales  También  es  importante  el  corto  plazo  y  los  de distribución? beneficios.  Pero  hay  que  verlo  como  un  sutil  equilibrio con el resto de objetivos. Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de    que  muchos  de  nuestros  hoteles  en  el  presente  sean  Sí,  es  necesario  perseguir  el  beneficio  porque  de  otro  menos  competitivos;  nuestros  hoteles  han  caído  en  la  modo  seríamos  irresponsables.  Ya  nos  lo  recordaba  el  trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque  padre  de  la  economía  liberal,  Adam  Smith,  en  su  postergaron  otros  objetivos  de  gran  importancia;  «investigación  sobre  la  naturaleza  de  las  causas  de  las  objetivos  estratégicos  tan  importantes  como  las  cifras,  riquezas  de  las  naciones»:  "No  es  la  benevolencia  del  pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos  cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos  procura  también.  Sólo  así  se  es  posible  ser  más  competitivo  y  nuestra  cena  sino  el  cuidado  que  ponen  ellos  en  su  ser  capaces  de  ofrecer  más  valor  a  los  clientes  y  de  propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar  diferenciarse.  "Los  beneficios  a  corto  plazo  no  son  un  a  éste  de  la  mejor  forma.  La  rentabilidad  de  toda  índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no  inversión,  por  supuesto  que  es  un  objetivo  importante  son un indicador fiable de la actuación de la dirección.  pero  es  irresponsable  si  se  convierte  en  el  único  Cualquiera  puede  pagar  dividendos  aplazando  objetivo.  También  es  un  objetivo  de  primer  orden  reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los  mantener  la  competitividad  en  el  largo  plazo  y  buscar  beneficios  sobre  el  papel  no  hacen  pan:  la  mejora  de  ofrecer  más  valor  al  cliente  para  mantener  el  beneficio  calidad  y  del  servicio  sí.  Así  que,  las  personas  que sostenible.  Como  Drucker  dijo:  "los  planes  a  largo   15
    • pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema.  El  problema  era,  que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los  empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,  no podían marcar una diferencia significativa a ojos del  cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que  percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la  necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los  empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba  Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha  de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos  sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha  objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de  perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos  nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta,  orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de  supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.  Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de  Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto  lujo.  El  lujo,  evidentemente  es  una  forma  diferenciada  que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los  de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es  números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las  todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es  personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían  posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la  nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor  práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más  (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro  rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir  del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría  la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto  entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse  perder la esencia de la que hablamos: las personas y el  en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las  servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de  propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no  producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de  contenían dificultad para replicarse. comercialización  para  atraer  clientes.  No  era  así  antes.    Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era  La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente  más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De  para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera  igual modo, el precio se podía mantener alto porque el  para innovar. cliente  lo  pagaba.  Y  todos  éramos felices presumiendo    de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de  Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo  ellas. cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo,  nuestras prioridades, las personas, la forma de entender  Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni  la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la  apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la  estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra  práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva  y  organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:  popular  de  nuestro  sector hotelero. Todos perseguimos  expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la  la misma estrategia: la gestión en base al producto y las  estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y  cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente  configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica.  cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de  Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para  mayor poder de decisión entre un creciente universo de  organizar  el  trabajo  era  un  sistema  de  normas  y  reglas  hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el  que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.  gusto  y  el diseño  para  construirlos fue vanguardista en  Sólo  así  se  podría  ser  más  eficiente  con  el  objetivo  de  Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es  maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el  algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse  control. con  los  servicios  de  un  buen  estudio  de  arquitectura  y  diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está  Está bien que haya un sistema que imponga un orden y  incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­  que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese  hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con  sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que  disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y  debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas  restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al (clientes y empleados).    16
    • todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían  preguntarse no  solamente  del tamaño del  dividendo  de  hoy,  sino  también  de  la  cuestión  de  si  dentro  de  tres  años,  o  de  cinco,  o  de  diez  habrá  dividendos".  Esta  frase  que  escribió  Edward  Deming  es  muy  esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo. Viendo  las  cosas  así  es  difícil  imaginar  una  La  prioridad  de  muchos  hoteleros  y  directivos  por  el  organización  hotelera  innovadora.  Una  empresa  tal  en  corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en  la que se vea la innovación y la importancia del cliente  base  a  ratios  financieros.  Esto  es  lo  que  siempre  ha  como  una  visión  compartida  entre  ejecutivos  y  defendido  la  sabiduría  convencional  hasta  ahora.  No  empleados,  y  responsabilidad  de  ambos.  Un  hotel  sólo  los  hoteleros,  también  la  prensa,  consultoras  y  donde  se  comprenda  la  innovación  como  un  proceso  demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que  social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta  este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios,  del  instituto  tecnológico  al  que  podemos  acudir  todos.  y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su  Está  bien  que  se  creen  organismos  con  la  misión  de  estrategia,  pero  cuando  el  momento  de  opulencia  hacer  más  competitivas  nuestras  empresas  turísticas,  económico  dejó  de  acompañarles  y  las  dificultades  pero esta contribución a la innovación debiera ser vista  sobrevinieron,  se  podía  ver  quién  estaba  haciendo  como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar  realmente  las  cosas  diferentes;  como  Warren  Buffet  no  es  cosa  exclusiva  de  otros  sectores  y  de  otras  solía  decir:  "Cuando  la  marea  se  retira,  sábes  quién  personas.  Innovar  puede  ser  una  asunto  propio,  nadaba  desnudo".  Y,  sin  embargo,  en  los  foros  de  compartido  y  privado,  si  se  hace  práctica  y  cultura  conocimiento  se  siguen  preguntando del porqué de los  común.  El  problema  es  que  nunca  se concibió  que  los  males endémicos del sector; por qué de la dependencia  empleados pudieran también participar en la estrategia,  de  las  Centrales  de  Reservas  o  de  la  Tour  Operación;  o  de  los  procesos  operativos.  Nunca  se  imaginó  que  por  qué  los  costes  suben  cada  vez  más  y  los  clientes  pudieran  tener  una  mayor  responsabilidad  y  pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores  compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es  que  en  décadas  pasadas.  En  definitiva,  ¿por  qué  el  la  innovación.  Pero  el  hecho  de  que  la  mayoría  no  lo  precio  es  hoy,  uno  de  los  mayores  inductores  de  la  viera así no significó que no pudiera hacerse real. decisión  de  compra  de  los  clientes  y  además  debe  reducirse por tener que venderse a través de los canales  También  es  importante  el  corto  plazo  y  los  de distribución? beneficios.  Pero  hay  que  verlo  como  un  sutil  equilibrio con el resto de objetivos. Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de    que  muchos  de  nuestros  hoteles  en  el  presente  sean  Sí,  es  necesario  perseguir  el  beneficio  porque  de  otro  menos  competitivos;  nuestros  hoteles  han  caído  en  la  modo  seríamos  irresponsables.  Ya  nos  lo  recordaba  el  trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque  padre  de  la  economía  liberal,  Adam  Smith,  en  su  postergaron  otros  objetivos  de  gran  importancia;  «investigación  sobre  la  naturaleza  de  las  causas  de  las  objetivos  estratégicos  tan  importantes  como  las  cifras,  riquezas  de  las  naciones»:  "No  es  la  benevolencia  del  pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos  cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos  procura  también.  Sólo  así  se  es  posible  ser  más  competitivo  y  nuestra  cena  sino  el  cuidado  que  ponen  ellos  en  su  ser  capaces  de  ofrecer  más  valor  a  los  clientes  y  de  propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar  diferenciarse.  "Los  beneficios  a  corto  plazo  no  son  un  a  éste  de  la  mejor  forma.  La  rentabilidad  de  toda  índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no  inversión,  por  supuesto  que  es  un  objetivo  importante  son un indicador fiable de la actuación de la dirección.  pero  es  irresponsable  si  se  convierte  en  el  único  Cualquiera  puede  pagar  dividendos  aplazando  objetivo.  También  es  un  objetivo  de  primer  orden  reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los  mantener  la  competitividad  en  el  largo  plazo  y  buscar  beneficios  sobre  el  papel  no  hacen  pan:  la  mejora  de  ofrecer  más  valor  al  cliente  para  mantener  el  beneficio  calidad  y  del  servicio  sí.  Así  que,  las  personas  que sostenible.  Como  Drucker  dijo:  "los  planes  a  largo   17
    • muy  común  entre  tantos  empresarios,  que  han  querido  meterse en los negocios hoteleros en la pasada década.  Ellos  eran  una  pequeña  cadena  hotelera  de  hoteles  urbanos  y,  hasta  ahora,  habían  disfrutado  de  amplios  beneficios y un buen retorno de sus inversiones,  como  la  mayoría.  "Todo  era  más  fácil  entonces",  decía.  El  Director  General  que  habían  contratado  pasó  de  de  la  gloria al fracaso en poco tiempo. Si su gestión ayer era  plazo  no  pueden  estar  destinados  a  eliminar  riesgos  e  estrella,  cuando  los  resultados  no  acompañaron  quedó  incertidumbres. El trabajo de construir un futuro no está  estrellado. Cuando la marea bajó en forma de resultados  en lo que se debe hacer mañana, sino en decidir lo que  económicos  malos,  otras  cosas  feas  salieron  a  la  luz.  se tiene que hacer hoy para tener un mañana". Ellos  experimentaron  la  crisis  con  tres  años  de  antelación. De repente se dieron cuenta de que eran una  Es  interesante  acercar  la  visión  más  acertada  que  cadena de hoteles más, un producto commodity más. Y  algunas  empresas  tienen  para  construir  su  futuro;  buscaban  otro  Director  General  que  les  sacara  del  compañías  que  tratan  los  objetivos  financieros  como  atolladero. Pero recuperar los ingresos de antes no sería  una  constancia  de  propósito.  Para  ellos  es  más  tan  fácil,  aún  saliendo  de  la  crisis  y  con  más  actores  importante  dar  menos  beneficios  hoy  ­pero  dar  deseando quitarles su parte del mercado. beneficios­ manteniéndolos en el tiempo, y cumplir con  otros  objetivos  de  importancia  que  hagan  de  la  Si  el  beneficio  es  un  objetivo  de  primer  orden  y  vital,  compañía  más  competitiva  que  el  resto  también  otros  lo  son  también  en  la  misma  jearquía.  Porque  mañana.  Para  estas  empresas  es  igual  de  importante  seríamos irresponsables si no nos debiéramos a nuestros  cumplir  con  los  fines,  fomentar  y  defender  valores  empleados y clientes. Jack Welch, ex CEO de General  internos;  es  importante  creer  en  las  personas  y  crecer  Electric  y  probablemente  uno  de  los  ejecutivos  más  junto  a  ellas;  es  importante  ser  consecuentes  con  estos  nombrados  el  mundo  empresarial,  solía  decir:  objetivos  y  no  contradecirlos  manteniendo  la  “cualquiera  puede  gestionar  en  el  corto  plazo,  no  hay  credibilidad  de  sus  líderes.  Y  esto  no  es  un  asunto  de más  que  seguir  exprimiendo  el  limón.  Y  cualquiera  técnicas, ni métodos de management, ni de instrumentos  puede hacerlo en el largo plazo, no hay más que seguir  tecnológicos. soñando.  ¡Bienvenido  al  club!  Lo  difícil,  pero  conveniente,  es  mantener  un  sano  equilibrio:  soñar  y  La  propuesta  que  pretende  acercar  el  hotel  innovador,  exprimir a la vez”. consiste en hacer que, toda una organización­ no uno o  dos  individuos­,  esté  enfocada  al  cliente  y  a  la  El mañana que quiero proponer es la innovación. innovación.  ¿Es  una  utopía?  Bueno,  en  cualquier  caso    no  se  podrá  negar  del  esfuerzo  por  desarrollarlo  (La  Un hotel inteligente donde sus personas y su capacidad  Gestión Compartida). Esta es nuestra visión compartida  para  crear  valor  sean  su  identidad  de  marca.  Pero  mi  que  parte  de  la  visión  de  Peter  Drucker.  Drucker,  fue  propuesta  no  espera  quedarse  en  el  concepto  o  en  la  uno  de  los  mejores  pensadores  empresariales  del  siglo  superficie,  y  se  desarrollará  a  través  de  todos  los  XX, y tenía la virtud de ver antes que nadie y llegar a la  ensayos  que  se  exponen  ­especialmenente  la  Gestión  raíz  de  todo.  Escribía:  "una  empresa  sólo  tiene  una  Compartida­.  Aún  así,  es  un  asunto  de  práctica;  no  definición  válida  para  su  propósito:  generar  un  cliente.  exento  de  incertidumbres,  dudas,  errores  y  fracasos,  Y  dado  que  el  propósito  es  generar  un  cliente,  la  aunque se llegue al éxito. Innovar es la mejor forma de  empresa  de  negocios  tiene  dos  funciones  básicas:  ofrecer más valor a los clientes y, para hacerlo, se tiene  marketing  e  innovación".  Siendo  ambos  objetivos  un  que  tener  toda  una  organización  persiguiendo  este  asunto  de  más  asociados  (trabajadores),  en  lugar  de  objetivo.  Los  foros  habituales  de  opinión  en  el  sector  unos pocos. hotelero,  parece,  que  sólo  tratan  una  única  forma  de  innovación:  en  tecnología  y  producto.  Sin  embargo,  Hace  poco,  un  empresario  me  comentaba  sobre  la  esta  forma  de  innovar  es  sólo  una  parte  e  incluso  es  situación de su negocio. Imagino que este caso ha sido menos  eficaz,  porque  las  propuestas  que  vemos  son   18
    • de  las  personas  en  un  nuevo  mundo  de  red  social  y  creación compartida. Supone ser más abiertos, flexibles  y  más  planos,  como  la  misma  Internet.  Tener  trabajadores  que  puedan  pensar  más  trabajando  y  que  dispongan  de  más  libertad  para  interpretar  sus  tareas;  cómo  pueden  contribuir  a  mejorar  los  beneficios  o  cómo pueden  participar  en la innovación  mejorando  el  trabajo  ­si  esto  reduce  los  costes  y  aumenta  el  valor  al  limitadas  y  basan  sobre  modificaciones  en  el  producto  cliente­. que  lo  mejoran  incrementalmente,  siendo  fácil  de  copiar;  y  cuando  se ha copiado, pierde rápidamente su  No  lo  dude,  sus  trabajadores  pueden  llegar  a  ser  su  valor  o  ventaja  inicial.  El  camino  desconocido,  hasta  mejor  forma  de  comunicarse  con  el  cliente.  En  ellos  hoy  una  utopía  para  la  mayoría  es:  centrarse  en  las  debiera  centrar  sus  esfuerzos  y  aumentar  sus  personas buscando su inteligencia, y no sólo sus buenas  capacidades,  para  que,  a  su  vez,  los  clientes  puedan  formas  hacia  el  cliente. Innovar es un asunto de todos,  verlo y sentirlo. Las cadenas hoteleras presumen  de  su  dicen  en  Google.  También  lo  quiero  suscribir  yo.  imagen  corporativa  e  infraestructura,  ¿pueden  llegar  a  Innovar, no es sólo tecnología, primero está el hombre.  presumir por igual de sus trabajadores? En  esta  nueva  época  de  la  nueva  Internet,  supone  una  nueva  forma  de  comunicarse con el cliente a través de  Cuando el beneficio ha significado la única razón de ser  nuestros  empleados.  Es  posible  que  para  algunos  la  del negocio, las personas no han sido importantes, sólo  gestión de conocimiento haya entrado en el cajón de las  han  sido  peones  que  deben  ser  controlados,  y,  para  modas  pasajeras  de  las  propuestas  de  management.  Y  hacerlo, la estructura burocrática ha sido la mejor forma  con  razón;  porque  es  un  asunto  que  trasciende  más  de  de  organizarse.  La  burocracia  y  la  gestión  mecánica,  lo  que  cualquiera  pueda  escribir  y  teorizar.  Es  un  impone  a  los  empleados  las  cosas.  Controla  y  objetivo  que  implica  mucho  liderazgo,  tiempo,  desaprovecha el conocimiento de los trabajadores. Es la  constancia  y  visión.  Así  que,  si  las  presiones  por  forma  más  efectiva  de  estructura,  cuando  las  personas  maximizar  los  beneficios  están  ahí,  el  objetivo  con  no  son  las  adecuadas.  Es  posible  que,  esta  manera  de  respecto a la innovación se quedará en el Power Point. organizarse  y  de  gestionar,  controlando  y  ordenando  desde  arriba,  sea  buena  cuando  se  trabaja  con  ciertos  "Exprimir  el  limón"  ha  sido  la  estrategia  de  muchos  equipos menos capaces, o en otras circunstancias menos  hoteles, y ha supuesto una de las máximas barreras para  competitivas y más estables. Pero no es el caso de hoy.  innovar. Todo empieza porque la comprensión sobre la  Y si las personas con las que contamos hoy, no tienen  innovación, lo que la mayoría entiende por innovación,  más talento, ha sucedido porque objetivo de maximizar  es confuso. Innovar también significa hacer las cosas de  el beneficio las ha postergado. otra  manera;  no  se  limita  a  la  moda  de  aplicar  el  software  CRM  del  mes  o  apuntarse  a  la  domotica  u  Para  ser  capaz  de  dar  más  valor  al  cliente,  la  meta  es  otras  formas  de  tecnología  de  turno.  No  me  innovar  y  aprender  en  el  camino.  La  meta  también  malinterpreten,  estas  cosas  pueden  ser  buenas  y  puede ser hacer dinero, pero nunca se presentará como  ventajosas  pero  el  problema  siempre  es  el  mismo:  se  meta primera ­o por lo menos a los empleados­ porque  desvían  recursos  en  tecnología  antes  que  destinarlos  a  si  no,  el  resultado  de  rentabilidad  y  de  beneficios  las personas. Cualquiera pensará que la tecnología será  constante, no llegará más. El dinero puede ser una meta  ventajosa para las personas (clientes y empleados), pero  que  de  un  sentido  de  propósito  al  inversor,  pero  suele obviar que, para que esto suceda, antes, ha tenido  generalmente  no  ocurre  así  con  todas  las  gentes  de  su  que  dedicarse  con  constancia  de  propósito  a  ellas.  La  hotel.  El  orden  de  estas  prioridades  sí  vulnera  el  tecnología  en  servicio  sin  las  personas  apropiadas  resultado producido.  El dinero es una consecuencia  de  detrás,  pierde  su  eficacia.  Innovar  no  es  sólo  diseñar  lo  primero.  Cuando  la  mayoría  de  las  decisiones  se  productos  mejores,  también  supone  cambiar  los  centran en hacer más dinero hoy a costa de mañana, no  procesos  de  negocio.  Hoy,  además,  consiste  en  hay mañana. En nuestro sector hotelero para muchos ya  aprovechar los cambios sociales y la capacidad creativa no hay mañana, porque trataron el dinero con excesiva   19
    • superficialidad. Todo lo centraron en ganar más dinero  en el corto plazo. No se dedicaron con sinceridad a sus  clientes ni a sus empleados, o por lo menos sus acciones  así lo demostraron. Siguieron el mismo guion, la misma  charlatanería  y,  cuando  los  problemas  surgieron,  continuaron  con  la  misma  jerga  y  con  las  mismas  soluciones. Otra ilusión fue creer que tenían una marca  con  lealtad  de  clientes,  sin  embargo,  Internet  y  la  transparencia  de  los  mercados,  produjeron  la  ruptura  inevitable.  Querían  ganar  dinero  y  lo  ganaron,  pero  sacrificando un futuro mejor, o en otros casos perdieron  un  valioso  tiempo  para  estar  mejor  en  el  presente.  De  repente  se  dieron  cuenta  que  los  clientes  no  eran  tan  fieles  y  leales;  sus  hoteles  no  eran  tan  competitivos  como creían. Algunos cerraron y desaparecieron.  Deming  decía  que  la  obsolescencia  no  se  tiene  que  planificar:  simplemente  se  instala.  Los  clientes  no  se  pierden de un día para otro, es un goteo, poco a poco, y  sin avisar.   20
    • La ilusión de tener las cosas bajo control: MÁXIMA DE LA GESTIÓN Pero, ¿realmente tenemos el control? Escribía  Tom  Peters  en  su  libro  Liberation  Management: “Es una extraordinaria paradoja. Estás sin  control cuando tú estás en el control. El ejecutivo que lo  sabe  todo,  que  está  rodeado  de  capas  de  staff  e  inundado  con  miles  de  páginas  de  análisis  desde  los  niveles  inferiores.  Tal  y  como  estaban  aquellos  planificadores de centrales en la sala de máquinas de la  antigua economía soviética. En realidad, tiene la ilusión  del  control…De  hecho,  estás  realmente  en  el  control,  cuando  miles  y  miles  de  personas,  que  te  son  desconocidas,  están  tomando  decisiones,  yendo  más  allá de sus descripciones de trabajo y de las limitaciones  de  sus  casilla  en  el  organigrama  organizativo,  para  servir mejor al cliente”. El  management  hotelero  tradicional,  se  rige  por  estos  parámetros  de  trabajo  ­en  mayor  o  menor  grado­.  El  El  control  es  una  ilusión,  pero,  curiosamente,  es  a  lo  sistema  dicta  las  normas  y  espera  de  un  buen  último  que  renunciarían  nuestras  organizaciones  trabajador, alguien que acate dicho sistema y lo ejecute  burocráticas  y  nuestros  directivos  tradicionales.  Perder  bien.  Pero  en  servicio,  y  sobre  todo  en  hoteles,  las  el control es lo que más les puede aterrar. La realidad es  personas son humanas; tanto los trabajadores como los  que  aquellas  organizaciones  hoteleras  y  hoteles  clientes. Así que, dentro de cualquier proceso en el que  independientes  que  basan  su  forma  de  gestión  en  una  ambos  interactúen,  surgirán  muchas  más  cosas  que  no  obsesión por controlar, precisamente, son las que menos  estaban  planificadas.  Es  entonces  cuando  pueden  control tienen. ocurrir  muchos  problemas  en  servicio.  Y  cuando  esos  Max Weber fue de los primeros en describir la forma de  problemas  suceden,  porque  las  normas  y  las  organización y dominio que era la burocracia, siendo el  instrucciones  no  pueden  prever  por  adelantado  la  control ­dominio­ sobre las personas su fin. Entonces, a  naturaleza  imprevisible  de  las  personas,  el  manual  no  principios  del  S.XX  era  una  manera  de  organizarse  vale; se buscará a la persona de más rango y autoridad  moderna y muy efectiva. Henry Mintzberg, profesor de  para  solucionarlos.  Del  mismo  modo,  estas  la  McGill  University  en  su  tesis  sobre  la  estructura  de  organizaciones no están diseñadas para atacar mejor los  las  organizaciones,  escribió  sobre  la  burocracia  problemas  desde  su  raíz.  Muchas  veces  las  personas  mecánica,  y  la  obsesión  de  esta  forma  de  estructura  que ejecutan los procedimientos que han sido diseñados  organizativa  por  el  control.  "Las  personas  eran  como  no  son  el  problema,  y  puede  serlo  el  cliente;  que  no  piezas de una máquina ­decía­ que tenían que estar muy  acepta la forma de trabajo que se le ofrece. Otras veces  engrasadas  para  funcionar".  Así  que,  es  mecánico,  el  problema  son  los  trabajadores,  o  los  jefes;  que  no  porque  estas  compañías  diseñan  los  trabajos  muy  disponen de la actitud ni de la capacidad adecuada para  detalladamente  para  que  se  puedan  ejecutar  como  ofrecer  el  servicio  que  la  empresa  "promete"  a  sus  rutinas,  simples  y  repetitivas,  sin tener que aplicar  más  clientes.  Los  directivos  tampoco  logran  crear  un  buen  inteligencia  que  la  necesaria  para  seguir  las  equipo  de  trabajo,  apto  para  los  objetivos  de  servicio  instrucciones  desde  sus  corporativos;  o  desde  la  que se pretenden alcanzar. Así, pues, la falta de valores  propiedad, si el hotel es independiente y familiar.  apropiados  como  la  libertad  para  interpretar  los  trabajados  respetando  cierta  base,  la  sinceridad  y  la   21
    • quedan  las  que  precisamente  había  que  controlar.  A  saber:  las  estrellas  se  apagaron  porque  la  mediocridad  era  el  manto  de  nubes  que  no  las  dejaba  brillar.  Y..  ! Voilá!,  se  ha  cumplido  la  profecía  autocumplidora:  lo  que se esperaba que fuera, sucedió, no porque fuera así  al  principio,  sino  porque  hemos  hecho  que  así  suceda.  Ahora  tenemos  una  organización  que  genera  desconfianza  por  doquier,  y  que  impone  más  y  más  confianza  en  los  trabajadores,  produce  un  controles  porque  realmente  no  puede  hacerlo  de  otro  arrinconamiento  de  problemas;  un  almacén  de  modo. problemas donde reposan y hacen fila, esperando a que  sean  resueltos  por  las  personas  de  mayor  autoridad.  La confianza, estamos de acuerdo, no tiene que ser una  Como  no  hay  confianza  ni  sinceridad  para  reconocer  especie  de  barra  libre  donde  no  haya  supervisión  los  errores,  el  miedo  que  impera  implica  que  no  sea  alguna.  En  su  lugar,  tiene  que  ser  una  confianza  oportuno  descubrir  los  fallos.  Por  lo  tanto,  es  mejor  inteligente  con  algún  tipo  de  control,  pero  sobre  todo,  dejar  los  problemas  apartados  o  esconderlos,  que  con más libertad para dejar hacer trabajando. Así, pues,  trasmitirlos. ¿Es esto control? son  los  buenos  valores  realmente  nos  que  dicen:  "por  aquí sí, por aquí no". Y esto sí que significa estar en el  El  clima  que  se  respira  en  algunas  organizaciones  es  control.  Porque,  aunque  pongamos  más  controles  y  muy político. El politiqueo encuentra su mejor forma de  supervisemos  más,  no  conseguiremos  controlar  mejor.  organización  en  este  tipo  de  burocracia,  donde  la  Nuestros  hoteleros  y  ejecutivos  creen,  que  la  desconfianza  es  el  patrón.  La  máxima  es:  "a  los  supervisión  y  el  control  son  dos  de  los  requisitos  más  trabajadores  hay  que  fiscalizarlos  constantemente".  importantes  de  las  funciones  de  un  directivo.  Estas cadenas hoteleras y hoteles independientes, que se  Ciertamente,  si  el  objetivo  del  hotel  es  exclusivamente  preocupan  mucho  por  el orden  y por el control, por la  en base a las cifras no importando las personas, el estilo  supervisión del trabajo y del trabajador, se inclinan más  de  liderazgo  transaccional  o  autoritario  de  “ordeno  y  hacia  el  modelo  de  persona  dentro  del  grupo  X  de  mando”  es  el  apropiado.  Bien,  es  un  fin  empresarial  Mc.Gregor;  esto  es,  las  personas  son  vagas  por  legítimo. Pero no nos engañemos, porque esta forma de  naturaleza, limitados en conocimiento, sus actitudes son  gestión  suele  ser  la  causante  de  que  no  tengamos  más  reacias  y  piensan  que  no  es  conveniente  que  puedan  talento  ­base­  en  nuestro  sector  turístico;  razón  que  tomar  decisiones.  Si  no  se  les  vigila,  casi  con  certeza  contribuye a que muchas de nuestras empresas hoteleras  que robarán tiempo ­incluso dinero­ a la empresa. Esta  se encuentren en la trampa del conocimiento obsoleto y  forma  de  ver  a  los  trabajadores  y  de  administrarles,  sus  hoteles  se  hayan  comoditizado.  Cuando  se  trabaja  implanta controles continuos; dicta que tiene que haber  así,  realmente  no  se  está  liderando,  en  su  lugar  se  está  alguien  que  controle,  y  alguien  que  controle  a  quien  administrando  a  personas  como  recursos  prescindibles  controla. La paranoia se apodera de la organización. En  que  se  fiscalizará.  Parece  que,  además,  esta  forma  de  lugar  de  preocuparse  por  tener  a  las  personas  ver  las  cosas  está  muy  incrustada  en  la  mente  de  adecuadas,  y  que  sean  guiadas  por  los  valores  nuestros  ejecutivos.  La  supervisión  es  un  objetivo  de  apropiados,  para  poder  confiar  en  ellas  y  relajar  los  primer  orden;  los  directores  y  gerentes  trabajan  en  la  controles cediendo poder de decisión a los trabajadores,  forma de administración de la que ya entonces avisaba  se  implanta  una  cultura  de  supervisión  y  fiscalización.  Edward  Deming,  y  que  nunca  es  eficaz:  dirigir  No importa más fomentar los buenos valores y que todo  paseando.  Se da el caso  del  director o del sub  director  el mundo se adhiera a ellos, como establecer las normas  de  hotel  que  tienen  que  estar  presentes  en  todo  y  procesos  para  que  se  cumplan  estrictamente.  El  momento; dirigen paseando y con la sensación de que si  resultado de todo esto, es, que las personas que sienten  no  pasean  para  supervisar,  las  cosas  no  se  harán;  los  que  desconfían  de  ellas,  con  justicia,  desconfían  a  su  trabajadores  no  trabajarán,  no  habrá  control  y  las  vez  de  quien  desconfía;  sus  jefes.  Y  cuando  esto  operaciones  no  se  ejecutarán  bien.  Sin  embargo,  esta  sucede, muchas personas que incluso prometían buenas  forma  fiscalizadora  de  management  no  trata  los  formas, se acomodan, se desmotivan o se marchan, y se problemas desde su raíz. Al contrario, genera un control   22
    • de trabajo ­su sistema­ impondrá normas y más normas,  manuales y procedimientos, más controles que les darán  una sensación de estar controlando, de hacer algo para  controlar,  pero,  por  el  hecho  de  imponer  normas  y  controles,  no  quiere  decir  se  estén  cumpliendo.  Una  organización obsesionada por el control y que a su vez  desconfía  de  las  personas,  genera  mucha  desmotivación.  Los  empleados  que  sienten  que  sus  que  es  improductivo  porque  no  ataca  el  verdadero  capacidades y sus contribuciones para mejorar las cosas  problema;  que  muy  probablemente  sea  el  mismo  en el trabajo no se valoran, se acaban marchitando y se  sistema. apagan.  Su  actitud  acaba  por  volverse  escéptica  y  defensiva, y tiran la toalla. A partir de ese momento, se  ¿Escucharon  alguna  vez  del  poder  negativo  y  limitarían a ir al trabajo sólo para cumplir lo mejor que  positivo que tenemos todos nosotros? puedan  las  órdenes  y  llevarse  un  salario.  Sus  trabajos    serán,  en  el  mejor  de  los  casos,  “cómodos”  y  Hasta  el  empleado de más bajo rango puede ser capaz  “rutinarios”.  Por  eso  su  motivación  es  más  superficial,  de  causar  mucho  daño  a  la  operación  o  la  imagen  del  porque  cuando  aprendieron  de  las  tareas  impuestas  se  hotel  si  se  lo  plantea.  Del  mismo  modo,  las  personas  cansaron de repetirlas sin mayor esfuerzo intelectual por  tienen  también  la  capacidad  de  utilizar  su  poder  para  mejorarlas ­tampoco se esperó a que hicieran más­. No  hacer  mucho  por  su  hotel.  Y  debiéramos  tener  esto  en  saben, no quieren o no pueden tomar decisiones, y esto  cuenta, porque el cariño que los trabajadores apliquen al  también afectará a su desarrollo como trabajadores. No  trabajo, su pasión, determinará la competitividad de ese  aprenderán  más  en  sus  trabajos  y  tampoco  harán  equipo y el valor que pudiera ofrecer al cliente. aprender más al hotel. Antes  de  que  la  psicología  y  la  psiquiatría  se  hicieran  El  problema  es  que  los  directivos  y  jefes  no  pueden  ciencia, ya fueron los filósofos quienes nos hablaron de  admitir  su  falta  de  control.  Y  les  cuesta  dejar  hacer;  las  pasiones  y  de  las  emociones  del  alma;  como  seres  escuchar  y  trabajar  en  un  sistema  donde  los  humanos,  no  sólo  somos  prodigios  de  razón  sino  subordinados puedan opinar, y discrepar. Para mantener  también  víctimas  de  nuestros  sentimientos.  Por  eso  esa  fachada  de  confianza,  muchas  veces  deben  ocultar  somos  tan  contradictorios,  porque  pensamos  con  el  su  ignorancia.  Como  la  visión  común  dice  que  los  cerebro  y  con  los  sentimientos  al  mismo  tiempo.  Es  directivos deben saberlo todo, ya que no hay humildad  preciso tener en cuenta que, si se implanta un régimen a  ­ni  confianza  profesional­  para  admitir  que  todo  no  se  través del temor y a gritos, o en base a la fiscalización,  puede  saber.  Sería  inaceptable  que  actuaran  de  tal  no nos quedará más remedio que ser agentes de policía.  forma,  porque  esto  les  podría  debilitar  a  los  ojos  de  Y  del  estado  policial  que  se  imponga  no  sacará  todos  y  podrían  ser  juzgados  como  personas  innovación alguna. Como bien notó Charles Handy en  incompetentes  ­pensarían­.  Lo  más  apropiado  es  su  estudio  sobre  el  comportamiento  de  las  mantener  fachadas;  un  "yo"  profesional  que  tiene  que  organizaciones: "aunque las personas no engañen, sino  saberlo  todo  o  tener  la  última  palabra  por  el  hecho  de  que  verdaderamente  traten  de  hacer  las  cosas  bien,  ser  el  jefe;  otro  "yo"  que  tiene  que  mantener  el  trato  quizá  no  pongan  tanto  empeño  cuando  usted  no  esté  muy a distancia y con frialdad para que los empleados  presente.  Sus  deseos,  reglas  y  órdenes  pueden  no  "se  le  suban  a  la  chepa";  el  "yo"  que  no  puede  desaparecer fácilmente con usted". Y esto es un hecho  equivocarse,  y  menos  reconocer  los  errores  delante  de  empírico. su gente. Por supuesto este tipo de dirección limita todo  y a todos. En estas organizaciones los directivos, a pesar de todo,  creen  que  tienen  el  control.  Tienen  la  sensación  o  ¿Cuál es el mejor camino? creencia de que saben todo lo que están pasando en sus    hoteles y cadenas hoteleras. Cuando en realidad, no es  Un hotel innovador defiende un modelo de gestión que  más que una ilusión de tener un cierto control. Su forma controla sin controlar. La confianza, pues, tiene que ser   23
    • inteligentes  poseer  mayor  control  local,  pero  también  mejor coordinación que sus predecesoras jerárquicas”. Consistirá en dar más libertad y autoridad para que todo  se  haga  más  emocionante.  El  trabajo  debiera  ser  más  interesante, y más en nuestro sector hotelero. Si a veces  la  profesión  no  es  fácil  por  tener  que  resolver  situaciones  difíciles  ante  clientes  complejos,  o  afrontar  más  inteligente;  se  confiará  más,  pero  los  trabajadores  horarios  dispares  y  trabajos  de  fin  de  semana,  la  también tendrán que ganárselo. compensación  de  todo  esto,  debiera  ser  nuestra  pasión  por lo que hacemos; por lo que trabajamos y en lo que  ¿Cómo  se  puede  controlar  sin  control?  En  síntesis,  el  creemos,  incluyendo  los  objetivos  económicos  de  la  primer  movimiento  consiste  en  eliminar  las  jerarquías  empresa  bien  liderados.  En  esta  época  de  crisis  e  rígidas  y  autoritarias.  Las  jerarquías  pueden  ser  muy  incertidumbre,  necesitamos  el  talento  de  todos  los  buenas  si  aportan  y  potencian  el  conocimiento,  pero  trabajadores; y aunque esta es una frase que se repite y  dejan  de  ser  productivas  si  sólo  están  para  fiscalizar.  se  escucha  a  menudo,  parece  que,  simplemente  se  Evidentemente  los  jefes  tienen  que  ser  también  las  almacena  en  algún  registro  de  la  memoria  de  nuestros  personas apropiadas, y, además de gestionar, tienen que  directivos, sin hacerse práctica. Debemos ser capaces de  liderar.  Después,  confiará  más  en  las  personas  y  aprovechar  más  el  conocimiento  de  las  personas  que  esperará que esas personas en las que confía más, sean  trabajan en nuestros hoteles, en un ambiente de control  sus personas adecuadas. El premio de todo esto es, que  y  confianza  también  más  inteligentes.  La  inteligencia  usted,  debería  esperar  que  esas  personas  en  las  que  ha  social,  como  advierte  nuestro  filósofo  de  actualidad,  confiando  más,  le  puedan  demostrar  a  su  vez  que  han  Jose  Antonio  Marina,  en  su  tesis  sobre  la  inteligencia  desarrollado  más  inteligencia,  más  compromiso  y  más  fracasada, "es una tupida red de sujetos inteligentes. Y  responsabilidad  en  sus  trabajos. Sin embargo, la forma  una  organización  inteligente  es  la  que  permite  de  gestión  que  dice  lo  que  hay  que  hacer  y  cómo  hay  desarrollar  y  aprovechar  los  talentos  individuales  que hacerlo, limita el aprendizaje, el compromiso y los  mediante una interacción estimulante y fructífera. Por el  resultados. Por lo tanto, también limita el conocimiento  contrario,  las  sociedades  o  empresas  estúpidas  son  y  el  entusiasmo.  Sí,  estamos  de  acuerdo  en  que  toda  aquellas en las que las creencias vigentes, los modos de  empresa  tiene  que  tener una base de trabajo, normas y  resolver los conflictos, los sistemas de evaluación y los  valores, y tiene que imponer un orden. El problema es,  modos de hacer (vida) disminuyen las posibilidades de  que, cuando ese orden, normas y políticas son un todo,  las  inteligencias  privadas".  Es  cuestión  de  mejorar  el  realmente se está perdiendo la oportunidad de controlar  sistema y reconducir nuestras prioridades. mejor  un  negocio;  aunque  se  tenga  la  sensación  de  tenerlo todo atado. La  potenciación  ­desarrollado  en  "la  gestión  compartida"­  es  la  mejor  apuesta.  Es  además  el  mejor  camino  para  conseguir  la  utopía:  tener  un  hotel  o  una  organización  hotelera  con  más  trabajadores  que  le  ayuden a mejorar y a innovar. Tal y como muestra Peter  Senge:  “mientras  que  las  organizaciones  tradicionales  requieren  sistemas  de  administración  que  controlan  la  conducta  de  la  gente,  las  organizaciones  inteligentes  invierten  en  mejorar  la  calidad  del  pensamiento,  la  capacidad  de  reflexión  y  el  aprendizaje  en  equipo,  así  como la aptitud para desarrollar visiones compartidas y  un  entendimiento  compartido  de  problemas  complejos.  Estas  aptitudes  permitirán  a  las  organizaciones   24
    •   La calidad hotelera que conocemos: ¿realmente  leyeron a Edward Deming? Y,  por  supuesto,  como  no  podía  ser  de  otra  forma,  la  burocracia  adoptó  encantada  su  forma  de  entender  la  calidad  también  burocrática.  La  calidad  hotelera  que  conocemos  contribuyó  en  su  forma  a  imponer  un  sistema que inhibió el conocimiento y creó otra barrera  para innovar. ¿Qué  es  la  calidad?  Se  preguntaba  Deming;  y  su  respuesta  era  que  la  calidad  sólo  podía  definirse  en  función del sujeto, esto es, en función de quien juzga la  calidad.  Para  el  directivo  la  calidad  puede  ser  cumplir  con  las  especificaciones.  La  calidad  para  el  cliente  es  posible  que  difiera  a  la  del  directivo.  Pero  aunque  la  calidad del cliente y del directivo fuera la misma, y esta  coincidiera en una serie de especificaciones compartidas  que  garantizaran  su  satisfacción,  sucedería,  que  la  satisfacción de los clientes no sería suficiente. En la cita  que  abre  este  artículo,  el  gran  pensador  de  la  Calidad,  Edward  Deming,  nos  recordaba  que,  el  beneficio,  proviene de los clientes que repiten. Y a pesar de todo,  mínimamente decentes"­ escribía Jack Welch­. ¡Pero ya  la  calidad,  no  nos asegura  esto;  menos  todavía cuando  está!  No  espere  encontrar  una  ventaja  sobre  sus  la  oferta  se  ha  incrementado  tan  aceleradamente,  con  competidores, no piense que sus clientes repetirán o le  más y más hoteles abriéndose para formar parte de este  preferirán  más  porque  tiene  un  sistema  administrativo  mercado tan competitivo como es el hotelero. de  calidad  y  certificaciones.  Usted  tiene  que  hacer  Los  clientes  hoy  en  día  tienen  muy  interiorizada  la  mucho más que esto para llegar a ser más valorado. calidad  que  esperan,  y  ésta,  es  lo  mínimo  que  todo  hotelero,  ejecutivo  o trabajador de servicios debiera de  Una  amplia  mayoría  de  directivos  adoptaron  la  forma  proveer  para  ser  tomado  en  serio.  "La  calidad  es  el  de calidad desde un enfoque más limitado. A saber: la  billete  para  poder  entrar  en  el  partido  de  las  personas  calidad hotelera que conocemos. Nuestros hoteleros se  mínimamente decentes"­ escribía Jack Welch­. ¡Pero ya  rodearon de consultores y auditores que contribuyeron  está!  No  espere  encontrar  una  ventaja  sobre  sus  a  su  vez,  a  engordar  una  burbuja  que  enfocaba  a  su  competidores,  no  piense  que  sus clientes repetirán o  le  manera la calidad: la calidad burocrática; que se centró  preferirán  más  porque  tiene  un  sistema  administrativo  en  la  documentación  y  las  certificaciones,  pero  que  de  calidad  y  certificaciones.  Usted  tiene  que  hacer  obvió  algo  más  importante:  el  conocimiento  y  a  las  mucho más que esto para llegar a ser más valorado. personas que estaban en primer línea con el cliente. Los  clientes  hoy  en  día  tienen  muy  interiorizada  la  Escriben  los  profesores  de  operaciones  del  IESE,  calidad  que  esperan,  y  ésta,  es  lo  mínimo  que  todo  Riverola y Muñoz­Seca en su libro "El  buen  pensar  y  hotelero,  ejecutivo  o trabajador de servicios debiera de  hacer  mejor"  sobre  las  normas  ISO­9000  y  la  idea  proveer  para  ser  tomado  en  serio.  "La  calidad  es  el  básica  de  las  certificaciones.  Según  estas  normas,  es  billete  para  poder  entrar  en  el  partido  de  las  personas imposible conseguir una calidad aceptable sin que todas   25
    • sirven  al  cliente.  Estos  trabajadores  serán  guiados  por  una visión compartida y valores adecuados, y tendrán la  capacidad  de  desafiar  los  procesos  de  trabajo  cuantas  veces sea necesario, porque sólo así podrán ofrecer más  valor a los clientes y reducir los costes.   Ha sido una pregunta más o menos interiorizada en  la mente de nuestros empresarios hoteleros: ¿Hasta  las  personas  de  la  empresa  sigan  procedimientos  qué  nivel  podemos  bajar  la  calidad  sin  perder  (procesos)  adecuados  para  conseguir  este  fin.  Y  para  clientes? que esto suceda debe existir un procedimiento para cada    operación y seguirse al pié de la letra los procesos (este  La búsqueda de maximizar los beneficios sobre todo lo  último  paso  es  el  preferido  de  nuestros  directivos  demás lleva implícita esa pregunta; aunque no sea haga  burocráticos).  Concluyen  nuestros  profesores,  que,  las  consciente. Mandan los números del presupuesto anual  certificaciones, hacen hincapié en la demostración de la  y  el  recorte  de  costes  puede  ser  demasiado  agresivo;  existencia  de  los  procedimientos, de su documentación  sobre todo el recorte en el gasto de personal. Incluso a  y de los controles necesarios para asegurar su uso. Pero  pesar  de  las  buenas  expectativas  en  una  temporada  la  certificación  no  propone  cuestionar  los  procesos,  ya  dada,  el  sólo  deseo  de  ganar  más  dinero  en  el  año  en  que  sólo  se  limita  a  documentar.  Por  otro  lado,  por  curso  se  contradice  con  los  objetivos  de  calidad.  Los  muchos  procedimientos  detallados  que  se  tenga  de  números eran la primera prioridad, después el cliente, y  operaciones  estándar,  y,  por  muy  bien  que  se  haya  por  último  los  empleados.  El  orden  de  estos  factores  hecho, no significará que vayan a cumplir. que son causa efecto sí que importa, porque influirá en  los  resultados.  Influirá  sobre  el  valor  ­presente  y  El  sistema  de  calidad  que  conocemos  es  burocrático  potencial­ que un hotel pueda ofrecer a sus clientes. Los  porque  limita  el  conocimiento  en  las  operaciones.  El  clientes  no  se  pierden  de  golpe  de  un  día  para  otro,  manual  del  hotel  y  los  procesos  que  lo  constituyen,  incluso  ni  en  una  temporada  tal,  sino  poco  a  poco.  forman  un  sistema  de  trabajo  que  sólo  pertenece  a  la  Suele ser un goteo difícil de medir, pero es un hecho. dirección. Los trabajadores operativos no pueden ­o no  se les incita­ retar o desafiar este sistema. Por lo tanto el  Otras  veces  el  problema  de  la  calidad  ha  sido  más  aprendizaje trabajando es más limitado. Un hotel no es  estructural  debido  al  mismo  modelo  de  negocio.  Se  mejor  por  tener  procesos  más  documentados,  asumía  que  en  muchos  hoteles,  y  más  en  aquellos  de  certificaciones  implantadas  y  auditadas,  o  por  contar  grandes  dimensiones,  la  calidad  en  los  meses  de  julio,  con personas eficaces que ejecuten bien esos procesos.  agosto  o  septiembre  se  reduciría  "inevitablemente".  Un  hotel  es  simple  y  llanamente  mejor  por  el  ¿Cómo  hacerlo  si  no?  Un  hotel  tenía  que  incorporar  a  conocimiento  y  la  actitud  de  sus  trabajadores  frente  al  más  personal  cuando  sus  hoteles  se  llenaran  en  esas  servicio  y  el  cliente;  luego  un  hotel  será  más  valorado  fechas de temporada alta. Algunos hoteles, no contaban  por el mejor conocimiento que puedan aplicar todos los  siquiera  con  un  buen  equipo  de  trabajadores  fijos  que  trabajadores  en  su  trabajo.  El  equipo  de  un  hotel  hicieran buena base. Hoteles de 400, 500 y 700 o más  también  será  mejor  por  sus  valores  compartidos.  Así  habitaciones,  tenían  que  atender  a  muchas  almas  y  que, puedo tener personas que trabajan a son del tic­tac  proveerles  de  buen  servicio  y  calidad;  y  para  esto  se  de  mi  hotel  burocrático  y  creer  que  mi  calidad  es  necesitaba incorporar a más personas y cumplir con las  inmejorable,  pero  que  yo  juzgue  la  calidad  de  esta  especificaciones de su sistema de calidad, sobre todo en  manera no quiere decir esté proveyendo más valor a mis  aquellos  momentos  de  mayor  demanda.  Pero  justo  en  clientes.  Que  tenga  calidad  no  quiere  decir  que  los  esas  épocas,  las  necesidades  de  contratación  e  clientes  me  valoren  más  y,  en  último  caso,  el  valor  es  incorporación  de  personal  extra,  eran  las  mismas  para  juzgado  por  el  cliente.  Por  lo  tanto,  un  buen  camino  otros muchos hoteles. En realidad, debido a la magnitud  para encontrarlo será posible a través de las capacidades  de  la  oferta  turística  y  hotelera,  la  demanda  laboral  no  y de las actitudes de todos los trabajadores de un hotel,  podía estar a la altura, y muchas de las personas que se  esto es, por las personas que sirven o apoyan a los que incorporaban  para  cubrir  la  temporada  no  eran  las   26
    • que  repiten.  Nuestros  clientes  son  los  primeros  que  saben  ­básicamente­  qué  es  lo que quieren  y  qué  es  lo  que  no  quieren.  Una  de  las  consecuencias  de  nuestra  acelerada expansión hotelera, a ritmo del incremento de  turistas  en  nuestro  país,  es,  que  los  clientes  españoles  tienen  un  nivel  de  exigencia  si  cabe  aún  mayor.  Y  nuestra  calidad  hotelera  ya  no  está  preparada  para  garantizarles  ese  valor  que  les  haría  decidir  si  repiten  adecuadas.  La  conclusión  es  que  debido  a  que  con usted, o por el contrario, si se marcharán con otro; y  contamos  con  picos  de  demanda,  incorporamos  a  más  que probablemente ofrecerá más o menos lo mismo que  trabajadores en función de esta, pero si todos los hoteles  usted, pero ¿qué pueden perder por probar? El riesgo de  llenamos  a  la  vez,  la  oferta  laboral  para  cubrir  esos  cambiar de hotel no es tan grande porque la percepción  puestos será mayor. Si además mi hotel es muy grande,  de  los  clientes  es,  que  todos  los  hoteles  de  mi esfuerzo de contratación será en proporción a dicha  características similares ofrecen más de lo mismo ­razón  magnitud,  luego  tendré  que  asumir  que  muchas  de  las  de la comoditización de la que hemos hablado en otros  personas  que  van  a  trabajar  conmigo  no  serán  las  artículos­. Se habla de que el destino es el que manda, y  personas más adecuadas. Por lo tanto, si no tengo a las  es  cierto  que  influye,  siendo  la  razón  que  guíe  las  personas  adecuadas  no  se  puede  rizar  el  rizo  y  asumir  vacaciones de muchas personas. Sin embargo, también  que  mis  especificaciones  se  cumplirán  bien.  Pero  no  hay clientes que deciden sus vacaciones en función del  puedo  hacer  mucho  más,  porque  si  no,  no  cubriré  los  hotel ­además del destino­.  servicios básicos que prometí al cliente y que forman mi    modelo de negocio. Las quejas llegan tarde. El sistema de cuestionarios  que conocemos es burocrático y también llega tarde. A pesar de todo, la certificación ahí estará y bastará con    tener los procesos bien documentados y estandarizados.  A  través  del  sistema  de  cuestionarios  tradicional,  Y un sistema que evalúe la satisfacción de los clientes.  posibles  quejas  o  problemas  que  acontecen  a  los  Este  sistema  corregirá  las  desviaciones  documentado  a  clientes,  llegan  en  un  formato  que  ha  sucedido  en  el  través  de  acciones  correctoras.  ¿Por  quién?  Por  la  pasado.  Las  quejas  y  las  sugerencias  tienen  que  dirección,  por  los  jefes  de  departamento  o  por  el  descubrirse en el momento, y no por una inspección de  coordinador/a de calidad. Los cuestionarios preguntarán  calidad  (cuestionarios)  organizada  por  una  persona  o  por la valoración del producto­servicio (hotel) al cliente  equipo  de  calidad  con  carácter  temporal.  Los  y serán la "piedra angular" del sistema de calidad. Todo  cuestionarios  tradicionales  puede  ser  un  complemento  puede  girar  en  torno  a  los  cuestionarios  que,  por  de  información  independiente  y  objetivo,  pero  debería  supuesto,  serán  manejados por alguna empresa externa  ser  sólo una parte de su sistema de calidad,  y  no  es  lo  para  asegurarse  la  objetividad  de  los  resultados.  Habrá  más  importante.  La  calidad  debe  ser  función  de  todos  un indicador de satisfacción de clientes negociado para  los trabajadores de un hotel y supone un mínimo por el  cada  proceso,  servicio  y  producto.  Muchos  asumirán  que  comenzar.  Esto  sí  que  es  lo  más  importante  y,  incluso  que  el  indicador  cuantitativo  de  calidad  aunque ya se sabe, no se hace conducta. El reto de un  negociado  con  la  dirección,  bajará  en  los  meses  de  sistema  de  calidad  más  ambicioso  supone  incorporar  picos de demanda antes citados. también el conocimiento de todos ­o en su mayoría­ los  trabajadores de un hotel. Cuantos más mejor, ya que si  Edward Deming dio en el clavo cuando avisaba de que  son  más,  usted  podrá  estar  en  mayor  ventaja  las  quejas  llegaban  demasiado  tarde.  En  realidad,  los  competitiva.  Este  es  el  concepto  innovador  de  calidad  clientes  que  no  están  contentos,  y  algunos  de  los  que  que  menciona  el  profesor  Riverola.  En  el  hotel  sólo están satisfechos, se pueden ir a otro hotel. Porque  innovador lo desarrollamos en la gestión compartida. El  hoy en día no basta con tener clientes que simplemente  sistema  de  calidad  administrativo  que  usted  conoce  y  están  satisfechos,  ya  que  el  beneficio  proviene  de  los  que es implantado en los hoteles con sus certificaciones  clientes  que  repiten.  Mejor  dicho:  la  sostenibilidad  de  ISO­9000 o Q, no recogen la esencia de calidad de los  nuestro negocio, dependerá, sobre todo, de más clientes  grandes  pioneros  de  la  calidad  como  Juran  o  Deming.   27
    • de hoteles que conocemos, y muy al contrario, no existe  una  cultura  que  disponga  de  trabajadores  preparados  para afrontar y resolver los problemas de los clientes en  el momento. Esto no es una cuestión de lujo, estrellas, o  de categorías superiores, es un principio de calidad y de  servicio  básico.  Ocurre  que,  generalmente  los  problemas,  primero,  tienen  que  llegar  a  la  dirección  o  un  cargo  de  autoridad  y  allí  se  resolverán  o  no  se  Parece  que  un  su  lugar  han  tomado  unas  cuantas  resolverán,  para  que  posteriormente  el  Tour  Operador  pinceladas  de  aquí  y  de  allá  para  confeccionar  un  entre en escena. Una calidad más eficiente busca dotar  sistema  de  trabajo  que  apaga  incendios,  en  lugar  de  un  equipo  de  inteligencia  para  "pararse"  cuando  tenga  mejorar  el  proceso  desde  su  raíz  y  aprender  un  problema  de  calidad  en  el  momento.  A  esto  los  constantemente  de  él.  Porque  limitarse  a  dejar  japoneses  lo  llaman  jikoda,  y  busca  la  calidad  en  el  constancia  por  escrito  de  que  alguien  corrige  las  puesto de trabajo (camarero, recepcionista, camarera de  desviaciones  de  calidad  no  es  suficiente.  "Cualquier  pisos,  técnico  de  mantenimiento...etc.);  que  es  más  corrección de las desviaciones, sólo pone al proceso en  efectiva y menos costosa que inspeccionar y repasar los  el lugar que debería haber estado al principio", escribía  problemas de la calidad después de su aparición. Hagan  Joseph  Juran  ­otro  de  los  pioneros  de  la  calidad­.  Se  cálculos  de  los  costes  a  los  que  incurren  los  hoteles  al  suele  olvidar  qué  significa  mejorar  proceso  desde  su  aceptar las compensaciones de los TTOO. raíz;  incluye  una  mejor  asignación  del  esfuerzo  humano;  incluye  la  selección  del  personal,  su  destino,  Bien cierto es, que, disponer de un equipo de personas  su  formación,  para  dar  a  cada  uno,  incluso  a  los  en  servicio  que  puedan  decidir,  teniendo  su  trabajadores  de  los  puestos  más  base,  una  oportunidad  responsabilidad en la calidad no es fácil, siendo también  para  avanzar  en  su  aprendizaje  y  para contribuir en su  una  cuestión  de  capacidades.  Primero  se  trata  de  de  talento; supone eliminar barreras para que cada uno esté  tener  el  personal  adecuado,  y  después,  mostrar  orgulloso  de  su  trabajo:  trabajadores  operativos  y  confianza  en  las  personas  que  están  en  primera  línea  directores. con  el  cliente.  Cuando  tiene  estas  cosas  usted  no  necesita  realmente  contratar  auditorías  o  inspecciones.  Deming  afirmaba  que  la  inspección  de  la  calidad  no  Propuestas como el "mistery guest" u otras, pueden ser  mejora la calidad, ni la garantiza. La inspección también  positivas  para  supervisar  las  cosas  dentro  de  lo  que  llega con retraso. La calidad, buena o mala, ya está en  llamaríamos  una  confianza  inteligente,  pero  no  se  el producto o en el servicio. La acción de inspeccionar  debería  emplear  este  tipo  de  métodos  con  el  objetivo  la calidad debe ser sustituida por la acción de preguntar  principal  y  único  de  "instalar"  la  calidad.  "Cualquiera  al  cliente  por  la  calidad  en  el  momento  mismo  del  que  proponga  instalar  el  control  de  la  calidad  proceso,  o  justo  en  su  conclusión,  y  solucionar  los  desgraciadamente no  sabe mucho de calidad.  Para  que  problemas  in  situ  si  los  hubiere. Como Ritz­Carlton  se  la mejora de calidad y la productividad tengan éxito en  refiere  en  "apartarse  y  resolver".  El  modelo  de  cualquier  compañía,  aquella  debe  consistir  en  un  management  de  Toyota  es  el  modelo  a  seguir  (a  pesar  proceso  de  aprendizaje,  año  tras  año,  con  la  alta  de  los  últimos  problemas  de  fiabilidad  publicados,  de  dirección a la cabeza"­ escribía Deming­. ciertos  modelos).  Toyota creó un cultura más que total    hacia  la  calidad,  que  afrontaba  los  problemas  de  Lo que más importa de la Calidad es: aprender más  producción incluso parando la línea, a fin de resolverlos  para ser capaces de dar más valor al cliente. Y a su  y  lograr  una  buena  calidad  a  la  primera.  En  servicio  y  vez ser capaces de reducir los costes controlando, o  dado  que  el  cliente  está  incorporado  en  el  mismo  modificando el proceso. Y estos objetivos tienen que  "proceso  de  producción",  los  problemas  tienen  que  tener  un  primer  tratamiento  en  el  momento.  Lou  hacer  un  equipo  que  se  sienta  orgulloso  por  Gerstner,  cuando  estaba  en  IBM  también  hablaba  de  cumplirlos.  resolver  los  problemas  lateralmente  en  lugar  de  que    éstos hicieran fila para poder resolverse. En la mayoría Nuestros  hoteles  y  el  sistema  burocrático  de  la  calidad   28
    • orden en todo trabajo, tiene que facilitar las cosas para  que  pueda  ser  mejorado.  Siempre  puede  ser  mejorado.  Ya  sólo  sea  porque  los  clientes  se  vuelven  más  exigentes, o demandan otras cosas que antes no pedían  o no valoraban. Así que, un sistema que no contemple  estos cambios en el trabajo limitará la competitividad de  un hotel. El sistema también debería contribuir  a  hacer  que  las  personas  puedan  sentirse  orgullosos  de  su  que conocemos hablan de la mejora continua, pero ésta  trabajo  y  preguntarse  todos  los  días:  "¿Qué  he  hecho  se  queda  en  las  intenciones  o  recae  sobre  la  autoridad  para  mejorar  los  procesos?  ¿Qué  he  hecho  para  de  unos  pocos.  Dentro  del  sistema  de  gestión  común  conseguir reducir los costes? ¿Qué he hecho para darle  hotelero,  los  trabajadores  de  servicio  en  su  mayoría  más  valor  al  cliente?  Y,  ¿qué  he  hecho  para  aprender  están para acatar. Su pensamiento y su aportación son,  más?" Dar más valor a los clientes y optimizar de mejor  por  lo  tanto,  más  limitados.  Sólo  se  espera  del  forma  el  coste  es  un  equilibrio  que  debe  estar  grabado  trabajador que ejecute bien lo planificado. Eso es todo.  en  la  mente  de  todo  trabajador,  y  no  sólo  en  la  mente  "Sea  amable  con  el  cliente  y  ejecute bien los  procesos  del  directivo.  Esto  supera  con  creces  la  calidad  que  que  hemos  pensado  por  usted",  ­dice  la  dirección­.  conocemos. Hace  mucho  tiempo  que  Edward  Deming,  a  propósito  de  la  industria,  escribía  que  el  mayor  derroche  en  No  podemos  olvidar  que  el  producto  que  vende  el  América era la incapacidad de utilizar las habilidades de  trabajador  operativo  de  un  hotel  es:  servicio.  Una  las  personas.  "Uno  solamente  tenía  que  oír  una  cinta  persona  del  departamento  comercial  podría  vender  un  grabada  en  la  reunión  con  los  operarios  para  saber  lo  producto  (instalaciones),  y  servicio,  pero  un  trabajador  frustrados  que  estaban  los  trabajadores  respecto  la  operativo vende sobre todo servicio. Del mismo modo,  contribución que desearían hacer. Cualquier persona se  el producto que "fabrican" los trabajadores de un hotel  quedaría  impresionada  al  observar  con  qué  claridad  se  es  el  servicio  ­como  nos  recuerda  Deming  cuando  expresan  la  mayoría  de  estos  operarios".  Por  último,­  diferencia  servicio  de  fabricación­.  Parece  obvio  para  concluía­ "el dinero y el tiempo en la formación serían  muchos,  pero  no  lo  es  tanto.  Si  en  la  industria,  el  ineficaces  a  menos  que  se  eliminaran  las  inhibiciones  trabajador  de  primera  línea  de  fabricación  puede  para hacer el trabajo". La escena hoy se repite. El déjà  visualizar mejor el producto acabado, viendo en éste su  vu reproduce lo que pasa en la actualidad de la mayoría  contribución,  en  un  hotel,  el  producto  acabado  para  de  nuestros  hoteles,  y  lo  limitados  que  están  nuestros  todo  trabajador  supone  el  servicio  que  el  cliente  ha  trabajadores  operativos  que  sirven  al  cliente.  Cuántas  disfrutado:  un  día  en  la  piscina,  una  estancia  en  la  horas  de  formación  y  cursos  han  debido  de  pagar  habitación,  la  confortabilidad,  la  conservación  y  el  nuestros  hoteleros,  cuánto  dinero  han  invertido  en  funcionamiento  de  las  instalaciones,  un  room  service,  formación  de  su  personal  para  seguir  estando  donde  una  cena  o  comida  en  el  restaurante,  el  buffet,  el  están. No es cuestión de gastar dinero en formación. No  desayuno,  un  cocktail  en  el  bar,  la  sauna,  el  spa,  la  sin  un  fin.  Toda  formación  tiene  que  tener  un  fin  más  gestión de su reserva, el feedback que ha recibido de su  productivo; y las empresas que apuestan por ella deben  estancia  y  la  capacidad  del  personal  para  resolver  tener  primero  a  las  personas  adecuadas  para  recibirla,  posibles  problemas…Y  todo  esto  a  su  vez  hace  un  así como el liderazgo adecuado para desarrollarlas. Y el  conjunto  de  experiencias  que  pueden  ser  positivas  o  sistema  de  management  debería  permitir  que  los  negativas;  si  son  más  positivas,  ofrecerán  más  valor  al  trabajadores  que  han  recibido  dicho  formación  puedan  cliente. aplicarla  al  trabajo.  En  cualquier  caso,  la  mejor    formación  se  adquiere  a  través  de  la  experiencia,  esto  La  calidad  burocrática  que  conocemos  supone  una  es, trabajando. Siempre y cuando el sistema lo permita. barrera para innovar.   Los trabajadores, y sobre todo en servicios, deberían de  Es  una  barrera  porque  no  sitúa  a  los  trabajadores  y  el  estar  por  encima  del  sistema.  El  sistema,  en  su  lugar,  conocimiento en el centro. Una organización que espera  además  de  poner  las  bases  y  ser  el  primer  punto  de de  las  personas  situarlas  en  un  plano  donde  se  pueda   29
    • comprar  el  camino  hacia  la  calidad.  No  puede  comprarlo  de  algún  consultor.  Ellos  estarán  ahí  para  ayudarle  pero  no  podrán  liderarlo  por  usted.  La  transformación  debe  situar  al  trabajador  operativo  de  servicios  en  el  centro.  El  trabajador  de  servicios  tiene  que  estar  más  preparado  para,  conjuntamente  con  gerentes y  directores,  contribuir al conocimiento  de  las  operaciones  del  hotel.  Pondremos,  pues,  la  innovar,  tiene  que  escucharlas. Su voz es importante y  responsabilidad  de  la  calidad  especialmente  en  sus  tiene que contar. El concepto innovador de calidad está  manos.  Y  sintiendo  así  su  responsabilidad,  los  enfocado  en  el  conocimiento.  Según  refieren  nuestros  trabajadores  sentirán  también  su  poder;  saben  que  profesores  del  IESE  Riverola  y  Muñoz­Seca,  que  "la  cuentan y harán más por mejorar la calidad. El estándar  calidad es la gestión que se produce en la interface entre  de  trabajo  será  cambiado  y  mejorado  también  por  el  el cliente y la empresa. Más específicamente, la gestión  trabajador  operativo,  que,  en  este  nuevo  planteamiento  del mecanismo por el cual las expectativas del cliente y  más innovador de la calidad, será más flexible. el  servicio  de  la  empresa  resultan  en  la  satisfacción  de  ambos  agentes.  Esta  noción de calidad la situará como  una parte interesante de gestión del conocimiento. Y la  gestión  del  conocimiento  supera  ampliamente  a  la  calidad". Y por último, remarcar la máxima de conseguir aplicar  más  conocimiento  a  la  calidad.  Haga  la  prueba.  Seleccione en la página Bookings.com o Trip Advisor,  hoteles  que  tengan  certificada  su  calidad.  Seleccione  aquellos que tienen un número elevado de comentarios  y  haga  su  estudio.  Según  las  opiniones  que  lea,  verá  comentarios  de  los  clientes  favorables  y  desfavorables,  pero si se centra sobre todo en las desfavorables, usted  podrá ver que la calidad, aquella que es certificada por  auditores,  a  esos  clientes  concretamente  no  les  ha  garantizado nada. Y según la página Web de la ICTHE,  la  marca  Q  pretende  crear  un  estándar  de  calidad;  en  cierto modo, "una garantía de fiabilidad para los clientes  que busque su satisfacción plena" ­eso dice en su Web­  pero, ¿es esto cierto? Los mercados, en el presente momento de internet 2.0,  y  lo  que  venga  después,  son  y  serán  más  inteligentes.  Son  más  inteligentes  porque  disponen  de  más  información  sobre  la  oferta  y  los  precios.  No  hay  secretos.  El  mercado  en  red  sabe  más,  acerca  de  los  diferentes  productos  hoteleros  que  conforman  la  oferta  de un destino dado. Es  el  momento  de  cambiar.  Pero  el  cambio  es  tan  grande  que,  como  decía  Deming,  necesita  de  una  transformación.  Y  una  transformación,  sobre  todo,  es  un  asunto  de  liderazgo.  Una  compañía  no  puede   30