Plan estratégico del CHGUV 2008-2012 Esta es la estrategia corporativa de una organización de salud abierta 24 horas al día, 365 días al año, y que presta un servicio público de calidad, conjugando prevención y promoción de la salud, asistencia, investigación y educación, en la que todos los que componemos esta gran familia estamos convencidos de alcanzar el éxito con compromiso, dedicación y trabajo.

1. ESTRATEGIA CORPORATIVA 2008 – 2012
Consorcio Hospital General Universitario de Valencia
24 horas al servicio de la sociedad
1. Nuestra visión de futuro
2. Transparencia y proximidad ciudadano
3. Desarrollo de los servicios clínicos
4. Equipos e infraestructuras modernas
5. Trabajamos juntos para ti y contigo
6. Más efectivos, más eficientes
7. Educación y docencia
8. Nuestro Compromiso con el entorno
9. Investigación
La elaboración de esta estrategia corporativa parte de las constataciones
extraídas del Plan Estratégico de la Agencia Valenciana de Salud, del Plan
de Desarrollo Estratégico del departamento de salud 9 y del intenso
trabajo cooperativo y la colaboración de profesionales en las distintas
evaluaciones de calidad efectuadas en el Consorcio HGUV con en sello
EFQM. Todo ello para el diseño y ejecución de nuevas soluciones para
satisfacer las necesidades de cambio de nuestros ciudadanos
El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia se constituyó en 2002
sobre la base del existente Hospital General, que dependía exclusiva y
anacrónicamente de la Diputación de Valencia. La historia que atesora en sus
más de 500 años de experiencia, unido a un desarrollo estratégico bajo la
búsqueda de excelencia de nuestro servicio público, ha permitido que el
Consorcio HGUV sea reconocido como uno de los hospitales líderes en la
Comunidad Valenciana y en Estado Español por la calidad de sus servicios y las
innovaciones organizativas incorporadas. Ejemplo de ello es el modelo
organizativo de cooperación descentralizada, la reducción significativa de los
tiempos de espera de los pacientes en acceder a los servicios de salud y el
aumento de la calidad percibida por el ciudadano.
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2. Fruto de la buena gestión de su equipo directivo y del trabajo excelente de
sus profesionales, obtuvo en febrero de 2007 la encomienda de gestionar
todos los dispositivos asistenciales del departamento de salud 9, hoy el más
numeroso de la Comunidad Valenciana.
Esta licencia no hace sino incrementar el nivel de responsabilidad y
compromiso con la política sanitaria de la Conselleria de Sanitat de la
Generalitat Valenciana, pues trabajamos para ser los mejores.
Nuestra misión durante los 500 años de nuestra historia ha sido mejorar la
salud de nuestros ciudadanos. Hoy creamos una nueva organización para
ofrecer una mejor y más flexible asistencia.
Hemos escuchado a la gente, vamos a seguir intensificando
esa escucha activa para saber qué quieren, cómo lo quieren
y cuándo lo quieren. Esa es nuestra máxima responsabilidad
como servidores públicos.
Esta es la estrategia corporativa de una organización de salud abierta 24 horas
al día, 365 días al año, y que presta un servicio público de calidad,
conjugando prevención y promoción de la salud, asistencia, investigación y
educación, en la que todos los que componemos esta gran familia estamos
convencidos de alcanzar el éxito con compromiso, dedicación y trabajo.
“Esta es su organización, este es su hospital, con el que siempre
que quiera puede hablar de sus cosas,
las más y las menos importantes.”
Integración Asistencial
Hospital - Departament 9
Mantener y mejorar +
nuestros indicadores Responsabilidad
de GESTION. Social Corporativa
Operativo -asistencial Compromiso Medioambiental
LA CASA GRAN DE LA SALUT
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3. 1.- NUESTRA VISIÓN DE FUTURO
Ser el mejor proveedor de servicios de salud integrados y orientados al
ciudadano, reconocido por la excelencia e innovación en la prestación de la
asistencia que gestiona los recursos de forma eficiente.
Mejorar la salud de nuestros ciudadanos y de las comunidades a las que
servimos, haciendo a las personas corresponsables últimas de su nivel y
calidad de salud.
Un servicio público de salud orientado al ciudadano y con el ciudadano.
Nuestros objetivos deben ser absolutamente transparentes:
• Reformar, reinventar el actual sistema de salud que tenemos.
• Proveer a los ciudadanos y a los profesionales de las
herramientas necesarias para ello.
• Promover una cultura de salud.
• Mejorar el acceso y la calidad del servicio y los costes que a
todos nos afectan.
El consorcio HGUV debe impulsar la gestión con visión, como un valor de
autosuficiencia.
La estrategia corporativa que se presenta es un SUEÑO, no un plan
estratégico. Con ello no queremos restar importancia a la planificación
estratégica establecida en el Plan Estratégico de la Agencia Valenciana de
Salud y del Departamento de Salut 9.
Este SUEÑO nos guía, alimenta el esfuerzo, la ilusión, la motivación,
el compromiso y la voluntad de cambio y de superación.
Por ello, todas las iniciativas las vinculamos a una visión y esa visión se
verifica en iniciativas. Somos sabedores de que las ideas e iniciativas propias
siempre son germen de posibles discrepancias y, por ende, de la riqueza que
en su desarrollo poseen y despliegan.
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4. Nuestra visión, como principal proveedor de servicios de salud que somos, es
aspirar a la excelencia en todo aquello que hacemos, ofrecer un servicio
público de primera calidad en concordancia al siglo en que vivimos.
Como hospital universitario, la educación y la investigación forman
parte central de nuestra visión.
Una formación de calidad que manifiestamente concurre en la creación de un
departamento universitario y una investigación de vanguardia donde conseguir
trasladar las innovaciones tecnológica y de investigación a la cama del
paciente. Una apuesta decidida por la medicina traslacional.
Vamos a trabajar con nuestros consejeros, Conselleria de Sanitat y Diputación
de Valencia, para mejorar los beneficios sociales que este consorcio reporta a
los ciudadanos sobre la base de la excelencia clínica, la experiencia en
cuidados enfermeros, la educación y la investigación como una combinación
perfecta del duro trabajo que día a día desarrollan nuestros profesionales de
manera efectiva y afectiva con los ciudadanos.
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5. 2.- TRANSPARENCIA Y PROXIMIDAD AL CIUDADANO
LA CASA GRAN DE LA SALUT
Nuestra responsabilidad social se basa en un modelo de gobernanza diferente.
Un modelo donde se potencie la visibilidad de sus acciones y sus principios
sociales. Con ello, estamos convencidos de obtener una organización más
fuerte a nivel interno que verá reforzada su capacidad de liderazgo en un
entorno cada vez más complejo y exigente y nos situaremos en un punto
adecuado para afrontar los desafíos que nos esperan.
Toda nuestra estrategia debe basarse en un modelo de gobernanza
más transparente, con una mayor participación y responsabilidad
de todos cuantos conformamos el consorcio:
políticos, ciudadanos, profesionales y directivos.
Los principios que deben ordenar nuestra estrategia son los mismos que la
Unión Europea explicita en su Libro Blanco de Gobernanza Europea:
Apertura. Trabajar de manera más abierta, con una comunicación más activa
sobre las decisiones y el trabajo realizado. Un lenguaje más accesible para
incrementar el nivel de confianza en nuestra organización.
Participación. La calidad, pertinencia y eficacia de nuestra gestión implica la
participación de los ciudadanos desde la concepción hasta la aplicación. Esta
participación es garante de incrementar el nivel de confianza.
Responsabilidad. Mayor claridad y responsabilidad de todos los actores de
nuestra organización.
Eficacia. Las medidas deben ser eficaces y oportunas y producir resultados
sobre la base de objetivos claros, de una evaluación de los resultados y de la
experiencia acumulada.
Coherencia. Todas nuestras decisiones y acciones deben ser coherentes y
comprensibles en un mundo cada vez más global y diversificado, que requiere
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6. de un liderazgo político y un firme compromiso con la salud de nuestros
ciudadanos.
El Consorcio HGUV, con más de 4.000 profesionales repartidos entre el
Hospital, los Centros de Especialidades y los Centros de Salud, es una de las
organizaciones que emplea a más gente en la Comunidad Valenciana.
Los profesionales que gestionan los dispositivos asistenciales,
los líderes y el equipo de dirección, deben ser más visibles
y accesibles al ciudadano.
Tenemos que abrir nuestra organización a la sociedad, a los líderes vecinales,
a las organizaciones sociales y a las instituciones locales, en concordancia con
lo establecido en la Ley General de Sanidad y la Ley de Ordenación Sanitaria
de la Comunidad Valenciana. Este es el método para conseguir ser parte real
de la comunidad.
La necesidad de transformación interna de nuestra organización sanitaria
como respuesta a las demandas sociales, promovida ya en los años ochenta,
no sólo perdura, sino que continúa de manera más intensa.
En la Comunidad Valenciana se han logrado grandes cambios en el diseño
organizativo de la sanidad: la conformación de las gerencias únicas, la
previsión de estar por delante de las expectativas sociales, la renovación de
procesos organizativos y de gestión y el haber efectuado una revisión global
de los objetivos y propuestas sanitarias hacen más fácil alcanzar esa conexión
social.
Nos proponemos reflexionar profundamente sobre nuevos modelos de
prestación asistencial, sobre el uso de las nuevas tecnologías, sobre la
extensión de la asistencia especializada a escenas más cercanas del ciudadano
y sobre la participación de la atención primaria en el hospital.
Y este proceso de cambio y vinculación social debe ser más práctico y menos
teórico, viendo los aspectos integrales de nuestro servicio público y viéndonos
nosotros como servidores públicos, como sujetos activos y comprometidos con
nuestro entorno, donde erramos para aprender y aprendemos haciendo.
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7. Nuestro Plan de Vinculación Social
El Consorcio Hospital General de Valencia, con el Plan de Vinculación Social,
plantea instrumentar funcionalmente a través de un Área de Sistema de
Información una estrategia para incrementar nuestra presencia, el impacto de
nuestras acciones en la ciudadanía y trasladar nuestros servicios a los mismos.
Este plan permitirá que el consorcio se convierta, junto a los ayuntamientos y
la sociedad civil, en una verdadera opción a la hora de resolver sus problemas
de salud.
Implica la instrumentación de una política de difusión, promoción y
vinculación de todas las actividades que desarrollamos y del feed back
que obtengamos de los ciudadanos.
Debemos asumir nuestro nuevo rol de vincularnos con la sociedad civil,
diseñar conjuntamente con ellos proyectos y acciones que les proporcionen un
beneficio directo a su nivel de bienestar, huir de mantenernos como entes
aislados de las causas sociales. Abrir nuestra organización con una visión de
“ciudadanizar” dando participación a todos los núcleos de la sociedad.
¿Por qué?
Si nos creemos que el ciudadano es el último responsable de su estado de
salud, que necesita información contrastada y una participación activa en el
diseño de los recursos asistenciales, debemos llegar con un plan de acción
basado en un compromiso “directo al ciudadano”. Y asumir esta nueva
fórmula de liderazgo.
Objetivo: Ordenar, definir y fortalecer la vinculación y comunicación con
nuestro entorno social, político y económico contribuyendo a la solución de
problemas críticos, diseñando nuevas soluciones a las nuevas necesidades y
construyendo un proyecto de sanidad democrático y participativo.
En el canal de acción comunicativa que se abra serán protagonistas no sólo el
ciudadano, sino el médico, la enfermera y todos profesionales de la salud.
Este canal nos permitirá también mejorar el respeto merecido de los
profesionales de la sanidad, que se merecen ser tratados con dignidad y
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8. cortesía. Muchas veces les hacemos referentes, en nuestra ansiedad, de
conductas poco apropiadas y debemos reconocer socialmente el trabajo
realizado y desarrollar cuantas acciones sean precisas para garantizar ese
reconocimiento social y una seguridad en el ejercicio de su profesión.
Se ha constatado que el paciente, sus familiares, los ciudadanos acuden ya al
sistema con expectativas diferentes y necesidades más precisas, si esto es así,
¿por qué no escucharlos?
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) nos aportan la
posibilidad de abordar los retos que se nos plantean desde los cambios
demográficos y sociales.
La aparición de nuevas necesidades y nuevos compromisos afectan al ámbito
de la salud. El paciente quiere obtener más información y alcanzar un mayor
bienestar social.
Acciones:
Elaboración de una guía de información asistencial: dónde están
ubicados, cómo funcionan, a quién deben atender, cómo debe
presentarse a ellos, cómo hacer un buen uso de los mismos,
incorporar información útil, etcétera. En esa guía se introducirá una
página Web: ¿cómo quieres la sanidad de tu ciudad?
¿Cómo quieres la sanidad de Paiporta? Abriremos una pagina Web
por cada ciudad a la que tenemos que dar cobertura donde le
informaremos de los dispositivos sanitarios, le daremos información
útil de salud publica, consejos, etcétera.
Incrementar el desarrollo de la teleasistencia y telemonitorizacion
domiciliaria como elementos que garanticen una mayor calidad
asistencial y de vida. Incluyendo plantear la experiencia del
Hospital Virtual para proveer de cuidados a los pacientes a través de
Internet.
Optimizar la comunicación con el ciudadano mediante la
incorporación de un Centro de Contacto que favorezca el
acercamiento de nuestra organización a las personas con atención
inmediata cualificada.
Facilitar el acceso a los ciudadanos a su HCE, garantizando la
seguridad en el acceso.
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9. Convenios municipales para que en los dispositivos sanitarios los
jóvenes de la sanidad se puedan formar en diferentes
competencias.
Formación e información específica a los inmigrantes.
Intensificar la cooperación internacional con los ayuntamientos de
nuestro departamento.
Integrar grupos de trabajo locales constituidos, cada uno, por un
grupo interdisciplinario de ciudadanos, profesionales, técnicos y
estudiantes, más las diferentes instancias municipales, para apoyar
el desarrollo de organizaciones de la sociedad civil e incidir en el
diseño de políticas sanitarias públicas.
Programa Expertos en Acción, dirigido a jubilados y pensionistas,
con el objetivo de aprovechar sus conocimientos, experiencias y la
vocación que han adquirido en el transcurso de su vida para realizar
y fortalecer proyectos de desarrollo sociosanitario.
Facilitar el acceso a las informaciones del Consorcio HGUV.
Abrir nuestra base de información sobre esperas y actividad de
manera periódica y accesible vía Internet.
Utilizar el SIP en toda la correspondencia que con el ciudadano se
tenga.
Algunos ciudadanos de nuestro departamento para los que el
castellano y el valenciano no son su primera lengua se encuentran
en un estadio más vulnerable en su atención sanitaria, esta barrera
comunicativa se eliminará por medio de publicaciones multilingües,
contratación de azafatas con conocimiento de varios idiomas y
sistemas de traducción permanentes.
Carteles de escritura.
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10. 3.- DESARROLLO DE LOS SERVICIOS CLÍNICOS
Proveer de servicios de salud excelentes, con una cartera de servicios
competitiva, rapidez en los medios diagnósticos, tratamientos y
rehabilitación.
Anticiparnos a las necesidades del ciudadano en la organización de
nuestros servicios, persiguiendo el rediseño de nuestros procesos
bajo la filosofía de acto único.
Desarrollar nuevas tecnologías para proveer a los profesionales de
herramientas precisas y mejores servicios.
Incorporación de nuevos servicios de salud al objeto de satisfacer
las necesidades de los ciudadanos del departamento de salud 9.
Incorporar, junto con la Dirección General de Salud Publica, una
estrategia activa en acciones de salud pública para mejorar la vida
saludable de nuestros ciudadanos.
Desarrollar los servicios de manera integrada entre todos los
dispositivos sanitarios, incorporando al ciudadano, a los
profesionales, organizaciones sociales e instituciones en los procesos
de decisión y desarrollo.
Impulsar decididamente la implantación de la HCE, como elemento
de calidad asistencial y garante de la integración con los sistemas de
nuestro entorno, adoptando estándares que no comprometan su
interoperabilidad.
Incrementar la seguridad de los tratamientos y servicios reduciendo al máximo
los riesgos para el paciente, al tiempo que incrementamos la calidad
El Consorcio HGUV tiene como prioridad un desarrollo y potenciación de los
servicios de atención primaria, pues consideramos que es la puerta de entrada
inteligente a los diferentes dispositivos clínicos. De este modo, seguiremos
prestando un servicio de excelencia al ciudadano.
Queremos incrementar la presencia del Consorcio HGUV en el desarrollo de
unos dispositivos de atención continuada verdaderamente eficaz para los
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11. ciudadanos, incorporando dispositivos tecnológicos y profesionales que
procuren un servicio rápido y eficaz. One stop.
La imperante necesidad como organización sanitaria terciaria hace que el
desarrollo de nuevas especialidades y áreas de capacitación para atender a
nuestros ciudadanos sean a la vez necesaria e inevitable.
Pero ello lo debemos hacer identificando prioridades de la población y
rentabilidad integral antes del desarrollo.
Incorporar servicios de salud que garanticen y mejoren los estilos de vida y los
cambios que en los mismos se puedan producir a personas diferentes,
necesidades diferentes y, por lo tanto, una gestión diferente a pacientes
agudos de aquellos de larga estancia y crónicos. “Curar y cuidar”.
Hemos constatado que el equipo, no la individualidad, es lo que se reconoce
como el mejor camino para prestar un servicio de excelencia para la salud de
nuestros ciudadanos.
Profesionales de diferentes disciplinas y departamentos deben integrarse en
equipos y debemos, de manera decidida promoverlos y desarrollarlos.
En estos años hemos aprendido la necesidad del cambio como elemento
necesario para garantizar un desarrollo y estrategia adecuada, sin restar
importancia al global de los servicios prestados en nuestro departamento.
Debemos promover y liderar desarrollos en diferentes servicios:
Prestación de Servicios Nucleares:
Instituto de Enfermedades Cardiovasculares. Con un desarrollo de su
modelo de gestión clínica con plena autonomía cooperativa. La
atención a enfermos cardiovasculares deben mejorar en su
diagnóstico y tratamiento rápido. La coordinación con medicina
interna es clave para minimizar el plazo de recuperación y los
efectos negativos de esta patología.
Unidad Funcional de Mama. Con el desarrollo completo e integrado
del tratamiento a las mujeres, incluyendo hasta la cirugía plástica y
el apoyo psicológico. Club de mujeres.
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12. Servicios de Urgencias. Hemos incorporado nuevas herramientas de
gestión y acondicionado nuestras estructuras hospitalarias, pero
nuestro trabajo no esta finalizado, nuestros dispositivos de atención
continuada en primaria y en el hospital deben trabajar
coordinadamente rediseñando por completo nuestro modelo bajo
premisas de accesibilidad y calidad de respuesta.
Procesos traumatológicos. Mejorar su buen nivel de ejecución a lo
largo de los centros sanitarios integrados, proveyendo un servicio de
rápida asistencia quirúrgica y garantizando una continuidad en el
posterior seguimiento en fisioterapia.
El envejecimiento de nuestra población y la cronificación de
enfermedades hacen necesario que cambiemos nuestro abordaje de
ciertas patologías, aquí es urgente y necesario el trabajo común de
los médicos de familia e internistas en equipos interdisciplinares con
un papel relevante para enfermería; es vital el tratamiento de la
patología del dolor, con lo que significa en el control de los
procesos degenerativos. Diseñando procesos comunes y un centro
común de gestión efectivo conseguiremos que estos enfermos
vuelvan a su casa lo antes posible y mejoren sustancialmente su
calidad de vida.
Incrementar la cirugía sin ingreso. Con el convencimiento que
nuestros pacientes prefieren, como así lo manifiestan, dormir en su
cama y en su casa, debemos plantearnos que en los próximos cinco
años nuestro porcentaje sobre el total de actuaciones se eleve al
60%.
Desarrollar una unidad de cirugía laparoscopia. La necesidad de
mejorar en esta técnica procurando un menor tiempo de
recuperación hace que apostemos por la llamada cirugía key hole
con objeto de mejorar la calidad y reducir la estancia de nuestros
pacientes en el hospital.
Diagnostico por la imagen y diagnostico biomédico. Estos servicios
que prestan soporte a los clínicos a lo largo de los procesos
asistenciales han tenido y tendrán en los próximos años una
transformación radical, la incorporación de las TIC ha mejorado la
accesibilidad y, por tanto, se hace necesario rediseñar en su
integridad los mismos. No podemos permitir que con el elevado
coste de los equipamientos, estos se encuentren a niveles de
utilización baja, nuestra obligación es rentabilizarlos y para ello es
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13. necesario incorporar modelos de gestión diferentes y mucho más
eficientes.
Desarrollo de Especialidades
Nuestro hospital, con la cartera de servicios, con los profesionales que lo
integran y con la tecnología que tiene, aporta un marco de atención sanitaria
que hacen necesario conseguir que nuestros ciudadanos no necesiten viajar a
otros hospitales para recibir una atención y asistencia de calidad.
Los próximos cinco años necesitaremos desarrollar ciertas
especialidades identificadas como prioridades.
El Centro de Cáncer deberá seguir desarrollando su especialidad
proveyendo atención general y específica a determinados tipos de
cáncer. La ansiedad que se genera en el paciente ante las
posibilidades de tener un cáncer hacen necesario que
desarrollemos, junto con el oncólogo de enlace, un proceso de acto
único, one stop, en la clínica oncológica y la hematológica.
Atención pediátrica. Nuestros pequeños y jóvenes pacientes se
benefician directamente del potencial que atesoran nuestros
profesionales, no en vano están incluidos en los mejores grupos de
investigación a nivel nacional. Incidir en lo relativo a vida saludable
del niño será una prioridad.
Unidad de Hospitalización Domiciliaria. Potenciación con la
introducción de las TIC en ese continuo esfuerzo por mejorar las
condiciones de vida de nuestros pacientes. Mejor en casa.
Crear el Centro de Enfermedades Digestivas. Ofrecer la totalidad de
las técnicas y tratamientos para la gente que tiene problemas con
su sistema digestivo. El centro proveerá todo el rango de técnicas
diagnosticas y terapéuticas y será en el futuro el referente del
screening de cáncer colorectal.
El desarrollo de estas especialidades, y las características de los
pacientes a los que atendemos, conlleva el mejorar los niveles de
nuestra enfermería y de los cuidados. Desarrollar la capacitación
adecuada, una cartera de servicios más amplia y competitiva y
mejorar los instrumentos de apoyo a la enfermería son objetivos
esenciales los próximos cinco años.
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14. Unidad de Obesidad Mórbida. Esta enfermedad de nuestro siglo
necesita una visión global que empieza en el trabajo de la salud
pública y finaliza en aquellos pacientes que requieren
intervenciones quirúrgicas.
Unidad de Ictus. Proporcionando acceso precoz a tratamientos
resolutivos desde el lugar en que se produce el evento.
La accesibilidad de los pacientes a tratamientos dentales son una
referencia en nuestro departamento, la voluntad es mejorar estos
servicios con atención a lo largo de los dispositivos de salud en
atención primaria.
Potenciar la Anestesia Fuera de Quirófanos (AFQ), concepto
asistencial de gran desarrollo en el futuro cuatrienio debido a que el
soporte de anestesia-sedación se hace en las áreas asistenciales
de los servicios solicitantes integrando funcionalmente en su
cartera de servicios la prestación.
Unidad de Suelo Pélvico y Urodinámica, como coodinación de
recursos y equipos con la misión de corregir la disfunción del suelo
pélvico mediante tratamiento médico-quirúrgico personalizado para
cada alteración y con la participación de especialistas del Servicio
de Toco-Ginecología, Urología, Cirugía colo-rectal, rehabilitación,
psicólogos y sexólogos.
Nuevos Servicios. ¿Como vamos a afrontarlos?
Como hemos indicado, nuestro departamento universitario debe desarrollar
nuevos servicios para que los pacientes no tengan necesidad de trasladarse a
ningún otro centro de salud ni a ningún otro hospital.
Debemos ayudar, formar e informar a nuestros ciudadanos
para que aprendan a cuidar más y mejor de su salud.
Es su responsabilidad, por tanto debemos configurar en especial este servicio
que procurara un desarrollo más inteligente de los dispositivos sanitarios y el
uso de los mismos. Este servicio se debe desarrollar en conjunto con las
instituciones locales, organizaciones sociales y empresas del sector.
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15. Esta estrategia para los próximos cinco años no puede anticiparse a los
desarrollos de los servicios clínicos y a nuevas fórmulas organizativas más
atrevidas, más osadas; por ello nuestras prioridades se revisarán cada año en
función de nuestro Plan de Actividades.
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16. 4.- EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS MODERNAS
Nuestro departamento va a ser sometido en los próximos años a un proceso de
reordenación territorial derivado de la puesta en funcionamiento del Hospital
de Manises y posteriormente del Hospital de La Fe y del Hospital de Torrent.
El Hospital de Manises, previsto para inicios de 2009, comporta la
transferencia de los centros de Aldaia y del Barrio del Cristo, dejándonos a
poblaciones como Alacuás y Xirivella con la necesidad de reordenar su
actividad especializada ambulatoria.
En un futuro la atención especializada deberá ser redefinida en el Hospital
General, en el centro de especialidades Juan Llorens y en los centros
sanitarios integrales que se definan.
Definir y ejecutar una reforma completa del Centro de
Especialidades Juan Llorens y bajo la idea de acto único, one stop,
incrementar la accesibilidad y comodidad del ciudadano.
Construir el Edificio Quirúrgico, que nos aportará una gestión más
eficiente de recursos quirúrgicos y mejorará las condiciones de
confort para profesionales y pacientes en las actuales salas de
hospitalización.
Construir el Centro Sociosanitario, que aportara camas de cuidados
paliativos y convalecencia y centro de rehabilitación.
Configurar Centros Sanitarios Integrados en Xirivella, Alacuás y
Paiporta.
Introducir nueva tecnología y equipamiento cambiando la manera
de trabajar con ellos y adecuando los recursos y funcionalidades.
Actualizar y renovar nuestro sistema de información siendo garantía
de integración entre los diferentes niveles asistenciales, ya que han
de ser soporte de los procesos conjuntos que avanzan hacia la
agregación de los dispositivos asistenciales. Promover la instalación
de nuevas formulas de comunicación inalámbrica(Wifi) que permitan
la implantación de nuevas tecnologías que inciden directamente
sobre la calidad asistencial (estación enfermería, localización y
seguimiento de pacientes, seguridad, trazabilidad …)
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17. De todas las acciones enumeradas, tenemos que afrontar dos retos críticos
para garantizar la prestación asistencial de calidad a nuestros ciudadanos y la
continuidad de nuestra organización sanitaria:
Construcción del Edifico Quirúrgico.
Reforma integral del Centro de Especialidades Juan Llorens.
La construcción del edificio quirúrgico comporta la liberalización de siete
zonas del hospital, con la posibilidad de que algunos espacios se puedan
conformar como habitaciones individuales. De ese modo, se cerrarán todas las
habitaciones de tres camas.
Llegar sobre el total a un porcentaje del 40 % en habitaciones
individuales debe ser un objetivo alcanzable en los próximos cinco años.
La reforma integral del Centro de Especialidades de Juan Llorens es una
necesidad detectada por parte del estudio de reformas elaborado por la
Dirección General de Asistencia Sanitaria. El modelo propuesto es incorporar
procesos que en sí sean de “acto único” para que el ciudadano tenga la
agilidad y seguridad de un buen servicio. La centralización de los laboratorios,
dejando más espacio para consultas externas, la dotación de un nuevo
quirófano a fin de incrementar el carácter resolutivo de este centro de
especialidades son dos buenas muestras del modelo que deseamos para el
mismo.
Mejora sustancial de los servicios para madres y niños del edificio Materno-
infantil, a fin de cumplir los compromisos de parto natural, así como de
calidad y humanidad en la atención. Junto a ello, el desarrollo de fórmulas
mixtas de gestión en áreas como la reproducción asistida facilitará la
ejecución y rentabilidad integral de las mismas.
Construcción del Centro Sociosanitario, que permitirá al hospital reubicar las
camas de convalecencia y de paliativos en el mismo, de esa forma
liberaremos las terceras camas de nuestras habitaciones, mejorando el nivel
de calidad de la atención al paciente y a sus familiares. El Centro
Sociosanitario nos proporciona también la modernización de nuestras
instalaciones provisionales de rehabilitación, incorporando la hidroterapia.
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18. La necesaria integración de los recursos sanitarios de Salud Mental, no sólo
para mejorar el servicio prestado hoy de manera disgregada y poco
coordinada, incluyendo una experiencia de integración de los servicios
mentales en un espacio único en los locales de Pere Bonfill.
Nuevos centros de salud y consultorios. Algunos de los servicios se
encuentran en la actualidad en condiciones francamente mejorables. Están en
construcción nuevos centros de salud: Picanya, Paiporta, San Isidro (ya
inaugurado) y en los próximos días el futuro de Nou Moles, que comporta el
mantenimiento de las instalaciones de Pintor Stolz, donde se ubicarán otros
servicios asistenciales y, por ultimo, la tramitación de dos centros de salud
auxiliares más para la zona de Gil y Morte y Ciutat Vella.
Nuevo Centro de Investigación. Con una superficie de 1.571 m2, garantiza el
papel central que deben desempeñar los hospitales, como centros de
investigación, y la necesidad de alcanzar la requerida masa crítica de
investigadores son objetivos prioritarios de las políticas sanitarias.
Estamos desarrollando nuevas instalaciones que faciliten y mejoren las labores
de educación e investigación, incluyendo aulas docentes donde los futuros
médicos, enfermeras y otros profesionales sanitarios reciban una formación de
calidad. La iniciativa conjunta entre el Consorcio HGUV y la Universitat de
Valencia Estudi General para la construcción de un nuevo aulario con una
financiación especial e independiente será el punto de partida de la
incorporación de la docencia de medicina en nuestro hospital.
Debemos ejecutar acciones activas de mantenimiento de los edificios e
instalaciones existentes, a fin de mejorar día a día
nuestros espacios asistenciales para ofrecer mayor confort
tanto a pacientes como a profesionales.
Nueva tecnología y equipamiento
La nueva tecnología nos aporta oportunidades en cuanto a rapidez,
diagnósticos más acertados y tratamientos más adecuados, pero estas
inversiones son tremendamente costosas y sólo se pueden incorporar en un
único sitio, por lo tanto tenemos que generar la transferencia de la
información y la reordenación adecuada de efectivos. Esta ultima actuación,
como es la de cambiar los procesos de trabajo y la organización de los
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19. profesionales, es el factor crítico para poder rentabilizar estas elevadas
inversiones y obtener un verdadero beneficio social.
Continuar con las inversiones en equipos médicos de vanguardia que provean a
los profesionales de condiciones para mejorar las atenciones, tanto en
agilidad como en calidad y seguridad, será una constante sobre la base de los
estudios de coste/efectividad y de coste/oportunidad. También es necesario
analizar, estudiar y emprender procesos de adquisición diferenciada,
financieramente más asumibles por el Consorcio y que al tiempo garanticen su
sostenibilidad.
Estas adquisiciones de tecnología serán consecuentes con los desarrollos de
las diferentes iniciativas clínicas señaladas anteriormente y con la obtención
de la misma en nuestro entorno.
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20. 5.-TRABAJAMOS JUNTOS PARA TI Y CONTIGO
El Consorcio HGUV forma parte de una estructura superior que es la Agencia
Valenciana de Salud, por lo tanto nuestra viabilidad y futuro depende del
trabajo que desarrollemos dentro de los dispositivos asistenciales que tiene la
agencia y del modelo que esta diseñe para los próximos años.
Hay una creencia muy extendida que dice que la competencia fomenta la
innovación y un mejor servicio, pero nos hemos dado cuenta que la
creatividad sufre un duro revés cuando las personas compiten en lugar de
colaborar.
Queremos lograr la confianza suficiente para compartir y discutir ideas,
inclusive con los que se definen como nuestros competidores.
La primera de las acciones estratégicas ha sido la reordenación de la gestión
administrativa. La unificación de recursos para lograr una economía procesal y
de gestión se ejecutarán a los largo del próximo año. Junto a esto se han
iniciado labores colaborativas en los ámbitos de la admisión, atención al
paciente y trabajo social; iniciativas que se sustanciarán en ocasiones con
formulas mixtas para buscar siempre la mejor atención a los ciudadanos.
Ahora bien, donde se han realizado serios avances y se progresará en los
mismos es en la integración de todos los dispositivos asistenciales:
especializada y primaria han empezado a ver juntos al paciente, han
empezado a hablar, a conversar y a diseñar procesos conjuntos que superan
los límites que durante más de 500 años han existido.
Procurar Salud y Bienestar a nuestros empleados
es parte de nuestra visión
Los profesionales del Consorcio somos dobles actores del escenario:
procuramos y recibimos salud. A través de los foros de participación, el
Consorcio apuesta por la eliminación de todo riesgo evitable, y por reducir al
mínimo aquellos inherentes a la actividad que prestamos, poniendo los
recursos necesarios para una mejor protección de nuestros profesionales.
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21. La asignación de recursos al fondo social y a ayudas a los profesionales, en
forma de préstamos bonificados y al estudio, constituye otra forma de abordar
la acción social y participativa: procurando bienestar en la medida en que los
recursos financieros lo permiten.
Las buenas relaciones de trabajo han sido una constante entre los diferentes
profesionales sanitarios. Esto, lejos de parar, ha tenido un impulso decidido
desde la Encomienda de Gestión. Las alianzas que construimos se basan en
establecer buenas relaciones clínicas y prueba de ello es que el mayor número
de esas relaciones se están articulando transversalmente en los diferentes
niveles de los servicios clínicos
En el Consorcio todos somos uno,
somos un solo paisaje con muchas vistas.
Trabajamos juntos para mejorar el nivel de vida saludable y colaboramos con
otros hospitales, con empresas privadas, con otras organizaciones e
instituciones, por este fin.
Objetivos de este trabajo en común:
Construir una organización integrada abandonando la tradicional
organización primaria–especializada.
Desarrollo de redes de gestión clínica con otros hospitales y
organizaciones sanitarias.
Desarrollo de oportunidades clínicas con otros socios locales bajo
modalidades de externalización o generación de empresas mixtas
participadas por el propio Consorcio HGUV.
Alianzas con sectores económicos para la construcción y gestión de
diferentes instalaciones.
Relanzar las relaciones con los socios locales a fin de mejorar el
nivel de servicios de salud que prestamos en la Comunidad.
Desarrollo intensivo de relaciones con organizaciones sociales y de
voluntariado para mejorar el nivel de servicio y atención.
Construir junto con el Colegio de Enfermería oportunidades de
intensificar y ampliar las competencias profesionales de las
enfermeras, especialmente en la atención primaria.
Desarrollo junto con la Universitat de València de un nuevo modelo
de gestión que defina el rol a desempeñar conjuntamente en la
21

22. educación de las futuras generaciones de profesionales de la
sanidad: médicos, enfermeras, fisioterapeutas, etcétera.
Diseñar iniciativas de atención a los ciudadanos junto con las
sociedades científicas. Por ejemplo: poner en marcha el Centro de
Información del Cáncer.
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23. 6.-MÁS EFECTIVOS, MÁS EFICIENTES
Nuestro sistema sanitario y el sistema de financiación necesitan una nueva
dirección. Nuestras estrategias en el sistema sanitario y en el financiero,
validas hace unos años, hoy no se corresponden con la sanidad que la
ciudadanía demanda.
Fruto de ello, el Consorcio HGUV arrastra una insuficiencia financiera desde
su creación, lo que le ha llevado a tener en la actualidad una importante
deuda que ha sido necesaria para mantener el nivel de servicios sanitarios
prestados.
Estamos convencidos que los incrementos presupuestarios de los próximos
años serán muy modestos y, por ello, nos tenemos que preparar
para entender cómo invertir nuestro dinero
y saber cómo podemos reducir nuestras ineficiencias.
Para decidir dónde invertir queremos articular un modelo de
presupuestación participativa, donde pacientes, profesionales y
dirección tengan capacidad real de decisión. Conjuntamente, a la
vez que incrementamos nuestro conocimiento de nuestras
posibilidades, también nos aportan información de cómo hacer más
efectivos y eficientes nuestros servicios.
Diseñar un proceso sistemático de revisión de nuestra eficiencia
estudiando e introduciendo las mejores prácticas clínicas nacionales
e internacionales.
Los nuevos sistemas de información que disponemos, junto con una
mejor gestión de nuestros sistemas de control de gestión, deben
aportarnos la ayuda necesaria para decidir los grandes cambios,
monitorizando el antes y el después sobre la base de indicadores de
eficiencia.
Identificar nuestras “cajas negras”, dónde podemos reducir nuestros
costes sin que ello repercuta negativamente en nuestro nivel de
cuidados.
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24. Desarrollando iniciativas de gestión descentralizada cooperativa, no
sólo en los niveles hospitalarios, sino también con todos los centros
de servicios sanitarios del Departamento (cooperative joint
venture).
El Consorcio HGUV entiende el coste de los servicios sanitarios y lo
que se paga por ellos. Es necesario, por tanto, analizar los
escenarios futuros de nuestra organización comparando los costes
propios con opciones posibles en lo referente a tratamientos, a
enfermos crónicos o de larga estancia.
Tener referencia de nuestros costes en el Sistema de Información
Económica, consiguiendo reducirlos por debajo de la media
equivalente del grupo en que se encuadra nuestra organización.
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25. 7.-EDUCACIÓN Y DOCENCIA
Fruto del estudio encargado por la Conselleria de Sanitat para la integración
de la docencia en los hospitales públicos de la Agencia Valenciana de Salut se
constata el interés mutuo de ambas instituciones en colaborar y tener como
finalidad última mejorar constantemente la atención sanitaria a la población
aprovechando todos los recursos humanos y materiales dedicados a la sanidad
publica.
A nuestro Consorcio le interesa tener un buen sistema de financiación en
recursos humanos para los intangibles que se desarrollan: actualización de
profesionales, desarrollo de proyectos de investigación, etcétera.
El Consorcio HGUV ha trabajado durante estos últimos años hasta convertirse
en un referente en el área de la educación y la docencia, y es en esta
tendencia en la que quiere continuar.
En 2005 se consiguió una extensión universitaria de enfermería, pero este
modelo necesita de un cambio radical, un compromiso por parte de la
Universitat de València para articular una gestión más autónoma como
garantía de la calidad que queremos obtener de nuestros futuros
profesionales.
Es necesario la tramitación de un nuevo convenio donde se financie el nuevo
aulario de manera conjunta entre Consorcio y Universitat, al tiempo que se
diseña una integración real con la articulación de nuevas figuras: coordinador
de docencia universitaria y el consejo universitario del Departamento.
Estamos convencidos que obtendremos un incremento importante en la
calidad de nuestros servicios si enseñamos a las nuevas generaciones de
profesionales de la salud e impulsamos nuevas ideas.
La construcción del nuevo aulario es una constatación derivada de la prioridad
del desarrollo de espacios multidisciplinares de enseñanza en la medida que
estamos convencidos que los profesionales que allí se formarán son los que
mayor valor añadido aportan al paciente.
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26. Consecuencia y razón de ello es lograr el objetivo de que los profesionales de
los hospitales universitarios tengan una consideración singular y en este
hospital ya hemos dado el primer paso.
Otra de las áreas en la docencia que debemos abordar con rapidez es la
revitalización de la Comisión de Docencia, incorporando las nuevas
regulaciones que se aprobarán en breve.
Como línea de mejora de la gestión interna del Consorcio se desarrollara un
programa formativo para todo el staff médico y de enfermería en habilidades
de gestión, organización y humanización.
En la docencia y educación, la cultura de la innovación nos debe ayudar a ser
rigurosos con nuestros estándares y a una regular evaluación de nuestra
actividad.
Las infraestructuras e instalaciones de nuestra organización han mejorado
sustancialmente los espacios para la educación y la docencia: nuevo aulario,
nueva biblioteca y el próximo Centro de Investigación.
Estas instalaciones deben ser ofrecidas a todas las organizaciones
y profesionales que generen frutos en nuestros niveles de calidad.
Junto a ello, la disponibilidad de la Historia Clínica Electrónica (HCE), es un
elemento que facilita la docencia, permitiendo la realización de estudios a
partir de datos electrónicos que están a disposición de nuestros profesionales
y la utilización de interface de búsqueda avanzada.
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27. 8.-NUESTRO COMPROMISO CON EL ENTORNO
Hasta ahora hemos conseguido la certificación y mantenimiento de la dos
auditorias de seguimiento de la ISO 14001 como expresión de nuestro
compromiso con el medio ambiente. Con ello fuimos el primer centro
hospitalario que obtenía esta acreditación para el conjunto de todos nuestros
servicios y departamentos.
Este compromiso con nuestro entorno lo hemos ampliado hacia todo el
departamento poniendo en marcha nuevas iniciativas que vehiculizaremos a
través de la Oficina Verde.
Ampliación de nuestros objetivos en gestión ambiental y control,
gestión y reducción de los residuos sanitarios generados.
Reducir el consumo de recursos naturales.
Ampliar los servicios de la Oficina Verde para todos los centros
asistenciales del departamento 9 de salud, con la participación de un
equipo de profesionales de distintos centros y áreas de conocimiento.
Incluir la normativa medioambiental para todas las empresas que
contrate el hospital y departamento.
Poner en marcha medidas de difusión e información orientadas a
mejorar la concienciación de todos los profesionales en el uso de los
recursos del agua como bien escaso.
Implantar iniciativas novedosas de sistemas de reciclado, recuperación
y/o eliminación de residuos.
Activar acciones para conseguir el EMAS (Ecomanagement and Audit.
Scheme) dirigidas a informar a los ciudadanos.
Edición del catálogo de árboles del Hospital como ejercicio de
compromiso, cuidado y respeto.
Potenciar la efectiva acción del CICMA como estructura dinamizadora
del compromiso con nuestro entorno y la apuesta por un desarrollo
sostenible.
Realización de la Memoria de Sostenibilidad del Consorcio HGUV.
Incorporación a la Asociación Española de Gestión Ambiental en Centros
Sanitarios.
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28. 9.-INVESTIGACIÓN
La investigación se ha configurado en los pasados años como uno de los ejes
centrales del Consorcio HGUV.
Disponemos de una Fundación de Investigación totalmente consolidada y de
un Plan Estratégico de Investigación que nos guía para conseguir
lo que hemos denominado medicina traslacional.
La investigación biomédica es una actividad necesaria para mejorar la salud
de los ciudadanos. La integración de la investigación con la práctica clínica
favorece una mayor calidad de los servicios de salud y una mejor y más rápida
implantación de los avances científicos en la prevención, diagnóstico y
tratamiento de las enfermedades, así como un cuidado más ético y eficiente
de los pacientes. No es posible desarrollar investigación de calidad sin una
práctica médica de calidad, y viceversa
Los centros sanitarios son actualmente considerados como el centro de
gravedad sobre el que se apoya la investigación biomédica.
Esta situación se da por múltiples razones: proximidad de la actividad
asistencial, efectos positivos de la integración de la investigación básica sobre
el personal asistencial, características adecuadas para interconexionar
distintos sectores de la investigación biomédica (universidad, industria, otras
instituciones), posibilidades de comunicación con la sociedad, etcétera.
Sin embargo, el panorama es complejo en los centros hospitalarios debido a la
convivencia en estos de tres subsistemas: asistencial, docente e investigador,
donde la presión asistencial es percibida como limitadora de actividades de
investigación.
Por ello, se ha hecho preciso concebir y diseñar estrategias de investigación
apoyadas en elementos de gestión independientes, flexibles, motivadores e
innovadores, y adaptados a la realidad de cada centro, con capacidad para
generar, asimilar e integrar la investigación y la innovación transformándolas
en un activo tangible para el paciente, en realidades de salud.
Estas estrategias en mayor o menor medida se han desarrollado en nuestra
organización y nuestro empeño será en los próximos cinco años intensificar las
28

29. ya iniciadas y emprender aquellas que por diferentes motivos no han podido
cristalizar.
El nuevo Centro de Investigación será el elemento clave en ese desarrollo que
aunará los esfuerzos realizados en los últimos años.
Generación de estructuras que gestionan la investigación de manera
diferenciada. La investigación consume recursos de los centros, que no se
identifican como tales (se estima que el efecto de la docencia e investigación
varía entre un 7 y un 15% de los costes de los hospitales universitarios). La
gestión diferenciada de la investigación puede añadir transparencia al
proceso, mejorando la cultura de dar cuenta del empleo de los recursos.
Igualmente debe, a través de la mejora de los procedimientos de
planificación, aumentar la capacidad de los centros para captar fondos de
investigación y rentabilizar los ya existentes que, en muchos casos, se
obtienen mediante procedimientos en régimen de concurrencia competitiva.
Realización de alianzas con otros centros y organismos para fomentar la
creación de redes de investigación o unidades mixtas cooperativas que
faciliten la calidad de los servicios, la motivación de su personal, la
innovación en sus actividades, el atractivo para el sector público y privado y
la apertura a la sociedad en general, al SNS, a otros organismos públicos de
I+D y al sector privado.
Fomento de la participación de los profesionales en la investigación.
Acercando la investigación básica y clínica, introducir “cultura de
investigación” en la actividad asistencial diaria, entrenar a los clínicos a
trabajar en ambientes multidisciplinares y formarlos en nuevas metodologías.
Establecer programas que integren la formación e investigación como parte
de las necesidades de los profesionales.
Implantación de una adecuada gestión de resultados, atendiendo
preferencialmente a su transferencia, aplicabilidad e impacto. La aplicación
de la investigación clínica en la práctica se debe traducir en llevar a la cama
del paciente el fruto de esas investigaciones.
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30. Estimular la actividad de las Oficinas de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRI), como interfaz con el mundo empresarial y de la
innovación.
Construir una investigación de alto nivel,
que garantice el acceso de todas las personas a las nuevas terapias,
independientemente de su poder adquisitivo.
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31. CONCLUSIONES
Nuestros pacientes pueden elegir entre nuestra organización sanitaria u otra
en función de su interés, por ello necesitamos proveer servicios de calidad,
invitando a todos los colectivos: ciudadanos, políticos, etcétera, a que
continuamente nos digan cómo lo estamos haciendo.
El ambicioso futuro que nos hemos marcado requiere dedicación de todos los
que componemos esta organización. Con dedicación y pasión por lo que
hacemos es como podemos asegurar nuestro futuro.
Esta estrategia corporativa desarrollada en los próximos cinco años
necesita del establecimiento de prioridades anuales
en cada área de nuestro departamento.
Y para empezar, estas 20 propuestas donde ciudadanos y profesionales
trabajemos juntos:
1. Desplegaremos toda la Responsabilidad Social Corporativa de nuestra
organización, en especial el Plan de Vinculación Social.
2. Abriremos un canal de acción comunicativa cuyo protagonista será el
ciudadano, el médico, la enfermera y otros profesionales de la salud.
3. Elaboraremos una guía de información asistencial para cada
ciudadano, que se integrará en la página Web de cada ciudad.
4. Promoveremos, junto con la Dirección general de Salut Publica, una
cultura de salud donde la prevención sea una prioridad.
5. Mejoraremos el acceso y la calidad del servicio y los costes que a todos
nos afectan, con cuyo equilibrio se garantizará la sostenibilidad.
6. Constituiremos grupos de trabajo locales mejorando los servicios que
prestamos, sobre la base del conocimiento y experiencia de los mismos.
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32. 7. Mejoraremos las estructuras de entrada inteligente del ciudadano al
sistema sanitario, incorporando especialidades en los centros que por
cobertura poblacional sea necesario. Centros Sanitarios Integrados.
8. Lideraremos el desarrollo de servicios nucleares en la atención clínica
del paciente, como el Instituto de Enfermedades Cardiovasculares, la
Unidad Funcional de Mama, etc.
9. Redefiniremos la atención especializada en los centros integrados en
nuestro departamento 9 de salud. Diseñando nuevos procesos
asistenciales para proveer servicios bajo la filosofía de acto único.
10. Construiremos el Edificio Quirúrgico que nos permitirá una gestión más
eficiente de los recursos quirúrgicos y atención a pacientes críticos.
11. Construiremos el Centro Sociosanitario para aportar camas de
cuidados paliativos y convalecencia y centro de rehabilitación. Una
atención especifica al envejecimiento, cronificación de enfermedades y
dependencia.
12. Promoveremos la incorporación de las nuevas Tecnologías de la
Información y Comunicación en todos nuestros niveles asistenciales,
mejorando acceso del ciudadano, condiciones profesionales y
rentabilidad de las mismas.
13. Impulsaremos, dentro del Programa Construyendo Salud y del Plan de
Adecuación de Consultorios Auxiliares de la Conselleria de Sanitat, la
construcción de nuevos centros de salud y consultorios.
14. Continuaremos con las inversiones en equipos médicos de vanguardia
y emprenderemos procesos de adquisición diferenciada que garanticen
su sostenibilidad.
15. Construiremos una organización integrada abandonando la tradicional
organización primaria-especializada.
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33. 16. Desarrollaremos un nuevo modelo de gestión orientado a definir
nuestro rol como entidades educadoras de los futuros profesionales
de la salud.
17. Conseguiremos la docencia de medicina y otras titulaciones en ciencias
de la salud para el Consorcio, bajo un modelo organizativo autónomo y
coordinado en un nuevo aulario de construcción conjunta.
18. Pondremos en marcha un proceso sistemático de revisión de nuestra
eficiencia, mejorando nuestros procesos internos e incorporando
criterios de evidencia y seguridad clínica para que los beneficios al
paciente sean contrastados y demostrados.
19. Mantendremos y ampliaremos el marco de nuestras acciones derivadas
de nuestro compromiso con el medio ambiente.
20. Incorporaremos en todos nuestros desarrollos científicos el concepto de
medicina traslacional para conseguir de la manera mas rápida que los
avances de la investigación biomédica sean accesibles para todos los
ciudadanos.
21. Estableceremos la actividad de las Oficinas de Transferencia de
Resultados de Investigación (OTRI) como interfaz con el mundo
empresarial y de la innovación, dentro del proceso de construcción de
una estructura que gestione la investigación de manera diferenciada.
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