Liderazgo y negociación i 2013

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  • 1. LIDERAZGO YNEGOCIACIÓNADM - 520Prof.: Oscar J. Arancibia Daza
  • 2. LA VIDA ES UN PROYECTOUn constructor ya entrado en años estaba listo para retirarse. Ledijo a su jefe de sus planes de dejar el trabajo de laconstrucción para llevar una vida más placentera con su esposay disfrutar de su familia. El iba a extrañar su cheque mensual,pero necesitaba retirarse.Ellos superarían esta etapa de alguna manera. El jefe sentía verque su buen empleado dejaba la compañía y le pidió queconstruyera una sola casa más como un favor personal. Elconstructor accedió, pero se veía fácilmente que no estabaponiendo todo su corazón en su trabajo.Utilizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era deficiente.Era una desafortunada manera de terminar su carrera. Cuandoel constructor terminó su trabajo y su jefe fue a inspeccionar lacasa, el jefe le entregó al constructor las llaves de la puertaprincipal. Esta es tu casa, le dijo el jefe, es mi regalo para ti.
  • 3. ¡Qué tragedia! ¡Qué pena!. Si solamente el constructorhubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, lahubiera hecho de manera totalmente diferente. Ahora tendríaque vivir en la casa que construyó no muy bien que digamos.Así que está en nosotros. Construimos nuestras vidas demanera muy distraída, reaccionando cuando deberíamosactuar, poniendo el menor esfuerzo, evitando lo másimportante. No ponemos lo mejor de nosotros en nuestrotrabajo. Entonces con pena vemos la situación que hemoscreado y encontramos que estamos viviendo en la casa quehemos construido. Si lo hubiéramos sabido antes, lahabríamos hecho diferente.
  • 4. Piensen como si fueran el constructor. Piensen en la casa.Cada día clavando un clavo, levantan una pared o edifican untecho. Construyan con sabiduría. Es la única vida que podránconstruir. Inclusive si solo la viven por un día más, ese díamerece ser vivido con gracia y dignidad. La placa en la paredde la casa dice:USTED ES EL CONSTRUCTOR DE SU FUTURO
  • 5. SI SIGUES HACIENDO LOQUE SIEMPRE ESTABASHACIENDO, SEGUIRÁSCONSIGUIENDO LOSRESULTADOS QUESIEMPRE ESTABASCONSIGUIENDO
  • 6. ES INSÓLITO, HACER LOSMISMO, HACER LOMISMO, HACER LO MISMO YESPERAR RESULTADOSDIFERENTES
  • 7. MI TAREA ES: EXPLICARA LA GENTE QUE ESTÁHACIENDO LOCORRECTO, QUE NO ESLO SUFICIENTE PARAGANAR
  • 8. Donde no haydisciplina no hayeducación
  • 9. REGLAS GENERALESa)Para aprobar la asignatura, es requisito indispensable contar con un mínimode 70% de asistencia.b)Para presentarse al examen final es indispensable haber obtenido unacalificación promedio de 50% en los exámenes parciales.c)El alumno tiene la posibilidad de ingresar al aula hasta 10 minutos despuésde su horario señalado en su boleta de inscripciónd)No se admite el ingreso de alumnos con gorras, con alimentos ni con chicleen la boca.e)El alumno tiene la obligación de apagar su celular en el momento queingresa en el aulaf)No se permite el ingreso de alumnos que no cuenten con su material deestudios.g)No se permite el ingreso de alumnos con vestimenta inapropiada para clases(solera, short y chinelas)
  • 10. VALORESLos valores que se pretenden desarrollar en la clase son:1.Puntualidad (implica iniciar y concluir las clases de acuerdo al horarioestablecido)2.Responsabilidad (implica el cumplimiento de trabajos, controles de lectura yexámenes en la fecha establecida dentro del cronograma)3.Honestidad (implica no copiar los trabajos ni exámenes, no apropiarse de loque no es de uno)4.Calidad. (implica la realización de los trabajos y todas las actividadesvinculadas a la asignatura cuidando forma y fondo)5.Actitud positiva (implica buscar siempre el lado favorable de las cosas)6.Perseverancia (El aprendizaje implica esfuerzo, nada aparece de la noche a lamañana, darle, darle, volverle a dar y seguirle dando, es la clave del éxito)
  • 11. COMPORTAMIENTO DEL PROFESOREl primer día de clases el profesor deberá entregar a sus alumnos:1.Cronograma, el avance del día a día (según el programa analítico), incluyefechas de: trabajos, controles de lectura y exámenes.2.Evaluación, es decir el sistema de cómo se evaluará durante el semestreControl de asistencia.- El Estatuto Orgánico de nuestra Universidad, exigeque el profesor tome asistencia en todas las clases.Motivación.- Además de la preparación para el tema específico, el profesordeberá preparar al estudiante para desarrollarse como SER, para ellorecurrirá a lecturas, anécdotas, relatos, experiencias, comentarios dehechos relevantes, etc.Autoestima.- Constituye parte del trabajo del profesor, elevar la autoestimadel estudiante, ello implica un profundo respeto, cuidado en el lenguaje ynunca violar la integridad del estudiante.
  • 12. CRONOGRAMA LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN I 2012 Grupo 6BUnidadesMarzo Abril Mayo Junio8 13 15 20 22 27 29 3 5 10 12 17 19 24 26 3 8 10 15 17 22 24 29 31 5 12 14 19 26 28INTRODUCCIÓN17 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENE EFECTIVA2INTELIGENCIA: Múltiples y emocional3COMUNICACIÓNControl de lectura: Secretos del liderazgo de AtilaLIDERAZGO: Definición, naturaleza, teorías5Liderazgo de Mahatma GandhiEXAMEN **Control de lectura: Todos remando en la mismadirección7LIDERAZGO. Por valores8LIDERAZGO. Eficaz.9LIDERAZGO, MoralLIDERZAGO, Situacional10EXAMEN **11NEGOCIACION Juego bombillas12INTRODUCCION. Planteamiento del problema. Conceptoy clasificación de la negociación.13Control de lectura: El Arte de la Guerra14COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN. Sujetonegociador.15MATERIA NEGOCIABLE. Contenido de la negociación.Dónde se negocia16ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN. Distintas posturas.Tiempo. Información, Poder17MODELOS NEGOCIACIONALES. Modelos competitivo ycooperativo18ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN19TACTICAS Y MANIOBRAS DE LA NEGOCIACION.20METODOLOGIA A SEGUIR. Planificación de la acción. Ladirectiva. La supervisión de la acciónDESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN. Etapas YCONCLUSIÓN. Reflexiones finales.EXAMENENTREGA DE CALIFICACIONES
  • 13. EVALUACIÓNPrimer parcial 20Segundo parcial 20Examen final 30Exposiciones 10Control de lectura 15Asistencia 5Les deseo éxito durante este semestre, no seolviden que en sus manos está el éxito o elfracaso, no existen culpables de su destino porque ustedes son los únicos responsables de sufuturo.
  • 14. LIDERAZGO*Siete Hábitos de la GenteAltamente Efectiva*Inteligencias*Psicología de la ComunicaciónTeoría Acerca de lasCaracterísticas del LíderTeoría de los Estilos delLiderazgoTeoría Situacional delLiderazgoLiderazgo de MahatmaGandhiLiderazgo de AtilaLiderazgo Impulsadopor ValoresLiderazgo EficazLiderazgo MoralLiderazgo SituacionalModelos
  • 15. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVANuestro carácter y nuestros valorescomunican mucho más que lo que decimos ohacemos.PARADIGMAEs la forma como vemos al mundo.Nuestras actitudes y nuestra conducta son elresultado de nuestros paradigmas.
  • 16. SIETE HABITOS DE LAGENTE ALTAMENTEEFECTIVASi aprendemos a tener un mejor paradigma,un mejor nivel de pensamiento estaremos enla ruta de un mejoramiento continuoBuscar una nueva forma de ver las cosas esimportante a la hora de liderar o negociar.
  • 17. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA
  • 18. DEPENDENCIA.TÚINDEPENDENCIA.YOINTERDEPENDENCIA.NOSOTROSSIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA
  • 19. HABITO 1SEA PROACTIVOMODELO REACTIVOEstimulo RespuestaMODELO PROACTIVOEstímulo Respuestasensibilidadimaginaciónconcienciavoluntad propiaLibertaddeescoger
  • 20. HABITO 2COMENZAR CON UN FIN EN MENTE¿A Dónde quiere llegar?Comience con una visión de cómo se quisieraver al final de su vida.Imagínese asistiendo a su propio funeral4 personas que hablan de usted.Su FamiliaSus compañeros de trabajoSus amigosSus vecinos
  • 21. ACADÉMICOQUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROLLograr unamaestría Estudiando Hora L M M J VTextos del docente 07:00 - 09:00Lectura de libros 07:00- 09:00Visita a la biblioteca 12:30 - 13:30Inv. en el internet 22:00 - 23:00TOTALECONÓMICOQUÉ CÓMO CUÁNDOCONTROLAcumular uncapital de $us9,000Ahorrando$us 150 cadames E F MA M J J A S O N DTOTAL2011 1501502012201320142015TOTAL 9000PLAN DE VIDA
  • 22. FÍSICOQUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROLMantener unpeso de 54 Kg.Con ejercicios yalimentación Hora L M M J VEJERCICIOS06:00 -06:30TOTALRUTINA 120 Abdominales en tres sesiones90 Sentadillas en tres sesiones300 Polichinelas120 ejercicios de brazo conmancuernaALIMENTACIÓN L M M J V S CONTROLDesayuno06:30Yogourt,queso ytostadaCafé conLeche, pany manzanaTe, pan conmantequillaymermeladay ensaladade frutasAlmuerzo06:30Consoméde pollo,Milanesa depollo ygelatinaCena 19:30TotalPLAN DE VIDA
  • 23. HABITO 3Un día, un viejo profesor de la Escuela Nacional deAdministración fue contratado para dar un curso sobre laplanificación eficaz del tiempo a un grupo de quince ejecutivos degrandes compañías norteamericanas.Este curso constituía uno de los cinco talleres de su jornada deformación. El viejo profesor no tenía entonces sino una hora para“hacer pasar su materia”.Parado delante de ese grupo de élite (que estaba listo paraanotar todo lo que el experto le iba a enseñar), el profesor losmiró uno por uno, atentamente, y les dijo: “Vamos a hacer unexperimento”.Debajo de la mesa que lo separaba de sus alumnos, el viejoprofesor sacó un inmenso recipiente de vidrio de más de 4litros, que puso delicadamente en frente suyo. Luego sacóalrededor de doce piedras tan grandes como unas bolas de tenisy las depositó cuidadosamente, una por una en el gran recipiente.
  • 24. Cuando el recipiente se llenó hasta el borde y era imposibleagregarle una sola piedra más, levantó lentamente los ojoshacia sus alumnos y les preguntó.“¿Les parece que el recipiente está lleno?”Todos respondieron; “Si”Esperó unos segundos y agregó: “¿Están seguros?”Entonces, él se agacho de nuevo y sacó de debajo de la mesaun recipiente lleno de piedritas pequeñas. Con muchocuidado, él agregó las piedritas pequeñas sobre las piedrasgrandes y sacudió ligeramente el recipiente. Las pequeñaspiedritas se infiltraron entre las grandes hasta el fondo delrecipienteEl viejo profesor levantó de nuevamente los ojos hacia suauditorio y reiteró su pregunta:“¿Les parece que el recipiente está lleno?”
  • 25. Esta vez sus brillantes alumnos comenzaron a entender sumanejoUno de ellos respondió: “¡Posiblemente no!”“Bien” respondió el profesorSe agachó nuevamente y esta vez sacó debajo de la mesa unabolsa de arena. Con mucho cuidado agregó la arena en elrecipiente. La arena rellenó los espacios existentes entre laspiedras y las piedritas. Una vez más preguntó:“¿Les parece que el recipiente está lleno?”Esta vez sin pensarlo dos veces y en coro, los brillantesalumnos, respondieron:“No”“Bien”, respondió el viejo profesorY como se esperaban sus prestigiosos alumnos, el hombre tomóla botella de agua que estaba sobre la mesa y llenó el recipiente
  • 26. hasta el tope. El viejo profesor levantó entonces los ojos haciasu grupo y preguntó:“¿Qué gran verdad nos demuestra esta experiencia?”Sin estar loco, el más audaz de sus alumnos, reflexionandosobre el tema de éste taller respondió:“Esto demuestra que incluso cuando creemos que nuestraagenda está completamente copada, si lo deseamosrealmente, podemos agregar más citas, más cosas para hacer.“No”, respondió el profesor. “No es eso. La gran verdad quenos muestra esta experiencia, es la siguiente:“Si uno no mete las piedras grandes primero en el recipiente,jamás podría hacer entrar el resto después”.Hubo un gran silencio, en el que cada uno estaba tomandoconciencia de la evidencia de estos propósitos.El viejo profesor, dijo entonces: “¿Cuáles son las piedrasgrandes de sus vidas?”
  • 27. ¿Su salud?¿Sus estudios?¿Su familia?¿Sus amigos?¿Aprender?¿Defender una causa?¿Relajarse?¿Perder el tiempo?¿Realizar sus sueños?¿O cualquier otras cosa?Lo que hay que retener, es la importancia de meter estasGRANDES PIEDRAS en primer lugar en la vida, si no, uno searriesga a no lograr la vida. Si uno le da prioridad a lospecadillos (las piedritas pequeñas, la arena) uno llenará la vidade pecadillos
  • 28. y no tendrá suficiente tiempo preciado para consagrarse a loselementos más importantes de la vida.Entonces no olviden de hacerse a ustedes mismos lasiguiente pregunta:¿Cuáles son las piedras grandes en mi vida?Enseguida métanlas primero en su recipienteCon un gesto amigable de la mano, el viejo profesor saludó asu auditorio y se retiró a paso lento del lugar.
  • 29. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROHacer lo que se debe hacer.Aprender a definir prioridadesUtilizar su tiempo de la mejor forma.LO IMPORTANTE. Es lo que Ud..Debe hacer.LO URGENTE. Es aquello que lopresiona a Ud. Para que lo haga.
  • 30. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES
  • 31. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES
  • 32. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTelenovelasChatTrivialidadesAjetreo inútilAlgunas cartasPérdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES
  • 33. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTrivialidadesAjetreo inútilAlgunas cartasPérdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesPrevención de actividadesPreparaciónConstruir relacionesReconocer nuevasoportunidadesPlanificaciónRecreaciónURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES
  • 34. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTrivialidadesAjetreo inútilAlgunas cartasPérdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesPrevención de actividadesConstruir relacionesReconocer nuevasoportunidadesPlanificaciónRecreaciónURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTERESULTADOS
  • 35. HABITO 4PIENSE EN GANAR GANAR•Ganar/ganar•Gano/pierdes•Pierdo/ganas•Pierdo/pierdes•Ganar/Ganar o no haytrato.SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA
  • 36. HABITO 4PIENSE EN GANAR GANARPierdo / ganasPierdo / Pierdes Gano / PierdesGanar / ganarMentalidad deabundanciaCONSIDERACIONAltaBajaCORAJEBajo Alto
  • 37. HABITO 5BUSQUE PRIMERO COMPRENDER,LUEGO SER COMPRENDIDOCuando se comprende a las personas estasse relajan, se abren y bajan sus defensas.Un error de las personas es dar recetasbasadas en su propia experiencia.Oír empáticamente es lo mejor.
  • 38. HABITO 6SINERGIAEL TODO ES MAYOR A LA SUMA DELAS PARTES.La síntesis de ideas divergentes produce ideasmejores y superiores a las ideas individuales.El logro de trabajo en equipo y la innovaciónson el resultado de este hábito.ACUERDO SINERGIA
  • 39. HABITO 7DIA GRANDE PEQUEÑO1 9 92 8 93 7 94 6 95 5 96 4 97 3 9
  • 40. HABITO 7AFILE LA SIERRAMENTEAprenderAprendizajeESPIRITUDejar un legadocontribuciónCORAZONAmarRelacionesCUERPOVivirsupervivenciaCuatroAreasdeSelecciónCuatronecesidadesde laspersonas
  • 41. HABITO 7AFILE LA SIERRAPENSARActividad mentalENFOCARActividad espiritualSENTIRActividadsocial oemocionalHACERActividadfísica
  • 42. HABITO 7AFILE LA SIERRAVISIONCONCIENCIAPASION DISCIPLINA
  • 43. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA
  • 44. 1.- Pala es cavar como cuchillo es a: a) afiladob) cortarc) puntiagudo2.- Cansado es a trabajo como orgullo es a:a) sonrisab) éxitoc) felicidad3.- Cuál de las siguientes palabras es distinta a la otrasdos:a) velab) lunac) luz eléctrica
  • 45. 1.- Cual de las siguientes letras debe ir al final de estalista, XOOOOXXOOOXXXa) OXXXb) OOXXc) XOOO1.- Cual de las siguientes fracciones es distinta a la otrasdos:a) 3/7b) 3/9c) 3/11
  • 46. LA INTELIGENCIAINTRODUCCIÓNLa palabra "inteligencia" a pesar de ser un términoantiguo y de que todos lo usamos en nuestros habitualesjuicios sobre la capacidad mental de las personas, no haempezado a utilizarse en los tratados de psicología hastahace relativamente poco tiempo
  • 47. En 1927 SpermanEn 1896 de la obra de A. Binet, El Desarrollo de laInteligencia de los Niños.Propició una cantidad extraordinaria de estudios einvestigaciones se han realizado en esta área,LA INTELIGENCIA
  • 48. Considerar la inteligencia como la capacidadpara manejar relaciones y comprendersímbolos abstractos,Considerarla como la capacidad paraadaptarse a nuevas situacionesaprovechándose de anteriores experiencias.DEFINICIÓNLA INTELIGENCIA
  • 49. UNIDADES DE MEDIDA DE LAINTELIGENCIAEdad mentalCociente de inteligenciaEdad mentalCociente de inteligencia = --------------------- X 100Edad cronológica
  • 50. ¿QUE ES UN TEST?CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UNBUEN TEST.-CONFIABILIDAD.- Es decir si con un test dado seobtiene 80 y luego de un tiempo responde el mismo testy obtiene un 50. Algo anda mal.La confiabilidad de división de mitades es un métodopara determinar la confiabilidad de un test que consisteen dividirlo en dos partes y luego cotejar el acuerdo delos puntajes en ambas partes.VALIDEZ.- Por validez se entiende la capacidad de untest para medir aquello para lo que fue diseñado. Lavalidez del contenido que se supone que se mide.
  • 51. HERENCIA.-Robert C. Tryon comprobó esto en su experimento conanimales, lo hizo primero con ratas,También se hizo con unos gemelos, aunque no es éticohacerlo con humanos.DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.HERENCIA MEDIO AMBIENTE
  • 52. DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.AMBIENTE.Quienes proponen el factor ambiental no niegan que partede la inteligencia es heredada.Pero creen que esto ocurre sólo al principio y que eldesarrollo de nuestras habilidades intelectuales depende delo que nos rodea cuando niños, de cómo respondennuestros padres a nuestro primer intento de hablar, lasescuelas a las que asistimos, los libros que leemos, losprogramas de televisión que observamos e incluso lo quecomemos.
  • 53. HOWARD GARDNERCreador de la teoría de las Inteligencias Múltiples.Gardner, que es un Neuropsicólogo graduado dela escuela de educación de la Universidad deHarvard,DEFINICIÓNLA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMASO ELABORAR PRODUCTOS QUE SEANVALIOSOS EN UNA O MÁS CULTURAS.INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
  • 54. PrimeroLa brillantez académica no lo es todo.Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de,por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, haygente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundode los negocios o en su vida personal.Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere serinteligente,Einstein no es más inteligente que Michel Jordan, pero susinteligencias pertenecen a campos diferentes.
  • 55. SegundoAl definir la inteligencia como una capacidad Gardner laconvierte en una destreza que se puede desarrollar.Gardner no niega el componente genético.Todos nacemos con unas potencialidades marcadas por lagenética. Pero esas potencialidades se van a desarrollar deuna manera o de otra dependiendo del medio ambiente,nuestras experiencias, la educación recibida, etc.
  • 56. Inteligencia Lógica - matemática.Inteligencia Lingüística.Inteligencia Espacial (visual).Inteligencia MusicalInteligencia Corporal – kinestésica.Inteligencia IntrapersonalInteligencia InterpersonalInteligencia NaturalistaINTELIGENCIAS MÚLTIPLES
  • 57. INTELIGENCIAS MÚLTIPLESImportancia
  • 58. EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIÓNcapas más profundas del cerebro.sistema límbico; compuesto a su vez por la amígdala,INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA RACIONALMuchos de nuestros actosrequieren el análisis decientos de factores. Lostests de cociente intelectualpueden medir la facilidadpara realizar este trabajo.INTELIGENCIAEMOCIONALPero el intelecto no lo estodo. Las emociones jueganun papel fundamental ennuestra relación con elentorno y no puede medirlasningún test.
  • 59. 1.TÁLAMO. Las señalesexternas llegan desde nuestrossentidos al tálamo, donde setraducen al lenguaje delcerebro.2.NEOCORTEX. Los impulsostraducidos llegan al neocortex,donde se analizan y evalúan enbusca de su significado paraemitir una respuesta apropiada3.AMIGDALA. Sólo si larespuesta requiere la puesta enmarcha de una emoción, elneocortex envía un mensaje a laamígdala para activar loscentros emocionales1.TALAMO. El tálamo recibe laseñal externa desdenuestros sentidos, vista,oído, olfato, etc.2.AMIGDALA. Una pequeñaporción de la señal vadirectamente a la amígdalasin pasar por el neocortex.As{i se produce unarespuesta emocional másrápida aunque imprecisa,antes de que los centroscorticales hayancomprendido lo que estáocurriendo.CÓMO FUNCIONAN
  • 60. deductivo einductivo y lasolución deproblemascríticos.Emocionesplacer, ira,miedo,disgusto y seguardan losrecuerdosemocionalesasociadoscon ellos.INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 61. El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con elrelato del siguiente diálogo:"- Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo uníndice de 130 de C.I.“"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podrá serun excelente empleado de alguien con índice 90 de C.I."El éxito profesional,independientemente de que se tratede un ingeniero, un profesor, unabogado o un vendedor, estádefinido en un 80% por lainteligencia emocional y en un 20%por el CI.INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 62. COCIENTE INTELECTUALHOMBRELos hombres con unelevado cocienteintelectual (CI)muestran una ampliagama de habilidades.Son ambiciosos,productivos y críticos.Suelen mostrarseinhibidos socialmente,fríos, distantes. Sesienten incómodos conla sexualidad.MUJEREn el caso de lasmujeres, un alto CIsuele llevar implícitauna capacidad deexpresar con facilidadlos pensamientos, perotambién una dificultadpara mostrar lasemociones sonintrospectivas, tiendena la ansiedad y tienen ungran complejo deculpabilidad.INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 63. COCIENTE EMOCIONALHOMBREUn alto cocienteemocional (CE) suponesentimientosequilibrados, sociabilidady extraversión. Otrascaracterísticas son laalta capacidad de trabajoen equipo y decompromiso con losdemás. Suelen aceptarresponsabilidades deenvergadura.MUJERSi una mujer tiene unelevado CE seráenérgica, expresará sussentimientos confacilidad y soportarábien las tensiones.Además secaracterizará por saberhacer amigos, ser alegrey espontánea ymostrarse abierta a lasexperiencia sensuales.INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 64. INTELIGENCIA EMOCIONALDEFINICIÓNGoleman define a la inteligencia emocional Como "lacapacidad de reconocer nuestros propios sentimientosy los ajenos. De motivarnos y de manejar bien lasemociones, en nosotros mismos y en nuestrasrelaciones"INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUVINCULACIÓN CON LA AUTOMOTIVACIÓNMOTIVADORES MODERNOSNosotros mismosMentor emocionalCompañeros de estudios (trabajo)Entorno de trabajo
  • 65. Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales,clasificadas a su vez en dos grandes grupos.Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Sonlas que determinan el dominio de uno mismo1. Autoconocimiento2. Autorregulación3. MotivaciónAptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son lasque determinan el manejo de las relaciones4. Empatía5. Habilidades socialesINTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 66. 1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimientoemocional)1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propiasemociones y sus efectos1.2. Autoevaluación precisa.- Conocimiento de los propios recursosinteriores, habilidades y límites1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer yfacultadesINTELIGENCIA EMOCIONALAPTITUD PERSONAL
  • 67. INTELIGENCIA EMOCIONAL2. LA AUTORREGULACIÓN (control emocional)Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos yrecursos. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales2.1. Autodominio.- mantener bajo control las emociones y losimpulsos perjudiciales2.2. Confiabilidad.- Mantener normas de honestidad e integridad2.3. Escrupulosidad.- Aceptar la responsabilidad del desempeñopersonal2.4. Adaptabilidad.- Flexibilidad para reaccionar ante los cambios2.5. Innovación.- Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y losenfoques novedosos y la nueva informaciónAPTITUD PERSONAL
  • 68. INTELIGENCIA EMOCIONAL3. LA MOTIVACIÓN (Automotivación)Son las tendencias emocionales que guían o facilitan laobtención de las metas. Comprende a su vez 4 aptitudesemocionales3.1. Afán de triunfo.- Afán orientador de mejorar oresponder a una norma de excelencia.3.2. Compromiso.- Alienarse con los objetivos de un grupou organización3.3. Iniciativa.- Disposición para aprovechar lasoportunidades3.4. Optimismo.- Tenacidad para buscar el objetivo, pese alos obstáculos y reveses
  • 69. INTELIGENCIA EMOCIONAL4. EMPATÍA (Reconocimiento de las Emociones Ajenas)Permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos deotros, permitiéndoles relaciones más eficaces.Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Comprendea su vez 5 aptitudes emocionalesAPTITUD SOCIAL4.1. comprender a los demás.- Percibir los sentimientos yperspectivas ajenas e interesarse activamente por suspreocupaciones.
  • 70. 4.2. Apoyar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades dedesarrollo de los demás y fomentar su capacidad4.3. Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer lasnecesidades del cliente.4.4. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través depersonas diversas4.5. Conciencia política. Interpretar las corrientes sociales y políticas4. EMPATÍA
  • 71. INTELIGENCIA EMOCIONAL5. LAS HABILIDADES SOCIALES (Habilidadpara las Relaciones Interpersonales)Esta habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, elliderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas con estacualidad son más eficientes en todo lo que dice relación con lainteracción entre individuos. Son las "estrellas sociales".Son las habilidades para inducir en los otros las respuestasdeseadas. Comprenden a su vez ocho aptitudes emocionales5.1. Influencia. Implementar tácticas de persuasión efectivas5.2. Comunicación. Escuchar abiertamente y transmitir mensajesconvincentes
  • 72. 5.3. Manejo de conflictos. Manejar y resolver desacuerdos5.4. Liderazgo. Inspirar y guiar a individuos o grupos, conseguirseguidores5.5. Catalizador de cambios. Iniciar o manejar los cambios5.6. Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales5.7. Colaboración y cooperación. Trabajar con otros paraalcanzar objetivos compartidos5.8. Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos delas metas colectivas5. LAS HABILIDADES SOCIALES
  • 73. Qué es la comunicación?La comunicación consiste en transferencia de lainformación y la comprensión de dos personas entre sí.Es la forma de llevar nuestras ideas, pensamientos,sentimientos y valores a los demás.MENSAJE
  • 74. PROCESO DE LA COMUNICACIONDesarrollode la ideaCodificaciónTransmisiónRecepción DecodificaciónUso oacciónMENSAJERETROALIMENTACION
  • 75. MENSAJE
  • 76. BARRERASPERSONALESFÍSICASSEMÁNTICASEMISOR MensajeMensajefiltradoRECEPTOR
  • 77.  Más del 80% de la información que almacena la mentehumana se origina por medio de la vistaTUS ACCIONES HABLAN TAN FUERTEQUE NO PUEDO OIR LO QUE DICES
  • 78. ANATOMÍA DE LA COMUNICACIÓNESCUCHAR CON 4 OIDOSMENSAJECONTENIDOInformación de hechos yacontecimientos que elemisor da a conocerRELACIÓNEs la opinión que el emisortiene del receptor, cómo elemisor lo ve al receptor.AUTORREVELACIÓNLo que el emisor expresa desí mismo: sentimientos,deseos, estado de ánimo,interesesINSINUACIÓNExpresa lo que el emisorquiere que haga, diga,sienta o piense el receptor
  • 79. ¡QUÉ LINDASFLORES!CONTENIDORELACIÓNAUTORREVELACIÓNINSINUACIÓNESCUCHAR CON 4 OIDOS
  • 80. CONTENIDORELACIÓNAUTORREVELACIÓN INSINUACIÓNESCUCHAR CON 4 OIDOSJEFE, se ha dado cuenta quehace cinco años me hequedado trabajando durantelas fiestas de fin de año yque María sale y viaja todosfines de año?
  • 81. 14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓNPADRENIÑOADULTOAdvertencias, normas,prohibiciones, el cómodebe serActitudesautoritarias, el darórdenes, castigarRespuestas elegidas.Experiencias ycomprobación personalContemplación, razonamiento,serenidad.Cómo será?, puede ser,veremosRespuestas ante lo que ve yoye el niño. Grabacionesde acontecimientosinternosRabietas, llanto risa yjuego.
  • 82. 14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓNINICIO1. EXPLICAR EL PROPÓSITO2. EXPONER LA IMPORTANCIA11. CONDUCIR12. CLARIFICAR13. RECONOCER14. COMPARTIRINFORMACIÓN3. OBTENER INFORMACIÓN4. PRPORCIONAR INFORMACIÓN5. RESUMIR LA INFORMACIÓNALTERNATIVAS6. SOLICITAR ALTERNATIVAS7. COMPLEMENTAR ALTERNATIVAS8. PROPORCIONAR ALTERNATIVASCIERRE9. CONCRETAR ACUERDOS10. CONCRETAR SEGUIMIENTO
  • 83. “Universidad AutónomaGabriel René Moreno”Facultad de Ciencias Económicas y financierasLIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
  • 84. LIDERAZGOEl liderazgo es la relación de influencia entre dos omás personas que dependen unas de otras paralograr objetivos mutuos en una situación grupal.El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidoresEISENHOWERCapacidad para influir en otras personas para laconsecución de un objetivoROBERT DILTSDEFINICIÓN
  • 85. LIDERAZGOCOMPORTAMIENTO DEL LÍDERAZGOAnteriormente se creía que las cualidades personaleseran la mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en laactualidad se da más importancia a la identificación delos comportamientos de liderazgo, las habilidades y laactuación, en lugar de subrayar las cualidadespersonales.
  • 86. LIDERAZGOHABILIDADESTÉCNICASHABILIDADESHUMANASHABILIDADESCONCEPTUALESCOSAS PERSONASIDEASHABILIDADES DEL LIDERAZGO
  • 87. LIDERAZGOHABILIDADESTECNICASHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESHUMANASHABILIDADESHUMANASHABILIDADESTECNICASHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESTECNICASHABILIDADESHUMANASVARIACIONES EN EL USO DE HABILIDADES DELÍDERAZGO EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LAORGANIZACIÓNSUPERVISORGERENCIAINTERMEDIAALTAGERENCIA
  • 88. El éxito delliderazgo dependede lascaracterísticasindividualesÉl éxito del liderazgodepende delcomportamiento dellíderÉl éxito del liderazgodepende delcomportamiento deacuerdo a lascircunstanciasES HACEHACE EN FUNCIÓNDE LA SITUACIÓNTEORÍAS DEL LIDERAZGO
  • 89. El éxito delliderazgo dependede lascaracterísticasindividualesÉl éxito del liderazgodepende delcomportamiento dellíderÉl éxito del liderazgodepende delcomportamiento deacuerdo a lascircunstanciasES HACEHACE EN FUNCIÓNDE LA SITUACIÓNTEORÍAS DEL LIDERAZGO
  • 90. TEORÍAS DELLIDERAZGOTeoría Acerca de lasCaracterísticas del LíderTeoría de los Estilos delLiderazgoTeoría Situacionaldel LiderazgoLiderazgo de MahatmaGandhiLiderazgo de AtilaLiderazgo Impulsadopor ValoresLiderazgo EficazLiderazgo MoralLiderazgo SituacionalModelos
  • 91. PARADIGMAS
  • 92. ¿COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Un grupo de científicos colocó cinco monosen una jaula, en cuyo centro colocaron unaescalera y, sobre ella, un montón debananas. Cuando un mono subía la escalerapara agarrar las bananas, los científicoslanzaban un chorro de agua fría sobre losque quedaban en el suelo. Después dealgún tiempo, cuando un mono iba a subirla escalera, los otros lo agarraban a palos.
  • 93. ¿COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Pasado algún tiempo, ningún mono subíala escalera, a pesar de la tentación de lasbananas. Entonces, los científicossustituyeron a uno de los monos. Laprimera cosa que hizo fue subir laescalera, siendo rápidamente bajado porlos otros, quienes le pegaron. Después dealgunas palizas, el nuevo integrante delgrupo ya no subió más la escalera.
  • 94. ¿COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lomismo. El primer sustituto participó conentusiasmo de la paliza al novato. Untercero fue cambiado, y se repitió el hecho.El cuarto y, finalmente, el último de losveteranos fue sustituido.Los científicos quedaron, entonces, con ungrupo de cinco monos que, aun cuandonunca recibieron un baño de agua fría,continuaban golpeando a aquel queinntentase llegar a las bananas.
  • 95. ¿COMO NACEN LOSPARADIGMAS?Si fuese posible preguntar a alguno deellos por qué le pegaban a quienintentase subir la escalera, con certezala respuesta seria:“………………………………………..”
  • 96. 1TEORÍA ACERCA DE LASCARACTERÍSTICAS DELLÍDER
  • 97. La teoría de las características del líder sebasa en el supuesto, de que es posibleencontrar un número definible decualidades individuales que determinen lacapacidad para ejercer el liderazgoEstas cualidades pueden ser rasgos depersonalidad, capacidadesintelectuales, aptitudes yactitudes, dependiendo del interésespecífico de cada estudio.1. TEORÍA ACERCA DE LASCARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
  • 98. LOUISGORDONGHISELLI CATELL, EBERY TATSUOKAAscendencia,Responsabilidad,Sociabilidad,Cautela,Originalidad,Relacionespersonales, yVigor.inteligencia,habilidad desupervisión,iniciativa,seguridad ensí mismo ynivelsocioeconómico autopercibidoExpresividadEmocionalInteligenciaFuerza del YoDominanciaImpulsividadLealtad GrupalAptitud SituacionalEmotividadCredibilidadActitud CognitivaSutilezaConcienciaPosición SocialAutoestima
  • 99. MAHATMA = ALMA GRANDEMAHA = GRANDE, SUPREMAATMAN = ALMA
  • 100. NACIÓ EL 2 DE OCTUBRE DE 1869 EN PORBANDARMOHANDAS KARAMCHAND GHANDIESTUDIO LEYES EN LONDRES1891 VUELVE A LA INDIA1893 CONTRATO EN AFRICA1915 A LA INDIA
  • 101. DERECHOS CIVILES EN AFRICALA DEMOCRACIA Y EL PUEBLO“El más débil debe tener las mismasoportunidades que el más fuerte”
  • 102. LA NO VIOLENCIALA NO COOPERACIÓN
  • 103. Creo firmemente que la salvación de la Indiadepende del sacrificio y de la lucidez de susmujeres.Según mi opinión, de la misma manera en quehombre y mujer son fundamentalmente uno, enesencia también sus problemas deben ser uno.
  • 104. LA DOTHIA RUECALA CABRA.
  • 105. “LAS DIFERENCIAS DE OPINIÓN NUNCADEBEN SIGNIFICAR HOSTILIDAD. SI ASÍFUERA, MI MUJER Y YO HUBIÉRAMOSSIDO ENEMIGOS IRRECONCILIABLES”“EL VERDADERO DEMOCRATA ESAQUEL QUE VALIÉNDOSE DE MEDIOSEXCLUSIVAMENTE NO VIOLENTOSDEFIENDE SU LIBERTAD Y, POR LOTANTO, LA DE SU PATRIA Y, EN ÚLTIMAINSTANCIA, LA DEL GÉNERO HUMANO”DEMOCRACIA
  • 106. AUTODISCIPLINA“...aquel que ha conquistado sus sentidos, enrealidad ha conquistado el mundo íntegro...”“He aprendido mediante amargasexperiencias la única y suprema lección parapreservar mi cólera, y así como el calorpreservado se transforma en energía, de igualmanera nuestra cólera controlada puedetransformarse en un poder capaz de mover elmundo”
  • 107. DECÁLOGO DE GANDHIDecir la verdad.Practicar la no violencia.Practicar la castidad.Comer frugalmente y lo indispensable.No poseer lo superfluo; sólo lo necesario.Ganarse la vida con el trabajo.Servir al prójimo.Todos los hombres son iguales.Todos los niños son iguales.No temer a nada ni a nadie.
  • 108. “…He llegado a las siguientes conclusiones:a) Todas las religiones son verdaderas.b) Ninguna está totalmente libre de errores.c) Todas las demás me son casi tan queridas comola mía, en la misma medida que nuestro prójimodebería sernos tan querido como nuestrospropios parientes”.
  • 109. “Por la libertad de mi puebloestoy dispuesto a dargustosamente mi vida, peropor nada, estoy dispuesto aquitarle la vida a otro”Mahatma Gandhi
  • 110. Ascendencia: aquellas personas que son verbalmentepredominantes, que adaptan un papel activo en el grupo,que están seguras de sí mismas y que tienden a tomardecisiones independientemente.Responsabilidad: las personas que pueden persistir encualquier trabajo que se les ha asignado, que sonperseverantes y decididos y en quienes se puede confiar.ESTUDIOS REALIZADOS
  • 111. Sociabilidad: las personas a quienes gusta hallarseentre la gente, trabajan con ella; además songregarias y sociales.Cautela: los individuos que son sumamentecautelosos, que consideran muy cuidadosamentelos asuntos antes de tomar decisiones y a quienesno gusta probar oportunidades o correr riesgos.
  • 112. Originalidad: las personas (...) que gustan de trabajar enproblemas difíciles, son intelectualmente curiosos, gozan enlas cuestiones y discusiones que hacen pensar yconstantemente crean nuevas ideas.Relaciones personales: personas que tienen mucha fe yconfianza en la gente, que son tolerantes, pacientes ycomprensivas.Vigor: caracteriza a personas que son vigorosas y enérgicas, aquienes gusta trabajar y moverse rápidamente y que puedenlograr hacer más que la persona media".ESTUDIOS REALIZADOS
  • 113. RASGO: VIGOR. (MARCHA)RASGO: SOCIABILIDAD.(ZULÚS, BOER)RASGO: ORIGINALIDAD.RASGO: RESPONSABILIDAD.(AYUNOS)
  • 114. 2. TEORÍA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOMientras que la teoría de las características trata deexplicar el liderazgo sobre la base de lo que "es" ellíder, la de los estilos de liderazgo lo explica según loque el líder "hace". De esta forma estas teoríasinsisten en analizar el comportamiento del líder enel desempeño de sus funciones.Se han identificado dos orientaciones básicas:1.- hacia la tarea y2.- hacia las personas, que definen los estilos deliderazgo.
  • 115. INTRODUCCIÓNLiderar significa moldear una organización demanera tal que sus valores, normas e idealestengan un gran atractivo para todos sus miembros,a la vez que hacen de la compañía una fuertecompetidora. Cuando esto se logra, el rendimientosobresaliente viene por añadidura.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 116. ¿QUÉ SON LOS PRINCIPIOS?Son ideas rectoras, convicciones que no varíanen el tiempo y son universales.¿QUÉ SON LOS VALORES?Son principios que han sido priorizados, losvalores son los principios más apreciados o másimportantes para una sociedad específica.. Losvalores son culturales.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 117. Los valores son elecciones estratégicas de formas depensar y actuar para conseguir que nos salgan bienlas cosas.Los valares son palabras clave para el éxitoempresarial, organizativo y personal.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESSon un bien considerado como tal por unacomunidad. Se manifiesta en actitudes ycomportamientos de las personas
  • 118. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESSon como especie defaros o guías queorientan la vidahumana y posibilitanla convivencia
  • 119. Axiología: Ciencia del estudio de los valoresAxia = Valor en griegoAEIA ArQGuiarGobernarConducirEjePedagogíaEstrategiaPensarLo que es de peso,valioso, estimable odigno de serhonradoLlevarLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 120. Tipos deValoresFinalesVisión (sueño)Misión (razón de ser)InstrumentalesÉticos / de competenciaDe control / De desarrollo“práxicos” / “poiéticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 121. Tipos deValoresFinalesVisión (sueño)Misión (razónde ser)InstrumentalesÉticos / de competenciaDe control / De desarrollo“práxicos” / “poiéticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESVISIONLa Carrera de Administración deEmpresas será reconocida a nivelRegional y Nacional por la calidad,diversidad y pertinencia de susprogramas de formaciónprofesional, ofreciendo mencionespara especialistas en rubrosempresariales específicos denuestra región, sustentados en unmodelo curricular enfocado aldesarrollo de competencias, através de la educación integral querecibirán sus estudiantes en el saberconocer, saber hacer y saber ser;haciéndolos competitivos y abiertosal cambio, generando una presenciacultural que aporta al desarrollo delDepartamento de Santa Cruz.
  • 122. Tipos deValoresFinalesVisión (sueño)Misión (razónde ser)InstrumentalesÉticos / de competenciaDe control / De desarrollo“práxicos” / “poiéticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESMISIONFormar profesionalescapaces de crear y gerenciarempresas, altamentecompetitivos,emprendedores y profundosentido humano, en elmarco de los principios yvalores de la Universidad;contribuyendo a laconstrucción de unasociedad con mejor calidadde vida.
  • 123. El discurso de gestión predominante no incluyevalores, y cuando lo hace son valores de control no dedesarrolloValores de control“prosaicos”Valores de desarrollo“poiéticos” o generativos•Eficiencia•Calidad•Responsabilidad•Cumplimiento•Optimización•Ausencia de problemas•Seguridad•Racionalidad•Seriedad•Confianza•Calidez•Autonomía•Creatividad•Potenciación•Aprendizaje•Riesgo•Flexibilidad•AlegríaLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 124. “Responsabilidad:Aprendizaje:Actualización:Compromiso:Liderazgo:
  • 125. Responsabilidad: Implica el cumplimiento del cronograma de trabajo, laejecución total del presupuesto y la realización de los trabajos, tareas y todolo que corresponde a cada uno de los miembros de la universidad.Aprendizaje: Nuestra prioridad es capacitar y capacitarnospermanentemente a fin de estar en armonía con los avances científicos ytecnológicos en los niveles administrativos, docentes y estudiantiles.Actualización: Implica la revisión permanente de nuestro la malla curriculary de las metodologías utilizadas en el proceso enseñanza-aprendizaje.Compromiso: concebimos una gestión basada en el progreso continuo,estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda lacomunidad universitaria hacia el logro de resultados.Liderazgo: sostenemos una visión de largo plazo que nos impulsa a buscarformas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad eingenio los recursos que disponemos.
  • 126. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de GestiónLa empresa tiene una organización flexible y horizontal que responda al objetivo general(Sociedad Anónima).Se tiene los sistemas de control de gestión que garantizan el patrimonio de la empresa.Se presenta un presupuesto anual operativo y de inversiones a la Gerencia General parala toma de decisiones.La Empresa respeta y honra todo compromiso con sus accionistas, proveedores, clientesy empleados.Se elaboran Presupuestos Mensuales por cuenta de cada área hasta el 25 de cada mes,se consolidan Presupuestos hasta el 30 de cada mes.Se realiza Control de Ejecución Presupuestaria en forma semanal.
  • 127. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de CréditosSe priorizan cobros al contado sin perjuicio de otorgar créditos a muy corto plazo enfunción del cliente, mercado y con adecuado control.Toda venta a crédito implica garantía.No existe crédito ni prestación de servicios sin factura.Se establece y respeta un sistema de procedimientos y documentos de créditos ycobranzas.Se establece una Póliza de Seguros ó Boleta de Garantía contra incumplimientos decontrato (se carga este costo al cliente).Se respetan los plazos y montos en el sistema de facturación.Política de logísticaPolítica de PreciosPolítica de CobranzasPolítica de Gastos
  • 128. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de MantenimientoSe prioriza el mantenimiento preventivo y correctivo de todosaquellos equipos destinados a la seguridad de los usuarios yclientes.Se subcontrata todos aquellos trabajos de mantenimiento delas edificaciones, plataforma, pistas y calles de rodaje.Se aprueban las obras a realizarse por el Área deMantenimiento hasta el 20 de cada mes, para su inclusión enel Presupuesto.Se presenta Presupuesto de todas las obras a realizarse hastael 25 de cada mes.Se determina fijar un monto mínimo de presupuesto paratrabajos imprevistos no presupuestadas, por la característicadel negocio.
  • 129. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de Medio AmbienteSe establece el cumplimiento de todas las disposicioneslegales referentes a Medio Ambiente, vigentes en el país.Se determina la capacitación del personal y de los vecinoscon el fin de crear una Cultura Ambiental.Para la aprobación de cualquier proyecto, proceso oactividad, se requiere la evaluación ambiental previa.Toda Actividad, Proceso, Proyecto debe contar con suAuditoría Ambiental para continuar operando y para suimplementación con su Ficha Ambiental.Cualquier violación a disposiciones legales sobre MedioAmbiente ocurrida en el Aeropuerto, deberá ser advertidapor la empresa.
  • 130. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de Recursos HumanosPolíticas de relaciones humanasRespeto y confianza son dos condiciones previas a una buena relación profesional. Cualquier forma de intolerancia, deacoso o de discriminación será considerada como la expresión de una falta de respeto elemental y no será tolerada.Este principio debe ser aplicado a todos los niveles y en toda circunstancia sin excepción alguna.La transparencia y la honestidad en las relaciones profesionales son condiciones sine qua non para toda comunicacióneficaz. Basándose en hechos y en un diálogo abierto, la transparencia es la única base sólida que permite una mejoracontinua.Comunicar no significa únicamente informar, sino también escuchar y dialogar. Todos los colaboradores tienenderecho a mantener conversaciones abiertas con sus superiores o colegas.La disposición para cooperar y ayudar a los demás es un criterio requerido en la evaluación de candidatos potencialesa una promoción.En caso de desacuerdo entre un empleado y su superior o entre un empleado y uno de sus colegas, cada cual debepoder ser escuchado de manera equitativa. El equipo de recursos humanos velará por que un desacuerdo sea tratadocon imparcialidad y que cada parte pueda explicar su punto de vista, cualquiera que sea su nivel jerárquico.
  • 131. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de Recursos HumanosPolíticas de Selección de PersonalEl principio fundamental de la empresa es contar con personal mínimo y suficiente, bien remunerado, capacitado, motivado ysatisfecho.Se contara con el mejor empleado para cada cargo.El personal nuevo será contratado por un tiempo de prueba de 89 días, luego se realizará el contrato a plazo de un año,viendo la eficiencia de trabajo dentro la curva de aprendizaje se otorgará un contrato indefinido.Todo personal nuevo deberá pasar un proceso de inducción a la empresa.Se prioriza el concurso del personal propio para cubrir vacantes dentro de la empresa.Políticas de VacacionesSe otorgara vacaciones según temporadas de actividad baja y se programaran estas hasta el 31 de octubre de cada año. Elpersonal nuevo no tendrá derecho a vacación antes del primer año de trabajo. Luego podrá tomar días a cuenta de vacación.La suplencia será efectivizada dependiendo del cargo a ser cubierto, priorizando la no contratación de personal para estassituaciones.
  • 132. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolíticas de Recursos HumanosPolíticas de Evaluación de DesempeñoPolíticas de CapacitaciónPolíticas de RemuneraciónPolítica de Seguridad IndustrialPolítica de Promoción de Personal
  • 133. FILOSOFíA• La actuación de un gerente debe estaral servicio de un propósito y reflejarvalores básicos que los subalternosacaten personalmente.• Los empleados tienen quecomprometerse con la organización masbien que con sus líderes.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 134. Lo que distingue a un líder de un buengerente profesional es la capacidad decrear una organización que sea fuentede autorrealización e integridadpersonal para sus miembros.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 135. Philip Selznick dice:“El líder debe ser ante todo unexperto en la promoción yprotección de valores”LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 136. • La tarea principal del liderazgo esenergizar a los seguidores en fin deque actúen en apoyo de propósitoscorporativos superiores y no porintereses personales.• James Mac Gregor Burns,diferencia el liderazgo impulsado porvalores, que el denomina“transformador” y “trascendental”del transaccionalLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 137. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLos líderes cambiandinero, poder, posicióny privilegios por lasacciones que quierenque sus seguidoresrealicenEs cuando una o máspersonas actúan con otraen forma tal que líderes yseguidores se elevanmutuamente a nivelesmás altos de motivación ymoralidad.Es dinámico en el sentidoen que los líderes secomprometen seriamentecon sus seguidores.LIDERAZGOTRANSACCIONALLIDERAZGOTRANSFORMADORLIDERAZGOTRASCENDENTAL
  • 138. Tipos de liderazgoLiderazgo transaccionalEs el liderazgo definido por una relación de influenciaeconómica. El líder transaccional se apoya en lospremios y castigos para motivar a sus subordinados. Dehecho, su capacidad de influencia coincide con sucapacidad de dar o retirar incentivos. Paraello, establece reglas de juego claras y objetivos biendiseñados. Su estilo directivo tiende a ser de "ordeno ymando",
  • 139. • Liderazgo transformador• Es el liderazgo definido por una relación de influenciaprofesional. Típicamente, el líder transformador esinconformista, visionario y carismático, y replanteacontinuamente tanto el modo de hacer las cosas en laempresa como las mismas aspiraciones e ideales de losseguidores. La influencia del líder transformador esmás profunda que la del líder transaccional, pues nosólo puede influir a base de premios y castigos, sinotambién a base de ofrecer un trabajo atractivo en elque los colaboradores aprendan y se comprometan. Esun líder con gran capacidad de comunicación: quearrastra, que convence, que tiene una gran confianzaen sí mismo y en su visión.
  • 140. Liderazgo trascendenteEs el liderazgo definido por una relación de influenciapersonal. Es un líder al servicio de los demás,comprometido con determinadas personas o colectivoscomo, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, suscompañeros de otras áreas o incluso determinadascausas u obras sociales. Está más desprendido de supropio criterio y hasta de su mismo puesto cuando estosignifique una mejor manera de servir. Como líder, exigeuna mayor responsabilidad - por espíritu de servicio- yprefiere compartir el éxito con sus colaboradores enlugar de acumular las medallas para sí mismo.Podríamos decir que el líder trascendente es un lídermás ambicioso y, a la vez, más humilde que el lídertransformador.
  • 141. EL LIDER TIENE 2RESPONSABILIDADES BÁSICAS:• Infundirle a la compañíapropósitos y valores conlos cuales otras personaspuedan identificarsepersonalmente.• Crear un ambiente en elcual se estimule alpersonal para queenfrente los problemascon creatividad y conprofunda dedicaciónpersonal.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 142. CREATIVIDAD Y SENTIDOMEDIANTE EL TRABAJOLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 143. Las personas tratan de satisfacer más allá• Recompensas monetarias• Posición• Seguridad• Perspectiva de progreso.La Gente valora:• Contribuir para un fin meritorio• Poner a prueba su creatividad• Que el trabajo le dé sentido de orgullo yrealizaciónLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 144. LA ETICA DEL TRABAJO
  • 145. Filósofos: El hombre es prisionero de la necesidad detrabajar.Platón Aristóteles: La única vida digna es la vida deocio y reflexión. Trabajo y esclavitud eran la mismacosa.Edad media: (Judeo cristiano) el trabajo es una tareafatigante y penosa impuesta por el ser humano paraexpiación del pecado.Reformistas: Dios llama a trabajar en servicio del biencomún. El pecado es perder el tiempo.Estado Unidos: Producir y contribuir es un deber social.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 146. • LA COMPAÑÍACOMO UNACOMUNIDAD
  • 147. Las compañías son comunidades dentro de lascuales el individuo busca la satisfacción denecesidades personales.Las organizaciones como comunidades regulan laconducta de su miembros no solo por medio de:•Sistemas de remuneración, relaciones dedependencia e intereses de las subunidades.Sino también por medio de:•Normas, valores, lealtades, aspiraciones y reglasno escritas.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 148. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLas necesidades y valores de lostrabajadores toman 4 formas en común:1.Valoran una paga justa y niveles aceptablesde seguridad2.Quieren sentirse orgullosos de su trabajo3.Quieren dejar su sello personal en lo quehacen4.Quieren que sus esfuerzos contribuyan unpropósito meritorio
  • 149. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLA FILOSOFÍA EN ACCIÓNCuando las creencias y valores seincorporan en el trabajo, lostrabajadores se hacen máscompetitivos, se motivan a trabajar másarduamente y más horas.No solo les interesa la recompensamonetaria sino también la psicológica.Pueden igualmente reducir costos.Atraer más clientes, etc.• OPORTUNIDAD PARA USARSUS HABILIDADES• APRECIO.• SENTIMIENTO DE DESAFÍO• SER TRATADO CONCONSIDERACIÓN
  • 150. FIJACION Y COMUNICACIÓN DE METASJERARQUíA DE METASDECLARACION DE PROPóSITOSCREDO DE JHONSON & JHONSONCreemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos,enfermeras, los pacientes, las madres y todos los que utilizan nuestrosproductos y servicios. (Clientes)Somos responsables ante nuestros empleados que tienen que serconsiderados como individuos, debemos respetar su dignidad yreconocer sus méritosSomos responsables de las comunidades en las que vivimos ytrabajamos. Lo mismo que ante la comunidad mundial.Nuestra responsabilidad final es para con nuestros accionistas. Elnegocio debe obtener sólidas utilidades.
  • 151. ESTRUCTURAS FORMALES• LOS SISTEMAS Y LASESTRUCTURAS FORMALES SONSECUNDARIAS RESPECTO A LOSVALORES• UNA ORG. FORMAL QUE NOSEA ASFIXIANTE COSECHAMAYORES BENEFICIOSLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 152. SOLUCIÓN DE CONFLICTOSEl conflicto es una realidad inevitable por los diversosintereses de las personas y entidades a quienes sirveuna compañía.Los líderes tienen que hacerse esta pregunta ¿cuálesindividuos están mas frecuentemente comprometidoscon los valores? ¿cuán intenso y amplio es el conflictosentre los diferentes grupos?Un líder no puede transigir en cuestiones que afectenlos valores de la compañía.Un líder debe tener la capacidad de identificar yresolver los conflictosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES
  • 153. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLos lideres buscan oportunidades de crear valores ydefenderlos.Un líder no necesita una personalidad carismática nivalerse de artificios memorables para teatralizar suspropósitos, les basta usar su propio ejemplo y sudedicación para reforzarlos.Un líder “fuerte sabe que si desarrolla a sus asociados elserá más fuerte aun”Por eso se dice que los líderes o los mejores conductoreslogran su propósito “cuando para dirigir a lagente, marchan detrás de ellos”LA GERENCIA DíA A DíA
  • 154. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZ• 60 entrevistas a presidentes decorporaciones y 30 a destacados líderesdel sector público.• Un negocio puede tener escasez dedinero, puede estar mal ubicado pero sitiene escasez de liderazgo tiene pocasposibilidades de sobrevivir.
  • 155. GERENTE LIDER El gerente administra El gerente conserva El gerente se concentra ensistemas y estructuras El gerente se vale del control El gerente pregunta cómo ycuándo El gerente es buen soldado El gerente hace las cosasbien El líder innova El líder desarrolla El líder se concentra enpersonas El líder inspira confianza El líder pregunta qué y porqué El líder no depende de nadie El líder hace las cosas que sedeben hacerLIDERES NO GERENTES
  • 156. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZLa metodología consistió en unacombinación de observaciones y entrevistas.DATOS IMPORTANTES.- Mas de la mitad de los presidentes trabajaban paralas empresas que figuraban entre las mejores 200 dela lista de la revista Fortune- Edad Promedio 56 años.- Ingreso promedio $us 400.000 anuales- Promedio de años de servicio 22.5- 25% grados avanzados 40% titulo en administración
  • 157. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZLa única sorpresa que valemencionar es que casi todosseguían casados con su primeraesposa.. No solo eso: eran ademásinfatigables defensores delmatrimonio como institución.
  • 158. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZY aunque no había patrones evidentes paraexplicar su éxito.Luego de revisión tras revisión de lasentrevistas, se se desarrollaron4 temas.4 áreas de competencia4 tipos de manejar destrezas humanasmismas que los 90 líderes personificaban
  • 159. CUATRO TIPOS DE MANEJARDESTREZAS HUMANAS• Estrategia I : Atención mediante lavisión• Estrategia II : Significado mediante lacomunicación• Estrategia III : Confianza mediante elposicionamiento• Estrategia IV : Despliegue del yomediante la autoconsideración .....
  • 160. LIDERAZGO EFICAZDIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A SÍ MISMOESTRATEGIAIATENCIONMEDIANTELA VISIONSIGNIFICADOMEDIANTE LACOMUNICACIÓNCONFIANZAMEDIANTE ELPOSICIONAMIENTODESPLIEGUEDELYO MEDIANTEESTRATEGIAIIESTRATEGIAIIIESTRATEGIAIVEL AUTOCONCEPTOPOSITIVOEL FACTORWALLENDA
  • 161.  LA VISIÓN ES CREAR UNA MIRA. LA VISIÓN AGARRA, INICIALMENTE AL LIDER. LA VISIÓN ANIMA, INSPIRA, TRANSFORMA ELPROPÓSITO EN ACCIÓN. LA VISIÓN TRANSMITIDA A TRAVÉS DE LOSLÍDERES, INFUNDE CONFIANZA EN LOSEMPLEADOS.ESTRATEGIA I : ATENCIÓNMEDIANTE LA VISIÓN
  • 162. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LACOMUNICACION“SI LO SUEÑAS PUEDESREALIZARLO”(WALT DISNEY)LA IDEA ES INCOMPLETA, NO BASTA CONCREER EN LO QUE SOÑAMOS. EL ÉXITOREQUIERE LA CAPACIDAD DE PROYECTAR LAIMAGEN QUE PRODUZCA A OTROS ENTUSIASMOY SENTIMIENTO DE COMPROMISO.
  • 163. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LACOMUNICACIONLa falta de palabras no obstaculiza el estilo decomunicaciónBill Moog (fábrica de partes de aviones)es un hombre silencioso. Se comunica mediantedibujos, diagramas, modelos y maquetas.Frank Dale (Herald Examiner).Metáfora nave espacial alcanzando a los AngelesTimes.Para conservar su idea hizo instalar en la silla de suoficina un cinturón de seguridad de avión.
  • 164. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LA COMUNICACION EL MANEJO DE LA SIGNIFICACIÓN, EL DOMINIO DE LA COMUNICACIÓN, ESINSEPARABLE DE UN LIDERAZGO EFICAZ. LAS ACCIONES Y LOS SÍMBOLOS DEL LIDERAZGOENMARCAN Y MOVILIZAN EL SIGNIFICADO. TODA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE LAEXISTENCIA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS YDE INTERPRETACIONES DE LA REALIDAD, QUEFACILITAN LAACCIÓN COORDINADA.
  • 165. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LA COMUNICACIONEl factor esencial del liderazgo es lacapacidad de influir y de organizar elsignificado para los miembros de laorganizaciónLa responsabilidad esencial del líderes comunicar el plan detallado quemoldea e interpreta situaciones.
  • 166. ESTRATEGIA IIICONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTOCONFIANZA. Es el lubricante imprescindible para que laorganización funcione. Implica:RESPONSABILIDADPREDICIBILIDADCONFIABILIDADCONCEPTOS DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN MANIFIESTAORGANIZACIÓN SUPUESTAORGANIZACIÓN EXISTENTEORGANIZACIÓN REQUERIDA
  • 167. ESTRATEGIA IIICONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTOEL POSICIONAMIENTOEs el conjunto de acciones necesarias para llevar ala práctica la visión del líder.AYUDA A RECONOCER Y TOMAR CONCIENCIA DELAS CONFUCIONES Y CONTRADICCIONES DE LOSCUATRO CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN.SE REFIERE A LA CONSTANCIA
  • 168. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVAEL LIDERAZGO ES ESENCIALMENTE HUMANO.AUTOCONCEPTO POSITIVO. Los líderes enfatizanmás sus fortalezas que sus debilidades.ELEMENTOS.• Reconocer sus fortalezas• Nutrir las destrezas con disciplina• Capacidad para discernir el ajuste entre lasfortalezas personales y los requisitos de laorganización• El resultado de la autoestima positiva.
  • 169. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVACINCO DESTREZAS CLAVES• capacidad de aceptar a las personas como son, nocomo les hubiera gustado que fuesen• capacidad de enfocar las relaciones y los problemasen función del presente no del pasado• capacidad de tratar a las personas que nos rodeancon la misma cortesía con que se trata a losextraños y a personas conocidas ocasionalmente
  • 170. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVA5 DESTREZAS CLAVES• Capacidad de confiar en otros, aún si elriesgo parece demasiado alto• Capacidad de obrar sin recibir aprobación yreconocimiento constante de otraspersonas
  • 171. ¿ QUIEN FUE WALLENDA?ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE ELFACTOR WALLENDA
  • 172. El líder no piensa en el fracaso. Se apoya ensinónimos: Error, falta, comienzo erróneo.Un error es:Una forma de aprender.Otra forma de hacer las cosasuna oportunidad.ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTEEL FACTOR WALLENDA
  • 173. para el líder de éxito el fracasoes el comienzo , el trampolínde la esperanza.ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE ELFACTOR WALLENDA
  • 174. LA CRISISDE NUESTROSTIEMPOS
  • 175. LA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS1.- UN PANORAMA DE NUESTRA EPOCA.Vivimos en unaépoca en quepodemos observar.Rápida desintegración de lasestructuras de la civilización.A pesar de avances científicos ytecnológicos gran mortandad deniños de enfermedades prevenibles.Extrema disparidad social (Modelosde industrialización y modeloseconómicos mal concebidos.Situación peligrosa del ambiente.Creciente pobreza, violencia y faltade esperanza.
  • 176. LA DINÁMICASOCIALDE ESTA ÉPOCALA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS
  • 177. 2.- LA DINÁMICA SOCIAL DE ESTA ÉPOCA.Proceso de desintegración:Consecuencias• La opresión de las minorías.• Los extremos de riqueza y pobreza.• Destrucción del medio ambiente.• Enfermedades y altas tasas demortalidad.• Delincuencia y crimen.• Corrupción e inmoralidad.Proceso de Integración:Consecuencias• Movimientos que promuevan los DD.HH.• Las Naciones Unidas y sus agencias.• grupos de base que apoyan al desarrollode la mujer.• Establecimiento de alianzas económicas.• Esfuerzos por promover la paz.
  • 178. LA NECESIDADPOR EL LIDERAZGOMORALLA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS
  • 179. 3.- LA NECESIDAD POR EL LIDERAZGOMORAL.El liderazgo moral esta plenamente conscientede las dinámicas de desintegración-integración.Debe tener una visión clara de la sociedad quedesea lograr.Conllevar un profundo compromiso personalde luchar por la transformación individual.
  • 180. LA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOSNo son ni el dinero, nila capacidadorganizativa, nisiquiera losconocimientos, los quefaltan para mejorar elmundo, sino elliderazgo moralnecesario.
  • 181. MODELOSMENTALESPREVALECIENTESDEL LIDERAZGO
  • 182. FUNCIONES PRINCIPALES DELLIDERAZGO• Conservar y fortalecer la unidad delgrupo.• Llevar a cabo las tareas por la cual elgrupo fue creado.• Desarrollar las potencialidades de losmiembros del grupo.MODELOS MENTALES PREVALECIENTES DEL LIDERAZGO
  • 183. MODELOS MENTALESPREVALECIENTESDEL LIDERAZGOModelos mentalesprevalecientes delliderazgo.
  • 184. 1.- EL LIDER AUTORITARIO.-Características• Da órdenes.• Espera obediencia inmediata.• Evita el dialogo.• No permite que nadie pida explicación.2.- EL LIDERAZGO PATERNALISTA.-Características• El líder trata a los miembros del grupo comoa sus hijos.• Es el único que toma las decisiones.• El líder paternalista no ayuda a losmiembros del grupo a desarrollar suspropias capacidades.
  • 185. 3.- EL LIDERAZGO SABELOTODO.-Características• Hay una marcada diferencia entre losconocimientos o experiencias de unindividuo y los demás.• El líder se aprovecha de cada oportunidadpara sobresalir.• Le gusta hablar de sus habilidades.4.- EL LIDERAZGO MANIPULADOR.-Características• Aparenta pensar en el bienestar de losdemás.• Las personas pierden la confianza de sulíder.
  • 186. DESVENTAJAS COMUNES DE LOS MODELOSPREVALECIENTES DEL LIDERAZGOTodos los modelos tratan de dominar al grupo.Ignoran la tarea de desarrollar las potencialidadesde los miembros del grupo.No existe interacción entre los miembros.5.- LIDERAZGO DEMOCRATICO.-Características• Su compromiso con el proceso deelecciones.• Su compromiso con los procesosparticipativos en la toma de decisiones.
  • 187. ELEMENTOS DEL MARCOCONCEPTUALDEL LIDERAZGO MORALComportamientohumano.MODELOS MENTALESCausas quedeterminan:Estructuran la formaen que pensamos yactuamosPorque:“El hombre es tal como piensa”Jesús de Nazaret.LA NECESIDAD POR UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL DE LIDERAZGO
  • 188. PROCESO DE TRANSFORMARUN MODELO MENTALPASOSDarse cuenta de la existencia dedicho modelo.Identificar los supuestos,creencias, conceptos y actitudesque lo componen.Cuestionar y analizar la validez yverdad de cada uno de ellos.Buscar y establecer una nuevabase para nuestrocomportamiento.ADOPTAR:NUEVO MARCOCONCEPTUALGuía y consolida elproceso detrasformaciónpersonal
  • 189. NUEVO MARCOCONCEPTUALElementos esenciales para un nuevo marco conceptual:La creencia en lanobleza esencialdel ser humano.El liderazgoorientado hacia elservicio.El desarrollo decapacidades.El propósito delliderazgo: latrasformaciónpersonal y social.La responsabilidadmoral de investigary aplicar la verdad.La trascendencia.
  • 190. 1.- LA CREENCIA EN LA NOBLEZA ESENCIAL DEL SER HUMANO.-CREENCIASPROPIAS• La actitud hacia los demás.• Lo que esperan de ellos.• La forma en que los tratan.INFLUYEN EN
  • 191. Elementos esenciales para un nuevo marco conceptual:De raza superior o inferior.Animales racionales.Victimas de fuerzas queestán mas allá de sucontrol.Seres nacidos en elpecado y destinados a serpecadores.AL SERHUMANOSE LO VECOMOSeres creados a la imageny semejanza de Dios.RACISMODETERMINISMOPECADORESNOBLEZA ESENCIALDEL SER HUMANOEL MONODESNUDO
  • 192. “El verdadero liderazgo moral estaejercido por aquel quien SIRVE a sucomunidad, no por aquel que DOMINAmas a la comunidad”2.- EL LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL SERVICIO.-LIDERAZGO ORIENTADO ALSERVICIOTrata de usar su capacidadpara servir a los demás.LIDERAZGO BASADO EN ELPODERSe siente superior. Quieredominar, para que el gruposirva a su voluntad.Diferencia entre los métodos del liderazgo y liderazgo moral:
  • 193. LIDERAZGOMORALImpulsa las accionesnecesarias para asegurar elprogreso en el procesocontinuo de latransformación individual ycolectiva.VIENTOAnalogía del liderazgo moral con el vientoque impulsa un velero:Alguien que ejerce este tipo de servicio, comienza a demostrar eltipo de liderazgo al cual se refiere un antiguo proverbio chino:“Cuando un verdadero líderha terminado su trabajo,la gente dice, mirencuánto hemos logrado”
  • 194. Que el líder ha de hacercreer a la gente que hanhecho algo que en realidadno han hecho.PROVERBIOEl verdadero liderazgopotencia a las personas conlas capacidades para lograrcosas por si mismos.Sin embargo:MALAINTERPRETACION:CORRECTAINTERPRETACION:NO PREGUNTAMOSPREGUNTAMOSCuando estamos infundidos con el espíritu de servicio:¿Qué puede hacer la comunidad(empresa) por mí?¿Cómo puedo servir a micomunidad (empresa)?¿Qué servicio necesita micomunidad que yo pueda brindar?Mas bien;
  • 195. Un elemento importante en nuestro marco conceptual es quela vida humana tiene un doble propósito que da dirección ysignificado a la existencia.Este doble proceso consiste en promover los procesoscontinuos de la transformación personal y la transformaciónsocial.3.- EL PROPOSITO DEL LIDERAZGO:LA TRASFORMACION PERSONAL Y SOCIAL.-Progresocontinuo.Evolución deun sistemasocial.Creatividad einiciativaindividual.TRANSFORMACION SOCIALConvierteposibilidades delindividuo en realidadviviente.Desarrollacapacidadesespecificas:•Genéricas(liderazgo moral).•Técnicas (talentosde las personas).TRANSFORMACIONPERSONAL
  • 196. Tanto la transformación personal, como la transformaciónsocial están íntimamente relacionados entre sí.Transformaciónpersonal.TransformaciónsocialIndividuoLa relación Interdependiente de la transformaciónPersonal y Social.SOCIEDADGrupo Creativo
  • 197. 4.- LA RESPONSABILIDAD MORAL DEINVESTIGAR Y APLICAR LA VERDAD:Base para la dimensión moral del Liderazgo.-
  • 198. “Los ciegos y el elefante”
  • 199. “Los ciegos y el elefante”
  • 200. “Los ciegos y el elefante”“Es unacuerda”
  • 201. “Los ciegos y el elefante”“Es unaalfombra”“Es unacuerda”
  • 202. “Los ciegos y el elefante”“Es unalanza”“Es unaalfombra”“Es unacuerda”
  • 203. “Los ciegos y el elefante”“Es unalanza”“Es unaalfombra”“Es unaserpiente”“Es unacuerda”
  • 204. “Los ciegos y el elefante”“Es unalanza”“Es unaalfombra”“Es unaserpiente”“Es unmuro”“Es unacuerda”
  • 205. “Los ciegos y el elefante”“Es unalanza”“Es unaalfombra”“Es unaserpiente”“Es unmuro”“Es unacuerda”“Es unárbol”
  • 206. 4.- LA RESPONSABILIDAD MORAL DE INVESTIGAR Y APLICAR LA VERDAD:Base para la dimensión moral del Liderazgo.-Base para la dimensión moraldel liderazgo.Búsqueda de laverdad.Proceso de latransformaciónpersonal y social.Cumplimiento del individuo
  • 207. La verdad y sus categorías.-VerdadVerdadContingenteVerdadIdealTransformación de la verdad contingente en verdad ideal.-Acciones queconducen a latransformaciónVerdadContingenteVerdadIdeal
  • 208. 5.- LA TRASCENDENCIA.-La trascendencia es saber buscar un momento de tranquilidad enlos momentos de conflicto y confusión, para llegar a una reflexión yconexión con nuestros VALORES y PRINCIPIOS.Momento de: Conflicto yconfusiónMomento de: tranquilidad yreflexiónPRINCIPIOS Y VALORES
  • 209. Las 2 maneras mas comunes de alcanzar la trascendencia son:MétodosreligiososOtrosmétodos
  • 210. 6.- EL DESARROLLO DE CAPACIDADES.-La persona moral es un individuo que esta consciente yactivamente ocupado en realizar acciones que promueven losprocesos de la transformación personal y social.El logro de cualquier objetivo esta condicionado a:CONOCI-MIENTO ACCIONVOLUNTADLa capacidad consta de la integración de cuatro elementos:CONCEPTOSSirven para TENERDIVERSAS PERCEPCIONESde una situación, los cualescontribuyen a una ampliacomprensión de la verdad.
  • 211. DESTREZASSon las habilidades MECANICASO FUNCIONALES que sonnecesarias para implementar lacapacidad.ACTITUDESEs LA RESPUESTA EMOCIONALque refleja el individuo enciertas situaciones.Son LAS VIRTUDES OATRIBUTOS espirituales queconstituyen el comportamientohumano ideal.CUALIDADES
  • 212. CONCLUSIONES.-En conclusión podemos decir que el objetivo principal de todos estosconceptos es el de facilitar el proceso de aprendizaje acerca delliderazgo moral que consiste en:ACCION ACCIONREFLEXIONTodo esto basado en la convicción de la nobleza esencial del ser humano,caracterizado por un espíritu de servicio e implementado a través deldesarrollo de las capacidades que permitirán al individuo participar en losprocesos de la transformación personal y colectiva guiado por unacontinua investigación y aplicación de los valores y principios que tienepor verdad cada individuo.