Manual entendendo cargos, carreiras e salários

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Manual entendendo cargos, carreiras e salários

  1. 1. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosCarlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 1
  2. 2. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosApresentaçãoEste manual foi desenvolvido para facilitar o aprendizado e o conhecimento de estudantes eprofissionais iniciantes na área de Cargos, Carreiras e Salários e a todos os profissionais dosdemais subsistemas de Recursos Humanos. Comecei minha vida profissional como Analistade Cargos e Salários Junior em uma multinacional farmacêutica. Nessa época, as únicasfontes de pesquisa eram os poucos livros existentes e a troca de ideias com colegas deoutras empresas. Por esse motivo, a formulação e a validação de novos procedimentos e/oua melhoria nos existentes ditava o “nosso mundo corporativo da época”.Ao ler esse material você não sairá um especialista na área, porém você sairá com muitavontade de aprender mais, pesquisar mais, formular mais e validar mais. Novos métodos eformas de pensar e agir. Em minha opinião, a última literatura que surgiu como novidade naárea de Remuneração, foi o livro do Woody Junior e Picarelli Filho. Minhas principaisreferências sempre foram os livros do Ênio Rezende e do Beverly G. Zimpeck. Os livros doIdalberto Chiavenato sempre serão referências. Outro livro que marcou época não eraprecisamente sobre essa matéria, porém, foi um marco inovador na forma de pensar a“gestão”. Falo do livro Virando a Mesa do Ricardo Semler. Livro provocativo e que lhe obrigaa pensar. Minha intenção não é reinventar a roda, mas sim, provocar você para a busca constante de melhorias em como utilizá-la melhor. Exceção feita às restrições e exigências legais, em Gestão de Pessoas não há limites, só possibilidades!Obrigado! Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 2
  3. 3. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosÍndice - Introdução – 4 - Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias – 4 - Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias – 6 - Começando a pensar no seu projeto – 9 - Entendendo o significado da palavra Cargo – 10 - Descrevendo Cargos e Funções – 11 - Modelos de Questionário para Levantamento de Funções –12 - Entrevista – 17 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos – 18 - Grupos Ocupacionais – 23 - Entendendo o que é Cargo Amplo – 25 - O que são Competências Técnico Funcionais – 29 - Falando de Competências – 31 - Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, diagnóstico e entendimento do negócio – 33 - Análise e classificação das Descrições dos Cargos – 34 - Avaliação de cargos – 35 - Vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela Metodologia de Pontos – 40 - Elaboração da Pesquisa Salarial – 55 - Conceitos de Política Salarial – 65 - Reflexão – 66 - Apêndice – 68 - Referências Bibliográficas – 103 Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 3
  4. 4. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosIntroduçãoInspiradas em modelos americanos, as primeiras técnicas em administração de cargos esalários começaram a ser aplicadas em empresas do governo nos anos 40. Nos anos 60 einício dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos esalários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se aestabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas dedesempenho. Esta prática foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outrastécnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável/estratégica e daparticipação nos lucros e resultados.Descrição de Cargo – Conceitos e EstóriasFrederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, um dos primeiros ensaístasda remuneração variável/estratégica, também contribuiu para a formatação dos primeirosdesenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicistae simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender osrequisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava adecomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos.Isso aconteceu em 1911. Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função.Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função éum conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo).Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções quedeveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessemser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postosde trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, porconsequência, não tinham a oportunidade de desenvolver e ampliar os conhecimentosrelativos à sua atividade produtiva.Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual. Adefinição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabiaao trabalho intelectual. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 4
  5. 5. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosÉ bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender,reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cadaum é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento deFrederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Poressas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e tambémmais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos suaimportância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivosdeterminados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas,fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudesnecessárias ao desempenho adequado. Uma corrente “moderninha” de RH entende quedescrição de cargo não é mais tão importante assim. Concordo, se falarmos de “modeloschatos, copiados, insossos” e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos. A descriçãode cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento edesenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competênciasnecessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento eredesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde quebem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho de umcargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na empresa”(Chiavenato).Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como fatorlimitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém devefazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmentenas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis,contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestãopor competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossaempresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 5
  6. 6. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosComo lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos deocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas detreinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutençãoe/ou atualização dessas competências/pré requisitos?A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como asmelhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração,segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numamesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funçõesagrupadas (Emerson)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ouadministração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios eduas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistasde sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico comqual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI?Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quaisidiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e mantenham-nas atualizadas!Avaliação de Cargos – Conceitos e EstóriasO primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino,filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava consideraçõesde ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Nãohavia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível desubsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessáriopara que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seusprincípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Parapolemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 6
  7. 7. Entendendo Cargos, Carreiras e Saláriosentre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração dotrabalhador pelo sistema capitalista.Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda detrabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratartrabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais.Voltando a falar de Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário,cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade.Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais.Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnicade avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargodeve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática,isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade,esforço, responsabilidade e condições de trabalho.Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar suaclassificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviçosmunicipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu ummétodo para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento.A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estruturacongruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesseperíodo. Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Institutode Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica umartigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método dePontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na PhiladelphiaRapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outroprocesso, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trioanterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 7
  8. 8. Entendendo Cargos, Carreiras e Salárioso Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, oHay Systems.Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientesnão têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundoos procedimentos determinados.No Brasil, data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros desistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou ametodologia de pontos em seus cargos.A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação decargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, estasobrevive 80 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que atéos dias atuais são praticados. O mais praticado deles, o método de pontos, permite que vocêexercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável epossibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva dematuridade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos.O conceito de remuneração variável/estratégica, muito em voga, é o que há de bom para aformulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existemfórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada aoplanejamento estratégico de cada empresa e à técnica e criatividade dos profissionaisenvolvidos.Falando um pouco de salário mínimo, observo que a primeira lei foi promulgada na NovaZelândia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrália em 1896, estabelecia mesas denegociação de salários, nas quais trabalhadores e empresários tinham o mesmo número derepresentantes para fixar salários mínimos de cumprimento obrigatório. No Brasil se praticao salário mínimo nacional, o salário mínimo por categoria sindical, o salário mínimo por leiestadual e o salário mínimo por profissão. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 8
  9. 9. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosComeçando a pensar no seu projetoO princípio mais importante da gestão de cargos, carreiras e salários é estabelecer oequilíbrio interno e externo em relação aos valores praticados.Equilíbrio Interno significa remunerar as pessoas pela importância dos cargos queocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para aempresa.Equilíbrio Externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com omercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para os cargossimilares em outras empresas.Ao longo dos tempos, os sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificadospara se adaptarem à realidade organizacional das empresas e ao contexto social e demercado. Com a globalização e a formação dos blocos econômicos, surgiu um novo contextopara as empresas que passaram a atuar em diferentes mercados e a importância dosprocessos de gestão de pessoas aumentou. Os sistemas de remuneração tiveram queacompanhar estas mudanças. A contribuição individual de um profissional, ou seja, acompetência adquirida e praticada, passou a ser a maior fonte agregadora de valor dasempresas. Hoje, a remuneração planejada e tecnicamente bem estruturada, é utilizada comoum forte recurso de atração e, principalmente, de retenção de bons funcionários que aempresa tanto necessita.Não existe metodologia padronizada de desenvolvimento e implantação de um Plano deCargos, Carreiras e Salários. O que vale para uma empresa, não necessariamente vale paraoutra. O que existe são Premissas que deverão ser consideradas durante seudesenvolvimento. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 9
  10. 10. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários Em função das:− Características e peculiaridades específicas da empresa e do público alvo;− Localização geográfica;− Pontos e áreas críticas organizacionais;− Limitações internas e/ou de ordem legal;− Estratégias e objetivos a serem alcançados. Têm-se as Premissas!Uma vez conhecidas as premissas, inicia-se a formulação e a construção de um planocustomizado, com o objetivo de atingir o produto final enunciado pela direção da empresa ede encontro às expectativas de seus funcionários.Entendendo o significado da palavra Cargo!Quando um conjunto de situações exige a adoção do elemento humano para conseguirresolvê-las, surge a Tarefa. Tarefa é toda ação individualizada (rosquear parafusos, trataruma matéria prima, moldar uma ferramenta, lavar uma escada, preencher um cheque,emitir uma requisição, elaborar um fluxograma, desenhar uma planta de imóvel,...)executada pelo um ocupante de um Cargo. Um conjunto de tarefas, obrigações eresponsabilidades exercidas de maneira regular forma uma Função. Um conjunto de funçõessemelhantes e que se complementam, formam um Cargo. Cargo é um conjunto de funções efunção é um conjunto de tarefasUm cargo gera postos de trabalho. Quando afirmamos que o cargo de AuxiliarAdministrativo gerou nove postos de trabalho, por exemplo, queremos dizer que existemnove funcionários na empresa desempenhando as atividades integrantes do cargo deAuxiliar Administrativo. Cargos de mesma natureza e ambientes de atuação semelhantesformam o que chamamos de Grupos Ocupacionais ou Famílias de Cargos. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 10
  11. 11. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosDescrevendo Cargos e FunçõesPara se conhecer o conteúdo de um cargo, permitindo sua avaliação correta e segura, énecessário descrevê-lo em toda sua amplitude. Descrição de Cargo é o detalhamento lógicodas tarefas que formam as funções de um cargo.Para descrevermos um Cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seuambiente de trabalho, através de questionários (desenhados para esse fim), entrevistas eobservações locais, focando: − Ação: O que faz, Quando faz − Método: Como faz − Resultado: Para que fazColeta de informações − Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito. Após o preenchimento deve ser validado pelo gestor imediato. − Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as informações necessárias. − Observação no local: quando é interessante e/ou quando há necessidade de complementar as informações coletadas através de questionário. Normalmente acontece nas funções operacionais.Um questionário contém perguntas dirigidas a cada Grupo Ocupacional investigado. NoOperacional, por exemplo, Condições de Risco, Exposição a Agentes de Desconforto,Materiais e Equipamentos utilizados e outros itens pertinentes. Os modelos a seguirdemonstrados podem e devem ser ampliados em função de sua utilização. Construa seus modelos a partir do conhecimento do que você quer investigar e que informações você quer coletar! Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 11
  12. 12. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários Modelos de Questionário para Levantamento de FunçõesCarta de encaminhamento“Prezado Funcionário,Você está recebendo um questionário denominado “Questionário para Levantamento deFunções“. Relate as funções integrantes de seu Cargo. As desempenhadas diariamente, asdesempenhadas semanal ou mensalmente e aquelas desempenhadas em intervalosregulares (semestrais e anuais). Comente sobre as competências técnico funcionais(conhecimentos, habilidades e atitudes) mínimas, as quais Você julga necessárias para o bomdesempenho das funções que integram seu Cargo. Indique quais são seus relacionamentosinternos e/ou externos. Indique também outras áreas da empresa, que dependem das suasinformações para terem suas atividades iniciadas, prosseguidas ou terminadas. Identifiqueos contatos (internos e externos), necessários para a realização de suas funções. No caso defalhas nesses contatos, aponte as possíveis consequências. Na ocorrência de erros, quando epor quem serão notados e corrigidos e quais as principais consequências destes erros para asua área e/ou para outras áreas que dependem de Você.Caso Você tenha alguma dúvida, não hesite. Entre em contato com a área de RH responsávelpara os esclarecimentos necessários. As informações devem ser completas e de formabastante clara.“ Cargos que não exercem supervisãoDiretoria:Gerência:Funcionário:Área de Trabalho (nome completo):Título do Cargo Atual:Superior imediato:Cargo do Superior imediato: Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 12
  13. 13. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários1. Descreva as funções integrantes de seu cargo:Descreva todas as funções pelas quais Você é responsável. Ao descrevê-las, procureresponder às perguntas “O Que”, ”Como” e “Para que” faço.Exemplo:O que faço (Ação): Arquivo de documentosComo faço (Método): Perfurar, organizar e classificarPara que faço (Resultado): Facilitar a localização quando de consultas Perfuro, organizo e classifico arquivo de documentos para facilitar a localização quando de consultas.Funções executadas diariamente:12.3....Funções executadas em intervalo regulares (relatórios, estudos, inventários,...):1.2.3....2. Quais trabalhos dependem do seu para serem prosseguidos ou terminados (dentro e/oufora de sua área)?1.2.3.... Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 13
  14. 14. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários3. Competências técnico funcionais:Indique o grau de educação formal ideal (ensino fundamental/médio/superior) e quaiscompetências (conhecimentos, habilidades e atitudes) complementares, Você julga seremimportantes para o bom desempenho das funções integrantes de seu Cargo:Exemplo 1. Nível Médio 2. Conhecimento de sistemas informatizados de contabilidade e serviços financeiros 3. Habilidade de classificação, empresa e controle de documentos 4. Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo1.2.3....4. Contatos:Durante seu trabalho Você mantém contatos com:( ) Funcionários de sua área de trabalho( ) Funcionários de outras áreas( ) Prestadores de Serviços( ) Órgãos ou Clientes Públicos ou Privados( ) OutrosQuais :...Destaque exemplos da finalidade dos contatos:Exemplifique consequências de contatos mal sucedidos:Internos:Externos: Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 14
  15. 15. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários5. Conseqüência de erros:Onde os erros decorrentes do seu trabalho serão notados:( ) Na sua própria área( ) Em outra áreaQuando serão notados:( ) Durante a execução dos trabalhos( ) PosteriormentePor quem serão notados:Por Você ( )Pela sua Chefia imediata ( )Pelo colega de trabalho ( )Por outros ( ) – Quem:Difíceis de serem localizados ( )Quais são as principais conseqüência destes erros6. Observações e/ou informações complementares:Data / / Cargos que exercem supervisãoDiretoria:Gerência:Funcionário:Título do Cargo Atual:Superior imediato:Cargo do Superior imediato: Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 15
  16. 16. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários1. Descreva a missão e as responsabilidades principais integrantes de seu cargo:Exemplo de missão:Assegurar o efetivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos através daimplantação e manutenção de uma política adequada de compras.MissãoResponsabilidades principais:1.2.3....2. Descreva sua estrutura de trabalho:Relacione os Cargos diretos e indiretos subordinados a Você1.2.3....Indique o total de funcionários subordinados( ) Diretos( ) Indiretos( ) Terceirizados3. Competências técnico funcionais:Indique o grau de educação formal ideal e quais competências (conhecimentos, habilidadese atitudes) complementares, Você julga serem importantes para o bom desempenho dasresponsabilidades integrantes de seu Cargo:Exemplo: 1. Formação em Administração com especialização em logística de suprimentos 2. Capacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas variáveis internas e externas 3. Capacidade para planejar e organizar inventário de materiais Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 16
  17. 17. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 4. Capacidade para coordenar, planejar e organizar ações 5. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos1.2.3....4. DesafiosDescreva três ou mais das maiores complexidades normalmente exigidas no desempenho deseu Cargo (problemas mais difíceis de serem resolvidos):Exemplo 1. Cumprimento integral de contratos firmados 2. Renegociação de contratos 3. Desenvolvimento e execução de projetos organizacionais1.2.3.5. Observações e/ou informações complementares:Data / /EntrevistaA entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da empresa em profundidade e observarseu ambiente de atuação. Foque o cargo e não o profissional que o ocupa. Portanto, quandoum cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles pode ser suficiente ou,se preferir, faça uma entrevista coletiva. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 17
  18. 18. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosLembre-se: você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você jáconhece as funções do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor dofuncionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e aofuncionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva,transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Vocêvolta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. Émuito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!Elaboração ou revisão das descrições dos cargosComo já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções etarefas que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos devalor das funções integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor,tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que nãocriam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são astarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos oscargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limparferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas emprocessos e que possam ser atualizadas regularmente.A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbosno gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizarsempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.Exemplo:Receber documentos para pagamento, organizar as informações para análise, verificarimpostos a recolher e conferir e controlar datas de vencimento. Evite gerúndios! Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 18
  19. 19. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosReceber documentos para pagamento organizando as informações para análise, verificandoimpostos a recolher e conferindo e controlando datas de vencimento. Leia as duas descrições da função exemplificada. Não é muito melhor a frase sem o gerúndio!Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão dasfunções/tarefas:Verbos que indicam execução aconselhar desenvolver organizar adotar determinar participar ajustar dirigir pesquisar ajudar elaborar planejar analisar especificar preparar apoiar estabelecer prever apresentar estudar receber aprovar examinar recomendar aprimorar executar reportar avaliar facilitar representar aferir informar rever conduzir liderar selecionar consultar manter supervisionar contatar motivar treinar controlar orientar verificar Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 19
  20. 20. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosVerbos que indicam objetivos alcançar controlar manter apoiar coordenar maximizar aprimorar criar minimizar assegurar cumprir motivar assistir desenvolver obter atingir estabelecer otimizar aumentar estimular preservar auxiliar facilitar promover conseguir formular proteger contribuir implementar reduzirAo analisar Cargos do Grupo Ocupacional de Administração Geral identifique claramente ositens abaixo: - Fluxo e ciclo das funções e tarefas; - Tipos de controles, informes, boletins e relatórios preparados e emitidos; - Periodicidade e prazos das funções e tarefas; - Relacionamento com outras áreas (Quem é Cliente de Quem); - Supervisão recebida.Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Operacional identifique claramente os itensabaixo: - Operações executadas; - Fluxo e ciclo das funções e tarefas; - Tipos e a complexidade de operação e manuseio de máquinas e equipamentos; - Complexidade de operação e manuseio de ferramentas e materiais utilizados; - Controles de medição de resultados; - Supervisão recebida. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 20
  21. 21. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosAo analisar Cargos do Grupo Ocupacional Técnico/Especializado identifique claramente ositens abaixo: - Principais habilidades e conhecimentos exigidos; - Processos de trabalho; - O fluxo e ciclo das funções e tarefas; - Que áreas são atendidas (Quem é Cliente de Quem); - Controles de medição de resultados; - Supervisão recebida.Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Gestor identifique claramente os itens abaixo: - Estratégias pertinentes à área de responsabilidade; - Políticas pertinentes à área de responsabilidade; - Autonomia e “limites de vôo” pertinentes à área de responsabilidade; - Objetivos individuais e coletivos; - Planos de ação e desafios pertinentes à área de responsabilidade; - Responsabilidades por controle de recursos materiais e financeiros; - Responsabilidades por gestão de pessoas.Padronização e NomenclaturasA padronização de Cargos tem por objetivo permitir a comparação entre o conteúdo dasdescrições e estabelecer similaridades e distinções entre elas para facilitar a definição denomenclaturas adequadas e a classificação e análise dos Cargos de forma consistente.Após o levantamento das funções desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemosorganizar as informações e estabelecer o perfil profissional ideal para cada cargo e adefinição de sua formação, experiência, titulação e competências técnico funcionais(requisitos de pré ocupação/ingresso). Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 21
  22. 22. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosA definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração dadescrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa.Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalhoe que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – CódigoBrasileiro de Ocupações.Só titule um Cargo com graduações Junior, Pleno, Sênior, I, II ou III, por exemplo, se omesmo comporta a projeção de carreira e a diferença entre eles for consistente eidentificável. Usualmente para os Cargos de natureza administrativa costuma-se adotarJunior, Pleno e Sênior e para os Cargos de natureza operacional I, II e III. DeterminadosCargos podem comportar até a graduação de Especialista depois do Sênior e IV após o III. Você não irá definir um Cargo de Auxiliar como Junior, certo?Pense na seguinte projeção de Carreira em uma área de administração de vendas:Auxiliar Administrativo;Assistente de Administração de Vendas;Analista de Administração de Vendas Junior, Pleno e Sênior.No Analista faça descrições de conteúdo ocupacional e definição de competências técnicofuncionais que efetivamente identifique as diferenças de atuação e de responsabilidades.Uma ideia que podemos adotar é não titular um Cargo com graduações. Elabora-se umadescrição completa do Cargo e na determinação das especificidades, identificamos agraduação conforme as competências técnico funcionais para uma atuação Junior, Pleno,Sênior. Muitas empresas adotam esse sistema mas é preciso ter cuidado para efetivamenteidentificar as diferenças de atuação em caso de “reclamação trabalhista”. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 22
  23. 23. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosExemplos de Grupos Ocupacionais (Famílias de Cargo)Administração Geral 1. Atividades que envolvem análise, avaliação, controle e execução de processos de administração geral; 2. Atividades caracterizadas como atividades auxiliares e/ou finalísticas; 3. Atividades ligadas a serviços auxiliares administrativos e/ou financeiros que envolvem digitação de textos, classificação e arquivo de documentos e correspondências, preenchimento de formulários, serviços de protocolo e expedição e outras pertinentes; 4. Atividades ligadas a serviços técnicos de análise administrativa e/ou financeira que envolve controle, análise e emissão de relatórios específicos, classificação contábil, controle de notas fiscais, procedimentos de caixa e bancos, registros, análises e lançamentos contábeis, registros e análises fiscais, análises econômicas e financeiras, processamento e emissão de folhas de pagamento e encargos sociais, documentação e registro de funcionários, tramitação de compras nacionais e internacionais e arquivo e armazenamento de documentação; 5. Atividades ligadas a serviços técnicos de informática que envolve controle, análise e emissão de relatórios específicos, documentação operacional de sistemas, operação de equipamentos de transmissão de dados, terminais, unidades de controle e outros equipamentos de comunicação utilizados em aplicações na rede de telefonia, dados e imagem, editoração gráfica, digitalização e leitura e interpretação de mapas e manuais de natureza técnica; 6. Atividades que envolvem recepção e atendimento ao público interno e externo e serviços de vigilância e portaria. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 23
  24. 24. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosOperacional 1. Atividades ligadas à manutenção predial preventiva e corretiva, manutenção de sistemas elétricos, pequenas obras e reparos de alvenaria, guarda e controle de materiais, máquinas e equipamentos e outros itens e leitura e interpretação de mapas e manuais de natureza técnica; 2. Atividades de manutenção preventiva de equipamentos de informática e de telecomunicações e guarda e controle de peças e componentes; 3. Atividades ligadas à condução e operação de veículos leves no transporte de cargas e/ou de passageiros; 4. Atividades que envolvem serviços de limpeza e conservação de instalações e mobiliário; 5. Atividades ligadas a serviços de restaurante e que envolvem armazenamento, conservação e manipulação de gêneros alimentícios, manipulação, lavagem e guarda de utensílios de cozinha, lavagem de pisos, bancadas, fogões, grelhas e churrasqueiras, preparo de refeições em geral, atendimento a clientes e funcionários e empresa e atendimento em serviços de buffet.Nível Superior 1. As Atividades integrantes deste Cargo se relacionam com aspectos teóricos e práticos de campos complexos do conhecimento; 2. A Educação Formal para o desempenho das Atividades integrantes deste Cargo é de nível superior e a experiência/conhecimento compatível com o nível de atuação proposto dentro da Atividade; 3. Determinados níveis de atuação, além dos conhecimentos obtidos no curso de graduação, podem exigir conhecimentos obtidos em cursos de especialização e/ou em cursos de aperfeiçoamento e atualização profissional; 4. Mestrado e Doutorado podem ser interessantes para buscar e atingir maior Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 24
  25. 25. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários autonomia e atualização de técnicas e metodologias; 5. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo atuam por excelência na solução de problemas, em posições de contribuição, no desenvolvimento, análise e proposição técnica em campos de conhecimento específico e no suporte à decisão; 6. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo contribuem para o cumprimento do planejamento estratégico da Fundação no exercício de sua Atividade. Podem se responsabilizar pela condução e coordenação de programas específicos e/ou grupos de trabalho. Atuam na formulação, viabilização, operacionalização e execução.Entendendo o que é Cargo AmploDefiniçãoConjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem aflexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, comequivalência de complexidade e responsabilidade. Com essa prática você consegue reduzir onúmero de cargos existentes em sua empresa. É preciso tomar muito cuidado na hora deanalisar os cargos e funções para reagrupa-los em um único cargo. Os cargos reagrupadossão transformados em Atividades de um Cargo Amplo.Uma questão importante é a reação, a cultura e como o mercado dos grupos ocupacionaisenvolvidos trabalha. Você pode encontrar resistência ao transformar os cargos de Eletricista,Mecânico e Encanador em Oficial de Manutenção e Conservação por exemplo. O ocupantequer ser chamado de Eletricista, Mecânico e Encanador. Ao pesquisar as possibilidades deCargo Amplo, pense nisso. Já para o Grupo Ocupacional Administração Geral é mais fácillidar com essa situação. Crie Assistente de Administração e Serviços e agrupe todos oscargos auxiliares de administração e finanças, compondo as Atividades de cada um.Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional. Grupo OcupacionalOperacional por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 25
  26. 26. Entendendo Cargos, Carreiras e Saláriosamplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as funções/tarefas da empresaque podem ser administradas sob essa nomenclatura.Cargo: Profissional de Serviços e ManutençãoFunções integrantes: Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia,Limpeza,...CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais Atividade Objetivo da AtividadeServiços de Manutenção e Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção eConservação de Instalação conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixasPredial. CBO: 7156-10 de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de manutenção hidráulica. Grupo Ocupacional Grades (Classes) de CapacitaçãoGrupo Ocupacional Operacional GC I, GC II, GC III Funções Específicas • Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos quadros elétricos. • Instalar fiação para redes de computação e central telefônica. • Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e conservação de pintura predial. • Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento. • Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas. • Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de saboneteiras e suportes para papel nos sanitários. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 26
  27. 27. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários • Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os horários de acionamento. • ... Funções Corporativas • Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa. • Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados. • Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas. • ... Educação FormaçãoNível Médio Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes de manutenção e conservação de instalações prediais. Competências Técnico FuncionaisPara Ingresso 1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais. 2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores. 3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos. 4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha industrial. 5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.Para Desenvolvimento/Desejáveis 1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais. 2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 3. Saber trabalhar em equipe. 4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 27
  28. 28. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosCARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais Atividade Objetivo da AtividadeServiços de Jardinagem. Manutenção e a conservação de jardins. Manutenção e conservaçãoCBO: 6220-10 de plantas ornamentais. Irrigação e preparo da terra para plantação de mudas e formação de canteiros. Grupo Ocupacional Grades (Classes) de CapacitaçãoGrupo Ocupacional Operacional GC I Funções Específicas • Efetuar a manutenção e a conservação de jardins. • Efetuar a manutenção e conservação de plantas ornamentais nas dependências internas da Fundação. • Irrigar e preparar a terra, plantar mudas e formar canteiros. • Podar plantas, arbustos e árvores e limpar o mato dos gramados. • Efetuar a aplicação de adubos e remédios nas plantas, arbustos e jardins. • Efetuar a varrição regular do estacionamento e das áreas adjacentes aos jardins para recolhimento de folhas secas. • Aplicar produtos tóxicos no combate a formigas e pragas com a utilização de equipamentos e indumentária apropriada. Funções Corporativas • Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa. • Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados. • Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 28
  29. 29. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários Educação FormaçãoNível Fundamental Nível Fundamental completo Competências Técnico Funcionais Para Ingresso 1. Conhecimento de jardinagem. 2. Conhecimento de manipulação e uso de materiais tóxicos no combate a formigas e pragas. 3. Conhecimento de manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e jardins. 4. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho. Para Desenvolvimento/Desejáveis 1. Manter-se atualizado com técnicas de jardinagem e uso de materiais tóxicos no combate a formigas e pragas e manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e jardins. 2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 3. Saber trabalhar em equipe. 4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.Uma vez conhecidos, entendidos e descritos os Cargos, inicia-se a etapa de Análise eAvaliação. A Análise de Cargos propicia a definição das Competências Técnico Funcionais(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias, exigidas do ocupante de um Cargo.Por Competências Técnico Funcionais, entendemos:A mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, necessários aodesempenho de uma função integrante de um cargo, em conformidade com padrões dequalidade e produtividade determinados pela natureza do trabalho, e alinhadas com ascompetências essenciais e com os objetivos estratégicos da Empresa. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 29
  30. 30. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosEntão, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária" enem mesmo a "aptidão potencial". Mas sim, a capacidade de colocar tudo isso em ação. Sãoos Pré Requisitos de Ocupação (competências de ingresso) e os Requisitos de Atuação(competências de desenvolvimento/desejáveis) de um Cargo. A seguir, alguns exemplos : Pré Requisitos de Ocupação/Ingresso - Educação formal (ensino fundamental, médio ou superior) acrescido de conhecimentos adquiridos em cursos complementares de formação e desenvolvimento profissional. Requisitos de Atuação/Desenvolvimento - Complexidade das funções integrantes dos Cargos (aspectos técnicos e de relacionamento e postura do ocupante); - Relação e envolvimento com outros Cargos de sua área de atuação e da empresa (grau de dependência, troca de informações, similaridade,...); - Iniciativa permitida (autonomia de vôo / limites do Cargo); - Tipo de supervisão e acompanhamento que o Cargo normalmente exige (não do grau de confiança que o seu ocupante adquiriu , mas sim, da qual Cargo normalmente exige ); - Consequência de erros cometidos e grau de dificuldade para localização e correção; - Tipo e natureza dos contatos que o Cargo exige, mantidos dentro e fora da empresa; - Riscos e Condições de Trabalho; - Esforço físico, visual e mental; - Responsabilidades por terceiros.O Conhecimento inteiro de um Cargo favorece e auxilia as atividades de: - Recrutamento e seleção; - Treinamento e desenvolvimento; - Planos de carreira; Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 30
  31. 31. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários - Pesquisas salariais; - Definição de nomenclaturas; - Avaliação valor de cada cargo; - Mapeamento e redesenho de processos; - Mobilidade salarial.Ao observar esses cenários, os gestores têm como obrigação entender: - Quem são os profissionais de nossa empresa? - Quais suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)? – Banco de Conhecimentos atuais! - Quem precisa de capacitação a curto, médio e longo prazo? – Banco de Conhecimentos desejáveis! - Nossos programas de capacitação são bem formulados? São adequados? - Sabemos como aproveitar o potencial dos nossos funcionários? - ...Falando de CompetênciasDizem que nos anos 221 a 265, a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial". Seupapel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento aoimperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seuimpério. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de gestão de pessoase o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estãosempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora dasorganizações.Há pouco mais de 50 anos atrás, o professor David McClelland, da Universidade de Harvard,propôs uma nova variável para entender o conceito de motivação. Começou a questionarcomo responder de forma objetiva a pergunta:“Que formação deve possuir a pessoa adequada para desenvolver com êxito este ou aquelecargo?”Em meados de 70, demonstrou que êxitos acadêmicos e testes de inteligência por si só, nãoeram capazes de predizer com facilidade a adequada adaptação aos problemas da vida Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 31
  32. 32. Entendendo Cargos, Carreiras e Salárioscotidiana e, em consequência, o êxito profissional. Daí, iniciaram-se as investigaçõescentradas no conteúdo dos postos de trabalho e os resultados esperados, assim como dascaracterísticas pessoais daqueles que estavam desempenhando de forma excelente aatividade analisada. O conceito de competência está relacionado ao funcionário e não à Empresa! - As competências são demonstradas em ações; - As competências são observáveis; - As competências apresentam-se como cumprimento de metas/resultados ou na resolução de problemas; - O produto final das competências pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido e avaliado e permite a identificação dos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados e empregados.Vamos entender o significado da palavra Competência por diversos autores:David McClelland define competência como uma característica intrínseca de uma pessoa,que está radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situação.Uma característica não é uma competência a não ser que ela seja capaz de prever algosignificativo no mundo real.Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ação com a oportunidade e o tempo.Patricia A. McLagan prefere definir competência de forma "híbrida", incorporando questõesrelacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, saídas) e questões relacionadas às pessoas quefazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientações ecomprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos”.Scott B. Parry define competência como o agrupamento de conhecimentos, habilidades eatitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. São responsabilidades quepodem ser mensuradas com padrões bem definidos e pode ser melhoradas por treinamentoe desenvolvimento.Elliot Jaques toma como ponto de partida da questão, o conceito de "trabalho". Para ele,competência é a aplicação do conhecimento e o exercício do discernimento dentro delimites prescritos de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo definido para sercompletado. Associa à ideia de "capacidade", que é a qualidade da pessoa que governa onível de complexidade do trabalho o qual ela é capaz de manejar. Ou seja, para ele a Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 32
  33. 33. Entendendo Cargos, Carreiras e Salárioscompetência no desempenho profissional se manifesta quando seu nível de abstração écompatível com o nível de complexidade requerido pela função.Zariffian trata a questão da competência pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho.Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionaiscom as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações que seapoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta adiversidade das situações.Le Boterf define competência como produto de uma combinação de recursos e é no sabermobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, suacompetência.Claude Levy Leboyer define competência como o repertório de comportamentos quealgumas pessoas e/ou empresas dominam, o que as faz destacarem de outras em contextosespecíficos.José Souza Dutra define competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados deacordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenhoesperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance. Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, diagnóstico e entendimento do negócio!Identificação dos aspectos da gestão organizacional da empresa através de análises emorganogramas, leitura de procedimentos normativos, leitura de acordos e conveçõessindicais, históricos de processos trabalhistas, conhecimento de aspectos estratégicos derecursos humanos e níveis e práticas de remuneração vigentes entre outros itens.Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estruturaorganizacional e entender sua missão, valores, estratégias e sistemas de negócios. Sãoinformações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos funcionáriosestratégicos, através de entrevistas e/ou do preenchimento do questionário de diagnóstico. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 33
  34. 34. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosO que são Funcionários Estratégicos – São os funcionários que atuam em cargos da área deRecursos Humanos, em cargos de Gestão e/ou que atuam em posições de assessoria naformulação de diretrizes e suporte de processos decisórios com status gerencial.A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico tem como objetivo verificar, junto aosfuncionários estratégicos da empresa, quais são os estilos de gestão, os principaisconcorrentes, o segmento de atuação, ações futuras planejadas e o alinhamento da direçãocom a área de recursos humanos. A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico nosfornece as seguintes informações: - A existência de um planejamento estratégico; - Como os principais executivos da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência; - Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos; - A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado; - Práticas e históricos de gestão de recursos humanos vigentes e como uma reestruturação de cargos, carreiras e salários adequada pode atuar e facilitar no crescimento da empresa; - Os perfis profissionais, na opinião dos gestores, necessários para consolidar e promover o desenvolvimento organizacional.Análise e classificação das Descrições dos CargosNesta fase vamos analisar os cargos em relação às suas especificidades e compará-los com osoutros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seuobjetivo é organizar as funções segundo os grupos ocupacionais determinados. Especificidades: atividades, tarefas, titulação, competências técnico funcionais,... Grupo Ocupacional: conjunto de cargos e atividades de natureza profissional semelhante. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 34
  35. 35. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosAvaliação de cargosUma vez classificados e enquadrados em seus respectivos grupos ocupacionais inicia-se afase de avaliação de Cargos propriamente dita. É preciso avaliar a importância de cada Cargono contexto geral da empresa. Metodologias diversas podem ser desenhadas, validadas eaplicadas. O sistema denominado “Pontos” é o que a maioria das empresas utiliza. Antes deentrarmos nesse sistema vamos discutir outros conceitos de “Avaliar Cargo”.Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecere atribuir salários corretos a seus funcionários (arquitetura de salário fixo). Esta práticautiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar seusCargos e Funções. Toda metodologia disponível é baseada no valor e na importância doscargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Os sistemasmais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de “Genéricos” e “Analíticos”, eFechados, classificados como “Sistêmicos”.Sistemas AbertosNos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptadossegundo a necessidade da empresa. O procedimento é fazer um estudo organizacional paraeleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa e acada grupo ocupacional determinado.EscalonamentoProcura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dadossalariais do mercado, sendo um método qualitativo e por comparação.Este método privilegia a comparação dos salários inseridos sob a ótica de importância naestrutura organizacional da empresa. Cada cargo é comparado com os demais cargos daempresa. Não há necessidade de adoção de parâmetros estatísticos. Estes, quandoutilizados, servem para criar mais referenciais de classificação e avaliação. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 35
  36. 36. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosUm modelo de avaliação pode ser elaborado a partir de uma planilha de dupla entrada naqual são inseridos os cargos chaves e classificados por uma equipe de avaliadoresselecionados e conhecedores, não só dos cargos em si, como também dos cenários deatuação (forme um grupo de 3 a 5 pessoas no máximo).Os cargos em avaliação serão sempre os da linha horizontal. Ao compará-los com os cargosda linha vertical, utilize o sinal + quando julgá-los mais importantes (valor relativo) e o sinalde – quando julgá-los menos importantes.Ao concluir a avaliação some o sinal de + e anote o total na coluna especifica. Classifique oscargos avaliados em ordem crescente de importância. No exemplo abaixo, a planilhademonstra as classificações consolidadas após as análises feitas por cada Avaliador: CARGOS Ajudante Montador Pedreiro de Pedreiro de Eletricista Operador Líder de de de Alvenaria Acabamento de de Grua Obras Civis Produção Formas InstalaçãoAjudante de - - - - - - ProduçãoMontador de + - - - - - FormasPedreiro de + + - - - - AlvenariaPedreiro de + + + - - -AcabamentoEletricista de + + + + - - InstalaçãoOperador de + + + + + - Grua Líder de + + + + + + Obras Civis Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 36
  37. 37. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosDessa forma teríamos no exemplo: Cargo Pontuação obtidaAjudante de Produção 0Montador de Formas 1Pedreiro de Alvenaria 2Pedreiro de Acabamento 3Eletricista de Manutenção 4Operador de Grua 5Líder de Obras Civis 6Cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo é mais importante que ooutro e o sinal negativo, como menos importante.No exemplo demonstrado a hierarquia dos cargos está clara e com certeza, não houve muitadificuldade para a elaboração do quadro consolidado.Observe: Quando comparados com o mercado de trabalho, poderá ocorrer algumaalteração na ordem do escalonamento. É nessa hora que o “bom senso” deverá prevalecer.Não altere a posição na escala se, para o grupo que classificou e avaliou os cargos, osresultados estão corretos. Pratique os salários de mercado e observe no cargo que passou aganhar mais que outro cargo melhor avaliado, que a situação é decorrência de mercado.Outra situação que pode ocorrer na hora da implantação é a chamada “cultura daempresa”. No exemplo dado, historicamente, um Pedreiro de Alvenaria ganha o mesmosalário que um Pedreiro de Acabamento. Aja do mesmo modo. Essa observação vale paraqualquer método de classificação e avaliação de cargos e via de regra, costuma deixar osprofissionais de remuneração “a beira de um ataque de nervos”!Se você simplesmente alterar o escalonamento feito, por motivos de alteração do mercadosalarial (que pode ser sazonal) ou por “cultura da empresa”, então por que avaliar? Pensenisso! Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 37
  38. 38. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosGraus PredeterminadosEsse método avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critériospreestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo epor comparação. É uma derivação do método por Escalonamento e também indica que umcargo é mais importante que outro, com base na descrição dos graus. Vamos observar oexemplo abaixo: Definição dos Graus Predeterminados Grau I- Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades;- Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das tarefas.- ...- ... Grau III- Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos padronizados;- Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis- As tarefas são conferidas no seu final.- ...- ... Grau V- Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos diversificados- Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados- ...- ...Comparação por fatoresEssa metodologia que se aproxima do modelo de pontos, é uma evolução das metodologiasde escalonamento e graus predeterminados. No método de comparação por fatores, oscargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação determinados aos cargos. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 38
  39. 39. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosNa comparação pura e simples de um fator aplicado a cada cargo avaliado, o grupo decide,por exemplo, se os requisitos de Responsabilidade pela Segurança de Terceiros de umMecânico de Refrigeração pode ser comparável com o do Técnico de Eletricidade e assim éfeito para todos os demais cargos e fatores determinados.PontosA metodologia de Pontos, entre os Sistemas Abertos, é sem dúvida a mais utilizada pelasempresas. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo enatureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relaçãoà pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos oscargos da empresa.Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só érecomendado para empresas com mais de 25/30 cargos em sua estrutura organizacional.Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejamavaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios,entre outros. Na sequência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância eaplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para osdiversos cargos a serem avaliados.Sistemas FechadosOs sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e nãopermitem ajustes para uma empresa em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicaçãoda mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independentede sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as empresas sãoobrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria e não possuemnenhuma ingerência sobre o método. Bons exemplos de sistemas fechados são os produtosHay e Mercer. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 39
  40. 40. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosConceitos básicos para a formulação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários - Definição clara das principais atribuições e especificidades de cada cargo/atividade; - Formalização dos critérios e das práticas de gestão de cargos, carreiras e salários; - Estabelecimento de uma hierarquização adequada e racional da estrutura de cargos; - Implantação de políticas de valorização, crescimento e reconhecimento; - Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos; - Estabelecimento da equidade interna dos salários praticados; - Definição de políticas de sustentação aos processos de gestão de desempenho e competências. Neste momento vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela Metodologia de PontosO sistema de pontos avalia os cargos considerando o cenário de atuação. Isto é feito atravésda escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número deexigências a serem medidas. Subdivididos, os fatores devem ser ponderados em percentuale receber uma pontuação de acordo com sua importância no processo de avaliação versusGrupos Ocupacionais.Elaboração do manual de avaliação de cargosPara elaborar o manual é preciso definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados paraabranger todos os cargos da empresa. O ideal é elaborar dois ou três manuais em função dosgrupos ocupacionais determinados. Um manual de avaliação de cargos técnicos eadministrativos, um manual de cargos operacionais e um manual de cargos de gestão. Autilização de um manual único pode resultar na inoperância de determinados fatores. O quesignifica, por exemplo, avaliar o cargo de Advogado com o fator Esforço Físico? Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 40
  41. 41. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosPonderação do Manual de Avaliação - a ponderação do manual de avaliação, apresentadaaqui, é um modelo de cunho metodológico. Quando for elaborar a tabela de ponderação emsua empresa, o ideal é contar com a participação dos gestores dos cargos envolvidos. Analiseas opiniões, calcule uma média para cada fator e depois, se necessário, proponha os ajustesnecessários.Manual de Avaliação de Cargos Técnicos e Administrativos SEQ. FATORES PONDERAÇÃO 1 Educação Formal 25 2 Experiência 15 3 Complexidade e Iniciativa 12 4 Supervisão recebida 12 5 Responsabilidade por assuntos confidenciais 10 6 Responsabilidade por processos e operações 10 7 Responsabilidade por contatos 8 8 Esforço mental visual 8Ponderação do manual de avaliação SEQ. FATORES GRADUAÇÃO 1 2 3 4 5 1 Educação formal 25 44 79 141 250 2 Experiência 15 27 48 85 150 3 Complexidade e Iniciativa 12 21 37 67 120 4 Supervisão recebida 12 21 37 67 120 Responsabilidade por assuntos 5 confidenciais 10 18 32 56 100 Responsabilidade por processos e 6 operações 10 22 46 100 7 Responsabilidade por contatos 8 17 37 80 8 Esforço Visual/Mental 8 17 37 80 Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 41
  42. 42. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosCarlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 42
  43. 43. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosDescrição dos Graus de Incidência dos Fatores de Avaliação1. Educação Formal 1. Nível Fundamental Incompleto – 1ª a 4ª série; 2. Nível Fundamental Completo – 5ª a 8ª série; 3. Nível Médio Convencional Completo; 4. Nível Médio Técnico Completo – Cursando Nível Superior; 5. Nível Superior.Neste exemplo não consideramos níveis de pós-graduação e especialização.2. Experiência*O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter emfunções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as funções do cargo. 1. Até 6 meses; 2. 6 meses a 1 ano; 3. 1 a 3 anos; 4. 3 a 5 anos; 5. Acima de 5 anos* Apesar da Lei que proíbe a exigência de experiência acima de 6 meses, os Manuais dePontos ainda trabalham com a expectativa de ponderação eficaz desse fator.3. Complexidade e iniciativa 1. Trabalho simples e repetitivo, executados sob orientação direta, exigindo do ocupante um mínimo de iniciativa para a aplicação de normas e procedimentos determinados. 2. Trabalho simples e repetitivo. O ocupante recebe orientações periódicas, mas deve ter algum julgamento próprio para resolver problemas normais decorrentes do trabalho que podem implicar em pequenas modificações nas práticas estabelecidas. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 43
  44. 44. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários 3. Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe instruções periódicas, mas deve ter discernimento e desembaraço para tomar decisões. adequadas para resolver problemas normais decorrentes do trabalho. 4. Trabalho variado e complexo. As diretrizes gerais são estabelecidas e cabe ao ocupante a iniciativa de julgar as mais convenientes e submetê-las à apreciação do gestor imediato. 5. Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos que demandam planejamento da sequencia das operações, dos processos de execução e dos sistemas de controle, para os quais não existem ou existem muito poucas soluções padronizadas. As diretrizes gerais são estabelecidas pelo gestor imediato, cabendo ao ocupante a iniciativa de selecionar e adotar a mais conveniente.4. Supervisão recebida 1. O ocupante segue instruções simples para a execução do trabalho. 2. Trabalho desempenhado com pouco controle e acompanhamento do superior imediato, porém solicita sua orientação no caso de situações não previstas nas normas e procedimentos determinados. 3. Trabalho desempenhado com certa autonomia, seguindo as normas e procedimentos determinados. O ocupante mantém seu superior informado e/ou solicita sua orientação nos detalhes mais significativos de suas tarefas. 4. Trabalho desempenhado com autonomia, seguindo as normas e procedimentos determinados. Encaminha ao superior imediato problemas não previstos para troca de idéias e proposição de alternativas. O trabalho normalmente exige discernimento e planejamento independente para sua execução. 5. Trabalho executado com ampla autonomia. A sequência de trabalho é determinada conforme a conveniência do serviço, podendo alterar a rotina de execução conforme sua conveniência. Informa ao gestor imediato apenas as ocorrências não rotineiras para troca de idéias e proposição de alternativas. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 44
  45. 45. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários5. Responsabilidade por assuntos confidenciais 1. As informações que o ocupante do cargo tem acesso são rotineiras e de conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário. 2. As informações de acesso requerem alguma discrição. A divulgação pode gerar desconforto e descontentamento entre os funcionários. 3. Acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou externos, gerar desconforto e descontentamento entre os funcionários e causar prejuízo aos interesses da empresa. 4. Acesso a dados e materiais confidenciais importantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa. 5. Acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa.6. Responsabilidade por processos e operações 1. Um erro pode gerar embaraços emocionais, operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade. 2. Um erro ou uma omissão pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor. 3. Um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor. 4. Uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 45
  46. 46. Entendendo Cargos, Carreiras e Salários7. Responsabilidade por contatos 1. Contatos de natureza rotineira para fornecimento e obtenção de informações. 2. Contatos normais para obtenção ou prestação de informações simples e rotineiras. Cortesia para manter boas relações profissionais. 3. Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar alternativas. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos. 4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que podem envolver interesses econômicos e/ou comerciais. Exigem interpretação e análise de informações e discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer o desenvolvimento de planos, projetos e negociações.8. Esforço mental visual 1. Esforço mental visual mínimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas. 2. Esforço mental visual normal, alternado com períodos de relativa concentração na realização das tarefas, eventualmente com alguma complexidade. 3. Esforço mental visual de média intensidade. Requer o uso frequente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados com alguma complexidade. 4. Esforço mental de alta intensidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e minuciosos de caráter administrativo e/ou técnico.Avaliação dos cargosAbaixo temos uma planilha de avaliação de cargos chaves selecionados em uma empresa,pertencentes aos Grupo Ocupacional Técnicos e Administrativos. Serve de base paraelaborar a nova estrutura do nosso Plano de Cargos e Salários. Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 46
  47. 47. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosOs cargos-chave devem: - Ser representativos das várias atividades existentes na empresa; - Possuir requisitos diversos que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação; - Ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura vigente da empresa.Elaboração da estrutura de cargosDeterminados cargos, devido ao conteúdo e complexidade, podem ter uma carreira lógicade crescimento dentro da empresa e o funcionário pode percorrer as graduações dematuridade apresentadas, através de conhecimentos adquiridos e certificados e dodimensionamento e necessidades da área. Cargo de mesma natureza e diferente em termos de níveis de competência e maturidade do ocupanteAnalista de Recursos Humanos Júnior Operador de Produção IAnalista de Recursos Humanos Pleno Operador de Produção IIAnalista de Recursos Humanos Sênior Operador de Produção III Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 47
  48. 48. Entendendo Cargos, Carreiras e SaláriosLembre-se: Você pode adotar a graduação como nome do cargo – Analista de RecursosHumanos Junior, por exemplo. Você também pode não adotar a graduação no título docargo, permanecendo apenas Analista de Recursos Humanos – as graduações aparecemapenas nas especificidades e grades salariais do cargo.Exemplo:Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial I – Profissional JuniorAnalista de Recursos Humanos – Grade Salarial II – Profissional PlenoAnalista de Recursos Humanos – Grade Salarial III – Profissional SeniorPara a elaboração de uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais érealizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O númerode classes pode variar em função da quantidade de cargos e da especificidade da empresa.Nesse exemplo escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Após a definição deum intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos serão alocadosem conformidade com a pontuação alcançada.O nosso exemplo trabalha com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo demenor pontuação na classe 01 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maiorpontuação, na classe 10, deverá ter no máximo 1.000 pontos. Ao montar a nova estrutura decargos é preciso assegurar que os cargos de carreira estejam em classes diferentes.Para determinar a amplitude de pontos das classes (10 classes propostas), podemosproceder da seguinte forma:10-1 √maior pontuação obtida/menor pontuação obtida= razão9 2 √ 893/128= 1,2409 e √ 1,2409= 1,1140 Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 – (61) 9552 -3575 Página 48

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