PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO, 2014 (PRIMERA PARTE)

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FUNDACIÓN DE DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE ESTUDIOS
ESTRATEGICOS
(FUNDEIMES)
MONOGRAFIA TITULADA:
PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO
PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO
SOCORRO, 2014
(PRIMERA PARTE)
AUTORES:
1ER. TTE. DE DEFENSA AEREA PEREZ SANCHEZ, ANDRES J. FARD
1ER. TTE. TECNICO DE AVIACION ALMONTE SOTO, JULISSA A. FARD
SANTO DOMINGO, D. N.
AÑO 2014

TITULO
PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO
PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO
SOCORRO, 2014

NOTA ACLARATORIA
“Las opiniones contenidas en la presente monografía,
son de la exclusiva responsabilidad de sus autores y la
Institución no se solidariza necesariamente con los
conceptos emitidos”.

INDICE
INTRODUCCION 1
ANTECEDENTES 4
Justificación 8
Descripción del problema 10
Sistematización del problema 11
OBJETIVOS 12
Objetivo general 12
Objetivos específicos 12
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 13
CAPITULO I
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1.1. Evaluación del desempeño
16
1.1.1. Tipos de evaluación del desempeño 17
1.1.1.1. Evaluación formal sistemática 17
1.1.1.2. Evaluación informal del desempeño 18
1.2. Ventajas de la evaluación del desempeño 19
1.2.1. Los beneficios de la evaluación del desempeño son 19
1.2.1.1. Mejora del desempeño 19
1.2.1.2. Políticas de compensación 19
1.2.1.3. Decisiones de ubicación 19
1.2.1.4. Necesidades de capacitación y desarrollo 19
1.2.1.5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional 20
1.2.1.6. Imprecisión de la información 20
1.2.1.7. Errores en el diseño del puesto 20
1.2.1.8. Desafíos externos 20
1.2.2. Beneficios para el gerente 20
1.2.3. Beneficios para el subordinado
21
1.2.4. Beneficios para la organización 21
1.3. Recompensa e incentivos de la evaluación del desempeño 22
1.4. Propósitos de la evaluación del desempeño 23
1.4.1. Propósitos administrativos 24
1.4.2. Propósitos de desarrollo
24

1.5. Preparación de las evaluaciones del desempeño
25
1.5.1. Definir el puesto (descripción de puesto) 25
1.5.2. Evaluar el desempeño 27
1.5.3. Secciones de retroalimentación 28
1.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño 28
1.6.1. Métodos tradicionales para la evaluación del desempeño 28
1.6.1.1. Métodos de frases descriptivas 29
1.6.1.2. Método mediante incidentes críticos 29
1.6.1.3. Métodos de clasificación alterna 29
1.6.1.4. Método de evaluación del desempeño basado en el pasado
30
1.6.1.4.1. Escala de puntuación 31
1.6.1.4.2. Lista de verificación 31
1.6.1.4.3. Método de selección forzada 32
1.6.1.4.4. Método de registro de acontecimientos notables 33
1.6.1.4.5. Método de escala de evaluación conductual
33
1.6.1.4.6. Método de verificación en el campo 34
1.6.1.4.7. Método de puntos comparativos 35
1.6.1.4.8. Método de establecimiento de categoría 35
1.6.1.4.9. Método de distribución obligatoria 35
1.6.1.4.10. Método de comparación contra el total 36
1.6.1.5. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro 36
1.6.1.5.1. Autoevaluaciones
37
1.6.1.5.2. Administración por objetivo 37
1.6.1.5.3. Evaluaciones psicológicas 38
1.6.1.5.4. Métodos de los centro de evaluación
38
1.6.1.5.5. Métodos de escala gráfica 39
CAPÍTULO II
EVOLUCION DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO DOCENTE
2.1. Historia del sistema de evaluación de desempeño docente41
2.2. Conceptualización y definición del desempeño docente 42
2.3. Proceso de la supervisión educativa 45
2.4. Relación entre el desempeño docente
y el alcance de la filosofía institucional 46
2.4.1. Procesos de enseñanza – aprendizaje
46
2.4.2. Planificación de los procesos 47

2.4.3. Acciones organizativas 47
2.4.4. Coordinación de profesores 47
2.4.5. Criterios para el uso de espacios 47
2.4.6. Sistema de relaciones de los recursos del centro 47
2.4.7. Autonomía de los centros educativos
47
2.4.8. Desarrollo basado en la escuela (principios básicos) 48
CAPÍTULO III
ANTECEDENTES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DOCENTE
EN REPUBLICA DOMINICANA
3.1. Antecedentes de la evaluación del
desempeño docente en República Dominicana 49
3.2. Sistema de educación de la República Dominicana 50
3.3. Normativa de la formación
docente en República Dominicana 52
3.4. Rol del maestro 53
3.5. Perfil de los docentes 54
3.5.1. Dimensión personal 55
3.5.2. Dimensión pedagógica 55
3.5.3. Dimensión socio-cultural 55
3.6. La administración educativa y su
relación con el desempeño docente 57
CAPÍTULO IV
SISTEMA DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO PARA LOS DOCENTES DEL
LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA
SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO
4.1. Fase de planificación
61
4.1.1. Descripción del proyecto
61

4.2. Herramientas actuales 62
4.2.1. Filosofía Institucional 62
4.2.2. Misión 62
4.2.3. Visión 62
4.2.4. Valores 62
4.2.5. Organigrama y puestos administrativos 63
4.3. Herramientas faltantes 65
4.3.1. Estrategia corporativa 65
4.3.2. Estrategia general 66
4.3.3. Indicadores 66
4.3.4. Descripciones de puestos 66
4.3.4.1. Descripción de puesto, docente pre-escolar y básica
67
4.3.4.2. Descripción de puesto, técnico -bachillerato general 70
4.3.5. Identificar las competencias organizacionales 73
4.3.5.1. Marco Conceptual de competencias 73
4.3.5.2. Competencias claves
74
4.3.5.2.1. Creatividad / innovación 75
4.3.5.2.2. Mejora continua 76
4.3.5.2.3. Negociación
76
4.3.5.2.4. Orientación a resultados
77
4.3.5.2.5. Trabajo en equipo 77
4.3.5.2.6. Calidad de trabajo 78
4.3.5.2.7. Adaptabilidad al cambio 78
4.3.5.2.8. Organización y planificación 79
4.4. Creación del sistema de evaluación del desempeño docente80
4.4.1. Modelo de Evaluación 360 grados para docentes 81
4.4.2. Objetivos generales de las evaluaciones de desempeño 81
4.4.3. Objetivos cualitativos
81
4.4.4. Responsabilidades 81
4.4.5. Generales 82
Paso 1: Observación de clases 82
Paso 2: Encuesta a padres o alumnos
83
Paso 3: Encuestas de docentes homólogos y jefe 83

Paso 4: Autoevaluación 83
Paso 5: Evaluación formal anual 360°
84
Paso 6: Entrevista de retroalimentación 84
Sugerencias
86
CONCLUSONES 87
RECOMENDACIONES 89
BIBLIOGRAFIA 91
ANEXOS

1
INTRODUCCION
La Fuerza Aérea de República Dominicana es una Institución que data desde del año
1962 y siempre ha sido símbolo de excelencia dentro de los cuerpos castrenses,
reputación transferida al Liceo objeto de nuestra investigación (Liceo Técnico
Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro), ya que en los años de su génesis
poseía los más altos estándares de calidad en cuanto al plantel físico y a la calidad
docente, pero actualmente este centro educativo ha quedado rezagado frente a sus
homólogos.
Una de las evidencias en las que se apoyaron tan dura crítica, es que los miembros de
la Fuerza Aérea prefieren inscribir sus hijos en otros Centros Educativos a pesar de
las facilidades financieras, geográficas, de seguridad, etc. que le brinda el Liceo
Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro.
Se necesitan herramientas intelectuales superiores para poder triunfar en un mundo
globalizado que vivimos hoy en día y para adquirir dichas herramientas es imperante
que la fuente de nuestro conocimiento sea asequible y digerible. Razón por la cual
decidimos elaborar un SISTEMA DE VALUACION DE DESEMPEÑO PARA LOS
DOCENTES del centro de estudios básicos y secundarios de la Fuerza Aérea de
República Dominicana, para tener la posibilidad de potencializar la docencia en base a
los resultados obtenidos.
Es preponderante poder medir el desempeño de los Docentes dentro de un Centro
educativo, pues existe el axioma que lo que no puede ser medido no puede ser
gestionado y lo que no puede ser gestionado, no puede ser controlado.
La Evaluación del Desempeño Docente oficialmente tiene sus inicios en el siglo XVI
con San Ignacio Loyola donde usaba un método de informes periódicos a los jesuitas
que impartían clases. Pero desde el siglo XVI a la actualidad los métodos y procesos
han cambiado su forma y su fondo aunque el fin sea el mismo.
El Ministerio de Educación es el ente Estatal responsable de supervisar y evaluar a
docencia a nivel nacional, a pesar que el Liceo esté dentro de un recinto militar la

2
estructura y directrices del mismo quedan regidas por dicho Ministerio, pero de igual
manera se mostraron las debilidades con las que cuenta la educación en República
Dominicana, una simple muestra es la asignación del cuatro por ciento (4%) del PIB al
Sector Educación hace pocos años y necesitando dichos recursos desde hace
décadas. Pero el Ministerio ha llevado a cabo campañas de supervisión donde la más
reciente data de febrero del 2014, según informaciones extraídas de la prensa
nacional.
La finalidad es la de poder insertar más del 60% de los egresados del Liceo Técnico
Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro a la vida laboral, a través de
alianzas estratégicas que permitan un titulado listo para laborar y así mejorar su
calidad de vida, donde elevando los estándares de los educadores se podrían lograr
este objetivo.
Se propone un sistema de evaluación de Desempeño basado en competencias,
competencias de aptitud y de actitud, pues no solo basta con querer enseñar, sino
también se debe saber enseñar. Dichas competencias son inherentes a la persona,
no a la actividad, demostrables, medibles, desarrollables, vigentes, adecuadas a la
organización, satisfacen una necesidad funcional, y además responden al futuro
deseado de la organización (Misión, Objetivos, Valores y Cultura)
Dentro de las competencias para evaluar los docentes se eligieron ocho (8), siendo las
idóneas medir el desempeño de los mismos, se estructuró una tabla de calificación
donde los niveles parten del uno (1) al cuatro (4), siendo el primero un nivel deficiente
y el cuarto el nivel de desempeño óptimo del evaluado. La composición de las
competencias planteadas es la siguiente:
- Creatividad / Innovación - Mejora Continua
- Negociación - Orientación a Resultados
- Trabajo en Equipo - Organización y
Planificación
- Calidad de Trabajo - Adaptabilidad al Cambio

3
ANTECEDENTES
Luego de una exhaustiva tarea de recaudación de informaciones, procurando revisar y
analizar las investigaciones previas relacionadas con el objeto de estudios, se hallaron
los siguientes trabajos:
Un estudio encontrado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el
año 2012-2, título “Evaluar el Desempeño de los/as Docentes de la escuela Fe y
Alegría”, con la intención de optar por el título de Lic. en Educación Básica,
presentada por Miosotis M. Arias, Rosy Ma. Cuevas R., Claribel de León Trinidad,
Matilde J. López Báez, Mirelys Mathis Morillo, María Aronys Mejía, Olga Lidia Melencio
y Rosa Margarita Portorreal. Plasmaron como objetivo evaluar el desempeño de los/as
docentes de la escuela Fe y Alegría”.
El estudio realizado a los docentes comprende actores entre los 30 y 40 años de edad.
Donde se enfocaron en analizar el estado civil de los participantes, el tipo de
residencia habitaban y el grado académico ostenta cada uno de ellos. Los autores
identificaron que los que laboraban Distrito 10-05 en su mayoría son egresados de la
Universidad Autónoma de Santo Domingo. El presente estudio arrojó que la gran
mayoría cuenta con vivienda propia y que sus dependientes directos oscilan de tres a
cuatro personas, comprendiendo hijos o padres convalecientes.
La percepción de los estudiantes en cuanto a los docentes es que son puntuales,
responsables, utilizan métodos de aprendizaje adecuados, mantienen buena
relaciones con los alumnos y que fomentan el buen comportamiento ético y moral
dentro y fuera de la institución.
En la Universidad Autónoma de Santo Domingo se encontró un estudio presentado en
el año 2000-2001, por Rosanna Suarez, Mayra del Carmen Jiménez y Lucía Castro
Araujo, para optar por el título de Licenciada en Educación Mención Letras, Ciencias
Sociales y Biología; título: “La Calidad del Desempeño Docente de los Egresados
de la UASD que Laboran en los Liceos”. Con el objetivo de verificar si los

4
conocimientos adquiridos por los egresados de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo son los idóneos para permitir un buen desempeño profesional, así
determinar la calidad de sus respectivos criterios profesionales en el área de la
enseñanza, ponderando los esfuerzos realizados por el Departamento de Pedagogía
para mejorar el perfil de los docentes.
En la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), se encontró una
investigación presentada en el año 2012, sustentada por: Ana Yajaira Pérez, Angela
A. Adames, Claudia L. Rosario, Josefa Pérez Sosa, Juana Jiménez, Francisca Payano
y Maira A. Matos Pérez con la finalidad de optar por el título de Licenciada en
Educación Básica. Título “Calidad del Desempeño de los Docentes en los Centros
Educativos del Sector Público del Nivel Medio”. Presentando el objetivo de obtener
y sistematizar datos e informaciones que sean objetivas y confiables, sobre la labor
que realizan los docentes en los centros educativos del sector público en el nivel
medio.
Los sustentantes estructuraron las siguientes conclusiones: al iniciar el curso explican
a sus estudiantes su programa, objetivos y metodología, aceptando críticas y
sugerencias de los mismos, promoviendo su participación activa en clase. Por lo cual
su desempeño docente puede evaluarse de muy bueno y con la posibilidad de
emularse. Los directores, por su parte, valoran la calidad de su trabajo como muy
buena al igual que el rendimiento en el aula de clases, reconocen la calidad de la
planificación, las estrategias de aprendizaje, el uso de medios didácticos.
La observación a la enseñanza se puede expresar cuando los docentes egresados
aplican los conocimientos adquiridos en la Facultad de Ciencias de Educación de la
Universidad Autónoma de Santo Domingo cuando desempeñan sus funciones. Las
condiciones de la mitad de los Centros del Sector Público del nivel medio son muy
buenas, pero quieren ser mejoradas. Los maestros asisten oportunamente a las
clases, si se le presenta algún imprevisto lo comunican cumplen con los horarios
oficiales y los períodos para exámenes y entrega de calificaciones.

5
Otra investigación realizada por Domingo Sánchez, Tania Guerrero, Emilia Ogando,
María Mota, María de Jesús, Maribel Castillo y Menegilda De la Cruz (2003), con el
tema “La Evaluación del Desempeño Docente en el Sector Público del Nivel
Básico en la Zona Urbana del Municipio de Higuey”.
Estos autores plasmaron como objetivo investigar el nivel académico de los docentes,
atendiendo a si están dispuestos a actualizarse, observar si el maestro planifica su
trabajo docente y lo lleva a la práctica, constatar si el ambiente es apropiado para el
proceso enseñanza aprendizaje. Llegando a la conclusión de que el rendimiento
académico de los maestros y maestras egresados de la Universidad Autónoma de
Santo Domingo del Nivel Básico poseen un mayor porcentaje en cuanto a la titulación
del profesorado y los demás están en el término de la licenciatura en educación
básica.
Este análisis reveló que en su mayoría los docentes planifican sus clases de forma
integral, conjugando todos los elementos de la planeación y teniendo como límite sus
capacidades curriculares, el ambiente es aceptable en muchas de las aulas, pero
puede ser mejorado, los docentes están dispuestos a innovaciones mediante la
participación en cursos talleres.
Estudio con el título “Evaluación del Desempeño de los Docentes en la Regional
10, Distrito 04”, para optar por el título de licenciada en educación inicial, realizado en
diciembre 2012, Santo Domingo D.N., por Rosa Inés Peralta R., Marcelita Soriano M.,
Norisa A. Rosso V., Pascuala de la Cruz H., Yudelka Morel L., Virgen Beltran H., Luz
D. Mercedes M.
Concluyeron las sustentantes que las características socio-económicas y
demográficas de los docentes egresados son consideradas de muy baja calidad, ya
que el sueldo que perciben es deprimente si usamos de parámetro los compromisos
que estos asumen. Todos tienen dependientes directos e indirectos y la mayoría no
posee vehículos propios, pocos de los beneficios colaterales son los seguros médicos
y préstamos personales. Es importante puntualizar que la mayoría de los docentes
procede de la Zona Este y en la actualidad viven en una zona rural.

6
En cuanto a las características socio-afectivas de los docentes, se consideran estables
emocionalmente, donde se evidencia un gran porcentaje viviendo en estado conyugal
y la minoría en unión libre, según los directores, estudiantes y compañeros laborales
los docentes tienen buenas relaciones humanas. En términos generales se puede
afirmar que los objetivos propuestos fueron alcanzados. El salario, la capacitación
recurrente y actualización de sus conocimientos son la principal problemática en
cuanto al Desempeño Docente de los Centros antes citados.
Sin embargo, ninguno de los trabajos anteriores expuestos ha realizado una propuesta
de un Sistema de Evaluación de Desempeño para Docentes de los diferentes
planteles educativos, todos en se han basado en evaluar los que ya están creados u
observar la calidad del desempeño de los maestros, tomando en consideración el
estilo de vida de los mismos, salario, vivienda, niveles socio-económicos, etc.
La Creación de un Sistema de Evaluación de Desempeño es una propuesta que
permita observar el rendimiento y el potencial de los docentes del Colegio Nuestra
Señora del Perpetuo Socorro será una herramienta capaz de producir indicadores
capaces de reflejar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los
docentes y así poder aumentar la productividad de estos o reconocer su desempeño
según sea el caso.

7
Justificación
La Evaluación del Desempeño se constituye como eje fundamental de cualquier
entidad, empresa u organización. Existe una necesidad de conocer la actuación de
cada uno de los miembros de la empresa que van desde la descripción de puestos
hasta el análisis de los mismos y así tener la posibilidad de medir el desempeño del
personal.
Al analizar el desempeño de los docentes del Liceo Técnico Profesional Nuestra
Señora del Perpetuo Socorro, se pretende valorar su capacidad y determinar si estos
realizan de manera adecuada su rol como educadores, se entiende que si un docente
carece de los conocimientos y además las estrategias metodológicas utilizadas no
están acorde con la capacidad de asimilación de los alumnos, los objetivos propuestos
por el maestro podrían ser lacerados.
La importancia de esta investigación radica en explicar el proceso de enseñanza y
aprendizaje usado por los docentes e identificar las estrategias, metodología y
recursos necesarios para desarrollar las asignaturas adecuadas, favoreciendo en todo
momento al estudiante que es nuestro cliente.
La Evaluación al Desempeño objetiva y bien dirigida arroja datos relevantes sobre las
habilidades y limitaciones de los docentes, garantizando a la Institución informaciones
certeras para la toma de decisiones en aspectos de capacitación, entrenamiento y
fortalecimiento, evidenciando la necesidad y la oportunidad de realizar mejoras.
El proceso de Evaluación de Desempeño para los docentes del Liceo Técnico
Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, ofrecerá una serie de datos sobre
técnicas, alternativas educativas y adecuación de las políticas de evaluación del
capital humano imprescindibles para la gestión de los maestros de dicho centro. La

8
misma permitirá al equipo reconocer la importancia del proceso, para así ponerlo en
práctica en el accionar profesional.
La realización de esta investigación permite que el equipo elabore bajo criterios
específicos, un sistema de Evaluación del Desempeño docente, apegado a las
características, necesidades y perfil que debe poseer un docente que labore en el
Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, entendiendo que de
poner en práctica el proyecto propuesto, el desempeño docente mejoraría
considerablemente, ya que estos se esforzarán por cumplir con los estándares de
calidad que se requiere y de tal manera elevando los estándares de calidad del centro
educativo.
Los docentes deben de presentar habilidades profesionales y personales en las que
no solo se evalué el nivel académico que poseen, sino que se tome en cuenta la
capacidad de enseñar, el deseo y la interactividad con el estudiantado.

9
Descripción del Problema
Los estudiantes universitarios de hoy en día se ven en la necesidad de contar con
buenas bases intelectuales para cursar sus materias sin ningún tipo de percance
académico, y estas bases solo pueden ser adquiridas en centros de enseñanza
previos a las universidades, donde se entiende que la responsabilidad recae tanto
sobre el estudiante como el maestro.
El cuerpo docente del Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro
presenta características particulares a cualquier otro centro de enseñanza homologo
ya que la mayoría de estos profesores son militares o asimilados militares y están
educando a un grupo de jóvenes que saldrán con la modalidad de Técnicos en
Aviación, título que les permite desarrollarse en el ambiente aeronáutico.
Varios de los docentes del citado Centro educativo son instructores del área técnica de
la aviación y carecen del título de profesores per se, existen docentes que entienden
que sus enseñanzas son axiomáticas y no digieren la realidad de que vivimos en la
era de la información, sin dejar de mencionar que la gran mayoría son militares,
condición que les impide adquirir beneficios propios de los maestros como es la
afiliación al Instituto Nacional de Bienestar Magisterial (INABIMA).
Otro punto de la problemática del citado centro educativo es la carencia de los perfiles
de los docentes, hecho este que dificulta la aplicación de un sistema de evaluación,
puesto que si no están definidas y establecidas las funciones y responsabilidades no
es posible evaluar, ya que no habría en base a qué hacerlo.
.

10
Sistematización del problema
1. ¿Qué es la Evaluación del Desempeño?
2. ¿Cómo ha evolucionado la evaluación del desempeño?
3. ¿Cuáles son los antecedentes de la Evaluación del Desempeño docente en la
República Dominicana?
4. ¿Cuál sería el Sistema de Evaluación de Desempeño implementado en el Liceo
Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro?

11
OBJETIVOS
Objetivo general:
Diseñar un Sistema de evaluación de desempeño a los docentes del Colegio Nuestra
Señora del Perpetuo Socorro.
Objetivos específicos:
 Definir la Evaluación de Desempeño
 Relatar la evolución de la evaluación del desempeño
 Referir los antecedentes de la Evaluación de Desempeño de los docentes en la
República Dominicana.
 Presentar el Sistema de Evaluación de Desempeño para los docentes a
implementar en el Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo
Socorro.

12
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de investigación
El tipo de investigación escogido para la realización de este estudio es de un alcance
descriptivo, porque a través de éste se utiliza el registro, análisis e interpretación de
los datos que proporcione el personal administrativo del Liceo Técnico Profesional
Nuestra Señora del Perpetuo Socorro. Haciendo posible señalar las características y
propiedades de la situación que se pretende investigar.
Métodos
Los métodos asumidos son el deductivo y el analítico, ya que los objetivos y variables
del estudio son analizados y comparados con los resultados y aportes teóricos de los
diversos autores que enfocan los tópicos del trabajo, permitiendo al equipo elaborar un
análisis crítico en torno a estos,es decir, que las informaciones suministradas por las
diversos instrumentos aplicados, permiten emitir juicios de valor apegados a las
informaciones contenidas en el marco teórico, a fin de verificar si estos corresponden
o no con lo antes plasmado y así estas informaciones sirvan de base al momento de
realizar análisis críticos sobre los resultados.
De la misma manera esta investigación asume el método deductivo, ya que las
informaciones recolectadas a través de los antecedentes, estudios realizados, aportes
teóricos y revisión de literatura permiten alcanzar el objetivo de la investigación. Las
informaciones obtenidas sobre el desempeño de los docentes se recaudan a través de
normas establecidas y siguiendo políticas escolares.
Técnicas

13
- Entrevistas efectuadas a docentes y al área administrativa del plantel escolar,
recolectando así información de fuentes de primera mano.
- La observación directa, mediante visitas realizadas al centro educativo donde se
podrá indagar y observar detenidamente el desempeño de los docentes en las
aulas, de igual manera permite verificar los datos de campo, haciendo posible
evidenciar la realidad vivida en el contexto estudiado.
Fuentes
Para la recolección de las informaciones, fueron utilizadas diversas fuentes, tanto
primarias como son entrevista a los administradores del centro educativo, docentes y
fuentes secundarias tales como enciclopedias y libros de diferentes autores que se
han dedicado a abordar tópicos acerca de la temática.
Instrumento
Un cuestionario cerrado, el de los docentes consta de 20 preguntas y el del personal
administrativo cuenta con 20 preguntas cerradas, las cuales evidencian el desempeño
docente.
Población
La población son 60 docentes del centro, tomando en consideración que se trabaja en
las diferentes tandas (matutina, vespertina y nocturna) y la administración del mismo,
es decir, tres (3) directores administrativos y tres (3) directores docentes, los cuales
laboran en cada tanda.
Muestra
Para la selección de la muestra de estudio se aplicó la estrategia del muestreo
probabilístico, utilizando un muestreo proporcional, la cual consiste en descubrir
proporcionalmente el número de elementos en cada grupo o extracto dependiendo de
su tamaño. Para esto se aplicó la regla de tres planteada por Lucca Pacioli, quien
establece ésta para medir proporciones, la formula era también conocida como la

14
regla de oro, P=F/N donde P representa la proporción, F la cantidad particular y N la
cantidad total de la población de estudio.
Para la muestra, se seleccionan20 docentes, los cuales representan un 33% de la
población. 3 directores administrativos y 3 directores docentes. Se selecciona la
totalidad de la población para una representación de un 100% de la población.
Fórmula para la selección de la muestra probabilística
 P=F/N
 P = 60 / 3 * 100
 P = 20
Herramientas tecnológicas para el análisis de los datos
El procedimiento de análisis de los datos consistió en resumir, organizar y analizar las
informaciones obtenidas, para la parte estadística, fue necesario el programa
computarizado Microsoft Excel, el cual permite graficar los resultados y presentarles
de manera estadística.
Una vez concluidas las etapas de recolección y procesamiento de datos se inicia con
el análisis de antecedentes. En esta etapa se determina cómo analizar los datos y qué
herramientas de análisis estadístico son adecuadas para este propósito.
El análisis de datos es el precedente para la actividad de interpretación. Esta actividad
consiste en establecer relaciones entre las variables estudiadas, para así extraer
conclusiones y posteriormente plantear recomendaciones. El diseño de tablas
estadísticas permite aplicar técnicas de análisis complejas facilitando este proceso,
dicho análisis debe expresarse de manera clara y sencilla, utilizando la lógica tanto
inductiva como deductiva.

CAPITULO I
EVALUACIÓN DEL DESEMEPEÑO

16
1.1. Evaluación del desempeño
Según Mondy y Noe “la evaluación de desempeño es el sistema formal de revisión y
evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo.”1
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda
organización moderna.2
La mayor parte de los empleados procura tener retroalimentación respecto a la
manera en que cumple sus actividades. Mientras que las personas que tienen a su
cargo la supervisión de las labores de otros empleados tienen que evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que se deben tomar en un momento
determinado. Si el desempeño es diferente al esperado el gerente debe emprender
acciones correctivas para subsanar o potencializar las situaciones dadas.
Las evaluaciones inconsecuentes con el trabajo como base a diario son necesarias,
pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o no con
lo esperado. Así mismo, un sistema bien fundamentado ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
referentes a promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de personal dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado.
La Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática de la ocupación de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular, la excelencia,
las cualidades de algunas personas.3
Según Ivancevich (2004) la evaluación del desempeño es la actividad con la que determina el
grado en que un empleado se desempeña bien. Otros términos con los que se denota la evaluación del
1
Mondy Wayne, Noe Robert Administración de Recursos Humanos. (1997) (sexta edición), México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez.
2
Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición), México
D.F.: Me Graw-Hill/interamericana S.A de C.V.
3
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos. (2000) (Quinta edición), Colombia: MC Graw-
Hill/Interamericana.

17
desempeño son: revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de méritos, valoración
del desempeño, evaluación de empleados, valoración de empleados.4
En muchas organizaciones coexisten dos sistemas de evaluación: el formal y el
informal. En el sistema informal, los gerentes meditan en el trabajo de los empleados,
llegando a tener influencias procesos políticos y personales, por lo que los empleados
preferidos tienen ventajas. En cambio, una evaluación formal del desempeño es un
sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y
sistemática el trabajo de los empleados.
Dessler dice que la evaluación de desempeño es una habilidad muy difícil y esencial de la
supervisión, por lo general, el supervisor, no el departamento de recursos humanos, es quien realiza la
evaluación; un supervisor que califica a todos sus empleados demasiado altos o demasiados bajos (o
promedio) los perjudica a ellos y a la empresa. Por lo tanto, los supervisores deben estar familiarizados
con las técnicas de evaluación, entender y evitar problemas que afecten el proceso, así como saber
llevarlo de forma justa.
5
El Departamento de Recursos Humanos asesora y establece políticas. Por lo general,
recurso humano proporciona asesoría y sugiere las herramientas de evaluación que
se deben utilizar, debe responsabilizarse de capacitar a los supervisores para que
mejoren sus habilidades de leyes de la igualdad de oportunidades en el empleo. El
proceso de evaluación del desempeño consta de tres pasos: definir el puesto, evaluar
el desempeño y retroalimentar.
1.1.1. Tipos de evaluación del desempeño
La Evaluación del Desempeño se sintetiza en medir cual ha sido la evolución
productiva de nuestros empleados, la misma cuentan con diferentes tipos de llevar a
cabo que se explican más adelante.
1.1.1.1. Evaluación formal sistemática
El “proceso de evaluación formal para calificar el desempeño laboral, en el que se
identifica a quienes merecen aumento o ascensos y se detecta los que quieren mayor
4
Ivancevich John Administración de recursos humanos. (2005) (novena edición) MC Graw-Hill/interamericana S.A
de C.V. (p.260)
5
Dessler Gary Administración del Personal. (2001) (octava edición) Pearson educación, México.P.340

18
capacitación. Suele ser semestral o anual.6
La evaluación formal tiene cuatro objetivos
básicos:
1. Permite que los empleados conozcan, de manera formal, que calificación
merecen su desempeño presente.
2. Identificar a los empleados que merecen aumento por méritos.
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
4. Identificar a los candidatos para ascensos.
Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la
posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de
muchas organizaciones no señalan esta diferencia porque presuponen que un
individuo posee las mismas destrezas para conducirse en un trabajo, automáticamente
actuará bien en otro puesto o con mayor responsabilidad”.
1.1.1.2. Evaluación informal del desempeño
Es el proceso mediante el cual se ofrece información constante a los empleados sobre
su desempeño laboral, se realiza día a día donde el gerente explica si un trabajo
particular estuvo bien o mal. Dicho empleado se detiene en la oficina del gerente para
indagar sobre su desempeño.
Debido a la relación entre la conducta y la retroalimentación, la evaluación informal es
una forma estupenda de promover el desempeño deseable y de mitigar el desempeño
indeseable. Los empleados de la organización deben percibir la evaluación informal,
no solo como una situación casual, sino como una actividad importante, una parte
integral de la cultura de la organización.
6
Stoner, Freeman, Gilbert Administración. (1996) (sexta edición), México: Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, Edo. (Pág. 434).

19
1.2. Ventajas de la evaluación del desempeño
1.2.1. Los beneficios de la evaluación del desempeño son7
:
Evaluar a los empleados proporciona una herramienta de monitoreo imprescindible
para el control e los mismos dentro de una corporación dada, a través de la evaluación
del desempeño se pueden obtener los siguientes beneficios.
1.2.1.1. Mejora del desempeño
Mediante la retroalimentación sobre el ejercicio, el gerente y el especialista de
Recursos Humanos realizan tareas en aras de mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización.
1.2.1.2. Políticas de compensación
Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir que tasas de aumento. Muchas compañías
conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina
principalmente mediante evaluaciones del desempeño.
1.2.1.3. Decisiones de ubicación
Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el
desempeño anterior. Normalmente las promociones son un reconocimiento del
desempeño anterior.
1.2.1.4. Necesidades de capacitación y desarrollo
El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al
empleado. De manera similar, el desempeño adecuado señala la presencia de un
potencial latente que aún no se aprovecha.
7
Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición), México:
Me Graw-Hill/interamericana S.A de C.V. D.F.

20
1.2.1.5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional
La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
1.2.1.6. Imprecisión de la información
El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información de
análisis de puesto, los planes de recursos humanos o de cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de personal.
1.2.1.7. Errores en el diseño del puesto
El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción del puesto. Las
evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
1.2.1.8. Desafíos externos
En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, las finanzas, entre otras.
“Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad”.8
1.2.2. Beneficios para el gerente:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en
factor de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efectos de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño con sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
8
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007)
(octava edición), México: MC Graw-Hill, D.F. pág. 296

21
1.2.3. Beneficios para el subordinado:
 Conoce las reglas del juego, cuales son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto su desempeño y
según la evaluación de este, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce la medidas que le jefe toma para mejorar su desempeño y los que el
subordinado debe tomar por cuenta propia.
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personal.9
1.2.4. Beneficios para la organización:
 Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, así mismo define
cual es la contribución de cada empleado.
 Identificar los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los empleados listos para una
promoción o trasferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados, con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.
Según Chiavenato los siguientes posibles objetivos que se alcanzan con un sistema
de evaluación formal bien diseñado son:
 Desarrollo: Determina que los empleados necesitan capacitarse más y sirve
para evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la
relación de asesoría entre subordinado y supervisor y alienta a estos a
observas el comportamiento de aquello para ayudarlos.
 Motivación: Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y
estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.
9
Ibíd., p. 9

22
 Planeación: Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la
planeación de recursos humanos.
 Comunicación: Es la base para un dialogo continuo del superior y el
subordinado en asuntos de relacionados con el trabajo. Mediante el dialogo y
una retroalimentación eficaz, también las partes se conocen mejor.
 Respecto de la Ley: Sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias,
premios o despidos. 10
1.3. Recompensa e incentivos de la evaluación del desempeño.
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske, (2006), establecen que una de las más
poderosas influencias en el desempeño individual es el sistema de recompensas de la
organización. La administración puede utilizar recompensas para incrementar el
desempeño actual de los empleados. También puede utilizar recompensas para atraer
empleados hábiles para la organizaron. 11
Las evaluaciones de desempeño, los pagos, aumentos y bonos son elementos
importantes del sistema de recompensas, pero no son los únicos. Ted Johnson aclara
este punto en el relato anterior cuando afirma: “Se lo que requiere para hacer que se
desempeñen bien”.
El desempeño del trabajo mismo puede proporcionar a los empleados recompensas,
particularmente si el desempeño laboral lleva a un sentido de responsabilidad
personal, autonomía y significado. Estas recompensas intrínsecas también se
complementan con recompensas para la organización, un administrador o un grupo
puede proporcionar a una persona en términos de factores monetarios y no
monetarios.12
10
Chiavenato Idalberto Gestión del Talento Humano. (2002), Introducido de la (primera edición) Colombia: MC
Graw-Hill/Interamericana S.A Bogotá, D.C, p.261-262
11
Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske Organizaciones. (2006) (duodécima edición), México: MC Graw-Hill,
p. 10
12
Ibíd. 11

23
El dinero es en lo fundamental, una recompensa extrínseca, de modo que es fácil
aplicarlo en los programas de modificación del comportamiento. No obstante, también
tiene todas las limitaciones de las demás recompensas. Sin importar lo cerca que esté
vinculado con el rendimiento, es una necesidad que se origina fuera del trabajo y es
útil solo fuera de él. 13
Por lo tanto tiende a generar menos satisfacción inmediata que las recompensas
laborales intrínsecas. Por ejemplo, la satisfacción personal del trabajo bien realizado
es un motivador poderoso para muchas personas. En contraste, las recompensas
económicas que no pueden proporcionar toda la satisfacción necesaria a una persona
psicológicamente saludable.
La tarea importante de los gerentes es integrar con éxitos las recompensas
extrínsecas e intrínsecas. Uno de los problemas reside en que los empleados difieren
en cuanto a la magnitud que desean de unas y otras, además de las diferencias en los
puestos y las condiciones de la organización.
Los patrones empiecen a pagar a los empleados por trabajo que resultó previamente
satisfactorio, ya que ciertos datos indican que el pago de una recompensa extrínseca
disminuye la satisfacción intrínseca recibida. Además, es difícil que los
administradores proporcionen de manera sistemática recompensas intrínsecas.
1.4. Propósitos de la evaluación del desempeño
A primera vista cabría pensar que las Evaluaciones del Desempeño tienen un
propósito más bien limitado del evaluar a quien realiza un buen trabajo. Sin embargo,
dichas evaluaciones son una más de los tantos instrumentos usados por los gerentes.
Esta sería una muestra de algunos objetivos:14
13
Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo. (2003) (onceava edición), México: MC
Graw-Hill/Interamericana S.A de C.V. pág. 163
14
George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. 2007. Administración de Recursos Humanos (Decimo segunda
edición), Colombia: Editora Internacional Thompson.

24
1. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y
sus normas con el supervisor.
2. Proporciona, al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades
del desempeño de un empleado.
3. Brinda un formato que permita al supervisor recomendar un programa
específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
4. A portar una base para las recomendaciones salariales.
1.4.1. Propósitos administrativos
Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan la
formación útil para toda la variedad de actividades de la gerencia. Por ejemplo, la
investigación ha demostrado que el uso más importante de las Evaluaciones de
Desempeño es fundamental para las decisiones de compensación. Se encuentra en
organizaciones de todo tipo, así mismo dicha evaluación tiene una relación directa con
muchas otras funciones de recursos humanos.
La Evaluaciones de Desempeño proporcionan también una “senda de papel” para
documentar las acciones de la dirección de recursos humano, cuyo resultado pudiera
presentarse en una acción legal. Por último, es importante reconocer que el éxito de
todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el
desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.15
1.4.2. Propósitos de desarrollo
Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la
retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para
mejorar el desempeño per se. Cualquiera que fuera el nivel de desempeño del
empleado, el proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos
de análisis, elimina los sesgos potenciales y establece nuevas metas para alcanzar un
desempeño óptimo.
15
Ibíd., p.312-314

25
Los enfoques más recientes a la Evaluación del Desempeño hacen énfasis en la
capacitación, planes de crecimiento y desarrollo para los empleados. Un enfoque que
desarrolla la evaluación y reconoce el propósito de un gerente, que consiste
plenamente en mejorar el comportamiento laboral. Teniendo una base sana para
mejorar, el crecimiento es uno de los principales beneficios de un programa de
evaluación, sus propósitos son:16
 Promueven la calificación y medición de los conocimientos, experiencia,
aptitudes y habilidades de los empleados en relación con los requerimientos de
los cargos y de la Organización.
 Determinan si deben o no acordarse ascensos y aumento de sueldos.
 Fundamentan las diferentes acciones de personas, como las referentes a
disciplinas y permite revisar las normas y procedimientos de trabajo.
1.5. Preparación de las evaluaciones del desempeño
El proceso de Evaluación del Desempeño consta de tres pasos:
1. Definir el Puesto: Implica asegurarse de que usted y sus subordinados coinciden
respecto a sus obligaciones y sus estándares de trabajo.
2. Evaluar el Desempeño: Significa comparar la práctica real de su subordinado con
los estándares que se han establecido, lo que casi siempre implica el uso de algún
tipo de formulario para calificación.
3. Secciones de Retroalimentación: Es en donde se analizan el desempeño y el
progreso del subordinado, a la vez que se planea el desarrollo requerido.17
1.5.1. Definir el puesto (descripción del puesto)
La descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de
las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas
16
Dessler Gary. 1996. Administración de Personal (sexta edición), México.
17
George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. 2007. Administración de Recursos Humanos. Décimo segunda
edición, Colombia: Editora Internacional Thompson.

26
aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico
se contienen en la especificación del puesto.18
Señalan además que el diseño de puestos consiste en determinar las actividades
específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas y
cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización.
Mondy Wayne y Noe Robert (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el
análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los
requisitos o especificaciones que se deben recoger con la Descripción de Puestos per
se, la cual es una relación por escrito de lo que hace el trabajador, como lo hace y
bajo qué condiciones se realiza las tareas. Esta información se utiliza a su vez para
redactar una especificación del cargo. En esta se listan habilidades, conocimientos y
aptitudes requeridos para desempeñar el trabajo satisfactoriamente.19
Chiavenato considera que la Descripción de Puestos es el punto de partida para el
análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones concernientes a
estos. Entiende además que este es una simple exposición de las tareas o funciones
que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis es una verificación
comparativa de las exigencias y requisitos que dichas tareas o funciones que imponen
el ocupante.20
Continua afirmando Chiavenato, que el diseño del cargo “es la especificación del
contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para
cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo”. Es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias
para desempeñar una función en específico.
Sostiene que la Descripción del Puesto se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades inherentes a la función, en tanto que las especificaciones del
Puesto se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los
18
Mondy Wayne, Noe Robert Administración de recursos humanos. (1997) (sexta edición), México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, p.112
19
Dessler Gary Administración del Personal. (2001) (octava edición), México: Pearson educación, p. 93
20
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital Humano de las Organizaciones. (2007)
(octava edición), México D.F.:MC Graw-Hill, p. 334-336 tilde

27
Puestos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.
Incluye tanto el contenido de las calificaciones del ocupante como las recompensas a
obtener.
El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada uno de ellos, los
métodos de trabajo y las relaciones con los demás, para satisfacer los requisitos
tecnológicos, organizacionales y sociales del ocupante. Constituye la manera de como
están estructurados y dimensionados contemplando los siguientes tópicos.
1. Es el conjunto de tareas o responsabilidades que el ocupante deberá
desempeñar (contenido de cargo).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos
de trabajo).
3. A quién deberá respetar el ocupante (responsabilidad).
4. A quién deberá supervisar y dirigir el ocupante (autoridad).21
1.5.2. Evaluar el desempeño
La Evaluación del Desempeño es un asunto que ha despertado numerosas
manifestaciones, favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho
poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos.
La selección del personal es una forma de controlar la calidad en la recepción de
insumos docentes. La evaluación del desempeño es la inspección de calidad en línea
de montaje. Estas dos analogías se refieren a la población pasiva y sumisa del
individuo cuando está siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace
parte y al enfoque regido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la
naturaleza humana.22
El simple juicio superficial o unilateral del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe
modificarse el desempeño, el mayor interesado (el evaluado) debe saber no solo a
cerca del cambio planeado, sino saber también porque y como debería implementarse
21
Ibíd.: 21
22
Ibíd.: 21, p. 363

28
este (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y
reducir las discrepancias con respecto a su actuación en la organización.
1.5.3. Secciones de retroalimentación
La retroalimentación ayuda a los evaluados en saber qué hacer y lo bien que están en
los logros de sus objetivos. Les muestra que los gerentes están interesados en su
crecimiento y en su desenvolvimiento dentro de la empresa, demuestra que los
supervisores desean un rendimiento óptimo. La retroalimentación mejora la imagen
que el empleado tiene de sí mismo y su sentimiento de competencia. Por lo general,
logra que mejoren sus actitudes y aptitudes, todo esto claro si el gerente la maneja
apropiadamente. 23
1.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño
La Evaluación del Desempeño necesita medidas de trabajo, que constituyen los
estándares o mediciones que permitan tomar decisiones más objetivas. Para ser
efectivos estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se
desean en cada uno de los puestos los cuales no pueden fijarse arbitrariamente. Se
desprende en forma directa del análisis de puesto como se explicó anteriormente y
pone en relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las
laborales de los empleados.24
Con el fundamento de los deberes y funciones plasmados en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y cuales deben
evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de información para realizar los
informes pueden establecerse a partir de observaciones directas ó de conversaciones
con el supervisor inmediato del empleado.
1.6.1. Métodos tradicionales para la evaluación del desempeño
23
Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo. (2003) (onceava edición), México: MC
Graw-Hill/Interamericana S.A de C.V., p. 168
24
Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición) MeGraw-
Hill/interamericana S.A de C.V. México D.F. pág. 299

29
Son los métodos donde se mide el desempeño del empleado en términos de
dimensiones genéricas, como la calidad, la cantidad y la rapidez del trabajo ó medir el
desempeño en cuanto al desarrollo de las competencias.
1.6.1.1. Métodos de frases descriptivas
En este método no se obliga al evaluador a escoger frases estipuladas. El evaluador
señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que
muestran el desempeño contrario.25
1.6.1.2. Método mediante incidentes críticos
Este método se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene
características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos o negativos.
El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad,
sino de aquellos que son extremadamente positivos o negativos. Se trata de una
técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus
subordinados.26
Los incidentes laborares son registrados por el supervisor, aproximadamente cada
seis meses, el supervisor y el subordinado se reúnen a discutir el desempeño de este
último, utilizando los incidentes como ejemplo.27
1.6.1.3. Métodos de clasificación alterna
Otra opción es clasificar a los empleados del mejor al peor, respecto a una o varias
características del puesto, que por lo general es más fácil discriminar entre los mejores
y los peores, el método de clasificación alterna es el más popular. 28
Primero se enlistan los subordinados que serán clasificados y luego se eliminan los
nombres de aquellos a los que no se les conoce lo suficientemente bien como para
25
Ibíd.
26
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007)
(octava edición), México: MC Graw-Hill, D.F.
27
Dessler Gary. (2009) Administración de Personal. (Cuarta Edición). Editorial Prentice Hall, p. 348
28
Ibíd., p.349

30
evaluarlos. Luego, en el formulario se indica quien logro la puntuación más alta en las
características que se están midiendo, así como cual obtuvo la puntuación más alta en
las características que se están midiendo, después cual obtuvo la puntuación más
baja y al final se elige a los empleados con la siguiente clasificación más alta y la más
baja, alternando entre los mejores y peores, hasta clasificarlos a todos.
1.6.1.4. Método de evaluación del desempeño basado en el pasado
La importancia de la evaluación del desempeño ha tenido como resultado muchos
métodos para que juzguen la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo,
basándose en los resultados que ha logrado ante de la evaluación. La mayor parte de
estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican
en otros enfoques.29
Los métodos de evaluación de desempeño con base en el pasado posee la
característica de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
ciertos puntos, ser medido.
Debemos tener en cuenta que este método no permite cambiar lo que paso. Sin
embargo, los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta
adecuada y modificar su conducta, si es necesario, sus técnicas son:
 Escala de puntuación
 Lista de verificación
 Método de selección forzada
 Método de registro de acontecimientos notables
 Métodos de evaluación conductual
 Método de control en el campo
 Método de Puntos Comparativos.
 Establecimiento de categorías
 Método de distribución obligatoria
29
William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. (Sexta Edición), México:
Mcgraw-Hill

31
 Método de comparación.30
1.6.1.4.1. Escala de puntuación
En este método el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desarrollo
que lleva el empleado, en una escala que vaya debajo a alto. En muchos casos, varios
aspectos pueden resultar relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores
a fin de permitir la obtención de varios puntos.
Ventajas: Entre las ventajas de este método se encuentran la finalidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieran poca
capacitación para administrarlo y que se pueden aplicar a grupos grandes de
empleados.
Desventajas: Es muy posible que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento
subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, a
fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de diversos tipos.
La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.31
1.6.1.4.2. Lista de verificación
Este método plantea que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones
que describan el desempeño del empleado y sus características. También en este
caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la
opinión del supervisor, el departamento de recursos humanos asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada
uno. El resultado recibe el nombre de Lista de Verificación con Valores.
30
Ibíd., p. 313
31
Ibíd. ,pág. 315

32
Ventajas: Las ventajas de este sistema son la económica, la facilidad de
administración, la limitada capacitación que requieren los evaluadores es su
estandarización.
Desventajas: Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de recursos humanos. Otra desventaja de este enfoque radica en la
imposibilidad de conceder puntuaciones relatarías.
1.6.1.4.3. Método de selección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas
que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos,
cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que
explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llaman a selección
forzada”.32
El método de la selección forzada es similar a clasificar con una curva. Este método
establece porcentajes predeterminados a los empleados calificados para diversa
categorías del desempeño. No es necesario que las proporciones de cada categoría
sean simétricas, GE utiliza el 20% superior, el 70% intermedio y el 10% inferior para
sus gerentes. Una manera práctica de hacerlo aunque poco tecnológica, consiste en
escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta, después se coloca cada tarjeta en
la categoría de desempeño adecuado para cada característica (calidad de trabajo,
creatividad, entre otras)”.33
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o ambos son de carácter
negativo.
32
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital Humano de las Organizaciones. (2007)
(octava edición), México, D.F: MC Graw-Hill,
33
Dessler Gary. (2009) Administración de Personal. cuarta edición. Editorial Prentice Hall, p. 316

33
En ocasiones, el evaluador debe elegir la característica más precisa a partir de grupos
de tres y hasta cuatro frases. El grado de afectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada una de sus
particularidades es seleccionada. Los resultados pueden ilustrar las áreas que
necesitan mejoramiento.
Ventajas: Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de aplicar y
de adaptarse a gran variedad de puestos. Proporciona resultados confiables y exentos
de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la generalización Su
aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.
Desventajas: Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el
puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Aún peor, un empleado puede percibir como muy injusta la selección de
una frase sobre otra. Este también limita la posibilidad de permitir el suministro de
retroalimentación.34
1.6.1.4.4. Método de registro de acontecimientos notables
Este requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En
este documento, el evaluador se inclina por las tareas más sobresalientes ya sean
negativas o positivas. Sus dos características son:
 La primera que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación,
evitando una evaluación subjetiva.
 La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al
empleado, escapando de su control y registrando solamente para explicar las
acciones que lleva al cabo el evaluado.
Es muy útil para proporcionar realimentación al empleado. Así mismo, reduce el efecto
de confusión de hechos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la posición
de los registros que lleva el evaluador.
34
Ibíd., p. 316

34
1.6.1.4.5. Método de escala de evaluación conductual
En esta escala se utiliza al sistema de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específico. El objetivo de este método es la
reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable, obtenidas de los diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor determinan parámetros objetivos que
permiten realizar la medición.35
1.6.1.4.6. Método de control en el campo
En este método un representante calificado del departamento de recursos humanos
participa en la puntuación que conceden las supervisiones a cada empleado. El
representante de este departamento solicita información sobre el desempeño del
empleado al supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación
que se basa en esa información y que envía al supervisor para que la verifique,
analice y discuta, primero con el experto de administración de capital humano y
posteriormente con el empleado.
El resultado final se entrega al encargado de Recursos Humanos, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en dos formularios que la empresa destina al efecto. Con
la interacción de profesionales calificados aumenta la credibilidad, pero es probable
que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico
en muchas empresas.36
Este método se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior
inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de estos,
registrando las causas, orígenes y motivos de tal desempeño, con base en el análisis
de hechos y situaciones.37
35
William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. 6ta edición, México: Mcgraw-
Hill
36
Ibíd. ;p. 318
37
Dessler Gary. 1996. Administración de personal. 6ta edición. México

35
Ventajas: Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el
análisis de las estructuras de puesto y el de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, hace posible que el superior identifique el contenido de los puestos que
están bajo su responsabilidad, asimismo las habilidades, capacidades y conocimientos
que exigen.
Propician una relación provechosa con especialista en evaluación, el cual ofrece al
supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de personal.
Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador donde se
detecta la causa de su comportamiento y fuentes de problemas. Permite una
planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.
Desventajas: Elevado costos de operación, debido a la actuación de un especialista
en evaluación. Lentitud del proceso provocado por la entrevista de uno en uno de los
trabajadores subordinados al supervisor.
1.6.1.4.7. Método de puntos comparativos.
Este método también es conocido como evaluación en grupos, pueden dividirse en
varios métodos que tienen en común las características de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañías de trabajo. Por
lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy
útiles para la toma de decisión sobre incrementos de pagos basados en el mérito,
promociones y distinción, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a
peor.
1.6.1.4.8. Método de establecimiento de categoría
Este lleva al evaluador a catalogar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación
dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del
método se cuenta la facilidad de administración y explicarlo.
1.6.1.4.9. Método de distribución obligatoria

36
Aquí se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Al igual que con el método de establecimiento de categorías, las
diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se
eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como el excesivo
rigor o tolerancia. Dado que el método requiere que algunos empleados reciben
puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados. El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador
asigne puntos a los evaluados.38
1.6.1.4.10. Método de comparación
En este el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a
otro se puede sumar para que constituya en índice. El empleado que resulte preferido
mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.39
Es un método de educación que compara a los empleados de dos en dos, se anota en
la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño.
Con este método también se puede utilizar factores de evaluación, en tal caso, cada
hoja de cuestionario es ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Cuando es empleado para fines del desarrollo de recursos humanos, carece de
información sobre la capacitación que necesita, su potencial de desarrollo, entre otros.
No ofrece al evaluador una noción general de los resultados de la evaluación.
Dessler establece que los métodos de comparación por pares sirven para que el
método de clasificación sea más preciso. Para cada características (cantidad de
trabajo, calidad del trabajo, entre otros) se aparea y compara a cada subordinado con
cada uno de los otros empleados.40
1.6.1.5. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
38
Ibíd.; pág. 320
39
Chiavenato, Op. Cit. (2007)
40
Dessler Gary. (2011) Administración de personal, México: 6ta edición.

37
Los autores Werther y Keith plantean que los métodos de evaluación basados en el
futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Entre la que se citan:41
 Autoevaluaciones
 Administración por objetivos
 Evaluaciones psicológicas
 Métodos de los centro de evaluación
 Métodos de escala gráfica
1.6.1.5.1. Autoevaluaciones
Esta técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales, la misma se puede utilizar con cualquier enfoque de evaluación, ya sea
pasado o futuro. Sin embargo, el aspecto más importante de la autoevaluaciones
radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Este proceso no sólo hace posible que los individuos participen en el autodesarrollo,
sino que también proporciona al supervisor realimentación de primera calidad a lo que
se debe hacer si quiere eliminar dificultades y poder alcanzar el logro de los niveles de
desempeño requeridos por el puesto.42
1.6.1.5.2. Administración por objetivo
Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los
niveles inferiores de la organización.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y
luego la definición por departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que llevan a alcanzar los objetivos.
41
William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos, México: 6ta edición. Mcgraw-
Hill. p 360
42
Ibíd. p.324

38
3. Evaluación periódica para realizar ajustes en la ejecución de los planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.
En la práctica, algunos programas de administración por objetivo han enfrentado
dificultades ya sea porque los objetivos son excesivamente ambiciosos e
inalcanzables. En estos casos, los empleados, se consideran tratados con injusticia, o
se olvidan o posponen determinadas áreas.
1.6.1.5.3. Evaluaciones psicológicas
Los autores enfocan la evaluación en entrevistas a profundidad, exámenes
psicológicos, platica con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El
psicólogo prepara a continuación un evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otros más, que podrían determinar un desempeño
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y
desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
1.6.1.5.4. Métodos de los centro de evaluación
Esta técnica constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro. Los
centros conforman generalidades para evaluar a los empleados, que se basan en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele usarse en grupos
de gerentes que prometen productividad y eficiencia a futuro.43
Con frecuencia, se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se
les somete a una evaluación individual donde se selecciona a un grupo para someterlo
a entrevistas, exámenes psicológicos, se estudian sus antecedentes personales, se
les invita a participar en varias mesas redondas y ejercicio de simulación de
condiciones reales de trabajo, mientras son calificados por un grupo de evaluadores.
43
Ibíd. p 325

39
Estos ejercicios incluyen ejercicios de toma de decisiones, ejercicios a cerca de riesgo
de negocios basados en tecnología y otras actividades que permitan medir el
desempeño potencial en forma realista.44
1.6.1.5.5. Método de escala gráfica
El método de escala grafica evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las
particularidades del integrante que se desean evaluar.
Este método se utiliza un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y
columnas verticales. Los horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño tanto los verticales representan los grados variación de los factores.
Según Chiavenato (2007), la escala de gráfica es el método de evaluación más empleado y
divulgado y el más simple, aunque el objeto de muchas críticas cuando reduce los resultados a
expresiones numéricas, para medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las
distorsiones de orden personal de los evaluados.45
Este método mide el desempeño de las personas empleando factores previamente
definidos y graduado. Por este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el
cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,
muestra que las columnas verticales representan los grados de variación de esos
factores. Estos son seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir el caso
de cada persona o puesto de trabajo cada factor es definido mediante una descripción
sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto mayor será la
precisión del factor.
44
William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. 6ta edición. México: Mcgraw-
Hill.p.327
45
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007),
México: (octava edición) MC Graw-Hill,

40
Las Ventajas: Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de
entender y sencillo de aplicar. Permite una visión integral y resumida de los factores
de evaluación, muestra las características del desempeño que son más importantes,
para la empresa y la situación de cada evaluado ante ella. Simplifica normalmente el
trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no muy complicada.
Desventajas: Brinda flexibilidad al evaluador, quien debe ajustarse al instrumento, en
lugar de que este se ajuste a las características del evaluado. Está supeditado a
interpretaciones de los evaluadores, quienes suelen sistematizar su evaluación de sus
subordinados en todos los factores que le compete. Cada persona percibe o interpreta
las situaciones de acuerdo con su “campo psicológico”.
Esta interacción subjetiva lleva a algunos evaluadores a un efecto de los estereotipos,
el cual conduce a considerar que un empleado sobresaliente y optimo en todos los
sentidos. Este mismo efecto lleva a un evaluador muy exigente a considerar que
todos sus subordinados son tolerables o débiles en los aspectos marcados.46
46
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007),
México: (octava edición) MC Graw-Hill

41
CAPÍTULO II
EVOLUCION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

42
2.1. Historia del sistema de evaluación de desempeño docente.
La evaluación de desempeño tiene su génesis con San Ignacio de Loyola (Azpeitia,
1491 – Roma, 31 de julio de 1556), el cual utilizaba un sistema combinado de informes y
notas de las actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que
predicaban la religión en todo el mundo, para ese tiempo el medio de transporte y
comunicación era la navegación a vela. 47
El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los miembros de la
orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados
e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de las actividades de sus subordinados e informes
especiales acerca del desempeño de sus compañeros, a los cuales un superior
quizás no tenía acceso por un medio diferente.
En América Latina muchos consideran que para que se generen necesidades de
auto perfeccionamiento continuo de su gestión en el personal docente, resulta
imprescindible que éste se someta consciente y periódicamente a un proceso de
evaluación de su desempeño. Sin embargo algunos agentes educativos
obstaculizan todo esfuerzo, instaurando políticas en sus sistemas educativos, a
partir de posiciones básicamente gremiales para “proteger al docente” y olvidando
el derecho de los alumnos a recibir una educación cualitativamente superior. En
algunas ocasiones no tienen en cuenta el derecho que tienen los docentes a
recibir acciones de asesoramiento y control que contribuyan al mejoramiento de su
trabajo.
La investigación educativa reforzó los resultados de su estructura en los años
1850, donde se refería a la capacidad de explicar el contexto socioeconómico y
cultural sobre los logros de la gestión escolar. Se llegó asegurar en esa época que
el sistema educativo reproducía la estructura social y sus desigualdades. Esa
afirmación se sostuvo por corrientes de investigación representadas por Coleman
en los Estados Unidos y por Bourdieu en Europa.
47
López, R. (2003) Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas. Venezuela.

43
Valdés (2006), plantea que el uso sistemático de la evaluación del desempeño
comenzó en los Gobiernos y en las Fuerzas Armadas a comienzos de siglo XXI, si
bien sus orígenes se pierden en el tiempo, podríamos percibir la administración del
recurso humano alrededor de la primera Guerra Mundial y los sistemas para
evaluar ejecutivos se popularizaron, después de la segunda Guerra Mundial.
2.2. Conceptualización y definición del desempeño docente
El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en
las fuerzas armadas a principio de siglo, si bien sus orígenes se pierden en el
tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos humanos más
antiguas y recurrentes, “los primeros sistemas en las empresas se encuentran en
Estados Unidos alrededor de la 1ªGuerra Mundial y los sistemas para evaluar
ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial” (Fuchs, 1997)48
Para Dessler (1996)49
, toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La
evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización
puede hacerse mediante enfoques diferentes, sin embargo, merece destacarse
que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados
son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones.50
Mondy y Noe (1997) sostienen que “la evaluación de desempeño, es un sistema
formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un
equipo de trabajo.” En el mismo sentido en que lo plantean Pereda y Berrocal
(1999)51
quienes la definen “como el proceso sistemático.” Se elabora
48
Fuchs, Claudio. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Revista El Diario, Escuela
de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.
49
Dessler, G. (1996) Administración de Personal, México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
6ªEdición,
50
Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. México: Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición
51
Pereda, S. Y Berrocal, F. (1999) Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de
Estudios Ramón Areces, S.A., España.

44
generalmente a partir de programas formales de evaluación, basados en una
cantidad de información del empleado.
Fuchs (1997) 52
señala que “un sistema de evaluación de desempeño es el
conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas
contribuyen al logro de los objetivos de la organización cumpliendo con los
parámetros del puesto que ocupan. Facilita las acciones necesarias para su
desarrollo personal y profesional, así como para aumentar su aporte futuro”.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de Evaluación del Desempeño, el sistema
debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeño, evaluarlos y suministrar retroalimentación a los individuos. 53
En el ámbito educacional, Ralph Tyler (en Casanova, 1999)54
define la ED como
“El proceso que permite determinar en qué grado han sido alcanzados los
objetivos educativos propuestos”. Además Casanova, la define como” La recogida
y uso de la información para tomar decisiones sobre un programa educativo”, es
decir, un instrumento básico al servicio de la educación al emplearla como
elemento retroalimentador del individuo valorado y no sólo como una finalidad.
Algunos autores destacan y subrayan la función de la evaluación marcada por
Cronbach como algo intrínsecamente propio de la misma: “Por consiguiente, se
puede decir que, en un principio, el objetivo de toda evaluación es tomar una
decisión que tendrá incidencia en los objetivos generales.
Finalmente, Valdés55
señala que un profesor debe de llevar un proceso sistemático de
obtención de datos válidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo de
sus estudiantes a través de la aplicación de habilidades pedagógicas particulares, su
52
Fuchs (1997).
53
Werther W. Y Davis K. (1989) Administración de Personal y RRHH. Editorial Mc Graw-Hill, México.
54
Casanova Casanova, Mª Antonia Giroux. H. A (1999) Manual De Evaluación Educativa, 5ª edición,
Barcelona, Madrid. Editorial La Muralla, S.A.
55
Valdés V., H. (2000) Evaluación del Desempeño docente. Ponencia presentada por Cuba: Encuentro
Iberoamericano sobre Evaluación del Desempeño docente. Ciudad de México, 23 al
25 de mayo. http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm

45
emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la comunidad.
Mondy56
, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
1- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación. El mejoramiento académico y el de la
enseñanza en el aula, entraña un desarrollo educativo continuo a lo largo del
cual una persona puede mejorar, una predilección por valoraciones
pedagógicas en vez de que sean formaciones sumadoras y un fuerte vínculo
con las actividades de desarrollo profesional. Cuando las pruebas se orienten
al desarrollo o mejora, habrán de descubrirse las dificultades personales
implícitas en el desempeño de la función, emplearse descripciones exhaustivas
que pongan de manifiesto la situación personal y contextual, e indicarse cómo
maniobrar para facilitar el cambio.
Una vez que las personas han acabado sus recursos emocionales y mentales,
es poco probable que se sientan motivados para crecer sin la intervención de
algún estímulo externo. Dicho estímulo puede darse en forma de juicio de valor
de un colega, un directivo, un padre o un estudiante. La retroalimentación
proporcionada por la evaluación representará un desafío, en el crecimiento
profesional del educador. Asimismo, es importante tener presente que se
puede tronchar el crecimiento del empleado a raíz de una evaluación que
resulte malintencionada o cuando el supervisor no posea pleno conocimiento
de lo que está haciendo.
2- Darling-Hammond (1986) señala: La literatura sobre las escuelas eficaces nos
proporcionan una idea de lo que es posible. Esta ha descubierto que una
dirección colegial en la que estén los docentes, que esté basada en la
planificación realizada en colaboración, en la solución de problemas de una
forma colegiada y en el intercambio intelectual constante se producirán
56
Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición, México.

46
grandes beneficios en el aspecto del aprendizaje de los alumnos y del grado
de satisfacción del educador y su consiguiente retención.
Cabe la posibilidad de que los docentes estén relacionados en la revisión de
trabajo de sus homólogos para propósitos de evaluaciones. No dejan de poner
en práctica una forma de valoración al momento de descubrir dificultades, se
observan unos a otros, comparten ideas, y se preguntan: ¿Cómo lo estamos
haciendo?, donde la respuesta es: Por medio de una definición más específica
de las competencias que puedan apuntar a el desarrollo técnico y a las
carencias. La evidencia muestra que el desarrollo más efectivo es el que
surge efectivamente de la observación mediada y del trabajo con profesores
exitosos, que es una de las formas menos costosas de desarrollo profesional
continuo.
3- Proporcionar las condiciones de una segura participación a todos los miembros
de la institución, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Medir el desempeño
es el eje central para una estructura organizacional firme, por lo que debe
caracterizarse al momento de construirla.
Evaluar el sistema educativo con detenimiento y así poder tomar las medidas
oportunas para mejorar cualitativamente su funcionamiento y aumentar la
productividad. Para lograr que las intuiciones de los docentes sean claras, que
se puedan compartir y a su vez generen el “Capital Intelectual” de la
organización, es necesario crear un ambiente confortable en el que la
organización escolar y fomentar el desarrollo profesional.
2.3. Proceso de la supervisión educativa
Los criterios para evaluar el desempeño docente serán la base de dicha
evaluación. Se valora a partir de las evidencias de desempeño que el profesor
pueda aportar vinculado a los factores siguientes:

47
 Logros obtenidos en función a su tarea pedagógica. Se evalúa
considerando el diferencial del logro obtenido entre el inicio y fin del año
escolar.
 Grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del profesor
en la planificación y ejecución curricular anual.
 Contribución al logro de los objetivos del desarrollo institucional
establecidos en el proyecto educativo institucional y plan anual de trabajo.
 Dominio del currículo, de los contenidos didácticos del área curricular o la
semejante en otras particularidades, de los aspectos metodológicos y de los
procesos de evaluación.
 Innovación pedagógica en el aula o la escuela.
 Compromiso ético, se evalúa el compromiso del profesor con los procesos
de aprendizaje, así como su conducta.57
2.4. Relación entre el desempeño docente y el alcance de la
filosofía institucional
Ministerio de Educación de Chile plantea que el área de gestión curricular es
central en el marco para la buena dirección, en el sentido de que el objetivo último
de cada institución educativa es el aprendizaje de sus alumnos y por ende de la
implementación y evaluación del currículo.
En este sentido las competencias contenidas en el área cuentan que el director
debe asegurar el aprendizaje efectivo en las aulas.58
Áreas de desarrollo de la
actividad gestora en el ámbito pedagógico según la SEE (2000)59
2.4.1. Procesos de enseñanza – aprendizaje
57
Mizala, Alejandra y Romaguera, Pilar. (2001). El Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño Docente
(SNED) en Chile. Trabajo presentado la Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas
sobre su Desarrollo y Desempeño”, San José, Costa Rica, 28-30 junio de 1999 y realizado con el apoyo del
Banco Mundial.
58
Mizala, Alejandra Y Romaguera, Pilar. (2001). El Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño Docente
(SNED) en Chile. Trabajo presentado la Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas
59
República Dominicana. Secretaría. Estado de Educación (2000). Ley Orgánica de Educación 2909 Leyes y
reglamentos complementarios. Santo Domingo : SEEBAC

48
Está orientado hacia el aprendizaje de toda la comunidad educativa, haciéndose
responsables por los logros alcanzado por todos los estudiantes. Aquí da prioridad
a los contenidos curriculares y da seguimiento al trabajo de aula, realizando la
gestión pedagógica conforme a los propósitos básicos establecidos por el currículo
en el nivel correspondiente
2.4.2. Planificación de los procesos
Prevé las necesidades anuales de recursos humanos, materiales y financiero del
centro educativo, elabora el plan anual de trabajo de centro educativo a su cargo,
en base a las necesidades detectadas, y diseña el programa de visita a los
salones de clase
2.4.3. Acciones organizativas
En esta función debe delegar autoridad y responsabilidad con el propósito de
viabilizar en trabajo, para obtener mayor eficiencia y calidad. Debe trabajar en
equipo con la finalidad de descentralizar en trabajo; de esa forma distribuye tareas
y funciones al grupo.
2.4.4. Coordinación de profesores
Coordina define y orienta tomando en cuenta la participación de la comunidad
educativa, propiciando una gestión reflexiva, comentando una actitud de
innovación y transformación.
2.4.5. Criterios para el uso de espacios
Dispone de espacio para la reflexión pedagógica, para el intercambio de
experiencias y aprendizajes, desarrollando planes de mejoramiento personal
continuo
2.4.6. Sistema de relaciones de los recursos del centro

49
Regulación de la convivencia (Sistema de Relaciones), resolución de conflicto,
motivación del personal, no motivación en el didáctico, sino motivación del equipo
y del personal en los centros se encaminan cada día más de una gestión
heterónoma a una gestión autónoma.
2.4.7. Autonomía de los centros educativos
Autonomía Pedagógica, autonomía en la gestión administrativa, autonomía en la
gestión de los servicios, autonomía en la acción del gobierno, autonomía en la
gestión de los sistemas de relaciones y su implementación.
2.4.8. Desarrollo basado en la escuela (principios básicos)
El centro escolar es una unidad de cambio, implica autonomía y poder de los
profesores, implica proceso de toma de conciencia o internalización, implica apoyo
externo e interno y asociación de ambos, utiliza el modelo de proceso.

50
BIBLIOGRAFIA
Berrocal, F. y Pereda, S. Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A., España:
1997.
Casanova Casanova, MA. Manual De Evaluación Educativa, 5ta. Edición,
Barcelona, Madrid: Editorial La Muralla, S.A., 1999.
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos 5ta.
Edición, Colombia: MC Graw-Hill/Interamericana. 2000
Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital
Humano de las Organizaciones. 8va. Edición. México: MC Graw-Hill, D.F.
Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra. Edición.
Colombia Bogotá. 2002.
Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo.
11va Edición. México: 2003.
Dessler Gary. Administración del Personal. 8va. Edición. México
Fuchs, Claudio. Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.
Revista El Diario, Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.
2003
George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. Administración de Recursos
Humanos. 12ma. Edición, Colombia: Editora Internacional Thompson. 2007
Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske Organizaciones.12ma. Edición.
México: 2006.
Ivancevich John Administración de Recursos Humanos. 9na. Edición.
2005
López, R. Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas.
Venezuela.
Mizala, Alejandra y Romaguera, Pilar. El Sistema Nacional de Evaluación
del Desempeño Docente (SNED) en Chile. Trabajo presentado la
Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas sobre
su Desarrollo y Desempeño”, San José, Costa Rica, 28-30 junio de 1999.

51
Mondy Wayne, Noe Robert Administración de Recursos Humanos. 6ta
Edición, México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A Naucalpan de
Juárez, 1997.
República Dominicana. Secretaría. Estado de Educación (2000). Ley
Orgánica de Educación 29-09 Leyes y Reglamentos Complementarios.
Santo Domingo.
Revista La Educación Dominicana. (2013) El Consejo Nacional de
Educación (CNE) aprobó la modificación de la Estructura del Sistema
Educativo Dominicano. Jueves, 14 de noviembre de 2013.
Secretaría de Estado de Educación. Fundamentos del Currículum Tomo
I. 1ra. Edición. Editora de colores S.A., Santo Domingo: 1994.
Valdés V., H. Evaluación del Desempeño Docente. Ponencia presentada
por Cuba: Encuentro Iberoamericano sobre Evaluación del Desempeño
docente. Ciudad de México, 23 al 25 de mayo del 2000.
Werther William, Keith Davis Administración de Personal y Recursos
Humanos. 5ta. Edición, México D.F.: 2000
William B. Whether y Davis Keith. Administración de Recursos
Humanos. 6ta. Edición. México: Mcgraw-Hill, 2008
Tecnología. http://educacionpolimodal.santacruz.gov.ar/
Tecnología. http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm

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