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Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/DCC

Manta-Ecuador
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OBJETIVOS
• Conocer aspectos esenciales que definen una
Teoría de Proyectos, reconociendo tipos de
proyectos, identificar ...
HISTORIA: preocupación del hombre por la naturaleza
(distintas etapas e importantes cambios)
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Método de trabajo típico y esencial de la Edad
Moderna y de la revolución Industrial.
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Concepción general del proyecto
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PARA IDENTIFICAR
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Revise las salidas contra
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Concepción general del proyecto
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ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL
DEFINICIÓN TÉCNICA
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OBJETIVOS

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Concepción general del proyecto
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Costos, presupuestos, plan de financiación.
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Concepción general del proyecto
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Estructura tipo "proyecto",
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GESTIÓN DE PROYECTOS
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Asociaciones dedicadas al
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Grupo de Procesos de Control.
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LOS ERRORES MOSTRADOS, ocurren y han sido
reportados profusamente en la li...
Razón de la gestión de proyectos
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Se ha dicho que la GP es una manera de hacer frente a
problemas y retos.
También h...
Control y seguimiento
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El control es una etapa de valoración del trabajo realizado
buscando aprovechar buenas prácti...
Control del proyecto
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PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

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PUNTOS A DESTACAR
1. La noción de gestión de proyectos depende de la noción de proyecto que se tenga.
2. El PMBOK permite ...
ANEXO
SISTEMA DE LA CALIDAD

(ISO 9000-9004)
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-

GRACIAS -

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Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/EFDGM&EP/DCC

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1.1. introduccion GP

  1. 1. 1/36 Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/DCC Manta-Ecuador 2013
  2. 2. OBJETIVOS • Conocer aspectos esenciales que definen una Teoría de Proyectos, reconociendo tipos de proyectos, identificar y definir las fases de un proyecto, con el apoyo de herramientas GP. • Entender rápido y sencillo, pasos para llevar a cabo un proyecto. • Comprender la noción de proyectos y el rol que ocupa el PMBO (doctrina internacional GP). • Conocer algunas de las principales herramientas y técnicas empleadas en GP. 2/36
  3. 3. HISTORIA: preocupación del hombre por la naturaleza (distintas etapas e importantes cambios) 3/36 RENACIMIENTO: curiosidad por la naturaleza y el mundo que le rodea – comprensión mediante esquemas muy simplistasNace el método del ANÁLISIS: permite trabajar en tres etapas sucesivas. 1. SEPARAR el todo en las partes que lo constituyen. 2. ESTUDIAR el comportamiento de cada parte. 3. VOLVER A ENSAMBLAR todas las partes, que aisladamente ya se han entendido, tratando de comprender el conjunto. INTRODUCCION Evolución del hombre.
  4. 4. Método de trabajo típico y esencial de la Edad Moderna y de la revolución Industrial. 4/36 FILOSOFÍA (teoría del reduccionismo):"Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse más". Necesidad de resolver problemas por partes, aplicando un PROCESO RACIONAL Y CIENTÍFICO, define etapas más establecidas y definidas, dando lugar a METODOLOGÍAS Y PROCESOS DE TRABAJO. Llevó a identificar pasos de resolución de problemas, cuyo cumplimiento frente a las NECESIDADES SOCIALES Y LIMITACIONES TECNOLÓGICAS, requería esfuerzo organizacional. Así, se llega a la IDEA DE UN PROYECTO. INTRODUCCION
  5. 5. Concepción general del proyecto 5/36 PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS Revise las salidas contra los criterios de desempeño BUSQUE ESTOS SIGNOS ESPECÍFICOS Demasiados errores. Trabajo terminado lentamente. Trabajo realizado incorrectamente. Trabajo hecho en forma incompleta. Trabajo que no se realiza del todo. Observe comportamiento Alto ausentismo. Alta insatisfacción de los empleados laboral. Alta rotación de personal. Escuche retroalimentación Quejas. Sugerencias de mejoras. Pérdida externa: vendedores, de ventas. Menores ventas. clientes, proveedores, etc.
  6. 6. Concepción general del proyecto 6/36 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL DEFINICIÓN TÉCNICA MISIÓN OBJETIVOS Precisarla - Mantenerla. Concretarlos. Establecer jerarquía. Preservarlos. ACTUACIÓN REGULAR Funcionamiento normal y detallado. ACTUACIÓN DEGRADADA Funcionamiento detallado del sistema en caso de incidente. ACTUACIÓN INICIAL Funcionamiento detallado del sistema durante la puesta. PRESTACIONES Resultados según los modos. DESCRIPCIÓN Exhaustividad en la descomposición del sistema en niveles y del proyecto en actividades. TECNOLOGÍAS Precisar las incógnitas y el riesgo. Aceptar cambios. CALIDAD / FIABILIDAD Estudio de conjunto y de detalle. ENSAYOS Definición precisa de las pruebas parciales y de conjunto, previas para dar de alta elementos, subsistemas y el sistema.
  7. 7. Concepción general del proyecto 7/36 DEFINICIÓN DE MEDIOS Costos, presupuestos, plan de financiación. Tipos, equipos de gestión y dirección del proyecto. Limitaciones en especialidades raras. Prever: alquiler, construcción, compra. DEFINICIÓN DE CALENDARIO Puntos fijos obligados. Interfaces. Ciertas, aleatorias. optimistas. Potenciales, acumulativas, incompatibles.
  8. 8. Concepción general del proyecto 8/36 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ORGANIZACIÓN Estructura tipo "proyecto", convencer, decidir. PLANTILLA Disponibilidad de recursos humanos. SOPORTE Disponibilidad de los recursos de soporte. CONTRATOS Descomposición de unidades, tipo. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Circuitos adaptados al proyecto. Cuadro. RELACIÓN INFORMACIÓN / DECISIÓN Formalizar líneas de autoridad.
  9. 9. ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD 9/36
  10. 10. WBS de una estructura de descomposición por fases 10/36
  11. 11. Estructura de descomposición del proyecto (EDP) 11/36     Al hablar de la estimación: ACLARAR estimaciones de duración de una tarea es mucho más sencillo que estimar la duración de un proyecto. La estructura de descomposición de un proyecto: INICIARSE con un organigrama, en forma de árbol o pirámide, que aparezcan los distintos niveles en que pueden organizarse todas las actividades necesarias para la total ejecución del proyecto La descomposición del proyecto exige dividirlo en tareas y éstas a su vez en sub tareas para descomponerlas finalmente en paquetes de trabajo (PT), es decir, al nivel de detalle requerido. La división más pequeña de un proyecto se considerará un paquete de trabajo si cumple las siguientes características:  El trabajo: es una subdivisión del trabajo total del proyecto.  Su alcance y contenido es único y no está duplicado.  Puede ser desarrollado por una persona u organización con plena responsabilidad.  Ha de ejecutarse con un período de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y terminación.  Puede asignársele un presupuesto para su realización susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.
  12. 12. Alternativas para la ejecución del proyecto 12/36 1. Alternativa 1: PROYECTISTA + PROFESIONAL (INTERNOS) 2. Alternativa2: Alternativa 1 + CONSULTOR INDIVIDUAL 3. Alternativa 3: Alternativa 1 + EMPRESA CONSULTORA
  13. 13. GESTIÓN DE PROYECTOS 13/36 1. ES UNA DIMENSIÓN DENTRO DE UN PROYECTO. Esto muestra,, la dependencia de la gestión de proyecto y, la existencia de una serie de limitaciones debidas a la existencia y oportunidad de determinados recursos, imposiciones y condiciones del medio, y compromisos y restricciones organizacionales. 2. En su conjunto produce un paquete de documentación, el cual contiene y refleja la historia del proyecto en todas las áreas en que se haya desenvuelto, y la evolución del resultado. 3. En particular, la GP se enfoca en buscar un MARCO ESTRUCTURADO para la gestión exitosa, buscando aportar un completo conjunto de herramientas y técnicas.
  14. 14. GESTIÓN DE PROYECTOS 14/36 INTENTA CONSEGUIR UNA PLANIFICACIÓN COHERENTE con los objetivos de una organización y del propio proyecto, igualmente QUE EL DESARROLLO DEL PROYECTO SE ACERQUE A LO PLANIFICADO Y SUPERE LAS VICISITUDES DEL MEDIO Y DEL DÍA A DÍA. LENGUAJE UNIVERSAL: entre los profesionales de proyectos, el Project Management Institute (PMI) ha desarrollado el PMBOK, para que se convierta en un cuerpo doctrinal y referencial para los profesionales del área. Por esta razón se presenta la gestión de proyectos desde el punto de vista del PMBOK.
  15. 15. GESTIÓN DE PROYECTOS 15/36 En todo caso, debe tenerse claro que la GP: es un medio a disposición del gestor para construir una solución dentro de las mejores condiciones para quienes están dentro del proyecto y para quienes se beneficiarán del uso del producto o servicio resultante.
  16. 16. Gestión del proyecto 16/36    Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para materializar el proyecto (consolidación de componentes) y para realizar su objetivo específico (propósito). Podemos identificar un “Ciclo de Gestión” que va:  Desde el término del diseño (Comienzo de la contratación)  Hasta el cumplimiento de los compromisos contractuales y cierre del proyecto VINCULAR: Ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la Unidad Ejecutora (Coordinadora ) del Programa o Proyecto.
  17. 17. El Ciclo de Gestión del Proyecto 17/36 3 TERMINO DE PROYECTO PREPARACION DE LA EJECUCION 1 EVALUACION DE LOGRO DE OBJETIVOS (PRODUCTOS) (PROPOSITO) EJECUCION ORGANIZACIÓN Y PROGRAMACION C4 CONTROL DE LA EJECUCION 2
  18. 18. El Ciclo de Gestión del Proyecto: ÉNFASIS Los principales objetos de control = C4 18/36 Cantidad Costo C4 Calidad Cronología (Tiempo)
  19. 19. Asociaciones dedicadas al estudio de proyectos 19/36  AEIPRO. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos.  AFITEP. Association Francophone de Management de Project.      IPMA. International Project Management Association. PMI. Project Management Institute. SMP. Société suisse de Management de Project. Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional orientada a la difusión y determinación de las mejores prácticas de gestión de proyectos. En este afán, produce documentos que describen prácticas generalmente aceptadas de gestión de proyectos. PMBOK. El más importante de los documentos publicados en la actualidad por el PMI es el PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
  20. 20. Gestión de proyectos según el PMBOK 20/36   Según el PMBOK, GP es la APLICACIÓN: conocimiento, herramientas y técnicas a actividades de un proyecto en orden a satisfacer los requerimientos del proyecto. Todo este conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas se distribuyen y usan a lo largo de varios procesos de GP. Cada proceso de GP pertenece a un Área de Conocimiento de GESTIÓN DE PROCESOS Y SE ASOCIA A UN GRUPO DE PROCESOS DE GESTIÓN Componentes del PMBOK y sus relaciones
  21. 21. Áreas de conocimiento de gestión de proyectos 21/36 ÁREAS DE CONOCIMIENTO #4. Gestión de la Integración DESCRIPCIÓN Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto son coordinados adecuadamente. #5. Gestión del Alcance Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye y considera solamente el trabajo requeridos para completar el proyecto satisfactoriamente. #6. Gestión del Tiempo Incluye los procesos requeridos para asegurar el término temporal preciso y adecuado del proyecto. #7. Gestión del Coste #8. Gestión de la Calidad Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se concluye dentro del presupuesto aprobado. Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface la necesidades para las cuales fue definido. #9. Gestión de Recursos Incluye los procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de las personas Humanos involucradas en el proyecto. #10. Gestión de las Comunicaciones Incluye los procesos requeridos para asegurar una generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición final en tiempo y de forma apropiada, de la información del proyecto. #11. Gestión del Riesgo Es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto. #12. Gestión del Abastecimiento Incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios que el proyecto requiere para su funcionamiento desde fuera de su desempeño y funcionamiento.
  22. 22. Grupos de procesos de gestión 22/36 CÓDIGO GRUPO DE PROCESOS IP Procesos de Iniciación Autorizar el proyecto o fase. PP Procesos de Planificación Definir y refinar objetivos y seleccionar el mejor curso alternativo de acción para conseguir los objetivos que el proyecto persigue alcanzar. EP Procesos de Ejecución Coordinar personas y otros recursos para llevar adelante el plan. DESCRIPCIÓN CoP Asegurar que los objetivos del proyecto son conseguidos midiendo y monitoreando el progreso regularmente a través de identificar Procesos de Control variaciones respecto de plan, para así tomar acciones correctivas cuando sea necesario. ClP Procesos de Cierre Formalizar la aceptación del proyecto fase y poniendo todo en un orden coherente.
  23. 23. Grupos de procesos de gestión 23/36 # 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 PROCESO DE GESTIÓN DESCRIPCIÓN DE PROYECTOS Desarrollo del plan del Integrar y coordinar los planes de proyectos e proyecto integrarlos en un informe coherente y consistente. Ejecución del plan de Llevar a cabo el plan de proyecto desarrollando las proyecto actividades incluidas en dicho plan. Control general de Coordinar los cambios que se producen a lo largo de cambios todo el proyecto. Iniciación Autorizar el proyecto o fase. Planificación del Desarrollar un informe escrito del alcance que sirva de alcance base para las futuras decisiones del proyecto. Subdividir las principales entregas del proyecto en Definición del alcance componentes más pequeños y manejables. Verificación del Formalizar la aceptación del alcance del proyecto. alcance Control de cambios del Controlar los cambios en el alcance del proyecto. alcance
  24. 24. Grupos de procesos de gestión 24/36 # 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7.1 7.2 7.3 7.4 PROCESO DE GESTIÓN DESCRIPCIÓN DE PROYECTOS Definición de Identificar las actividades específicas que se deben desarrollar para actividades cumplir con las principales entregas del proyecto. Ordenación de las Identificar y documentar las distintas interrelaciones entre actividades actividades. Estimación de la Estimar el número de jornadas laborales que se necesitarán para duración de las terminar cada actividad. actividades Desarrollo del Analizar la secuencia de actividades, su duración y las necesidades programa de recursos para elaborar el programa del proyecto. Control del programa Controlar los cambios del programa del proyecto. Determinar qué recursos (personal, equipamiento, materiales) y qué Planificación de cantidad de cada uno de ellos se debe utilizar para desarrollar las recursos actividades del proyecto. Desarrollar una aproximación (estimación) de los costes de los Estimación de costes recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Asignar la estimación general de costes a cada uno de los elementos Presupuesto de costes de trabajo. Controlar los cambios que se produzcan en el presupuesto del Control de costes proyecto.
  25. 25. Grupos de procesos de gestión 25/36 # 8.1 8.2 8.3 9.1 9.2 9.3 PROCESO DE GESTIÓN DE DESCRIPCIÓN PROYECTOS Planificación de la Identificar qué normas de la calidad son más importantes calidad para el proyecto y determinar cómo cumplirlas. Evaluar el desarrollo general del proyecto sobre una base Aseguramiento de establecida, con el fin de tener la seguridad de que el proyecto satisfará las más importantes normas de la la calidad calidad. Realizar un seguimiento de los resultados específicos del Control de la proyecto para determinar si cumplen las normas más importantes sobre la calidad e identificar la manera de calidad eliminar las causas de un desarrollo no satisfactorio. Planificación de la Identificar, documentar y asignar las funciones, organización responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto. Adquisición de Reunir los recursos humanos que sea necesario asignar al personal trabajo del proyecto. Desarrollo del Desarrollar las aptitudes individuales y de grupo para equipo mejorar el desarrollo del proyecto.
  26. 26. Grupos de procesos de gestión 26/36 # 10.1 10.2 10.3 10.4 11.1 11.2 PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN Determinar las necesidades de información y Planificación de comunicaciones de las entidades involucradas en el proyecto: quién necesita qué tipo de información, cuándo la comunicaciones van a necesitar y cómo les será enviada. Distribución de Poner a disposición de las entidades involucradas en el información proyecto la información necesaria en el momento adecuado. Recopilar y distribuir la información sobre el desarrollo del Informe de proyecto. Esto incluye el informe de situación, la evaluación realización del progreso y las previsiones. Cierre Elaborar, reunir y distribuir la información necesaria para administrativo formalizar una fase o la terminación del proyecto. Planificación de la Decidir el enfoque y el plan para la gestión del riesgo del gestión de riegos proyecto. Determinar qué tipo de riesgos es probable que afecten al Identificación de proyecto y documentar las características de cada uno de riesgos ellos.
  27. 27. Grupos de procesos de gestión 27/36 # 11.3 11.4 11.5 11.6 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN Realizar un análisis cualitativo de los riesgos y sus condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto. Cuantificación de Medir la probabilidad y el impacto de los riesgos y estimar sus riesgos implicaciones sobre los objetivos del proyecto. Planificación de las Desarrollar procedimientos y técnicas para mejorar las oportunidades y respuestas a riesgos reducir las amenazas respecto de los objetivos del proyecto. Monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar Monitoreo y control de planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del riesgos ciclo de vida del proyecto. Planificación de Determinar qué aprovisionar y cuándo. aprovisionamientos Planificación de la Documentar las necesidades del producto e identificar los potenciales petición de ofertas suministradores. Petición de ofertas Obtener presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas. Selección de Elegir entre los potenciales proveedores. suministradores Administración del Dirigir las relaciones con los proveedores. contrato Finalizar la relación contractual, incluyendo la resolución de cualquier Cierre del contrato tema abierto. Evaluación de riesgos
  28. 28. Grupo de Procesos de Control. 28/36
  29. 29. Estados de una mala GESTIÓN DE PROYECTOS 29/36 LOS ERRORES MOSTRADOS, ocurren y han sido reportados profusamente en la literatura. No obstante, se han podido determinar algunos estados que indican una GP inefectiva o de que es prudente plantearse usarla. Estos estados de un proyecto son:    Modo ajustado (crunch mode); Marcha mortal (death march); y, Fuera de control (runaway).
  30. 30. Razón de la gestión de proyectos 30/36 Se ha dicho que la GP es una manera de hacer frente a problemas y retos. También hemos añadido los estados de un proyecto que presenta problemas de gestión. Ahora se presentan razones más concretas que justifican la gestión de proyectos en un proyecto en general y en un proyecto de base tecnológica. Ellas son:   - Actuación predictiva; y, - Recuperación.
  31. 31. Control y seguimiento 31/36 El control es una etapa de valoración del trabajo realizado buscando aprovechar buenas prácticas y analizar las debilidades del proyecto e-business tomando de referencia los datos recogidos durante el seguimiento. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Quality Assurance, QA) asegura que el producto cumple con los requerimientos y provee la funcionalidad y calidad deseada. Walkthroughs: son reuniones informales en la que los miembros del equipo revisan el diseño o código para identificar mejoras y problemas.
  32. 32. Control del proyecto 32/36
  33. 33. PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS 33/36
  34. 34. PUNTOS A DESTACAR 1. La noción de gestión de proyectos depende de la noción de proyecto que se tenga. 2. El PMBOK permite conocer y comprender los elementos relevantes y suficientes para una completa gestión de proyectos, con la salvedad que los procesos, técnicas y herramientas identificadas deben usarse a conciencia y criterio de cada gestor, pudiendo eliminarles, modificarles o añadir nuevas. 3. El PMBOK describe los procesos de gestión de proyectos según un área de conocimiento y un grupo de procesos. 4. El esquema organizativo de procesos de gestión de proyectos ofrecido por el PMBOK es un marco de referencia básico sobre el cual construir una gestión de proyectos adecuada a un proyecto informático. 5. La gestión de proyectos permite una actuación predictiva para evitar y resolver potenciales problemas y recuperar el proyecto en tiempo de ejecución. 6. Las técnicas y herramientas de gestión no son privativas de un proceso, sino que son instrumentos a usar a criterio del gestor. 7. La gestión de proyectos es un proceso de aprendizaje. Los modelos de madurez de gestión de proyectos constituyen un medio para aplicar prácticas de gestión de proyectos de manera paulatina y gradual, conforme se adquiera mayor competencia y habilidad en su uso gracias a la propia experiencia. 8. Un modelo de madurez es un medio válido para mejorar la calidad de la gestión en proyectos. 34/36
  35. 35. ANEXO SISTEMA DE LA CALIDAD (ISO 9000-9004) 35/36
  36. 36. - GRACIAS - 36/36 Contacto ponente APLICACIONES Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/EFDGM&EP/DCC bazurto.jose@gmail.com Manta – Ecuador 2013

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