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  • 1. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS: UMA INTERAÇÃO NECESSÁRIA José Carlos Marucci Banco Central do Brasil Ubiratã Tortato PUCPR e Faculdade Cenecista Pres. Kennedy E-mail: jcmarucci@uol.com.br, utortato@hotmail.comResumo O presente artigo pretende apresentar discussões correntes envolvendo a interação entre aestratégia organizacional e a estratégia de recursos humanos. Inicialmente uma breve introdução aoassunto será feita para em seguida apresentarem-se algumas tipologias que classificam os diferentesargumentos e o modelo dominante, a visão baseada em recursos, bem como, suas limitações. Aconclusão é feita analisando-se as convergências e divergências envolvidas no debate. Palavras-Chave: organizações, estratégia organizacional, recursos humanosAbstract The present text intends to present the current discussion regarding the interaction betweenorganizational strategy and strategy of human resources. Initially a brief introduction is made to thesubject. Soon after we present some typologies that classify the different involved arguments and thedominant model, the based-resources vision, and the debate concerning its limitations.The conclusionis made trying to analyze the convergences and divergences involved in the debate. Key words: organizations, strategy, human resourcesObjetivos O objetivo deste artigo é investigar, na literatura de administração, o relacionamento entreindivíduo e organização. A primeira vista parece que esses dois níveis de análise excluem-se entre si,pois na análise da organização, segundo o ponto de vista do poder, o papel atribuído a indivíduos ésecundário. Por outro lado, se consideramos a predominância da dimensão do indivíduo parece que háuma tendência a concebermos a estratégia organizacional como resultado determinista das açõesindependentes dos indivíduos. Se é que podemos afirmar assim, isso ocorre como se houvesse umadicotomia entre os determinismos do indivíduo ou da organização. A tentativa de conciliar estas duasperspectivas tem sido efetuada pelos estudos de cultura e comportamento organizacional, cujosresultados, aparentemente, tem sido mais bem sucedidos em explicar a interação do que em proporesquemas de intervenção, e quando fez isso a tendência foi de surgimento de resultados mais a longoprazo. A outra alternativa é tentar conciliar a estratégia organizacional com uma estratégia de recursoshumanos que enfatize a dimensão do indivíduo. As tentativas de abordar a interação entre indivíduo e organização já vem de longa data naliteratura de administração. Um estudo do início da década de 60, elaborado por ARGYRIS (1975), játinha por objetivo apresentar idéias preliminares sobre a reestruturação das organizações considerandoas energias e aptidões que os seres humanos têm a oferecer-lhes. Nesse estudo efetuou-se umlevantamento das tentativas anteriores em abordar o assunto: Henri Saint-Simon, Augusto Comte, Max
  • 2. Weber, Mayo, Thompson, Blau e Scott, Gouldner e Selznik entre outros foram autores que apontarama importância do indivíduo nas organizações. Desta época até o início dos anos 80 as referências sobre o assunto são escassas, mas a partirde meados dos anos 80, pressões por mudanças nesses conceitos mais tradicionais na gestão derecursos humanos, ocasionadas, principalmente, pela ascensão de empresas e de técnicas de gestãojaponesas, contribuíram para o crescimento acentuado no interesse sobre o assunto. No entanto, aspesquisas voltaram-se para a melhoria no desempenho da organização resultante da mudanças naforma de se administrar os recursos humanos (RH), o que vem sendo denominado de gestãoestratégica de recursos humanos (GERH). O presente texto pretende apresentar essa discussão atual a respeito da interação entreestratégia organizacional e estratégia de recursos humanos. Nas partes seguintes apresentam-sealgumas tipologias e classificações, que ordenam ou agrupam os diferentes argumentos envolvidos, osmodelos de alinhamento ou de ajuste e a visão baseada em recursos, e o debate acerca de suaslimitações. A conclusão é efetuada tentando-se analisar os pontos convergentes e divergentesenvolvidos.Modelos Uma classificação abrangente das pesquisas apresentadas foi efetuada por SWIERCZ (1995),que numa revisão de artigos publicados sobre GERH propôs um arcabouço organizacional compostopor quatro perspectivas teóricas, a fim de ordenar as discussões. A perspectiva de ajuste (fit), ouconformidade, propõe que RH deve integrar-se ao processo de planejamento organizacional por meiode ajustes interno (complementaridade entre as atividades de RH) e externo (congruência entre RH eplanejamento estratégico). A perspectiva econômica considera a organização como um conjuntoamplo de recursos, sendo RH uma fonte de recursos distinta e única de vantagem competitivasustentada. A perspectiva funcional atribui a RH uma função de staff, ou seja, de aconselhamento esubordinação às funções de linha, alinhando as estratégias das unidades funcionais à estratégia globalde RH. E, a perspectiva tipológica busca desenvolver conjuntos de tipos ideais que tornam possíveldesenvolver teorias, ordenar indicadores, identificar e pesquisar relações, comparar diferentesdescobertas e agregar elementos. Uma outra classificação foi proposta por DYER e KOCHAN (1994), que resumiram osestudos em duas correntes principais. Os teóricos do modelo múltiplo (MMT) que constróem umatipologia de estratégia de RH e descrevem ou prescrevem as condições sob as quais os vários tipostrabalham melhor. E, os teóricos do modelo dominante (DMT) que estão menos preocupados comcontingências e mais interessados nos detalhes e na publicação de seus modelos ou estratégias nasfirmas. Os MMT enfatizam o ambiente estratégico preocupando-se com os relacionamentos de forapara dentro (outside in) e os DMT enfatizam a estratégia de RH preocupando-se com osrelacionamentos de dentro para fora (inside out). Nas estratégias de RH, a perspectiva dos MMTdivide-se em tradicional, que aplica poucas práticas de RH, a baseada em remuneração, que aplica aspráticas de RH, exceto participação dos empregados e emprego formal, e a baseada em participação,que aplica as práticas de RH e integra RH ao planejamento formal dos negócios. Na perspectiva dosDMT os provedores de capital e os gerentes de topo manejam o poder, ao passo que empregados esindicatos pouco fazem. Com isso as políticas variam de acordo com a necessidades dos mais fortessendo difícil, então, o uso dos modelos de envolvimento e ganhos mútuos. Se nesse trabalho a divisão entre os teóricos é efetuada conforme o entendimento acerca dorelacionamento entre a organização e o ambiente, o artigo de WOOD (1992) propõe que as estratégiasorganizacionais e de RH sejam analisadas da perspectiva da estrutura do processo decisório. Aperspectiva clássica (de cima para baixo) avalia a gestão de RH de modo derivado, ou seja, partindo daestratégia da corporação. A abordagem contemporânea (de baixo para cima) apoia-se em trêsargumentos: a) a concepção não deve e não pode ser separada da execução; b) o processo deformulação da estratégia é tão ou mais importante que o conteúdo das estratégias; e c) todos osmembros da organização tem um papel na formulação das estratégias. Nesse contexto a administraçãode RH é redefinida como o desenvolvimento administrativo centrado no funcionário, supondo que aqualidade da liderança e das relações humanas contribuem decisivamente para o bom desempenho daorganização.
  • 3. No modelo de alinhamento organizacional proposto por SEMLER (1997), o alinhamento serefere à extensão na qual há um ajuste sistemático entre estratégia, estrutura e cultura organizacionais,que se combinam para criar um todo sinérgico que torna possível atingir-se as metas estabelecidas naestratégia organizacional. Esses elementos combinam-se em dois modelos: no modelo processual deorganização valores e normas formam o contexto organizacional e no modelo dinâmico derelacionamento o alinhamento é função do grau de correlação entre as variáveis organizacionaisoperando numa rede dinâmica de relacionamentos. Segundo o autor quanto mais forte o alinhamentomaior probabilidade de se atingir metas, de se obter efeitos positivos na cultura organizacional e detornar as organizações mais competitivas ou bem sucedidas. O caso de empresas multinacionais é mais complexo, pois envolve a coordenação das políticasde recursos humanos em ambientes culturais e econômicos diferentes. HANNON, HUANG e JAW(1995) analisam como a tensão entre integração global e a conformidade local (GI-LR) afetam asdimensões e determinantes da estratégia internacional de recursos humanos (EIRH). Esse modelo é abase para o esquema de RH utilizado. A EIRH pode ser autônoma, receptiva ou ativa dependendo daextensão da sua integração global e da sua conformidade local. A dependência dos recursos da matrize as redes de relacionamento no ambiente institucional também influenciam as políticas e práticas deRH da subsidiária. Assim a EIRH é função dos recursos da matriz, dos recursos locais, das instituiçõesanfitriãs e do grau de participação da matriz na propriedade da subsidiária. Em outro estudo em empresas multinacionais BIRD e SCHON (1995), pesquisando empresasjaponesas localizadas no EUA, procuram mostrar que a seleção e o mix de práticas de RH sãodeterminados pela estratégia da firma e pelas obrigações ambientais. A estratégia de negócio éanalisada utilizando-se da tipologia de MILES e SNOW (1978), que as classifica em prospectora,defensora e analista. A estratégias de RH propostas são de três tipos. A estratégia de utilização exige omínimo comprometimento e o máximo de utilização de habilidades, mediante aquisição e dispensa depessoal de acordo com as necessidades de curto prazo e combinação das habilidades dos empregadoscom as tarefas requeridas. A estratégia de acumulação requer máximo envolvimento e execução dehabilidades, mediante aquisição de pessoal com potencial latente e desenvolvimento desse potencialem função das necessidades da organização. A estratégia de facilitação baseia-se na criação e geraçãode novos conhecimentos, mediante aquisição de pessoal automotivado e encorajado aoautodesenvolvimento. Da combinação entre estratégias de negócios e de RH formam-se os tiposdefensor/acumulador, analisador/facilitador e explorador/utilizador. Nas referências observaram-se os diferentes ambientes nos quais as empresas multinacionaisoperam, que também podem ser entendidos como variações, mais ou menos prováveis, de um mesmoambiente organizacional. A idéia era a de que conforme o tipo de ambiente deveria haver umaestratégia organizacional e de RH mais adequada. Essa idéia poderia ser generalizada num sentido deque o ambiente junto com outras variáveis fornecem informações que, ao serem percebidas oucaptadas pela organização, contribuiriam para a formação das referências a partir das quais asestratégias seriam definidas e implementadas. BAMBERGER e FIEGEMBAUM (1996) ajudam nesse tipo de compreensão ao proporem ateoria dos pontos de referência estratégicos (SRP). Os SRP são definidos como alvos ou benchmarksque os administradores usam para avaliar escolhas, tomar decisões estratégicas e sinalizar sistemas eprioridades organizacionais. Os tomadores de decisão avaliam suas posições no processo/meios eresultados/fins (dimensão interna), gerados com base no passado, presente ou futuro (dimensãotemporal) e os interesses dos competidores, clientes, fornecedores e outros participantes (dimensãoexterna) O espaço criado por essas três dimensões é o ponto de referência estratégico. Se a firmaestiver acima de seu SRP, tende a perceber os novos problemas como ameaças e a se comportar demodo averso ao risco, conservador e defensivo. Se estiver abaixo do seu ponto de referência,perceberá os novos problemas como oportunidades e se empenhará em uma maneira mais ousada.Quando aplicadas a questões de RH algumas características próprias emergem. Na dimensão interna,os meios são as atividades que adicionam valor a organização e os fins são resultados em termos decusto ou valor. Na dimensão externa, competidores exercem sua influência através de políticas,práticas, desempenhos, mercado de trabalho e por recursos; clientes são afetados por sua relação comos empregados e pela interdependência entre RH e demais sistemas/unidades organizacionais; einstituições participam da política de RH ao representar a comunidade ou grupos específicos junto à
  • 4. organização. A dimensão temporal é considerada pelos administradores de RH no contexto dereferências passadas ou futuras. CONNOLY e DOWN (1997) também tentaram classificar os tipos de estratégia e deempresas. Propõem um modelo com três tipos de estratégia de RH: na recentralização estratégica, asfunções críticas de RH são concentradas; nas economias de escala dirigidas, serviços básicos de RHsão centralizados, priorizando a redução de custos; e na distribuição de linha, as atividades de RH sãotransferidas para linha afim de melhorar o atendimento na ponta. Por sua vez, as companhias tendem acair numa das três categorias: as conselheiras, que delegam as decisões operacionais e estratégicaspara as unidades, identificam e desenvolvem futuros líderes; as influenciadoras, que retém autoridadeestratégica e operacional sobre um certo número de funções centralizadas; e as diretoras, que tendemao controle estratégico e operacional, centralizando RH para obter ganhos de escala, minimizar riscose promover consistência.Visão baseada em recursos A chamada visão baseada em recursos tem sido a perspectiva dominante nos estudos sobre ainteração entre estratégia organizacional e de RH. Os teóricos desta visão argumentam que a vantagemcompetitiva sustentada se origina de um único pacote de recursos que os competidores não podemimitar facilmente devido a sua escassez, especialização e conhecimento tácito. Essa visão é construídabasicamente em torno de quatro suposições: a) os recursos humanos devem adicionar valor aoprocesso de produção, b) as habilidades da firma devem ser raras, c) que os investimentos em capitalhumano não sejam facilmente imitados, e d) que os recursos humanos, fontes de vantagenscompetitivas, não estejam sujeitos a substituição devido aos avanços tecnológicos. Apesar depredominante, esse ponto de vista está longe de ser aceito sem restrições acerca de seus resultados epráticas de implementação. As críticas mais presentes, como será observado mais adiante, serelacionam a seus aspectos contraditórios e a dificuldade de separar e medir o papel de RH namelhoria do desempenho da firma. COFF (1997) propõe um modelo para analisar e arcar com os dilemas gerados por ativoshumanos, ou seja, formas de se lidar com efeitos da aplicação de modelos da visão baseada emrecursos. O modelo proposto apresenta uma estrutura para análise dos ativos humanos e gestão dosdilemas administrativos associados. Basicamente está dividido em três partes/fases interrelacionadas.A primeira, atributos dos ativos humanos, tem por características a especificidade, que pode ser geralou da firma, a complexidade social externa e interna e a ambigüidade causal, ou seja, incertezas arespeito de quais fatores contribuem para o sucesso. A segunda, dilemas administrativos, é sintetizadana ameaça de turnover e nos dilemas de informação (contratação/seleção adversa e motivação/riscomoral). E a terceira, as estratégias para arcar com os mecanismos anteriores, podem ser: de retenção,para manter empregados sem alocação de renda; de participação na renda, para promover a retençãopelo aumento de salários acima do mercado de trabalho; de design organizacional, para envolver acultura e estrutura no alinhamento das metas individuais com as da organização; e de informação,para buscar informações escassas a fim de suavizar os problemas de risco moral e seleção adversa. MUELLER (1996), por sua vez, avança um pouco mais ao propor um ajuste na visão baseadaem recursos efetuando uma abordagem evolucionária para a estratégia de RH, ou seja, fazendo umcorte temporal na análise. A noção ortodoxa da GERH concentra-se em quatro pontos: a) a gestão seantecipa e lê corretamente desafios externos; b) a combinação entre as políticas de RH e dessas com aestratégia da firma são condições para a vantagem competitiva; c) a alta administração procura atingirsimultaneamente os objetivos do negócio e a integração estratégica; e d) a alta administração articulaas políticas. Além disso alguns problemas foram apontados: os ajustes interno e externo não podem sermaximizados simultaneamente; algumas características GERH negam-se umas as outras(comprometimento e flexibilidade, cooperação e competição individual, profissional especializado eapoio amplo na GERH); há pouca evidência de vínculo direto entre GERH e desempenho da firma; e oexcesso de racionalismo. A partir dessas restrições e limitações da visão baseada em recursos, o autorintroduz a noção de barreiras a mobilidade de recursos (BMR). Cinco proposições que criam BMRssão efetuadas: a) a criação da vantagem sustentada acontece num processo evolucionário, incrementale lento; b) exige uma intenção persistente; c) utiliza processos subjacentes de formação de habilidades
  • 5. que podem ser facilitados ou acelerados, mas não substituídos pelas atividades de desenvolvimento daGERH; d) utiliza modelos de cooperação espontânea; e e) é particularmente efetiva se háinterdependência de recursos. Por fim o autor conclui que o que é verdadeiramente valioso para aorganização é a arquitetura social que resulta das atividades de formação contínua de habilidades,formas espontâneas de cooperação, conhecimento tácito que se acumula como efeito colateral nãoplanejado de comportamento organizacional intencional. Assim, a prosperidade da organizaçãoemerge lentamente e incrementalmente ao longo do tempo, com baixa visibilidade da cooperação eresistência a imitação. KAMOCHE (1996), por sua vez, sugere mudanças nas suposições da visão baseada emrecursos propondo uma visão baseada na capacidade, onde o valor é maximizado quando ascapacidades são desdobradas/dispostas para utilizar recursos nas suas atividades mais satisfatórias.Recursos humanos referem-se ao estoque acumulado de conhecimentos e habilidades com os quais afirma constrói expertises identificáveis. Capacidade de RH é a capacidade da firma em segurar, nutrir,reter e dispor dos recursos humanos. As rotinas organizacionais são a base para a visão das ligaçõesentre os modelos da firma e a seqüência de ações e para construção da capacidade de RH. Da interaçãoentre recursos e capacidades surge a noção de competência de recursos humanos (CRH), que éhabilidade da firma em gerar um estoque de conhecimentos e aprendizado coletivo que a permitafornecer produtos/serviços essenciais através das pessoas. A CRH não é estática podendo degenerarem incompetência, sendo seu corolário as políticas de prevenção contra a erosão das CRH. Aconversão das CRH em ativos estratégicos dependem da escassez de habilidades de alta qualidade,expertise e capacidades organizacionais, da inimitabilidade dos recursos, da não-substitutibilidade dosRHs, e da apropriabilidade do valor criado. O autor aponta algumas dificuldades e tensões potenciaisna distribuição da renda na utilização de CRH. Falta de distinção entre tecnologia da firma e capitalhumano do indivíduo, controle limitado dos empregados, a ação coletiva dos empregados ou suaameaça, perda de empregados chave são algumas delas.Visões alternativas Até aqui verificaram-se as diferentes propostas de tipologias para a interação entre estratégiaorganizacional e de RH. Este tópico pretende apenas ilustrar algumas possíveis visões alternativas.Resumindo o que foi visto, talvez fosse possível afirmar que esses modelos e classificações têm umafinalidade voltada principalmente para a melhoria do desempenho organizacional. É uma visão maisinstrumental e pragmática da GERH centrada no nível de análise e nos possíveis interesses dasorganizações. As visões alternativas verificadas estão mais focalizadas no indivíduo, dentro de umaabordagem, digamos, humanista. A dimensão do poder também é importante nessas alternativas, nãoque os modelos até aqui descritos deixem de lado esta questão, mas ela é mais explicitada. Uma visão alternativa, que procura ser mais uma crítica do que uma opção ao modelo dagestão estratégica de recursos humanos, é a análise da estrutura estratégica efetuada por ENRIQUEZ(1997). O autor procura sustentar o argumento de que apesar de parecer que o indivíduo jamaisocupou na história um papel com tanta evidência como atualmente, de fato, esse indivíduo nuncaesteve tão encerrado nas malhas das organizações e tão pouco livre em relação ao seu corpo, modo depensar e psique. Isso não significa que o indivíduo não possa ser, sob certas condições, criador dahistória, mas que tudo na sociedade é construído para fazer o indivíduo crer que é livre e criador.Dessa forma, procura-se construir essa idéia a partir das estruturas organizacionais presentes ao longoda história. Segundo o autor houveram cinco tipos básicos de estrutura organizacional: a estruturacarismática, a estrutura burocrática (seguindo o proposto por Max Weber), a estrutura cooperativademocrática (tal como definida por Chester Barnard), a estrutura tecnocrática e a estrutura estratégica. A estrutura estratégica é caracterizada em confrontação com a estrutura tecnocrática. Aestrutura tecnocrática é fundada na crença da racionalidade ilimitada, com o poder pertencendo aosexperts que supõem possuir conhecimento que lhes possibilita antecipar e resolver problemas. Asquestões relevantes são de ordem técnica em detrimento das de ordem política, pois os experts são osdefinidores de modos de pensar e de modelos de ação que devem servir de normas e de regras defuncionamento. Na estrutura estratégica se leva em conta a complexidade e a racionalidade limitada. Oplanejamento é substituído pela estratégia e a capacidade estratégica é transferida de uma elitepossuidora de conhecimentos para toda a organização. Os indivíduos não são mais pressionados a
  • 6. terem conhecimentos amplos em certas áreas, mas sim a serem capazes de adquirir continuamentenovos conhecimentos nas áreas mais variadas, as mais pertinentes para a empresa num dado momento.Isso acontece para que a empresa não seja surpreendida por processos desconhecidos para os quaisesteja despreparada para enfrentar. Os limites da estrutura estratégica, colocados pelo autor, referem-se a perseguição de objetivosinconciliáveis como demandar um espírito individualista e um forte espírito de equipe, conclamar àiniciativa e à criatividade e reclamar a participação de todos, mas se desenvolver num ambiente emque o mercado financeiro determina estratégia, o que diminui as possibilidades de participação. Com a definição de estrutura estratégica, examina-se como o indivíduo é preso nessa armadilha.Isso é feito analisando-se : a) o tipo de personalidade: através da exigência de comprometimento apenas com a organização, pela identidade do indivíduo com a empresa e com seus chefes e pelo o uso da apatia, como expressão da perversão, e da teatralidade, afim de impressionar colaboradores, demonstrar magnificência e ressaltar marcas de sucesso. b) instâncias da personalidade postas em prática: exigência de indivíduos que queiram ser sujeitos de seu destino e agentes da história, mas que, de fato, são alienados, além de possuírem egos grandiosos, identidades compactas (não conhecem dúvida, angústia e remorso) e múltiplas (agem segundo as situações e interlocutores, e devem ser capazes de provocar entusiasmo ou medo, que dinamizam grupos). c) papel do indivíduo na organização: a estrutura estratégica reconhece o indivíduo, conhecendo-o, dando a impressão de ser respeitado e valorizado, pois a empresa assim o necessita para sua sobrevivência. A comunicação exprime a capacidade do indivíduo em colocar e resolver problemas melhorando a coesão e o rendimento da equipe. A desconfiança também é um elemento na medida em que um aliado é sempre temporário, podendo-se transformar em adversário ou em traidor e, mais adiante, novamente em um parceiro. d) destino das pulsões: na estrutura estratégica a libido é canalizada para o trabalho, a identidade e a coesão social, a pulsão de morte é escamoteada pela redução dos conflitos internos e retardamento da emulação/competição através da ideologia do consenso, e a pulsão de agressão é atenuada pela necessidade de não mais eliminar os adversários exteriores, pois podem se revelar úteis noutra ocasião. e) concepção do trabalho: a empresa visa a ser uma comunidade de trabalho, de vida e do pensamento. O sentido do trabalho está na coesão do grupo e na performance apresentada. A guerra é total, extrapolando o campo econômico. E há a predominância do capital financeiro sobre a produção. Verifica-se assim, uma crítica ao modelo econômico da visão baseada em recursos ao atacaros seus principais pressupostos. No entanto, essa crítica poderia ser atenuada considerando-se que émais válida na análise das relações entre indivíduo e organização em determinados ambientesinstitucionais do que em outros. Embora tenha por objetivo revisitar o conceito de identidade, o análise de CALDAS e WOOD(1997) também pode ser entendida como uma tentativa de generalizar as possibilidades de interaçãoentre os diversos níveis de análise envolvidos nas dimensões do sujeito e do objeto nos estudosorganizacionais. Primeiramente exploram-se as origens do termo identidade na filosofia clássica, nanoção psicanalítica de Freud e nos teóricos da psicologia diferencial e em particular Erik Erikson, queintroduziu o termo crise de identidade para descrever a privação do controle central sobre si mesmopelo qual somente o agente interior do ego poderia ser responsabilizado. Essa noção psicanalítica deidentidade individual tomou o sentido de unicidade e continuidade de um processo localizado noindivíduo, porém influenciado pela sua cultura. Assim o indivíduo passa a ser reconhecido comodiferente dos demais e similar aos membros da mesma classe. Após investigar o uso do termo emdiferentes contextos o autor generaliza a idéia de que cada campo científico, escola de pensamento eperspectiva teórica tem se apropriado da idéia de identidade à sua maneira, procurando definir oconceito segundo seus próprios objetivos e interesses. A partir desse histórico os autores apresentam sua proposta de um quadro conceitual compostode duas dimensões básicas. A dimensão do objeto focal distingue as perspectivas existentes através dadiferenciação dos objetos sobre os quais o conceito é utilizado, ou seja, indivíduo, grupo, organizaçãoe humanidade. E a dimensão da observação distingue os conceitos a partir de diferentes pontos de
  • 7. observação, desde os internos até os externos, considerados nos elementos self, comportamento,autopercepção e imagem. Da interação entre essas duas dimensões resultam em células que procuramrefletir as diferentes dimensões envolvidas na amplitude do campo de estudo do conceito deidentidade. Seis quadrantes ou agrupamentos reúnem as contribuições que, apesar de distintas, tem muitospontos em comum, onde procuram abordar a evolução histórica, as interligações e as áreas ainda nãopreenchidas por teorias. O primeiro agrupamento, o da identidade individual, que abrange osquadrantes do self e do comportamento, foi a partir de onde o conceito de identidade expandiu-se. Nosegundo agrupamento, o da identidade como autoconceito que relaciona identidade individual comgrupal, a identidade é entendida como um atributo sócio-cognitivo individual e grupal. O terceiroagrupamento, que reúne a dimensão da organização com a do self e do comportamento, a identidadeorganizacional compreende as crenças partilhadas pelos membros sobre o que é central, distintivo eduradouro na organização. O quarto agrupamento, o da autopercepção a nível organizacional, aidentidade é uma função da forma pela qual a organização percebe-se a si mesma. No quintoagrupamento, o foco é a compreensão de como as organizações administram sua imagem externa ecomo tal imagem afeta-as. E no sexto agrupamento compreende as pesquisas que discutem, dentro efora das organizações, conceitos de identidade a nível macro. Com esse quadro pode-se observar que apesquisa sobre identidade tem caminhado no sentido do individual para o coletivo e do ponto deobservação interno para o externo. Posteriormente inclui-se uma terceira dimensão aplicando-a aos níveis do indivíduo e daorganização afim de se analisar as suas implicações sobre os conceitos e responder a indagação sobre acompatibilidade da noção de identidade com as novas configurações organizacionais. Ao efetuaranálise do contexto atual os autores verificam que a identidade não é mais vista exclusivamente comouma entidade autônoma, estática e duradoura, mas como um processo de construção, uma atividadehumana, mediada pelo uso da linguagem e ligada à socialização do indivíduo por meio de interaçãosimbólica com seu meio. Dessa forma, durante a existência de um indivíduo, a identidade pode seradquirida e perdida, passando por períodos de autenticidade e falsidade. A conclusão dos autores, após analisar vários estudos, é que as categorias mencionadas foramcriadas para um modelo de organização e uma forma de análise organizacional em extinção. Quantoao conceito de identidade, considera-se que há necessidade de repensar o conceito. Finalmente, aidentidade pode ser vista como uma exigência do mercado, não sendo assim uma característicasinerente ou natural, o que envolve questões mais de imagem, estilo e retórica do que de valores,princípios e características centrais.Conclusão A intenção do artigo foi fazer um levantamento da situação atual das pesquisas sobre ainteração entre estratégia organizacional e estratégia de recursos humanos. Após apresentar asdiferentes tipologias e classificações das discussões sobre a assunto, mostrou-se a visão baseada emrecursos e as discussões ao seu redor e propostas alternativas. Caberia tentar responder ascongruências e divergências entre as diversas abordagens aqui relatadas. Parece que alguns pontos comuns podem ser destacados: a) a importância crescente dos recursos humanos como elemento de competitividade; b) a necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de RH, a estratégia da organização e o ambiente; c) os resultados de RH não são mensuráveis financeiramente no curto prazo, mas emergem a longo prazo; d) a relação entre RH e melhoria no desempenho organizacional não foi fortemente estabelecida; e) há aspectos contraditórios/paradoxais nos modelos de GERH atuais; f) comprometimento do indivíduo com a organização como requisito para a GERH. Quanto à divergências, a principal se encontra na visão baseada em recursos, onde a maioriados autores encontraram dificuldades em estabelecer a relação entre RH e desempenho e procuraramencontrar outras variáveis ou conceitos que poderiam mediar a relação, ou seja, que estivesseminfluenciando as demais variáveis. Parece que até aí há um certo consenso, mas, verificando asdiferentes alternativas formuladas há uma certa dificuldade em atribuir-lhe pontos em comum, a
  • 8. impressão é que a discussão ainda não chegou a um ponto onde possam ser assinalados algunsconsensos. Dessa forma, foi possível verificar que os princípios utilizados na análise de RH, descontadasalgumas especificidades, podem servir de referência para compreensão das estratégias organizacionaise que recursos humanos não podem ser analisados fora do seu contexto organizacional e ambiental.Referências bibliográficasARGYRIS, CHRIS. A integração indivíduo-organização. São Paulo : Atlas, 1975.BAMBERGER, PETER; FIEGENBAUM, AVI. The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy. Academy of Management Review, v. 21, n. 4, p. 926-958, 1996.BIRD, ALLAN; SCHON, BEECHLER. Links between strategy and human resource management strategy in US-based japanese subsidiaries. Journal of International Business Studies, v. 26, n. 1, p 23-46, 1995.CONNOLY, TOMAS R.; DOWN, WALTER; JAMES W. Transforming human resources. Management Review, pp.11-16, june 1997.CALDAS, MIGUEL; WOOD, THOMAS. Identidade organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 37, n. 1, p. 6-17, jan./mar. 1997.COFF, RUSSELL. Human assets and management dilemmas: coping with hazards on the road to resource-based theory. Academy of Management Review, v. 22, n. 2, p. 374-402, 1997.DYER, LEE; KOCHAN, THOMAS A. Is the new HRM? Contemporary evidence and future directions. Cornell University, 1994. Working Paper 9422.ENRIQUEZ, EUGENE. O indivíduo preso na armadilha da estrutura estratégica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 37, n. 1, p. 18-29, jan./mar. 1997.HANNON, JOHN M; HUANG, ING-CHUNG; JAW, BIH-SHIAW. International human resource strategy and its determinants: the case of subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, v. 26, n. 3, p. 531-554, Third Quarter 1995.KAMOCHE, KEN. Strategic Human Resource Management within a resource-capability view of the firm. Journal of Management Studies, v. 33, n. 2, p. 213-233, mar. 1996.MILES, RAYMOND; SNOW, CHARLES. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill, 1978.MUELLER, Frank. Human resource as strategic assets: an evolutionary resource-based theory. Journal of Management Studies, v. 33, n. 6, p. 757-785, nov. 1996.SWIERCZ, PAUL. Strategic HRM. Human Resource Planning, v. 18, n. 3, p. 53-59, 1995.SEMLER, STEVEN W. Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly, v. 8, n. 1, p. 23-40, Spring 1997.WOOD, STEPHEN. Administração estratégica e administração de recursos humanos. Revista de Administração, São Paulo, v. 27,n. 4, p. 30-39, out./dez.1992 .

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