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2013 the lab h cool comm study report 그들은 과연 쿨하게 사과했을까

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"그들은 과연 쿨하게 사과했을까?" 2013 THE LAB h Cool Communication Special Report입니다. 포스코, 남양유업, 청와대 대변인 관련 위기관리 분석 리포트입니다.

"그들은 과연 쿨하게 사과했을까?" 2013 THE LAB h Cool Communication Special Report입니다. 포스코, 남양유업, 청와대 대변인 관련 위기관리 분석 리포트입니다.

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  • 1. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 1 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®그들은 과연 ‘쿨하게’ 사과했을까?:포스코 에너지, 남양유업, 청와대 대변인 사건에서 드러난위기 관리 분석 및 사과 전략에 대한 올바른 이해를 위한 보고서2013 년 5 월THE LAB h®your leadership: insight, influence and interactionin the best of times, worst of times, digital timesthelabh.com
  • 2. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 2 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®도입: 리포트를 펴내면서
  • 3. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 3 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®2013 년 4 월과 5 월은 한국의 정부와 기업의 위기1관리 역사에서 주목할 만한 기간이다. 포스코에너지 2상무의 스튜어디스 폭행 사건(4 월), 남양유업 영업직원의 대리점주 폭언 사건(5 월),청와대 대변인의 인턴 성추행 사건(5 월)이 이어졌고, 점차 더 큰 위기가 이전 위기를 덮는 현상이발생했다. 이 세 가지 사건은 다음과 같은 특징이 있다:(1) 세 가지 사건 모두 개인의 잘못(wrongdoing – 폭행, 폭언, 성추행)으로부터 시작한유사점이 있으나, 포스코 에너지의 경우 개인의 잘못이 위기에서 차지하는 비중이 가장컸었고, 따라서 개인을 분리해 내는 순간 위기를 상당 부분 관리할 수 있었다.남양유업의 경우 개인의 폭언이 소셜 미디어에 노출되면서 위기가 시작되었지만, 이는밀어내기와 같은 기업 차원의 조직적 관행과 관련된 것이었다. 따라서 남양유업이 1 차사과를 통해 문제가 된 개인을 분리해 내더라도 위기는 제대로 관리되지 않았다. 청와대윤창중 대변인 사건은 위기 관리 사례에 있어서 매우 독특한 특징을 갖는다. 흔히 홍보부서는 조직 내 다른 부서에서 터진 사건에 대해 여론을 진정시키거나 전환 노력을 하는‘위기 관리자(crisis manager)’의 역할을 하는데, 이번 사건에서는 청와대의 대변인이 ‘위기유발자(crisis maker)’ 역할을 했다. 이번 사건에서 청와대가 위기관리를 제대로 하지 못한이유 중에는 홍보수석을 중심으로 악화된 여론을 어떻게 대해야 할지(how to manage1‘위기(crisis)’라는 용어는 위험(risk), 이슈(issue)와 더불어 쓰는 사람이나 분야에 따라 조금씩 다르게정의하고 있다. 필자는 기본적으로 위기를 ‘bad news’(부정적 뉴스)로 해석하는데, 여기에서 bad 은평판(reputation)에 부정적 영향을 준다는 의미다. ‘평판’이란 용어도 다양한 해석이 가능하다. 평판에 대해전문적으로 연구한 로사 전 교수에 따르면, 재무적 성과 (financial achievement - the evaluative school),전반적 인상(overall impression - the impressional school), 다양한 이해관계자 인식의 차이(gaps of differentviews by different stakeholders - the relational school)란 의미에서 평판의 정의가 가능하다. 필자가 말하는평판은 이 중에서도 전반적 인상이라는 점과 다양한 이해관계자 인식 차이라는 뜻에 가깝다. 즉, 정부나기업, 오피니언 리더에게 위기는 결국 ‘이름(평판)에 먹칠(피해, damage)’을 하기 때문이며, 이러한 위기는조직과 리더십에 대한 신뢰(trust)를 떨어뜨리고, 결국 재무적 피해(주가 하락 등)를 입히게 된다. 일반적으로평판의 위기는 재무적 손해보다 회복이 더 힘들다. 참고: Rosa Chun (2005). Corporate Reputation: Meaningand Measurement, International Journal of Management Reviews, Vol. 7, Issue 2, 91-1092포스코의 경우 실제 위기가 발생한 기업은 포스코 에너지였으나, 실제 위기 대응 채널이나, 언론이나시민들은 포스코로 인식한 경우가 많았다. 포스코는 이번 포스코 에너지의 위기로 평판에 큰 타격을 입었다.본 리포트에서는 상황에 따라 포스코 혹은 포스코 에너지라고 썼다.
  • 4. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 4 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®public opinion) 제대로 된 전략이 없었다는 것도 있지만, 홍보라인이 위기 유발자가 되어대 언론 소통 채널이 무너진 것에도 있다고 본다.(2) 세 가지 사건 모두 위기의 확산에 있어 소셜 미디어(social media)가 큰 역할을 했다.하지만 이제 더 이상 정부나 기업의 위기 사건 발생에 있어 소셜 미디어가 큰 역할을한다는 것은 주목할 만한 특징이 아니다. 거의 모든 위기 사건에 있어 지금까지, 그리고앞으로도 소셜 미디어가 중요한 역할을 할 것이다. 오히려 소셜 미디어와 관련해 우리가주목해야 하는 것은 크게 두 가지이다. 첫째, 소셜 미디어가 기업에 어떤 영향을 줄 수있는지에 대해서 CEO 를 비롯한 경영진이 걱정만 할 것이 아니라 즉시 구체적 조치를취해야 한다는 점이다. 일부 경영진은 “어차피 소셜 미디어에서 커다란 문제가 될 만한것들은 신문이나 TV 에서 보도를 할 것이기 때문에, 우리는 4 대 매체만 신경쓰면괜찮아”라고 생각할 수 있다. 그러나 소셜 미디어는 기업에게 향후 위기로 발생할 수있는 것에 대해 미리 경고 신호(warning sign)를 보내주는 역할을 한다. 남양유업의 경우2013 년 1 월말 소셜 미디어에서는 이미 위기 조짐이 구체적으로 드러나고 있었으나,남양유업은 법적 소송이라는 엉뚱한 방향으로 대응, 위기를 자초했다. 둘째, 과연 이번위기를 소셜 미디어로만 관리 할 수 있었을까? 위기의 확산과 관리에 있어 소셜미디어의 중요성은 커져가고 있지만, 소셜 미디어 만으로 위기관리가 되지 않는다.경영층이 주목해야 하는 것은 ‘미디어(media)’보다는 ‘소셜(social)’이 기업 경영에 그리고위기관리에 무엇을 의미하는가의 여부다. 이번 위기는 미디어(media)의 문제가 아닌마인드(mind)와 행동(behavior)3의 문제이며, 본 리포트에서 이를 살펴보게 될 것이다.(3) 최근 기업의 위기 관리 사례를 살펴보면 과거보다 사과문 발표에 걸리는 시간이짧아졌다는 특성이 있다. 이는 긍정적 변화라고 볼 수도 있지만, 공개 사과에 대한 큰오해를 담고 있기도 하다. 위기관리 전략으로서 ‘사과문 발표’는 사과 그 자체가 아니라는점이다. 본 리포트에서 이와 관련한 조사 결과를 살펴보겠지만, 남양유업의 사과가실패한 것은 사과문이 잘못되었다기보다 사과문 발표 전후에 보여준 행동(Pre & Post-Apology Behaviors)4에 문제가 있었기 때문이다. 본 리포트에서는 정부와 기업이 위기관리수단으로서 공개 사과를 어떻게 오해하고 있으며, 소셜의 시대에 위기관리 전략이3장덕진 교수의 조선일보 인터뷰 “SNS 보다 중요한 건, 잘못된 관행을 바꾸는 것” 참조할 것.http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/13/2013051301980.html4이에 대한 상세한 내용은 김호, 정재승 <쿨하게 사과하라> (2011, 어크로스 출판사) 13 장을 참고할 것
  • 5. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 5 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®무엇이고, 쿨 커뮤니케이션(cool communication)5이 뜻하는 사과 전략이 무엇인지에 대해심층적으로 살펴볼 것이다.5 년전만 하더라도 이번 사건들은 사회적으로 큰 위기로 발전하지 않고 묻혀버릴 수 있었을것이다. 이번 위기를 통해 스튜어디스, 대리점주, 인턴 등 피해자(victims)의 위치에 있는 사람들이더 이상 그냥 있지 않는다는 점을 알 수 있다. 즉, 과거에는 문제가 되지 않았던 것이 앞으로는얼마든지 위기로 발전할 수 있다는 것이다. 그렇다면, 기업은 무엇을 할 수 있을까?세 가지 위기 사례 분석과 더불어 더랩에이치에서는 이번 특별 리포트에서 정부와 기업이위기관리 예방을 위해 반드시 갖추어야 할 위기 관리의 ‘4P2’을 공개적으로 제안한다. 이패러다임은 지난 15 년 동안의 위기관리 컨설팅 경험을 종합하여 제시하는 것으로 더랩에이치가기존에 제시한 위기관리의 4P 를 발전시킨 것이다 .6지난 역사가 보여주듯, 위기는 반복될 것이다. 평범한 사람보다는 대기업 재벌 회장에서부터대통령까지 힘있는 사람이 오히려 위기에서 취약할 수 있다. 위기로부터 자유로운 리더나 조직은없지만, 불필요한 위기까지 자초하지 말아야 한다. 위기관리는 홍보팀 혼자서 할 수 있는 일이아니며, 대통령, 비서실장, 기업의 오너, CEO 등 실질적인 의사 결정권을 가진 사람이소셜미디어의 시대에 맞게 마인드를 ‘쿨하게’ 변화시킬 때 가능하다.본 리포트가 조직 내부와 외부에서 위기 리더십(crisis leadership)을 새롭게 정립하는 데 도움이되었으면 하는 마음 간절하다. 아울러 위기관리 연구자들에게도 도움이 되면 좋겠다.2013 년 5 월.쿨 커뮤니케이션 리포트 작성자더랩에이치 대표 김 호5‘쿨 커뮤니케이션’의 배경과 의미에 대해서는 2010 THE LAB h 쿨 커뮤니케이션 조사보고서 참조.http://www.slideshare.net/hohkim/2010-the-lab-h-final6필자가 위기관리의 4P 를 처음 공개적으로 제시한 것은 2011 년 9 월 한겨레에 실은 <김호의 궁지>칼럼에서이다. http://www.hani.co.kr/arti/SERIES/254/496841.html
  • 6. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 6 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®차례 (Table of Contents)도입: 리포트를 펴내면서 2사례 분석: 그들은 어떻게 해야 했을까? 7사례 #1. 포스코에너지 상무 폭행 사건 8사례 #2. 남양유업 폭언 사건 11사례 #3. 청와대 윤창중 대변인 성추행 사건 17모델 제시: 그들은 앞으로 무엇을 해야 할까?THE LAB h®’s 4P2 of Crisis Management23결론: 그들은 과연 쿨하게 사과했을까? 30부록 1: 쿨 커뮤니케이션 컨셉 탐색 조사 결과부록 2: ABOUT3335
  • 7. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 7 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®사례 분석: 그들은 어떻게 해야 했을까?
  • 8. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 8 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®사례 #1. 포스코에너지 상무 폭행 사건위기 사건의 전개 vs. 기업의 위기 반응 [표 1]사건의 전개 기업의 반응인천-LA 간 대한항공 비즈니스석에 탑승한 포스코에너지 W 상무가 자신의 옆자리가 비어있지 않다는이유로 불만제기를 시작, 아침메뉴에 죽이 없다,이후 밥이 상한 것 같다면서 결국 라면에 대한불만을 제기, 들고 있던 잡지로 항공기 여승무원의눈 주위를 때린 것으로 알려짐 (2013 년 4 월 15 일)대한항공 기장은 LA 에 착륙, 현지 경찰에 W 상무를신고. 미 연방수사국(FBI)에서 입국 후 수사와 입국포기 후 귀국 중 선택을 하라고 하자 W 상무는귀국을 택함.SBS 보도 7에 따르면 W 상무의 회사 측은"서비스에 불만이 있어 항의를 하던 중에 손에들고 있던 잡지가 승무원의 얼굴에 스친 것"이라고해명. 2013 년 4 월 20 일 보도82013년 4월 21일, 사과, 진상 조사 및 엄중한 조치밝힘92013 년 4 월 22 일: 포스코 에너지 상임감사 명의로입장 발표10포스코 에너지 W 상무 회사에 사표 제출 2013 년 4 월 23 일, 포스코 에너지 사표 수리사실과 W 상무의 사과 의사 공지117http://news.sbs.co.kr/section_news/news_read.jsp?news_id=N10017455388본 리포트에서 인용하는 언론보도의 날짜는 인터넷 상에 표시된 날짜를 기준으로 함.9https://www.facebook.com/HELLOPOSCO10http://www.poscoenergy.com/11https://www.facebook.com/HELLOPOSCO
  • 9. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 9 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®위기대응 분석 실제 폭행사건이 벌어진 4 월 15 일부터 언론에서 최초 보도를 한 시점 사이에는 최소 4-5 일의 시간이 있었음. 물론 이 기간에 공개적 위기로 발전하지 않도록 예방할 수있었다면 좋겠지만, 현실적으로는 불가능했을 것으로 판단함. 문제가 확대된 시점에서 A상무가 자신이 대한항공을 이용했다는 사실과 미국 입국에 문제가 있었다는 기본적인사실에 대해서도 거짓말을 한 것으로 보아, 미국 입국을 하지 못하고 돌아와서도 포스코에너지 내부에서 자신의 잘못을 있는 그대로 보고했을 가능성은 낮다고 판단됨. 포스코는 2010 년 국내 주요 10 대 그룹 대상 더랩에이치의 쿨커뮤니케이션 조사12에서일반 국민 500 명과 트위터 사용자 305 명에게 각각 평판 분야에서 4 위와 2 위를기록했고, 위기상황에서 투명한 커뮤니케이션 및 조치 관련해서는 일반인에서 2 위,트위터 사용자에서는 1 위를 기록한 바 있다. 포스코 황은연 부사장(CR 본부장)은 4 월26 일 “(폭행사건은) 창피하지만 45 년간 ‘갑 노릇’만 해온 포스코 문화에선 언젠가 분명히터질 일이었다”고 말했고, 정준양 포스코 회장은 “포스코가 그간 쌓아온국민기업으로서의 좋은 이미지가 한꺼번에 무너지는 듯한 충격적인 일”13이라고 말했다. 이번 사건은 대기업 임원의 권위주의에 대해 일반 시민들이 생각해보게 하는 계기가되었을 수는 있지만, 포스코의 임원들이 모두 W 상무처럼 비상식적인 행동(폭언과폭력)을 할 것이라고 생각하지 않음. 즉, 이번 사건은 개인 차원의 잘못으로 규정될 수있는 위기 사건이었기 때문에, 포스코와 W 상무 사이의 거리를 띄우는 것이 위기관리전략의 가장 핵심이라고 볼 수 있음. 실제 글로벌 기업에서도 임직원의 비리에 대해서는 단호한 모습을 보여주면서 투명한조사 약속, 엄중한 조치 등으로 ‘거리 띄우기(distancing) 전략’을 하는 것이 일반적임14.122010 THE LAB h® 쿨 커뮤니케이션 조사 보고서 전체 내용은 다음의 링크에서 다운로드할 수 있음:http://www.slideshare.net/hohkim/2010-the-lab-h-final13경향신문, ‘포스코 갑근성 고쳐야’ (송진식, 2013. 4. 28),http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201304281436241&code=92050114예를 들어, 포스코 페이스북 페이지에는 Ji Yeon Park 이란 이름의 방문자가 “미국에 유사 사례참고해주세요. 택시기사 폭행한 임원 "엄중조치" 어떻게 했는지”라는 코멘트와 함께 미국의 택시 기사 폭행혐의로 기소된 기업의 중역이 법적으로는 무죄를 인정받았지만, 기업에서는 사규 행동강령을 위반했다는이유로 해고와 함께 엄한 처벌을 내렸다는 기사를 링크하였다 (링크: http://goo.gl/47vU0)
  • 10. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 10 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®이번에 포스코 에너지는 “보직해임  본인 사표 제출  사표 수리”의 수순을 밟았는데,보다 적극적 위기관리를 하려고 했다면 처음부터 사퇴시키는 방향으로 갈 수도 있었을것임. 포스코(에너지)의 위기관리에서 지적하고 넘어가야 할 사항은 사건 초기에 SBS 뉴스에"서비스에 불만이 있어 항의를 하던 중에 손에 들고 있던 잡지가 승무원의 얼굴에 스친것"이라고 W 상무를 두둔하는 듯한 해명을 기업 차원에서 한 것임. 사실이 제대로파악되지 않은 시점에서 기업은 중립적인 태도와 함께 신속하고 투명한 조사 후즉각적인 조치를 약속하는 입장을 취했어야 함.
  • 11. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 11 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®사례 #2. 남양유업 대리점 주 폭언 사건남양유업 위기 사건의 전개 vs. 기업의 위기 반응 [표 2]위기 사건의 전개 기업의 위기 반응남양유업 대리점주들의 인터뷰 다큐‘비열한 남양’ 동영상 공개 (2013. 01 월)http://www.youtube.com/watch?v=dKWa4ArF2U8대리점 업주들 “본사 상품 강매 떡값 요구”공정위 신고 (2013. 1. 28)http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201301282202115&code=940202남양, “명예훼손, 허위사실 유포” 대리점주들을 고소& 대리점 계약해지 통보 (2013. 1. 30)http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201302090600025&code=940100검찰, 남양유업 압수수색 (2013. 5. 2)http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201305062228385&code=940301남양유업 영업사원의 욕설과 폭언 통화녹취록 유튜브에 공개 (2013. 5. 3)남양유업, 공식 사과문 공지 (2013. 5. 4)http://news.donga.com/3/all/20130504/54903935/1남양유업 대리점연합회, 본사 앞 항의 집회 (2013.5. 6)http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=001&aid=0006244129남양유업, 물품 강제로 떠넘긴 적 없다 주장http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201305072233435&code=940202남양유업 홍원식 회장, 4월 18일부터 5월 7일 사이13차례에 걸쳐 6583주를 처분. 70여 억 원 현금화.http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/08/2013050801017.html前 대리점주들, 남양유업 영업지점 3-4 곳 추가고소(2013. 5. 8)http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=001&aid=0006249270
  • 12. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 12 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®위기 사건의 전개 기업의 위기 반응전국편의점가맹사업자단체협의회, 남양유업불매운동 동참 (2013. 5. 8)http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201305082236255&code=940202남양유업 욕설 가해자 이씨, 명예 훼손문제로진정서 제출(2013. 5. 8)http://joongang.joinsmsn.com/article/aid/2013/05/09/11069403.html?cloc=olink%7Carticle%7Cdefault남양유업 영업직원의 ‘떡값 요구’ 녹취 추가로 공개(2013. 5. 8)http://news.tv.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/08/2013050890131.html남양유업, 대국민 사과 & 고소 취하 기자회견(2013. 5. 9)http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/09/2013050900944.html위기 대응 분석 포스코 에너지 W 상무 사례와 마찬가지로 남양유업의 폭언 사태도 한 직원의 잘못이드러나면서 위기로 발전했지만, 이는 조직의 잘못된 관행이 위기의 핵심이라는 점에서성격이 크게 다름. 따라서 포스코 에너지 위기 사건처럼 이슈가 된 직원과의 ‘거리띄우기’를 한다고 해서 위기가 관리되지 않음. 2013 년 5 월 4 일 남양유업의 사과가실패한 이유는 바로 여기에 있음. 첫 번째 사과문은 폭언을 한 직원 개인의 문제로규정하려 했기 때문에 피해자들과 여론의 역풍을 맞게 됨. 위기 관리에서는 핵심 이슈를피해자와 여론의 입장에서 규정(defining core crisis issues from victims’ and publicperspective)해야 하는데, 기업의 입장에서 규정(defining core crisis issues from corporateperspective)하는 데에서 오는 잘못임. 남양유업의 가장 큰 실수는 이미 2013 년 1 월에 발생했음. 대리점주들이 유튜브를 활용,<비열한 남양>이라는 동영상을 올리고, 공정위에 신고했던 것. 이를 잠재되었던이슈(potential issues)가 공개적 위기(public crisis)로 발전하는 신호(warning signs)로받아들이고 조치를 취했어야 함. 단순히 소셜 미디어에 악성 루머를 퍼뜨리는 것도아니고, 공정위 신고라는 공식적 단계를 대리점주들이 밟고 있는 상황에서, 그 내용이
  • 13. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 13 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®어느 정도 진실에 가까운지는 남양유업이 당연히 알았을 것임. 더군다나 2012 년 12 월대선을 거치면서 현재 한국 사회의 시대 정신(Zeitgeist)이 ‘경제 민주화’라는 것을감안했다면, 대리점주들의 조직적인 움직임을 법적으로 고소하고, 계약 해지 조치를 취한것은 위기(危機) 관리의 기회(機)를 찾아 해결하는 것이 아니라, 위험(危)을 스스로 확대한조치였음. 더랩에이치에서 조사 전문 기관인 리서치앤리서치에 의뢰 전국 20-40 대 여성 15을대상으로 1 차 사과문과 2 차 사과문의 효과를 조사한 결과, 다음과 같이 나타났음.[표 3] 1 차 사과(2013. 5. 4) 2 차 사과(2013. 5. 9)조사 지역 서울, 경기, 충청, 전라, 경상조사 대상20, 30, 40 대 여성 400 명(2 차 사과와의 비교를 위해300 명 가중치 적용)20, 30, 40 대 여성 300 명조사 일정 2013. 5. 8-9 일 2013. 5. 9-10 일신뢰도 95% 신뢰수준의± 5.4%사과문 효과 측정 항목16평판(reputation) 효과 30.051730.98책임감(responsibility) 효과 30.01 30.27사과문을 받아들이는 (accountacceptance) 효과25.32 30.13공감(sympathy) 효과 27.30 25.76구매의도(purchase intention) 유지 효과 33.83 33.59분노(anger) 줄이는 효과 26.39 25.43용서(forgiveness) 효과 27.81 27.19부정적 입소문(negative word of mouth)줄이는 효과37.97 38.76종합 평균 29.84 30.2615남양유업 제품의 특성 상, 여성을 대상으로 조사를 실시하였으며, 50 대 여성의 경우 인터넷 설문 조사에어려움이 있어 제외하였음.16사과문의 효과 측정을 위한 설문지는 Cooms & Holladay 의 설문지를 번역하여 사용했음. W. TimothyCombs & Sherry J. Holladay (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifyingapologys role and value in crisis communication. Public Relations Review. Vol 34. Issue 3. 252-257.177 점 척도로 조사한 것을 이해를 쉽게 하기 위하여 100 점 만점으로 환산한 결과임.
  • 14. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 14 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®즉, 소비자가 사과문을 받아들이는 효과에서만 일부 개선 효과가 있었을 뿐, 전체적으로 사과문의효과에 있어 1 차와 2 차 사이에 차이가 없는 것으로 나타났음. 다음은 남양유업 사원의 폭언이 담긴 녹취록을 청취한 사람과 그렇지 않은 사람의 1,2 차 사과에 대한 반응을 비교한 것임 (95% 신뢰수준의± 5.4%)폭언 녹음 파일 청취에 따른 1 차 사과 효과 조사 결과 [표 4](n=설문 참여자 수)청취한 적 있음(n=184)청취한 적 없음(n=116)평판(reputation) 효과 27.43 34.19책임감(responsibility) 효과 27.12 34.60사과문을 받아들이는 (account acceptance) 효과 22.83 29.26공감(sympathy) 효과 24.02 32.50구매의도(purchase intention) 효과 30.21 39.57분노(anger) 감소 효과 23.74 30.59용서(forgiveness) 효과 25.03 32.21부정적 입소문(negative word of mouth) 감소 효과 35.04 42.62종합 평균 26.93 34.44폭언 녹음파일 청취 여부에 따른 2 차 사과 효과 조사 결과 [표 5](n=설문 참여자 수)청취한 적 있음(n=227)청취한 적 없음(n=73)평판(reputation) 효과 28.74 37.95책임감(responsibility) 효과 28.74 35.02사과문을 받아들이는 (account acceptance) 효과 28.29 35.84공감(sympathy) 효과 24.65 29.22구매의도(purchase intention) 효과 31.13 41.25분노(anger) 감소 효과 23.64 30.97용서(forgiveness) 효과 25.67 31.89부정적 입소문(negative word of mouth) 감소 효과 36.66 45.28종합평균 28.44 35.93
  • 15. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 15 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h® 위의 결과에서 보듯이 피해자(대리점주)들이 소셜미디어에 올려 확산된 폭언 음성 파일을직접 들은 적이 있는 사람과 그렇지 않은 사람들 사이에는 사과문의 효과 측정 결과에있어 큰 폭의 차이를 보여주었다. 이는 연령별, 지역별, 결혼, 자녀, 직업보유여부,남양유업제품 정기적 구매 여부 등 다른 어떤 요소보다 강한 요소였다. 소셜 미디어를통해 피해자들이 올린 직접적인 증거를 일반인들도 폭넓게 공유하게 됨에 따라, 기업의위기관리 전략에도 영향을 주게 된다. 남양유업의 사과가 진정성을 의심받는 이유는 무엇일까? 위기관리 방법으로서사과행위의 진정성을 파악하는 데 중요한 요소 중의 하나는 사과 행위 이전과 이후에기업이 어떤 행동을 하는가이다. 아래에 정리한 표를 보면 남양 유업은 1, 2 차 사과를하기 전후에 피해자 고소, 잘못에 대해 부인(거짓말)했고 오너는 주식을 처분했다. 이러한사실을 보더라도 사과의 진정성은 국민들에게 전달되기 어렵다. 대중 앞에 서서 “모두가제 책임입니다”라고 해도 시원찮을 회장이 사과회견장에는 나오지 않았을 뿐 아니라위기가 진행되는 중에 주식을 처분하여 현금화하는 상황에서 어떻게 사과가 효과가 있을수 있을까?남양유업의 사과 이전과 이후 행동 [표 6]남양유업의 사과 행위 남양유업의 사과 이전과 이후의 행동남양, “명예훼손, 허위사실 유포” 대리점주들을 고소& 대리점 계약해지 통보 (2013. 1. 30)남양유업, 공식 사과문 공지 (2013. 5. 4)남양유업, 물품 강제로 떠넘긴 적 없다 주장남양유업 홍원식 회장, 4 월 18 일부터 5 월 7 일 사이13차례에 걸쳐 6583주를 처분. 70여 억 원 현금화.남양유업, 대국민 사과 & 고소 취하 기자회견(2013. 5. 9) 피해자 관리(victim management) – 기업이 위기관리에서 취약한 부분 중의 하나가피해자 관리다. 남양 유업 사건이 여론의 분노를 일으킨 것은 피해자들의 아픔에시민들이 공감했기 때문이다. 남양유업은 초기에 위기를 관리하는 과정에서 피해자들의
  • 16. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 16 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®아픔을 어루만지려 노력하기 이전에, 부정적 여론에만 신경 쓰고 머리 숙여 사과하는모습으로 인식되었다. 모델 사례 – 남양 유업이 향후 대리점과의 새로운 관계 및 경영 모델을 만들어가려면피해자와 여론의 신뢰를 받는 제 삼의 기관(예: 참여연대와 같은 NGO 등)을 개입시키는전략이 바람직하다. 이에 대한 모델로 2009 년 팀벌랜드(Timeberland)의 위기관리 사례를제시한다. 아래는 필자가 과거 칼럼18에 적었던 사례를 그대로 옮겨 적은 것이다.“2009 년 6 월 1 일은 글로벌 브랜드 신발업체인 팀벌랜드 최고경영자(CEO) 제프 스워츠에게평생 잊지 못할 날이다. 그린피스 지지자들로부터 무려 6 만 5000 통의 똑같은 편지를 받기시작했기 때문이다. 내용은 팀벌랜드가 브라질로부터 사들이는 가죽이 산림 파괴는 물론 노예노동자 양산, 아마존 토착민 방출 등에 도움을 주고 있을 가능성을 경고한 것이었다.그린피스는 브라질 농부들이 목초지 조성을 위해 불법으로 아마존 열대림을 훼손하고 있다고주장했다.회사를 삼대째 물려받은 스워츠 사장에게 임원들은 이렇게 조언했다. 브라질로부터 구매하는가죽이 7%에 불과하니 거래처를 돌리고 “앞으로 브라질에서 안 사겠다”고 선언하여 사건을빨리 종결하라고.하지만 스워츠 사장은 그린피스가 매우 중요한 질문을 던졌다고 생각했다. 팀벌랜드에 가죽을납품하는 브라질 업체들은 이런 사실을 알고 있는지 궁금해진 것이다. 곧 조사에 착수한 그는공급업체들이 어떤 소에서 가죽을 생산하는지 신경쓰지 않는다는 것을 알게 되었다.여기서 그는 신선한 접근을 시도한다. 그린피스와 손잡고 가죽의 원산지 추적 시스템을 만들고,협력업체에는 이를 적용해 환경훼손 지역에서 가죽을 공급하지 않도록 한 것이다. 나이키도이런 접근을 따라 유사한 정책을 채택하게 된다. 결국 2009 년 7 월 29 일 팀벌랜드를 압박하던그린피스는 팀벌랜드의 노력에 경의를 표하게 된다.”18한겨레 ‘김호의 궁지’ (2010. 11. 17) http://www.hani.co.kr/arti/opinion/column/449215.html
  • 17. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 17 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®사례 #3. 청와대 윤창중 대변인 성추행 사건위기 사건의 전개 vs. 기업의 위기 반응 [표 7]위기 사건의 전개 청와대/정부의 위기 반응2013. 5. 9: 미국의 최대 한인 여성 커뮤니티인미시 USA 에 “이번 박근혜 대통령 워싱턴 방문 중대변인이 성폭행을 했다고 합니다”란 글 올라옴2013. 5. 9 (미국시간): 박근혜 대통령, 9 일(현지시간)윤창중 대통령비서실 대변인 전격 경질2013. 5. 10: 이남기 홍보 수석 사과2013. 5. 11: 윤창중 기자회견2013. 5. 12: 허태열 비서실장 사과2013. 5. 12: 윤창중 전 대변인의 귀국 종용 논란관련, “법적으로 문제될 소지가 없어 특별히 따질일이 없다”고 발언2013. 5. 13: 박 대통령은 청와대수석비서관회의에서 “이번 일로 동포 여학생과부모님이 받았을 충격과 동포 여러분의 마음에 큰상처가 된 것을 진심으로 사과 드린다”고 발언.2013. 5. 14: 주미 한국대사관, 미 경찰당국에 신속한수사 진행을 공식 요청2013. 5. 15: 윤창중 전 대변인 직권 면직 처리위기 대응 분석청와대 윤창중 前 대변인의 대통령 방미 기간 중 인턴 성추행 사건은 위기관리 입장에서 매우독특한 사건이다. 홍보(공보)팀, 특히 대변인은 위기관리자(crisis manager)의 역할을 수행하는자리인데, 이번 사건은 대변인이 위기유발자(crisis maker)가 되었기 때문이다.그렇다면 이번 사건에서 청와대는 어떤 전략을 취해야 했을까? 우선 박근혜 대통령의 귀국시점을 중심으로 3 단계로 나누어 위기 대응 전략을 마련했어야 한다. 귀국 비행 시간 등을활용해 충분히 전략을 수립할 수 있는 시간이 있었음에도 불구하고 청와대는 전혀 위기를 통제하지 못하는 모습을 보여주었다:
  • 18. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 18 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®청와대가 활용할 수 있었던 주요 위기 대응 조치의 예 [표 8]위기 관리 시점 가능한 주요 위기 대응 조치 위기 대응 주체5 월 9 일 – 10 일오후 (박근혜대통령 귀국 이전). 윤창중 당시 대변인 경질. 윤창중 전 대변인 경질 사유를 간단하게 밝히고,자세한 사항을 조사 중이며, 향후 지속적으로브리핑하겠다고 약속미국 현지홍보수석; 한국청와대 비서실장5 월 10 일 오후(박근혜 대통령귀국). 자신의 입장에 대해 초미의 관심이 모아지고 있는때에 귀국해야 하는 박근혜 대통령은 바로 차에탑승할 것이 아니라 (귀국 기자회견까지는아니더라도), 비행기에서 내려서 언론을 향해 간단한입장 발표 후 차에 탑승대통령5 월 11 일 -(박근혜 대통령귀국 이후 시점 I)여론에서 논란이 되고 있는(“정보의 진공 상태”19)사안에 대해 청와대가 수시로 브리핑을 통해 논란을감소시키는 방향으로 위기 커뮤니케이션 전개비서실장;홍보수석5 월 11 일 -(박근혜 대통령귀국 이후 시점 II)논란이 진정되어 가는 시점에 대통령이 나서서 공개사과와 함께 사람을 잘못 선발한 자신에게 책임이있다는 자책(mea culpa)의 메시지를 전달하며 개선노력과 의지 표명.대통령그림 1 (21 쪽)은 더랩에이치에서 개발한 Cool Crisis Communications 모델이다. 위기의 발생은커뮤니케이션의 측면에서 두 가지 현상을 의미한다. 첫째, 위기란 갑자기 발생하는 것이기 때문에여론과 언론의 입장에서도 갑자기 궁금한 것이 많아진다. 즉, 위기 사건에 대한 정보의 공백이발생하는데, 위기 관리 분야에서는 이를 “정보의 진공(information vacuum)”이라고 부르기도 한다.달리 말하면 학교에서 배운 6 하 원칙(5W 1H)이 금방 채워지지 않는 현상을 말한다. 예를 들어,위기 상황에서 여론과 언론이 궁금해 하는 것은 다음과 같다위기 상황에서 5W 1H 1 과 2 의 영역 [표 9]5W 1H (1 의 영역) 5W 1H (2 의 영역)(1) What: 무슨 일이 발생했는가?(2) Where: 어디에서 발생했는가?(3) When: 언제 발생했는가?(4) Who: 누가 책임질 일인가?(5) Why: 왜 그런 일이 발생했는가?(6) How: 어떻게 대처해 나갈 것인가?19정보의 진공상태(Information Vacuum)에 대해서는 19 쪽 참조
  • 19. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 19 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®위기 상황에서 당사자(실수나 잘못을 저지른 사람이나 조직)는 보통 위의 5W 1H 중 1 의 영역에대해서는 비교적 빠른 사실 파악이 가능하며, 위기 당사자 입장에서도 이 부분의 정보를 빨리확인하는 것이 중요하다. 반면 2 의 영역, 즉, 책임성 문제, 원인, 대처 방안에 대해서는 1 의영역에 비해 정리하는 데 시간이 더 걸리게 된다.무슨 뜻일까? 위기 사고가 발생하면 1 의 영역에 대해서 사실이 수집되는 대로, 가능하면 언론이추측성 기사를 내기 이전에 먼저 당사자(예: 청와대)가 이를 발표하고, 2 의 영역에 대해서는시간이 걸리므로 원칙론을 언급할 수 있다. 청와대는 이번 윤창중 전 대변인의 성추행 사건이발생했을 때, 다음과 같이 입장 발표를 할 수 있다:“5 월 *일, 청와대는 윤** 대변인이 워싱턴에서 인턴사원에게 부적절한 행동을 했음을 인지,즉각적으로 대통령의 지시에 따라, 전격 경질하였습니다. 이번 사고에 대해 대통령과 청와대는큰 책임감을 느끼고 있으며, 향후 책임 소재 및 발생 원인, 구체적인 대처 방안에 대해서청와대 비서실장 통제 하에 조사와 논의를 진행 중입니다. 청와대 관련자들은 예외 없이조사에 적극 협조할 것이고, 응당한 책임을 질 것입니다. 이후 조사 진행 상황에 대해서는청와대에서 브리핑을 드리도록 하겠습니다”대통령이 귀국하는 순간, 여론과 언론은 대통령의 입장에 대해 매우 궁금해하며 뉴스를 보았을것이다. 하지만, 대통령은 관련자들과 악수만 나눈 뒤 바로 청와대로 직행하였다. 이것이 과연최선의 선택이었을까? 위기 커뮤니케이션 입장에서는 다음과 같은 과정을 밟는 것이 최선이었을것이라고 본다. 비행기에 내려서서 관련자들과 인사를 나눈 뒤, 간단하게 다음과 같이 언론을통해 국민에게 이야기하는 것이다."국민 여러분께서 저의 미국 방문 중 발생한 대변인 경질과 관련 많은 궁금증을 갖고 계시고,속상하셨으리라 봅니다. 저 역시 대통령으로서 첫 미국 방문에서 열심히 뛰고도 이런 일이발생해서 무엇보다 국민 여러분께 너무 죄송했고, 개인적으로는 속이 상했습니다. 지금 제가국민 여러분께 드릴 수 있는 약속은 이번 사건에 대해 철저하게 진상을 조사하여 국민여러분께 말씀 드리겠다는 것과 조사 결과에 따라 적절한 조치를 취하겠다는 것입니다. 동시에이번 방미 기간 중 우리의 국익을 위해 미국과 논의한 사항들이 차질 없이 진행될 수 있도록최선을 다하겠습니다. 자세한 입장 및 조치 사항에 대해서는 추후 청와대 브리핑 등을 통해말씀 드리도록 하겠습니다."
  • 20. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 20 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®이 시점까지 청와대 위기관리팀은 언론에서 논란이 되고 있는 이슈와 이에 대해 청와대가파악하고 있는 사실(facts)과 입장(positions)을 계속 정리해 나가야 한다. 예를 들어, 청와대위기관리팀은 다음과 같은 이슈 페이퍼 워크쉬트(issue paper worksheet)를 활용할 수 있다.이슈 페이퍼 워크쉬트 샘플 [표 10]이슈 및 논란 청와대가 파악한 사실 청와대의 입장대통령 보고 시점?윤 전 대변인 귀국 종용?향후 윤 전 대변인 조사 방침?피해자에 대한 방안?여기에서 중요한 것은 “이슈 및 논란”을 어떻게 정의하는가이다. 지난 5 월 12 일 청와대 관계자는윤창중 전 대변인의 귀국 종용 논란 관련, “법적으로 문제될 소지가 없어 특별히 따질 일이없다”고 발언한 것으로 보도되었다. 위기 관리에서 당사자(청와대)가 해명해야 할 이슈는 청와대입장에서 중요한 이슈가 아니라 피해자와 여론/언론에서 중요하게 다루는 이슈이다. 즉 우리의이슈(“Our Issues”)가 중요한 것이 아니라 그들의 이슈(“Their Issues”)가 중요한 것이다20. 이 점에있어서도 청와대는 위기관리 커뮤니케이션의 기본에 대해 무지했거나 무시하는 것으로(do notknow or ignore the crisis management principles) 보인다. 청와대는 위기 발생 이후 일주일이넘도록(2013 년 5 월 19 일 현재) 언론과 여론이 궁금해 하는 사항에 대해 속 시원히 대답하지못했다.20이 점에 대해서는 김호 대표가 코리아 헤럴드와의 인터뷰 (Cheong Wa Dae slammed for poor crisismanagement; Lee Joo-hee and Choi He-suk; 2013. 5. 13)에서 밝힌 내용을 참조할 것.http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20130513000812
  • 21. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 21 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®Cool Crisis Communications(C3) Model: THE LAB h®가 보는 정상적 위기관리 모형 [그림 1]빠른 사실 및 입장 발표5W1H: what, when, where (Area 1) why, who, how (Area 2)Cool Crisis Communications:. 잘못의 인정과 공개. 책임자 사과와 해명. 개선책 제시와 학습Cool Crisis Communications(C3) Model 에 대한 설명: 위기가 발생하면 사건 초기에는 “정보의 진공” 현상(사건에 대한 사실 정보가 부족하여벌어지는 현상)과 함께 부정적 여론이 조성된다. 위기 관리 커뮤니케이션 전략은 정보의진공 상태와 부정적 여론을 감소시키는 방향으로 전략을 수립해야 한다. 정보의 진공 상태를 감소시키기 위해서는 선제적으로 사실과 입장을 발표해야 하는데,앞서 제시한 5W 1H 중 1 의 영역을 먼저 발표하고, 2 의 영역(표 9 참조)을 추후에발표하는 수순을 밟는다. 부정적 여론을 감소시키기 위한 Cool Crisis Communications 에는 크게 6 가지가 필요하다.본 리포트에서 다룬 위기관리 사례에서 부정적 여론이 감소하지 않고 지속되거나 확대된“정보의진공”부정적여론정보의 진공상태 감소부정적 여론의 감소
  • 22. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 22 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®것은 이 6 가지 조치 중 단순히 사과(사과문 발표, 사과 기자회견)에만 집중했기 때문이다.위기관리 전략으로서 “쿨한 사과(Cool Apology)”란 다음의 6 가지가 충족될 때 가능하다:1-2) 잘못의 인정과 공개: 자신들이 실수하거나 잘못한 부분에 대해서 인정하고 이를공개적으로 언급해야 한다. 그렇지 않으면 여론이 그 잘못을 지적하고, 공개 확산하게된다.3-4) 책임자 사과와 해명: 위기 상황에 따라 적절한 책임자가 나서서 공개 사과를 하고,사실과 다르게 오해하고 있는 부분에 대해서는 “짧게” 해명하도록 한다. 만약 공개사과에서 해명 부분이 길어지게 되면(통상 20%를 넘게 되면), 공개 사과의 효과는감소하고 “뻔뻔하다”는 여론만 조성하게 된다. 이를 보여준 대표적인 예가 윤창중 前대변인이 지난 5 월 11 일 실시한 기자회견이다. 더랩에이치가 윤창중 기자회견 전문(질의응답 제외)을 분석한 결과 전체 91%가 자신에 대한 해명으로 일관되어 있으며, 사과에해당하는 부분은 9%에 불과하다. 물론 윤 前대변인은 이를 사과 기자회견이 아닌 해명기자회견으로 생각하고 했을 것이다. 하지만, 본인으로 인해 발생한 위기 상황에서실시한 기자회견의 메시지 구성을 이렇게 가져갔다는 것은 큰 실수일 수 밖에 없다.5-6) 개선책 제시와 학습: 사과에서는 잘못을 인정하는 것 못지 않게 위기를 극복하기위한 구체적인 개선책을 발표하고, 위기 종료 후, 학습을 통해 시스템을 보완하는 것이중요하다.5 월 11 일 윤창중 기자회견 전문 분석 결과 [표 11]내용 단어 수(개) 단어 수(%)기자회견 전문 1,419 개 100%사과 (잘못의 인정) 125 개 9% (8.8%)해명 (방어) 1,294 개 91% (91.2%)
  • 23. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 23 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®모델 제시: 그들은 앞으로 무엇을 해야 할까?
  • 24. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 24 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®“다시는 이러한 유사한 사례가 발생하지 않도록 회사 임직원들의 윤리 및 인성교육에 배전의노력을 기울일 것임을 약속 드립니다” (2013 년 4 월 22 일 포스코 에너지 상임감사 명의의사과문 중)“이와 함께 임직원들의 인성교육 시스템을 재편하고, 대리점과 관련한 영업환경 전반에 대해면밀히 조사해 이번과 같은 사례가 결코 재발하지 않도록 엄중한 조치를 취하겠습니다”(2013 년 5 월 4 일 “남양유업 대표이사” 명의로 된 사과문 중)“대리점 인센티브 및 거래처 영업활동 지원을 2 배 늘려 년 간 500 억 원 규모의 대리점상생기금을 운영하고, 대리점 자녀장학금 지원제도를 신설하겠습니다……밀어내기가원천적으로 발생하지 않도록 공동목표 수립 시스템과 반송 시스템을 도입하겠으며, 대리점의고충이 즉시 경영진에 전달될 수 있도록 대리점 고충 처리 기구 등을 운영하겠습니다.” (2013 년5 월 9 일 남양유업 대국민 사과 기자회견문 중)허 실장은 또한 "민정수석실은 이번 방미단과 전 방미일정을 리뷰하라"며 "그것을 바탕으로매뉴얼을 만들어 향후 대통령이 중국 등 해외순방을 나갈 때 그 매뉴얼에 따라 다시는 이런일이 반복되지 않도록 만반의 준비를 다하라"고 지시했다. (연합뉴스, 허태열 “해외순방 매뉴얼만들어 재발 방지” 2013. 5. 13)청와대는 이번 위기관리 능력의 부재로 많은 질타를 받았다. 그 중에 나온 언론 보도는 ‘해외순방 매뉴얼’을 만들어 이번과 같은 위기 재발 방지를 한다는 것이다. 포스코와 남양유업은개선책으로서 위와 같은 조치를 내 놓았다.과연 향후 기업과 정부는 어떻게 해야 할까? 인성 교육과 500 억의 상생기금 및 고소 취하가적절하고 충분한 조치일까? 향후 위기 사건의 재발을 방지하고 유사 사례가 발생한다 하더라도보다 잘 위기관리를 하도록 만들려면 어떻게 해야 할까?
  • 25. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 25 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®본 리포트를 통해 더랩에이치는 위기관리를 위한 네 가지 요소 4P2를 제시한다. 21이는 과거더랩에이치의 위기관리 4 요소(4P)22를 발전시킨 것으로 정부와 기업이 위기관리 체계를 새롭게정비하는 데에 도움이 되기를 바란다THE LAB h® ’s 4P2 of Crisis Management1. Principle-based Process2. People with Practices3. Pre-crisis Prediction and Post-crisis Review4. Presence before Problems1. Principle-based Process물론 지키지 않으면 소용이 없지만, 위기관리에도 원칙은 있어야 하고, 이 원칙이 반영된위기관리 프로세스가 있어야 한다. 위기관리의 원칙이라는 것이 도대체 무엇일까? 몇 가지 예를들어 보자: 가장 중요한 위기 관리 원칙은 “거짓말을 하지 말라(Don’t lie)’이다. 즉, 사실이 아닌 것,사실로 확인되지 않은 것은 차라리 말하지 말아야 한다. 남양유업은 ‘밀어내기’를 한적이 없다고 했다가 사과 기자회견에서 번복했다. 일부 리더나 기업이 위기관리를 하는과정에서 ‘거짓말하지 말라’는 원칙에 대해서 ‘당연한 윤리적 덕목’ 정도로만 생각하는경우가 있는데, 이는 위기관리의 속성을 제대로 알지 못하는 것이다. 여기에는 중요한이유가 있다. 오랜 경험과 사례를 분석한 결과, 거짓말을 하는 경우에는 ‘조만간’ 다시 그기업에 더 큰 위험을 가져온다. 남양유업의 경우, ‘과거 밀어내기를 한 기업’이라는부정적 인식에 ‘게다가 자신들이 밀어내기를 했다는 사실을 거짓말하고 은폐한기업’이라는 더 큰 부정적 인식을 만들어 스스로 평판을 저하시킨 셈이다. 외교적, 혹은법적 이유로 ‘모든 진실(the whole truth)’을 당장 이야기할 수 없는 현실적 순간이 있을수도 있다. 당장 100% 솔직할 수는 없는 순간이 있더라도, 어차피 드러날 거짓말을 하는것처럼 바보 같은 실수는 없다. 사실이 아닌 것은 이야기하지 않는 것이 자신들을위해서도 좋다. ‘거짓말 하지 말라’는 위기 커뮤니케이션 원칙은 소셜 미디어 시대에 더21한글로는 “더랩에이치의 위기관리를 위한 4P (제곱)”으로 읽고 영어로는 “THE LAB h’s four (times) Psquare of crisis management”로 읽는다.22http://www.hani.co.kr/arti/SERIES/254/496841.html
  • 26. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 26 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®적극적으로 발전하여 “투명하게 커뮤니케이션하라(communicate transparently)”로 되고있다. 소셜 미디어 시대에 현실적으로 실수와 잘못을 숨길 수 있는 방법이 거의 없기때문이다. “위기에 리드 당하지 말고 위기상황을 리드하라”는 원칙은 현실적으로 위기관리프로세스와 의사결정에서 다음과 같이 작동한다. 위기에 리드 당하는 경우는 보통소극적 조치로 시작하여 여론의 악화에 따라 조금씩 다음 단계의 조치로 넘어갈 때를말한다. 즉 여론이 악화되는 것을 기다렸다가 그에 따른 조치를 하는 경우이다.남양유업이나 청와대 모두 소극적 조치나 사과를 한 다음, 여론이 더 나빠진 후에야 좀더 알맹이 있는 사과나 조치를 내놓으면서 여론에 끌려 다녔다. 위기를 리드한다는 것은‘현실적으로 최악의 상황(worst case situation)을 가정해놓고, 의사 결정을 하라’는 뜻이다.위기에 리드 당하는 것은 “이 정도 하면 되겠지…”라는 희망적 상황(hopeful situation)을가정하고 위기에 소극적으로 대응하기 때문이다. 적극적 위기 관리 전략은 최악의상황을 가정할 때 가능하다. 이 밖에도 “위기의 이해관계자, 특히 피해자와 싸우거나 소송하지 말라”는 것도 위기관리 커뮤니케이션의 상식적인 원칙이다. 남양유업은 소셜 미디어를 통해 자신들의억울함을 호소하는 대리점 관계자들을 소송했다가 5 월에 와서 소송을 취하하겠다고했다. 피해자들을 설득해도 모자를 판에 왜 소송을 하겠다는 생각을 했을까? 동영상다큐를 만들고, 공정위에 남양유업을 신고까지 한 대리점주들을 고소하면 과연 동영상을없애고 신고를 취소할 것이라 생각했던 것일까? “위기 상황에서는 사실을 제공함으로써 루머를 줄여가라”는 것도 쉽게 생각할 수 있는위기 커뮤니케이션 원칙이다. 청와대는 대통령 보고 시점, 귀국 종용 시점 등에 대해서일주일이 넘도록23제대로 된 사실을 내놓지 않아 의혹만 키워가고 있으며, 스스로 루머유발자(rumor maker)로 나서고 있다.위기 관리의 프로세스에는 이슈를 모니터링하고, 첫 번째 입장을 내놓고, 사과문을 발표하고,기자회견을 하는 행동 단계들이 들어가게 된다. 이러한 위기관리 프로세스는 위와 같은 명확한원칙을 중심으로 작동할 때, 제대로 된 위기관리를 할 수 있다.232013 년 5 월 19 일 현재
  • 27. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 27 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®2. People with Practices원칙과 프로세스가 있다 하더라도 위기 대응을 리드하고, 의사결정을 하고, 실행해 나갈 사람들이없으면 소용이 없다. 글로벌 선진 기업에서는 홍보팀의 대변인 뿐 아니라, 주요 임원들과대표에게 대변인 훈련(Spokespersons’ Drills)과 같은 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 정기적으로실시한다. 즉, 임원이란 회사를 대변하여 언론과 소통할 수 있어야 한다고 보고 대변인이아니더라도 훈련을 시키는 것이다. 이번 청와대 사건처럼 홍보 라인이 위기 유발자(crisis maker)가되었을 때 이런 준비는 큰 힘을 발휘할 수 있다.또한 CEO 와 핵심 임원(CFO, COO 와 같은 C-Suites)은 위기 상황에서 리더로서 의사 결정을주도할 수 있도록 훈련이 되어 있어야 하며, 위기 관리팀 역시 위기 상황에서 자신의 역할이무엇인지를 미리 알고 이를 수행할 수 있는 훈련이 되어 있어야 한다. 이러한 훈련은 정부와기업이 최소 1 년에 하루 혹은 이틀(8-16 시간) 시간을 내어, 미리 준비한 최악의 시나리오를 놓고,조직 차원에서 어떻게 의사결정(crisis decision making)을 하고 대응 행동(crisis response actions)과커뮤니케이션(crisis response communications)을 할지 시뮬레이션(simulation)하는 것이 핵심이다.3. Pre-crisis Prediction and Post-crisis Review학교 수업에서만 예습과 복습이 중요한 것이 아니다. 위기관리에 있어서도 예습과 복습은중요하다. Pre-crisis Prediction: 선진화 된 기업일수록 위기가 발생하지 않을 때, 평상시에 위기관리프로젝트(예를 들면 위기 진단 및 예방 프로젝트)를 실시한다. 위기관리의 90%는예방이기 때문이다. 예방과 준비가 되어 있지 않은 조직은 갑작스러운 위기가 닥쳤을 때,그 위기를 제대로 관리하지 못한다. 아무리 옳은 전략과 처방을 해주어도, 위기관리의원리를 파악하지 못한 경영진이 이를 받아들이지 않고, 실행하지 않을 가능성이 높기때문이다. 위기 진단과 예방의 핵심 중 하나는 향후 조직에 닥칠 수 있는 위기를예측해보는 것이다. 예를 들어보자. 현재 한국 사회의 시대정신 중 중요한 것이 ‘경제민주화’이다. 남양유업 대리점주들이 기업의 횡포를 참지 않고 소셜 미디어를 통해목소리를 낸 것도 ‘경제 민주화’와 관련되어 있다. 게다가 남양유업의 경우 2013 년1 월에 이미 유튜브를 통한 대리점주들의 움직임이 있었음에도 불구하고, 이를소송이라는 엉뚱한 방향으로 압박하려고 했다. 향후, 과거에 문제가 되지 않던 ‘관행’이앞으로는 ‘위기’로 등장할 가능성이 높다. 그렇다면 기업의 입장에서는 ‘그 동안 문제가
  • 28. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 28 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®되지 않던 관행’ 중 ‘경제 민주화’라는 시대 정신에 비추어, 향후 문제가 될 수 있는 것을먼저 찾아내 선제적으로 수정해야 한다24. Post-crisis Review: 위기 발생으로 한동안 부정적 여론이 높다가, 시간이 흐르고 위기상황이 잠잠해지게 되면, 정부나 기업에서도 그냥 더 이상 되돌아보지 않고 지나가는경우가 많다. 위기 발생 때 위기 관리팀이 모이듯이, 상황이 끝나면 리더가 위기의종료(crisis closure)를 내부에 선언하고, 관련자들을 모아 이번 위기로부터 무엇을 배울 수있는지에 대해 논의해야 한다. 이를 ‘위기 리뷰 미팅(Crisis Review Meeting)’이라고 한다.리더는 위기 리뷰 미팅이 책임자를 처벌하거나 비난하는 장이 되어서는 학습 효과를거둘 수 없음을 인지해야 한다. 조직이 잘 대응한 것은 무엇이고, 향후 유사 위기 발생시더 신경 써야 하는 것은 무엇인지, 또한 시스템적으로(이를 테면 위기 매뉴얼) 보완해야할 것이 무엇인지를 찾아보는 것이다. 위기 리뷰 미팅에서는 타 기업에서 벌어진 위기상황이 우리 기업에서 발생할 가능성과, 만약 발생했을 경우 어떻게 대처해야 하는지도점검해야 한다. 2013 년 들어 1 월에서 3 월 사이에만 5 건 이상의 화화물질(불산, 염소가스 등) 유출과 화학공장 폭발 등 유사 위기가 반복되었는데, 만약 이 기업들이 앞서벌어진 유사 기업의 위기 사례에 비추어 자신들의 위기 예방 및 대응을 점검했더라면이러한 불필요한 위기 반복을 줄일 수 있었을 것이다.24Pre-crisis Prediction에서 기업은 크게 두 가지 스펙트럼을 봐야 한다. 하나는 시장(소비자)이고, 또 하나는사회(시민)이다. 즉, 소비자의 의견과 사회 여론의 움직임이 우리 기업에 어떤 위험 요소로 작동할 수있는지를 살펴야 한다. 과거와 달리 ‘경제 민주화’와 같은 사회 여론의 흐름은 기업에 큰 영향을 줄 수 있다.흔히, 기업 내부에서 이런 주장은 받아들여지기 힘든 경우가 많은데, 대표적으로 “우리가 여론에 신경쓴다고 주가(stock prices)가 올라가나?”라는 반론이다. 물론, 여론에 신경 쓴다고 주식가격이 오르지는않는다. 하지만, 남양유업의 사태에서 보듯이 소비자가 아닌 사회 여론과 기업의 다양한 이해관계자의의견을 무시했을 때, 이는 기업의 비즈니스에 엄청난 악영향을 미칠 수 있다. 유명한 경영 사상가인 램차란(Ram Charan)의 다음 말을 되새겨 볼 필요가 있다. “Dealing with external constituencies may not createshareholder value, but the failure to do so most certainly can destroy it and a leader who shies away fromthe challenge will often wind up looking for a job.” (Ram Charan, Know-How, 2007, 243쪽)
  • 29. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 29 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®4. Presence before Problems본 리포트에서 살펴본 포스코(에너지), 남양유업, 청와대 위기 사례를 볼 때, 세 조직 중 소셜미디어를 가장 적극적으로 활용한 곳은 포스코이다. 2013 년 5 월 18 일 현재, 포스코의 페이스북페이지(facebook.com/helloposco)에 4 월 21 일 올린 사과를 보면 총 118 개의 공유(shares),805 개의 댓글(comments)이 달려있다. 또한 포스코 블로그 (blog.posco.com)의 4 월 21 일자사과에는 1,349개의 댓글(2013년 5월 18일 현재)이 달려있다. 이에 대해 포스코 내부의 임원이나다른 기업의 임원들 중에는 이렇게 생각하는 사람이 있을 수 있다. “거봐, 괜히 소셜 미디어 채널만들어 놓았다가, 엄청난 양의 비난 댓글만 달렸잖아… 이래서 소셜 미디어 하는 게조심스럽다니까…” 하지만, 다시 생각해볼 필요가 있다. 과연 기업의 소셜 미디어 채널이 없으면,그래서 기업의 채널에 부정적 댓글을 달 수가 없으면, 그게 더 나은 선택일까? 기업의 소셜미디어 채널이 없다면, 다른 더 많은 소셜 미디어 채널에서 그 기업에 대한 부정적 의견을 더욱확산시켜나갈 것이다. 위기 상황에서 사람들이 해당 기업의 소셜 미디어 공식 채널에 들어와분노와 부정적 의견을 표출하는 것은 위기 관리 측면에서 긍정적으로 작용할 가능성이 더 크다.이들의 의견에 귀 기울이고, 사과하고, 대화를 시도할 때, 부정적 의견을 감소시킬 수 있는여지가 소셜 미디어 채널이 없을 때보다 더 많기 때문이다.소셜 미디어를 통한 위기 확산에 대해 대비하는 가장 중요한 방법은 소셜 미디어 상에서 문제가발생하기 전에 그 기업의 존재감(presence)을 키워 나가는 것이다. 여기에서 존재감이란, 평상시소셜 미디어 사용자들과 대화(conversation)를 통해 신뢰를 쌓아가는 것이고, 신뢰를 쌓는다는것은 단순히 소셜 미디어를 자신들의 장점만을 프로모션(promotion)하는 공간으로 만들지 않고,실수나 잘못, 불만 제기에 대해서도 솔직하게 의견을 털어 놓는(cool communication) 것을 말한다.이상 위기관리의 네 가지 요소인 4P2을 실천해나가는 데에 가장 중요한 것이 있다. 조직의 최고의사 결정층(오너, CEO, 대통령, 장관 등)이 직접 나서야 하며, 주무 부서에 힘을 실어주어야한다는 것이다. 위기관리 훈련에 최고 의사결정자가 참여하는 것은 필수이며, 리더부터 먼저대변인 훈련을 받을 필요가 있다. Pre-crisis Prediction 과 Post-crisis Review 도 실질적으로 리더가환경을 만들어주지 않으면, 예상되는 부정적 위기 상황이 있어도 임원들과 직원들이 이를공개적으로 건의하기란 현실적으로 불가능하다.위기 관리의 4P2을 한 마디로 줄이면 “Prepare before Problems”라고 할 수 있다. 다시 한 번강조하지만, 위기관리의 90%는 예방에서 나오며, 10%의 실제 위기 상황 대응 능력도 모두 예방과훈련에서 나오게 되어 있다.
  • 30. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 30 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®결론: 그들은 과연 쿨하게 사과했을까?
  • 31. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 31 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h® 포스코, 남양유업, 청와대. 2013 년 상반기, 우리 사회를 뒤흔든 3 대 위기 사건이라 볼 수있다. 이들 사건에 대응해야 했던 기업과 정부, 그리고 의사 결정을 내려야 했던 리더들.그들은 과연 쿨(cool)하게 사과했을까? 과거 같으면 하지 않았을 사과, 혹은 과거보다비교적 빨리 사과했을지는 몰라도, 결론적으로 이들 누구도 ‘쿨하게’ 사과하지 못했다.포스코는 초기 대응에서 가해자이자 잘못을 저지른 임원을 두둔하는 입장을 밝혔다는점에서 쿨하지 못했다. 남양유업은 피해자를 공격(고소)하고, 조직의 구조적 관행의잘못으로 인해 벌어진 위기를 한 개인의 잘못으로 몰아가려 했다는 점에서, 또한 잘못에대해 부인하고 거짓말을 했다는 점에서 역시 쿨하지 못했다. 청와대는 국민들이궁금해하는 점에 대해서 일주일이 넘도록 제대로 사실을 밝히지 못하고, 대통령,비서실장, 홍보수석, 前 대변인 모두 ‘사과 발언’을 했을지는 몰라도, 쿨한 사과의 핵심요소 중 잘못의 인정과 공개에 있어 모자란 점이 많다는 면에서 쿨하지 못했다. 필자는 종종 위기 관리에 대한 강연 요청을 받는 편이다. 하지만, 2012 년부터 강연은학교에서 하는 특강이나 세미나에서 발표 등 일부를 제외하고는 기업으로부터의 강연은90% 이상 정중히 거절하고, CEO 와의 개별 코칭이나 임원 중심의 워크샵(executiveworkshop)을 통해 토론하고 실습하는 것에 주력하고 있다. 2010 년 10 월 제주에서 한모임의 초대를 받아 90 분 동안 커뮤니케이션에 대한 강연을 할 기회가 있었다. 이 때,강연의 제목을 이렇게 잡았다. “커뮤니케이션 강의, 절대 듣지 말라!” 여기에는 그럴만한이유가 있다. 과연 청와대나 기업이 이번 위기에 대한 강연을 듣는다고 해서 위기관리예방이나 시스템 마련에 도움이 될까? 이 문제에 대해서는 회의적이다. 적극적인 토론과프로젝트를 하는 과정에서 출발점으로서 강연을 하는 것은 충분히 효과적이다. 그러나강연 1 시간 듣고, “우리도 이런 점 신경 써봅시다”라는 CEO 의 발언은 기업의 소통이나위기관리 능력 향상에 아무런 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 강연을 듣기 이전에,CEO 가 임원들과 함께 앉아 우리에게 다가오는 위기가 무엇이고 개선해야 할 점이무엇인지에 대해 토론하는 것이 훨씬 더 큰 도움이 된다. 위기 커뮤니케이션 컨설팅을 해 온 사람으로서 이번 위기 사건들을 관찰하면서 강조하고싶은 메시지는 다음과 같다: “위기관리차원에서 사과란 단순히 사과문 발표나 사과기자회견을 뜻하지 않는다. 위기관리 전략으로서 사과란 잘못의 인정과 공개, 책임자에의한 사과와 해명, 그리고 개선책 제시와 학습이 이루어질 때, 진정한 ‘쿨한 사과’로서의면모를 갖출 수 있다. 그리고 심각한 위기상황일수록 이러한 쿨한 사과는 실질적인 최고의사결정자가 나서서 실행해야 한다.” 위기 사건 전후로 회장이 자신의 주식을 10 여
  • 32. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 32 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®차례에 걸쳐 매도, 70 억이 넘는 돈을 현금화25하는 상황에서26, 과연 그 기업이 몇 백억의상생자금을 내놓고, 개선 노력을 한다고 했을 때, 이러한 노력의 순수성이 사람들에게제대로 받아들여질 수 있을까? 필자는 본 리포트에서 앞서서 Cool Crisis Communications 모델을 제시한 바 있다.하지만, 이보다 더 근원적인 모델은 바로 Cool Communications 모델이다. 쿨커뮤니케이션은 소셜 미디어로 인해 변화되는 시대에 과연 리더의 커뮤니케이션은어때야 하는지를 고민하다가 만들게 된 것이다27. 이 모델은 지극히 상식적이지만, 이를실천하는 리더는 그리 많지 않다. 본 리포트에서 다룬 위기 사례에서도 쿨커뮤니케이션은 이루어지지 않았다. 모델은 다음과 같다: 나 혹은 우리 조직의 장점은 내입보다는 남의 입에서 나오거나 남의 공(功)으로 돌릴 때 가장 효과(Promote)가극대화된다. 반면 우리의 실수와 잘못으로 인한 약점은 남의 입에서 지적이 나오기이전에 나의 입으로 먼저 이야기하거나 나의 과오(過誤)로 돌릴 때, 가장 위기관리효과(Protect)가 크다.쿨 커뮤니케이션 모델 [표 12]커뮤니케이션 목적 PROMOTE PROTECT나의 장점(성취와 성공사례)나의 약점(실수와 잘못)나의 입(공/과-功/過) 가장 효과가 저하 가장 효과가 극대화남의 입(공/과-功/過) 가장 효과가 극대화 가장 효과가 저하25“한국거래소와 금융감독원은 홍 회장의 주식 매도가 미공개정보 이용에 따른 자본시장법 위반인지 검토중이라고 밝혔다.” (이혜운, 김시현 기자, 조선일보, 2013. 5. 10)http://news.chosun.com//site/data/html_dir/2013/05/10/2013051000117.html26홍원식 남양유업 회장, 대국민 사과 당일 주식매각 (박수호 기자, 매경 이코노미, 2013. 5. 13)http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2013&no=36893427필자가 ‘쿨 커뮤니케이션’이란 용어를 새로운 기업과 리더십 커뮤니케이션의 패러다임으로 처음 제시한것은 2008 년 6 월 25 일에 열린 Business Blog Summit 에서 이며, 이후 꾸준히 발전시켜 오고 있다. 필자는쿨 커뮤니케이션의 대표적인 언어를 ‘리더의 사과(leadership apologies)’로 보고 있다.
  • 33. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 33 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®부록 1: 쿨 커뮤니케이션 컨셉 탐색 조사 결과더랩에이치에서는 2011 년 전문 연구 조사기관인 리서치앤리서치에 의뢰하여, 질적 연구방법(Qualitative Research Methods)인 MDI(Metaphor Depth Interview)기법을 활용하여 쿨커뮤니케이션의 컨셉을 탐색하기 위한 조사를 실시하였다. 아래 그림 2 는 ‘쿨’에 대한 이미지를종합적으로 보여주는 것이다.쿨에 대한 이미지(Consensus Map 분석) – 종합 [그림 2]이에 따르면 쿨한 사람은 자신을 관리 통제할 수 있으며, 능력을 겸비한 사람을 의미한다. 이들은타인으로부터의 자유 뿐 아니라 타인에 대한 배려와 균형, 유대를 중요시 한다.뇌과학자인 김대식 박사는 한 칼럼 28에서 쿨의 반대말은 ‘집착’일 것이라고 보았다. 그 동안전통적인 위기관리 방식은 지나친 ‘집착’이 많았다. 명백한 자신의 실수나 잘못에 대해서 거듭28김대식의 브레인 스토리: 쿨(cool) 코리아를 위하여 (조선일보, 2013. 3. 19)http://news.chosun.com//site/data/html_dir/2013/03/18/2013031802200.html?gnb_opi_opi03
  • 34. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 34 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®부인(denial)을 하고, 사과하는 것이 자신의 명예를 해치는 것이고 루저(loser)의 모습이라고생각하며, 실수와 잘못을 인정하면 혹시라도 법정에서 불리하지 않을까 등의 집착하는 모습말이다.쿨에 대한 이미지 조사 결과가 위기 상황에서의 쿨 커뮤니케이션(Cool Crisis Communication)에주는 의미는 무엇일까? 소셜의 시대, 정부와 기업의 리더는 위기 상황에서도 잘못은 빠르게인정하고 공개하는 모습을 보여주는 것이 더욱 ‘능력’있고 ‘자신감’있는 태도이다. 위기상황에서어떻게 행동하는 것이 보다 용기있고, 당당한 모습인지 이번 위기 관리 사태를 되돌아 보면서생각해볼 필요가 있다.
  • 35. 2013 THE LAB h® Cool Communication® Special Report페이지 35 / 35Copyright © 2013 by THE LAB h®부록 2: ABOUTTHE LAB h®, 더랩에이치(thelabh.com)에 대하여더랩에이치는 2007 년 6 월 설립된 전략 커뮤니케이션 컨설팅 기관으로 크게 세 가지 영역에집중하고 있다. 첫 번째는 ‘Bad News’로, 더랩에이치의 설립 목적이자 가장 기반이 되는 영역이다.리더와 조직에 대한 위기 관련 뉴스가 어떻게 생성되고 유통되며, 이를 어떻게 예방하고 실제상황에서 대응할지 연구와 자문을 하고 있다. 두 번째는 ‘Influence’로. <설득의 심리학>으로알려진 로버트 치알디니(Robert Cialdini) 박사가 설립한 INFLUENCE AT WORK 의 한국측파트너로서 리더의 영향력을 증대시키는 과학적인 방법에 대해 정기적으로 워크샵을 열고 있다(www.popworkshop.kr). 세 번째는 ‘스토리(story)’로, 조직에 긍정적인 영향력을 행사하는 리더십커뮤니케이션 도구로서 스토리에 대해 코칭을 하고 있다. 스토리에 대한 전문적 연구를 위해더랩에이치 내부에 2011 년 쉐이크 연구소(소장: 김탁환; www.facebook/thelabshake)를 설립,<기획자의 마음 세미나> 등 다양한 활동을 해오고 있다.김호 대표에 대하여더랩에이치의 설립자이자 대표(Founder, Head Coach, & Lead Facilitator)이며, 리더와 조직, 제품이지닌 이슈를 해결하기 위해 워크샵을 디자인하고, 진행해오고 있다. 위기관리, 영향력, 스토리 등세 가지 분야에서 고객의 고민을 중심으로 워크샵을 만들고 리더가 직접 참여하여 토론하도록유도하는 전문적인 퍼실리테이션(facilitation)을 진행하고 있다. INFLUENCE AT WORK 에서 로버트치알디니로부터 직접 훈련을 받고 2013 년 5 월 현재 전세계 29 명 뿐인 ‘설득의 심리학’ 공인트레이너 자격(CMCT: Cialdini Method Certified Trainer)을 갖고 있으며, 비즈니스에서의 전략개발에 레고(LEGO)를 활용하는 LEGO Serious Play 워크샵 디자인과 진행 자격을 보유하고 있다.세계 최대 PR 컨설팅사인 에델만(Edelman)의 한국 대표와, 한국 MSD 커뮤니케이션 팀장을역임하였다. 현재, KAIST 문화기술대학원(지도교수: 정재승)에서 기업의 사과에 대한 과학적 탐구를주제로 박사논문을 작성 중이며, 저서 <쿨하게 사과하라>(김호, 정재승 공저, 2011, 어크로스출판사), 역서 <쏘리웍스>(김호, 박재영, 박형욱, 이강희 공저, 2009, 청년의사)가 있다.DBR(동아비즈니스리뷰)에 2 년(2009-2010)간, ‘위기관리 트레이닝’ 칼럼을 연재, 2012 년 독자가뽑은 The Best Practical Series 상을 받았으며, 한겨레에 ‘김호의 궁지’ 칼럼을 2010 년부터 4 년째연재하고 있다. 연락처: hoh.kim@thelabh.com

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