• Like
  • Save
Cai tien chat luong
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Cai tien chat luong

  • 932 views
Published

cải tiến chất lượng …

cải tiến chất lượng vneconomics.com
http://vneconomics.com/tong-hop-tieu-luan-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-co-ngo-thi-anh/
http://vneconomics.com/de-thi-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-quan-tri-kinh-doanh-k22-d3-ngo-thi-anh-2013-updated/
http://vneconomics.com/qua-trinh-ap-dung-iso-90012000-tai-cty-lu-gia/
http://vneconomics.com/7-cong-cu-cai-tien-chat-luong-7-tools-to-improve-quality/
http://vneconomics.com/cai-tien-chat-luong/

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • http://vneconomics.com/de-thi-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-quan-tri-kinh-doanh-k22-d3-ngo-thi-anh-2013-updated/
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • http://vneconomics.com/tong-hop-bai-giai-de-thi-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-kinh-te-cac-nam-update-2013/
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • http://vneconomics.com/tong-hop-tieu-luan-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-co-ngo-thi-anh/
    http://vneconomics.com/de-thi-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-quan-tri-kinh-doanh-k22-d3-ngo-thi-anh-2013-updated/
    http://vneconomics.com/qua-trinh-ap-dung-iso-90012000-tai-cty-lu-gia/
    http://vneconomics.com/7-cong-cu-cai-tien-chat-luong-7-tools-to-improve-quality/
    http://vneconomics.com/cai-tien-chat-luong/
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
932
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
3
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • lãnh đạo Công ty và Ban điều hành phải áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: P lan (Lập kế hoạch) - D o (Triển khai thực hiện) - C heck (Kiểm tra kết quả) - A ct (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ.
  • Xây dựng chu trình PDCA để đảm bảo quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, phù hợp với chính sách duy trì và cải tiến tiêu chuẩn Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông.
  • Phải biến việc thực hiện 5S thành văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót,sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người.

Transcript

  • 1. 1 Thực hiện: Nhóm 1 Lớp: CHKT K22 – Đêm 3
  • 2. VCVC && BBBB 22 Nội dung 1. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group 2. Tổng quan lý thuyết Lập kế hoạch triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng cho tập đoàn C.T Group 3.
  • 3. VCVC && BBBB 33
  • 4. VCVC && BBBB 44 Định nghĩa Theo ISO 9000:2000 thì “CTCL là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu”
  • 5. VCVC && BBBB 55 So sánh Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá: đổi mới Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời gian dài. Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng kỹ thuật SX mới, thường là hiện tượng tức thời Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân viên, giảm chi phí hoạt động. Người lao động không có trách nhiệm, chủ yếu là tham gia của người quản lý. Nhanh chóng Chậm và kéo dài Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn. Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng ngày. Có ít thay đổi, thường là thay đổi mang tính đột phá, lớn Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25%
  • 6. VCVC && BBBB 66 Ý nghĩa CTCL
  • 7. VCVC && BBBB 77 Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi chu kỳ SX. Các loại CTCL Về phía DN: giảm phế phẩm, sai xót. Nâng cao giá trị KH thông qua SP mới hay cải tiến.
  • 8. VCVC && BBBB 88 Kaizen & 5S Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những KQ tăng dần” 5S: “quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”
  • 9. VCVC && BBBB 99 5S
  • 10. VCVC && BBBB 1010 Kaizen  Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là CT liên tục. Kaizen là sự tích lũy các CT nhỏ thành KQ lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc.  Tiếp cận từng bước: sự tham gia của tất cả mọi người.
  • 11. VCVC && BBBB 1111 Lợi ích Kaizen  Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng năng suất.  Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xây dựng nền văn hóa công ty.
  • 12. VCVC && BBBB 1212 Đối tượng của Kaizen • CT SP DV • Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm • CT các hoạt động, quy trình. • Phương pháp và cách thức làm việc. • Môi trường và điều kiện làm việc. • CT năng suất và hiệu quả nguồn lực. • Quan hệ công việc. • Tạo cơ hội kinh doanh mới.
  • 13. VCVC && BBBB 1313 Quan điểm Kaizen Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến Các phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực nào đó. Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn. Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.
  • 14. VCVC && BBBB 1414 Một số công cụ CTCL
  • 15. VCVC && BBBB 1515 Lợi Ích Tập hợp số liệu dễ dàng. Xác định được vấn đề Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân. Ngăn ngừa sai lỗi Xác định được hiệu quả cải tiến Vi mô Công cụ SQC
  • 16. VCVC && BBBB 1616 Vòng tròn Deming (PCDA) •Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao CL SP. Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming CLSP sẽ nâng cao dần và liên tục. •Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA.
  • 17. VCVC && BBBB 1717 Quality Circle (Nhóm chất lượng)  Nhóm CL là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý, dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc. Cơ sở hình thành nhóm CL •Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức CT công việc, •Từng thành viên nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi. •Cống hiến các cải tiến giúp phát triển DN.
  • 18. VCVC && BBBB 1818 Sigma & DMAIC 6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc QLCL đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.
  • 19. VCVC && BBBB 1919 Các cấp độ Sigma Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 690.000 69% 2 308.000 30,8% 3 66.800 6,68% 4 6.210 0,621% 5 230 0,023% 6 3.4 0,0003%
  • 20. VCVC && BBBB 2020 DMAIC  Define (Xác định)  Measure (Đo lường)  Analysis (Phân tích)  Improve (Cải tiến)  Control (Kiểm soát)
  • 21. VCVC && BBBB 2121
  • 22. VCVC && BBBB 2222 Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group  Tập đoàn C.T Group được thành lập từ năm 1992 với 36 công ty thành viên.  Nhà sáng lập: Ông Trần Kim Chung – chủ tịch tập đoàn.  Trụ sở chính: Tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Q.Tân Bình  Cán bộ công nhân viên: 2.000 người.
  • 23. VCVC && BBBB 2323 Bất động sản Bán lẻ cao cấp Xây dựng  Đầu tư Tài chính Ẩm thực – Giải trí  Y tế - Giáo dục Đồn điền - Khai thác khoáng sản  Du lịch sinh thái. Các lĩnh vực kinh doanh chính
  • 24. VCVC && BBBB 2424 Sơ đồ tổ chức
  • 25. VCVC && BBBB 2525 Chính sách chất lượng - Đối với khách hàng. - Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên. - Đối với hệ thống quản lý. - Đối với trách nhiệm xã hội. Hệ thống quản lý chất lượng •Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 áp dụng trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn.
  • 26. VCVC && BBBB 2626 Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group. 1. Mục đích: - Nhằm xây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên nghiệp. - Tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái. - Nâng cao năng suất làm việc. - Đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động.
  • 27. VCVC && BBBB 2727 2. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S: - Phạm vi áp dụng: Tất cả các phòng, ban, đơn vị , CBNV thuộc tập đoàn - Tất cả các CBNV thực hiện 5S hàng ngày, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm 5S thực hiện đánh giá - Nhóm 5S: Thực hiện đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện 5S, đồng thời xây dựng và cải tiến các tiêu chí đánh giá. - Ban CNTT: Thực hiện việc đăng thông tin kết quả đánh giá trên Web nội bộ (PL1) Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.
  • 28. VCVC && BBBB 2828 3. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S - Tập đoàn đã tiến hành đào tạo kiến thức về 5S tới toàn thể CBNV. - Khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy của các chuyên gia về quản lý chất lượng. (PL2) Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.
  • 29. VCVC && BBBB 2929 4. Thực trạng đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn: • Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị, CBNV thuộc tập đoàn. • Phương pháp đánh giá: : Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến hành đánh giá đột xuất các khu vực làm việc, các vị trí làm việc của từng CBNV. • Thời biểu, thời lượng đánh giá: Khoảng thời gian đánh giá 5S từ 09h00 đến 18h00. Việc đánh giá 5S có thể có mặt hoặc không có mặt cá nhân tại vị trí đó và không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV. • Thành phần đoàn đánh giá: Chuyên viên nhóm 5S thuộc ban kiểm soát nội bộ. (PL3) Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.
  • 30. VCVC && BBBB 3030 5. Báo cáo kiểm soát 5S: • Kết quả đánh giá 5S sẽ được gửi đến cá nhân được đánh giá trong vòng 24 tiếng sau khi kết thúc việc đánh giá. • Khi nhận kết quả đánh giá, nếu không đồng ý, trong vòng 24 tiếng các cá nhân được đánh giá phản hồi đến Nhóm 5S để xem xét và điều chỉnh. • Kết quả đánh giá 5S sẽ được đăng lên trang thông tin nội bộ vào cuối mỗi tuần. PL bao cao Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.
  • 31. VCVC && BBBB 3131 CHO TẬP ĐOÀN C.T GROUP
  • 32. VCVC && BBBB 3232 Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group  Chương trình 5S được coi là nền tảng của triết lý Kaizen bởi nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty.  Mặt khác, đây là một phương pháp rất hiệu quả để huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất lao động.
  • 33. VCVC && BBBB 3333 Lãnh đạo Công ty và Ban điều hành phải áp dụng chu trình quản lý chất lượng Phối hợp Kaizen cùng chu trình PDCA (Plan – Do – Check –Act ) và SDCA (Standardize – Do – Check – Act)
  • 34. VCVC && BBBB 3434 Mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc Mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông
  • 35. VCVC && BBBB 3535 Các bước thực hiện tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến): 1. Lựa chọn chủ đề 2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu 3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. 4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. 5. Thực hiện biện pháp 6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp 7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. 8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
  • 36. VCVC && BBBB 3636
  • 37. VCVC && BBBB 3737 A P C D A S C D A P C D Cải tiến 1 Cải tiến 2Duy trì
  • 38. VCVC && BBBB 3838 Vấn đề, tình trạng hiện tại: Dây mạng, dây điện một số vị trí cột chưa gọn gàng Mục tiêu: Tất cả dây mạng, dây điện phải gọn gàng, găn nắp Xác định nguyên nhân: Có thể do nhân viên lười, hok ý thức. Hoặc hok có dụng cụ dây buộc... Xác định biện pháp và thực hiện: Tăng cường dây buộc, nâng cao ý thức của nhân viên Xác nhận kết quả thực hiện: Kiểm tra xem thời gian sau sự việc, hiện tượng này có còn tiếp diễn Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
  • 39. VCVC && BBBB 3939 Đánh giá thực trạng thực hiện 5S. Đào tạo lại Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S. Tăng cường thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên. Từ tình hình thực tế thực hiện 5S tại Công ty, được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai như sau:
  • 40. VCVC && BBBB 4040 Đồng thời tiếp tục hướng dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người. Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định việc triển khai và duy trì 5S. Lập kế hoạch khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá. Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty.
  • 41. VCVC && BBBB 4141 1. Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày. 3. Mọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm việc của mình vào thứ sáu hàng tuần. (Khu vực cá nhân và khu vực chung) 4. Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30 phút trong giờ làm việc.(Khu vực chung như văn phòng, phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v. ) 5. Mọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện. 6. Tạo ra nơi làm việc thuận tiện. 7. Không ngừng cải tiến môi trường làm việc. Phương pháp thực hiện 5S hàng ngày
  • 42. VCVC && BBBB 4242 Quyết định: Ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng cải tiến 5s và xác định mục tiêu, phạm vi triển khai. Mục tiêu giai đoạn 1 triển khai cải tiến 5s tại CT là nhằm đạt được trên 80% tại tất cả các ban,dự kiến triển khai vào tháng 9/2013 đến tháng 3/2014. Đánh giá: Theo tuần, và theo tháng. Những cá nhân, phòng ban tốt đạt trên 80% sẽ được cộng điểm ưu tiên rankings, có những phần thưởng xứng đáng như kỉ niệm chương, lương thưởng...
  • 43. VCVC && BBBB 4343
  • 44. VCVC && BBBB 4444 Triển khai Kaizen TeianTriển khai Kaizen Teian – ESS tại C.T Group– ESS tại C.T Group
  • 45. VCVC && BBBB 4545 Đối tượng tham giaĐối tượng tham gia Duy trì (Tình traïng hieän höõu) Laõnh ñaïo c p caoấ Qu n lyùả Nhaân vieân I M IĐỔ ỚI M IĐỔ Ớ K AIZENLaõnh ñaïo c p trungấ
  • 46. VCVC && BBBB 4646  Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở Ban PTKD. Sau đó, dần mở rộng đến những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.  Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung tâm và các công ty trực thuộc.  Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT Group không phân biệt quy mô và cấp độ. Nội dung chương trìnhNội dung chương trình
  • 47. VCVC && BBBB 4747 Mục đích của Chương trình Kaizen  Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị thành viên và CT Group.  Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến.  Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau và với Tập đoàn CT Group.  Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa của công ty
  • 48. VCVC && BBBB 4848 Ban hành động Kaizen KAIZEN CƠ SỞ KAIZEN HỘI SỞ CƠ CẤU NHÂN SỰCƠ CẤU NHÂN SỰ
  • 49. VCVC && BBBB 4949 Trưởng đơn vị:  Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại đơn vị và thành lập Ban Kaizen cơ sở.  Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể nhân viên.  Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc nêu đề xuất khuyến nghị cải tiến.  Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân viên.  Nhân viên:  Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải tiến.  Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được phê duyệt.
  • 50. VCVC && BBBB 5050 Trước tiên cần xây dựng 3 hệ thống: Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,…); Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,…); Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo).
  • 51. VCVC && BBBB 5151 QUY TRÌNH XỬ LÝ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊQUY TRÌNH XỬ LÝ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ Nhân viên/nhóm nhân viên viết đề xuất khuyến nghị cải tiến Ban Kaizen cơ sở đánh giá (phản hồi vòng 03 ngày làm việc) Ban Kaizen cơ sở đề xuất thưởng lên Ban Kaizen Hội sở Ban Kaizen cơ sở cho thực hiện tại đơn vị & đánh giá lần 2 Ban Kaizen Hội sở sẽ xem xét phê duyệt các khuyến nghị cải tiến có thể áp dụng tại nhiều đơn vị trong hệ thống CT Group và chỉ đạo việc áp dụng, quyết định xếp loại khen thưởng tương Xứng với hiệu quả của khuyến nghị cải tiến 1 2 3 4 5
  • 52. VCVC && BBBB 5252 Cách thức đánh giá đề xuấtCách thức đánh giá đề xuất STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm (1-5) 1 Tính khả thi 30%   2 Tính sáng tạo 20%   3 Tính hiệu quả 50%   3.1 Nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh     3.2 Nâng cao năng suất     3.3 Phòng ngừa rủi ro     3.4 Tiết kiệm chi phí    
  • 53. VCVC && BBBB 5353 Thank you! Thành viên nhóm 1. Nguyễn Thị Dung 2. Pham Hoàng Hạnh 3. Đỗ Văn Hựu 4. Lê Thị Mậu Huyền 5. Nguyễn Hữu Phú Thiện 6. Trần Hoài Thủy 7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc 8. Trần Quốc Việt 9. Lương Thế Đạt