Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn p & g
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn p & g

on

  • 9,022 views

 

Statistics

Views

Total Views
9,022
Views on SlideShare
9,022
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
268
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn p & g Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn p & g Document Transcript

  • TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINHKHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING-----oOo-----TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾTIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾĐề tài:Đề tài: Nghiên c u chi n l c kinhứ ế ượdoanh qu c t c a t p đoànố ế ủ ậProcter & Gamble (P&G)
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuTP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 1 NĂM 2010MỤC LỤC..........................................................................................................................................2LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................3I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA................................................................41.Khái ni m:ệ .............................................................................................................................................42.Đ c đi m ho t đ ng c a các công ty đa qu c gia:ặ ể ạ ộ ủ ố ...............................................................................43.M c đích phát tri n thành công ty đa qu c gia:ụ ể ố ...................................................................................44. Các chi n l c kinh doanh qu c t c a công ty đa qu c gia:ế ượ ố ế ủ ố ..............................................................5II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE...............................................91.L ch s phát tri nị ử ể ..................................................................................................................................92.Tri t lý kinh doanh - M c đích - Giá tr - Nguyên t c ho t đ ng:ế ụ ị ắ ạ ộ .......................................................123.C c u t ch c, quy mô và h th ng chi nhánhơ ấ ổ ứ ệ ố .................................................................................145.Thành công đ t đ cạ ượ .........................................................................................................................19III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G....................211.Tìm ki m thêm th tr ng - P&G áp d ng chi n l c qu c t :ế ị ườ ụ ế ượ ố ế ..........................................................222.“Khách hàng là ch ” - P&G áp d ng chi n l c đa n i đ aủ ụ ế ượ ộ ị .................................................................273.Sáng t o và c i ti n – P&G áp d ng chi n l c xuyên qu c gia:ạ ả ế ụ ế ượ ố ........................................................38IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM....................................................................................53KẾT LUẬN.....................................................................................................................54TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................552 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuLỜI MỞ ĐẦUĐối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trêntoàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không cònlà một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớncho công ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi lớn hơn từsự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt,nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công tycó thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phícủa việc tạo giá trị.Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lạisống động và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu vàlợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biếnđộng theo mùa. Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra nhữngchiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạngcủa khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thịhiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mấtđi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khônngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khácnhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởnglớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơsở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty.Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhượcđiểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bạivấp phải. Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phùhợp hơn.3 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuI/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA1. Khái niệm:Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặcMNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất haycung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia; có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quanhệ quốc tế khi chúng có những tác động kinh tế lớn đến một vài khu vực cùng vớinhững nguồn lực tài chính dồi dào, phục vụ cho quan hệ công chúng và vận độnghành lang chính trị. Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khácnhau. (khác với Công ty quốc tế, chỉ là tên gọi chung với những công ty nướcngoài tại 1 quốc gia nào đó).Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầuhóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầuhóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.2. Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giớiđều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạtđộng cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau.Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh cótính toàn cầu. Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuậthoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.3. Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránhnhững hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụngđược nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ.Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh củanước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.4 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuThứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh nhữngbất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất.Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở mộtngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sảnxuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích củaMNC.Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nênnhững vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều độngvốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các MNC rơivào 2 nhóm sau:- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm,chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…- Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chínhquyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lýngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc giakhác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Từng SBU có quyềnchủ động áp dụng chiến lược này.Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vìhoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối vớicác rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trịĐặc trưng:- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh- Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC. Giá trị được tạo ra bằng sựchuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi màđối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài5 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chínhquốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa.- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọngyếu, nơi họ kinh doanh quốc tế- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sựthích ứng địa phương thực hiện giới hạn.- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốcHạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêucầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc )Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chiphí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể làmột nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự độngđược chuyển giao.Đặc trưng:- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, họctập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khuvực khác nhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạtđộng trong hoạt động toàn cầu- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC,tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quytrìnhHạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làmtăng chi phí6 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuCần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vịtrí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tánhoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tínhcạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàncầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tưphát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.Đặc trưng:- Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnhđến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô,học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược)- Không cố gắng đáp ứng địa phương- Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàncầu để hỗ trợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ởvài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chínhHạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanhtừng quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khaithác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tinĐặc trưng:- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường7 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu củanhững thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tạithi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thíchứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phíkhông lớn- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùngHạn chế: chi phí cao8 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuII/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE1. Lịch sử phát triển- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đếnnhư một “người khổng lồ” trong ngành sản xuấthàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G đượcthành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohiobởi William Procter và James Gambler - nhữngngười dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cáchsáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sởsản xuất xà phòng Gamble.- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu đô-la. Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G.Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông vànến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thờigian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mìnhđến những người lính khắp nơi trên thế giới.- Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chứcnghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượngcao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩmnày có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai củaWilliam Procter. Ivory gắn liền với sự sạch sẽ,thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưumãi. Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ đểquảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. Năm1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máyIvorydale.- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhândựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còncủa họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởiWilliam Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phần trong công ty, ông nghĩ rằng họsẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công.- Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. WilliamAlexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiêncứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng9 |Logo ban đầu của P&G (1851)
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châunghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.- Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William CooperProcter trở thành giám đốc điều hành của P&G- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầutiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằngmỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ.- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tạiCanada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thíchvà hành vi mua của khách hàng.- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastleupon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trởthành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh- Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nướckhác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường.P&G tiếp tục mởthêm chi nhánh ởnhiề khu vựckhác. Năm 1935,công ty mở rộngkinh doanh toàncầu, PhilippineManufacturingCompany là côngty đầu tiên đượcthành lập ở cácnước Châu Á.Năm 1950, thànhlập chi nhánh đầutiên ở Venezuela.- Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳnnhững sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầuthị trường vào năm 1950.- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sảnphẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G.10 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tạithị trường Nhật Bản.- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thịtrường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho nhữngthành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩmPantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanhnhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong sốđó là ở các nước khác trên thế giới.- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòngsản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong nhữngcông ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shultons Old Spice, Max Factor, and the Iams.- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đivay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngânhàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị tríkhông bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia nhữnggiao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quínhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, ápdụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toànthế giới.- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sânsang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩmmới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sửdụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.- Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàntoàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịchsử cho tập đoàn này.- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thànhnên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩyUnilever xuống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pinDuracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của côngty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bangvới điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằngpin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánh11 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châurăng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khửmùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial.2. Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&Gnhững nét văn hóa độc đáo. Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanhcủa công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vữngvà sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai.• Triết lí kinh doanh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improvinglife).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá lớn, chocác hoạt động xã hội và từ thiện. Công ty ý thức rất rõ: người tiêu dùng là chủ.P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họcần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.• Văn hóa kinh doanh:Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việckinh doanh của họ. Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G lànhững sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Từ khi bắt đầukinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyêntắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xâydựng nên sự thành công của công ty.P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giớibằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Những việcP&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợiích cao hơn trong cuộc sống.Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sốngcòn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡtrẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, đượcđến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươisáng hơn.Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyênmôn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community12 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuMatters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G vềphát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.• Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có giátrị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng, gópphần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.• Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựngmột cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác độngtốt đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.- Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luônthẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định của luậtpháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.- Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đanghướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiếnlược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.- Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinhdoanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ. Tấtcả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tàisản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công củacông ty.- Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing whatmatters most”. Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn cải thiện đểgiành chiến thắng trên thị trường.- Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Tintưởng vào khả năng của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốtnhất trên nền tảng của sự tin tưởng.• Nguyên tắc hoạt động:P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua nhữngđiều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và chophép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy tháchthức.Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thànhcông của công ty cũng chính là những thành công của các cá nhân. Công ty khuyếnkhích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo của mình.Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến13 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châulược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp. P&G thường quan tâm đến việcchuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cáchlàm việc.P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thểđưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầungày càng cao của người tiêu dùng.Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp,liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cáchhiệu quả3. Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh• Trụ sở chính: Downtown Cincinnati,Ohio• Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc giatrên khắp các châu lục:- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:Canada P&G Inc., Central AmericaP&G Interamericas Inc., Chile P&GInc., Colombia P&G S.A. , South AfricaProcter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G doBrazil(Brazil), The Procter & GambleCompany(United States), VenezuelaProcter & Gamble, …- Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona(Czech Republic), P&GPortugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy(Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G France(France), Procter&Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …- Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia),Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble(Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&GEgypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & GambleDistributing Philippines, Incorporated(Philippines)- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…14 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuCác công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủyếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãnhàng. Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng của công ty,Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó.• Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: AlanLafley, Robert A. McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD,Margaret Whitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers,Ernesto Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và KennethChenault• Mô hình cơ cấu tổ chức:15 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu4. Lĩnh vực hoạt độngP&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánhxà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể. Trải qua hơn mộtthế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩmsản xuất được. Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùngtrên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cungcấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơncho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợinhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên vàcác cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn….Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..16 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….…Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗinăm:17 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuBên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thếnữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trởthành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanhsố và 90% lợi nhuận.20 nhãn hiệu 500triệu đôla:18 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu5. Thành công đạt đượcP&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice,Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil ofOlay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tạigần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗinăm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillettetrong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD . Năm 2007,doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của P&G códoanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head &Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ500 triệu USD đến 1 tỉ USDCác sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nướctrên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi,châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốcNăm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most AdmiredCompany” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí19 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuFortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&Gcũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và đượcHiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt23 năm…Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential GreenChemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảovệ môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm chonhững cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm cócông thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với CookComposites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệChempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theonhững đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việcsử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.20 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuIII/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦACÔNG TY P&GTrong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linhhoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô,thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà côngty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lựcđặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệmtối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thịtrường cụ thể.- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đanhững ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lựcđa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh(chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí vàtăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).21 |P&G’s strategies
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu1. Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã cónhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vaitrò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các côngty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đểmở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Tất cảdoanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặtcông ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập côngty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bándòng sản phẩm xà phòng Fairy.Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tấtcả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinhdoanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểmsoát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công tynhư sau:- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất làcông ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất haykinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnhcủa công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựnghình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụthuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúctheo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhânviên của công ty mẹ cử sang.- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếusản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang cácquốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất.Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoàihay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏibiên giới…- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép nhưnguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài22 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châugiống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quantâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thếgiới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả khôngcó sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữacác nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyênnhân là vì:- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để pháttriển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãnhiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quantrọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnhcông ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùngnước ngoài.- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giaocông nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiềurủi ro.- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹhơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứngcho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó,việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khảnăng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” vềP&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chấtlượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc củasản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nênthương hiệu của P&G.- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nênít quan tâm đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoàiđóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích làgiúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo địnhhướng của công ty. Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêuthụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối23 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châurộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh sốcủa P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếmkhuyết cũng như rủi ro dối với P&G:- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫntới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sựthay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thànhvà doanh thu, lợi nguận của công ty.- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty conkhó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ cácnhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điểnhình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.Dường như tương đối đơngiản khi thực hiện chiến lược giànhlấy những người tiêu dùng mới này.Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăngtrưởng nhanh chóng bằng cách gianhập các thị trường mới thực sựkhông còn nữa, bởi chính các nhàbán lẻ cũng đã đạt được đến điểmbão hòa – nghĩa là họ không có ýđịnh mở thêm bất kỳ cửa hàng nàonữa tại một thị trường cụ thể –nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt độngngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&Gluôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước cócác hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởnghoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách pháttriển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thịmới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cảtrong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trịcũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.24 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoàithấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp vớinhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh củasản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sảnphẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chiphí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơngiản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.Trường hợp P&G thâmnhập thị trường Ba Lan năm1991. Vào mùa hè năm 1991,P&G gia nhập vào thị trường BaLan với sản phẩm Vidal SassonWash&Go và nước gội đầu "allin one" là sản phẩm bán chạynhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩmđược đưa ra thông qua cuộc tiếpthị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đốivới quy mô chưa từng thấy ở BaLan. Lúc đầu chiến dịch dườngnhư hiệu quả, P&G chiếm đượchơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu độtngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc vànhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thịtrường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽlàm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao.Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gâyra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về vănhóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồngthì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngướikhông thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩrằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chấtlượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&Gchính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụnhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan25 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châusuy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sửdụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là nhữngngười ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).- Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạngthái bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chínhthị trường Mĩ đòi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa,một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánhkhác”.Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựachọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhucầu và áp lực từ địa phương.26 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu2. “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địaHiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiệnchiến lược đa nội địa. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làmtrọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đềđáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởngđến hoạt động của công ty như sau:- Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn saođịnh hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương vàphù hợp với định hướng chung của P&G.- Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh cóthể khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vìsự phát triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “mộtP&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cánhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tựhào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khirất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bénhanh hơn 10 giây.Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp,linh họat này lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹthuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họđã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệthống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá caonhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dâychuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năngnhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho hệthống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổimới.Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu cácdanh mục chiến lược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết củatập đoàn. P&G được biết đến là một tập đoàn có nhiều chiến lược thươnghiệu và thương hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty.Dựa theo chiến lược kinh doanh về nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thươnghiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thương hiệu dưới một cái dù,một thương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều cho tập27 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châuđoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trịcủa tập đoàn.- Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địaphương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộccác chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của cáccông ty con.Ramley, giám đốc điều hành P&G, luônlắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốccủa từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhucầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắmrõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do màchiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&Gthực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầunăm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹphẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầuthơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanhkhông hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơhội để thay đổi, họ bắt đầu địnhnghĩa khách hành ở mội khu vựcmột cách rõ rang và cẩn thận hơn.Họ dùng hình ảnh những nhânvật nổi tiến ở các khu vực để quảngbá hình ảnh sản phẩm của họ ở khuvực đó, và đến năm 2007, P&Gđã trở thành công ty dầu thơm lớnnhất thế giới với doanh thu hơn 2,5tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thíchhợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầuthơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mốiquan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của kháchhàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩmnhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoànthành công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lượchết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh28 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châunghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tậptrung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ cóthể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất độngsản. Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấutrúc toàn cầu của công ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọncủa mình, chủ yếu là sản phẩm chăm sóc cá nhân.- Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phươngđó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ởmột quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phùhợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.Một trong những ví dụ thú vị củaP&G liên quan đến Febreze, một sản phẩmkhử mùi rất thành công. Một trong nhữngthành phần tích cực của Febreze có tácdụng bao quanh và khử mùi, trái với việcchỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febrezeban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây,nó đã trở thành chất làm thơm mát khôngkhí ở Mỹ và các nước khác. Cách đâykhông lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưasản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản.P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mônhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bịtừ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm cótrình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sảnphẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúngtôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đìnhhay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?”. Cả đội đều đãkhông biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm. Còn trênphương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ôngđã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật cóthể quá nhạy cảm với mùi hôi. Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ởbên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽkhông cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người29 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châuchồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khicó thể ngồi xuống. Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&Gđã thay đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ đổi từ hương thơm gắt sang dịuhơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoảimái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù.Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm vàsự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản. Đây là câuchuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tưduy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy ngườitiêu dùng làm trọng tâm và vẫn đang hằng ngày phát triển với tiêu chí đó.- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,chiêu thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằmbám sát thực tế địa phương mình.Thị trường mục tiêu của Proctor & Gamble ở Mỹ Latinh thường lànhững người có thu nhập thấp, khoảng 60% là những người làm công ănlương – với khoảng cách thu nhập rất xa so với các nhân viên marketingcủa P&G, chưa kể đến các giám đốc của P&G. Có thể không ngạc nhiênkhi biết P&G đã có rất nhiều sản phẩm thất bại ở thị trường này trongnhững năm 1980. Trong một ví dụ được nêu ra trong cuốn The GameChanger (Người thay đổi cuộc chơi) của CEO A.G. Lafley và RamCharan, P&G đã tung ra sản phẩm bột giặt mới ở Mexico. Các nhà tiếpthị cho rằng nó sẽ thành công lớn bởi nó giúp ngườitiêu dùng tiết kiệm tiền và không gian. Nhưng sảnphẩm đã thất bại. Vì sao? Rất nhiều khách hàng củacông ty ở Mexico là những người lao động chân tayvà rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từnơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằngquần áo của họ được giặt sạch chính là việc nhìnthấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới nàykhông có. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổchức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung vớikhách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là“nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả nhữnglãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhậpthấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của30 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châuhọ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầucủa họ. Các số liệu thống kê cho thấy những hiểu biết sâu sắc hơn vànhững giả định tốt hơn đã giúp đem lại những cải tiến hiệu quả hơn – baogồm cả loại bột giặt với nhiều bọt xà phòng hơn.Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lạirằng Lafley (CEO 62 tuổi của P&G, ông là một huyền thoại của công tyvà vừa tuyên bố từ chức từ tháng 2/2010 tới để giao lại việc điều hànhcho các thế hệ CEO kế cận) thường sắm vai một người khách ẩn danh tớithăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ông có thể theo dõi trực tiếpđời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công tyông như thế nào. Lafley thường xuyên có mặt tại bộ phận chăm sóc kháchhàng mỗi lần ít nhất 15 phút. Terry Leahy, Giám đốc Điều hành Tesco,một tuần dành đến hai ngày ở trong cửa hàng để lắng nghe ý kiến kháchhàng và khích lệ nhân viên của mình. A.G Lafley đã từng phụ trách hoạtđộng của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sựsuy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ông phát hiện ra rằng: “Trongmột cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so vớinhững lúc bình thường”.Một ví dụ xuất sắc là www.olayforyou.com. Với một giọng nói dịudàng, người tường thuật của web hỏi bạn một chuỗi những vấn đề về lànda của bạn. Thói quen và mục tiêu của bạn là gì? Bạn quan tâm vấn đềnào? Trải nghiệm đó đơn giảnnhưng lại mang lại một sự hiểu biếtsâu về vô số nhân tố có thể tô điểmnhững nhu cầu chuyên dụng củabạn. Bằng việc phân tích những câutrả lời của bạn, hệ thống nhanhchóng tập hợp những ý kiến gợi ý đểtạo ra những cách thức phục vụ đápứng từng lứa tuổi và nhu cầu. Bạn sẽ nhận được những lời tư vấn đángtin cậy một cách nhẹ nhàng và đơn giản từ olayforyou.com, bạn khôngcần ra khỏi nhà. P&G bây giờ cũng cung cấp một dịch vụ chăm sóc sắcđẹp. Thông qua danh sách chọn lựa nêu rõ sở thích và vấn đề về da củabạn, các nhà tiếp thị Olay cò thể bắt đầu một buổi nói chuyện mới trongkhi thu thập dữ liệu quan trọng về người sử dụng. Đây có thể là mộtnghiên cứu thị trường cung cấp nhiều thông tin hơn là tốn nhiều tiền.Người tiêu dùng có thể nhờ olayforyou.com gửi email về cách thức chămsóc da cho cá nhân. Dan Hamilton, quản lý thương hiệu của31 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châuolayforyou.com, cho biết: “ việc mọi người tìm thấy được những giả phápthích hợp và trung thành với chúng là kết quả quan trọng nhất. Họ cóđược nhiều sự thỏa mãn hơn và một trải nghiệm tốt hơn. Kết quả làchúng tôi cũng nhìn thất một sự gia tăng về tỷ giá điểm số và lòng trungthành đối với thương hiệu. Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olaycũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnhtranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng nhữnggiải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&Gtrực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cánhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng).Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn toàn mới cho P&G,nguyên nhân vì:- Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công tynào đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính làngười chiến thắng trên cuộc đua.Một ví dụ rất đơn giản mà không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn kháccũng áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổitiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dàyđặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàngvới ngôi sao đó cũng làm sản phẩm “được chú ý”.- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu ngườitiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vàgia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủđồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trongtoàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G.Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăngtrưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Quacùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trămdoanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trongnăm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vàođổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngàythu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới.32 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuTuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trongdoanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốtvài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do:- Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sảnphẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêudùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ nhữnghoạt động này.- Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bịgiảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành mộtkhoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơnnhưng giá cững cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không đủbù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.- Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thươnghiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễnhất chính là kem đánh răng Crest.Ra đời vào năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng có fluorđầu tiên. Cho đến thời điểm này, Colgate vẫn là thương hiệu kem đánhrăng hàng đầu trên thị trường.33 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuNhưng Procter & Gamble, công ty mẹcủa Crest, nhận ra một điểm yếu củaColgate là nó không có fluor. Điềunày có nghĩa là răng sẽ dễ bị sâu hơn.Crest có thể hỗ trợ những khẳng địnhgiảm sâu răng của nó bằng nhữngnghiên cứu rộng rãi được tiến hànhbởi những nha sĩ của P& G ở viện đạihọc Indiana. Các chứng nhận của hộiNha khoa Mỹ về chất lượng chốngsâu răng hiệu quả của nó đã hỗ trợ cho thương hiệu giành được vị thế ởtrên các đối thủ khác.Dần dà, Crest tung ra thị trường nhiều biến thể hơn. Đáng chú ýnhất là loại kem đánh răng kiểm soát cao răng vào năm 1985. Mặc dù đólà loại kem đánh răng đầu tiên thuộc loại này nhưng không giành đượcnhững thành công đáng kể như việc giới thiệu fluor ba mươi năm trước.Một trong những lý do là hiện nay Crest có quá nhiều loại kem đánh răngkhác nhau. Biến thể chống cao răng chỉ là một trong dãy sản phẩm đadạng của Crest. Hơn nữa, Colgate cũng không hề chậm chân, họ khôngchỉ tung ra thị trường loại kem chống cao răng mà còn đang bắt đầu vớimột loại kem đánh răng có đủ mọi đặc tính chăm sóc răng mà họ đượcbiết.Trong lúc Crest vẫn tiếp tục cung ứng nhiều biến cách mới trêncùng một chủ đề và việc này đã làm cho công chúng rối hơn khi chọnmua kem đánh răng. Colgate tung ra Colgate Total với các đặc tính cófluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói chung là đủ mọi đặc tính chămsóc răng miệng trong cùng một sản phẩm. Chẳng bao lâu sau khi Totalđược tung ra thị trường, Colgate trở lại vị trí hàng đầu trên thị trường vànuốt dần thị phần của Crest.Điều gì đã xảy ra? Tại sao Crest lại không thể cung ứng cho thịtrường một loại Crest Total hay Crest Complete nào đó trước khi sảnphẩm của đối thủ được bán ra?Việc này có nhiều lýdo và một trong số các lýdo đó chính là cách thứcthiết lập thương hiệu củaProcter & Gamble. Chiến34 |Colgate hiện nay đã vượt quaCrest trở thành thương hiệu kemđánh răng hàng đầu trên thịtrường
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châulược thương hiệu của P&G vào những năm 80 có vẻ như là: tại sao lạichỉ tung ra có một sản phẩm trong lúc có khả năng là năm mươi? Quảthế, trong cùng một thời điểm, chúng ta cùng lúc có đến 52 phiên bảnCrest trên thị trường. Họ tin rằng: càng có nhiều thương hiệu phụ, họcàng bán được nhiều hàng hơn. Vậy tại sao lại phải gây rủi ro cho kháiniệm này với tuyên bố: có một loại kem đánh răng hiệu Crest có thể đápứng mọi yêu cầu về chăm sóc răng miệng?Nhưng dù sao thì việc tăng thêm nhiều chọn lựa cũng có nghĩa là dễ lẫnlộn hơn. Và kết quả là: Crest mất dần thị phần của họ. Đúng theo quyluật về sự giảm thiểu, càng có nhiều sản phẩm Crest được cung ứng, tổngthị phần của họ càng giảm thiểu. Khi Crest chỉ có một sản phẩm duynhất, thị phần của họ vọt lên chiếm đến gần 50% thị trường. Khi họ có 36sản phẩm khác nhau, thị phần của họ còn lại 25% tổng thị trường. Và khihọ có đến 52 thương hiệu phụ, thị phần của họ chỉ còn lại có 15% và rơilại sau Colgate rất xa.Những vấn đề này không chỉ giới hạn với riêng thương hiệu Crest.Ví dụ, P&G cũng đã nhìn thấy những gì tương tự xảy ra với thương hiệuHead & Shoulders của họ. Ngườitiêu dùng có thực sự cần đến 31biến thể khác nhau của một loạidầu gội đầu trị gầu hay không?Khi công ty chiến lược marketingRies & Ries đến tư vấn cho P&G,họ đã xác định vấn đề này. Trongquyển 22 Quy luật Bất biến vềviệc Thiết lập Thương hiệu, Al vàLaura Ries đã nhắc lại kinhnghiệm này:Khi chúng tôi đến làm việc với Crest, viên giám đốc marketing của họ đãhỏi: “Chúng tôi có 38 đơn vị sản phẩm. Ông nghĩ đó là quá nhiều hayquá ít?”“Ông có tất cả bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại.“Ba mươi hai cái.”“Không một loại kem đánh răng nào nên có số lượng thương hiệu phụnhiều hơn là số răng trong miệng”, chúng tôi trả lời.35 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuMặc dù đã có lúc P&G vẫn lặp lại chiến lược Crest sai lầm - tung thêmnhiều thương hiệu hơn, mất thêm nhiều thị phần hơn - nhưng lần nàycông ty quyết định sẽ chặn đứng vấn đề nảy sinh do chính họ đã tạo ra.- Một thất bại khác chính là việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới khôngnhững chẳng làm người tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm vàảnh hưởng đến hình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng.Đây là thất bại trong việc xác định chính xác nhu cầu của thị trường và sựphù hợp của sản phẩm.Pampers là thương hiệu hàng đầu trongngành tã lót cho em bé và trẻ sơ sinh. Hiện tại,lượng cầu trong ngành tã lót đang giảm xuốngđáng kể, một phần do sự xuất hiện của quánhiều sản phẩm cải tiến và sản phẩm được đưavào thị trường lần nữa. Thương hiệu Pampersđang mở rộng chủng loại sản phẩm không chỉcó tã lót mà còn rất nhiều loại sản phẩm chămsóc cho bé khác. Tháng 8/2002, P&G cho rađời loại sản phẩm khăn lau khô Pampers choem bé, có tên gọi Kandoo. Dòng sản phẩm này được xem như một công cụchuyễn tiếp cho bé từ 3-5 tuổi không dùng tã lót nữa. Ngoài ra, Pamperscũng mở rộng thị trường với các sản phẩm: Bibsters - yếm dùng một lần;Wipesters - khăn lau mặt và tay; Sunnies - nước thơm lau khô. P&G cũngđã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean ‘n’Play, một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữathương hiệu Pampers với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho embé và tấm trải giường. Các nhà điều hành quảng cáo thấy rằng nhữngthương hiệu tã lót có thể tự đặt họ vào vị trí rất buồn cười nếu họ mở rộngthị trường quá nhiều.“Tôi e rằng Pampers có thể trở nên tầm thường và giảm giá trị. Ngày naycó thể thấy các nhà sản xuất đang cố gắng khai thác quá mức các thươnghiệu đến mức họ có thể đánh mất sự tín nhiệm ở người tiêu dùng. Khi màmột công ty đã làm quá nhiều với thương hiệu tã lót cho trẻ em - họ cóthể cải thiện khả năng thấm hút, thải, cảm nhận và thay đổi. Người tiêudùng không thể chấp nhận thương hiệu tã lót nào mở rộng sang thựcphẩm cho trẻ em. Ngay cả việc mở rộng sang thị trường quần áo cũng36 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châukhông thể thành công được vì quần áo thuôc về ước muốn của người tiêudùng."Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không đượcnghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đócho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnhvà không sinh lợi nhuận.Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện nhưvị cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ cótrong vòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành, tậpđoàn Procter & Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G trỗi dậyvới tốc độ chưa từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa quốc giachuyên về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của vị CEO nàylà chuyển hướng chiến lược của P&G sang chiến lược xuyên quốc gia.37 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu3. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia:Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ôngđã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhânviên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin tưởngcủa nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người tiềnnhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù phép đểhồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách triệt để củaAlan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một cách ngoạnmục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&Ggiờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạthiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quítăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủcạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8 USD. Giá cổ phiếucủa P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD.Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bời:- Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục nhữngsai lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyếttrong bộ máy vận hành hiện tại.- Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại vàphát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trongquá khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vờihệ thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng làmột P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G nhưsau:- Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâmTùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnhkhác nhau cho phù hợp, nhưng định hướngnày phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãnngười tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấyviệc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệmôi trường và những công tác từ thiện,công tác xã hội… gắn chặt làm định hướngphát triển về lâu dài của công ty.38 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuProcter & Gamble mới đây đã thiết kế lại kiểu chai đựng xà bôngmang nhãn hiệu Tide của mình, như một phần trong chương trình tiếp thịnhân đạo để gây quỹ cứu trợ cho các nạn nhân gặp thiên tai. Trên bao bìmới là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ trong số đócó các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đãsản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho các cư dân đang gặpkhó khăn tại New Orleans. Mẫu thiết kế mới này đặc biệt rất nổi bật vớichiếc nút màu vàng. Những nhà bán lẻ sẽ nhận tiêu thụ thử các chai bộtgiặt mới này trong suốt tháng sáu này. “Loads of Hope” chính là tên củachương trình tiếp thị nhân đạo của Tide và trong đó mẫu thiết kế này làphần mới nhất. Tide cũng đã tặng toàn bộ số quỹ gây được từ việc bánnhững chiếc áo sơ mi theo kiểu truyền thống được thiết kế đặc biệt chocác nạn nhân của thảm họa thiên nhiên này.Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ đểquảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dànhcho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mìnhqua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, NewYork.- Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt đượctrong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập39 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châuđoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được“cái chất của P&G”.Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghitâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ýnghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùngmột lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít,thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra.Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ởkhắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xácđược bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo củacông ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy,xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn.Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm baohàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”. Nói cách khác, những ngườimua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họmà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại.Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ ngườitiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày,thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thànhcông hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu.Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cảnhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cungcấp và đối tác bán lẻ.A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation(Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mụctiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định,vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốnsách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thànhlập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đilặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổchức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏkiểu mẫu lãnh đạo cầnthiết có thể làm tăng lợinhuận ở mức dẫn đầucũng như cắt giảm chiphí đến mức thấp nhất.40 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực saocho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất.Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốtlà “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.• Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếmtới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% cácbrand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuậnnhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tậpđoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từngcho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong sốđó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). CònProcter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đómang lại hơn 55% lợi nhuận.Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week(9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiềuthập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định làhọ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thểtưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơnmột phần ba so với hồi đầu thập niên”.41 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu• Thay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quảnhưng cũng đơngiản dễ hiểu và tiếtkiệm nhất.Một ví dụđiển hình là:Thứ nhất, Lafley(CEO của P&G)yêu cầu các giámđốc bộ phận, gửicho ông xem phầntrình bày của họtrước khi cuộc họpxem xét chiến lượcchính thức diễn ra.Sau đó, ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ vớinhững ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bàyvà đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốcbộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy.Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kếtthúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày.Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính:“Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làmthế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cốvấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại họcToronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers củaP&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies củaKimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôichỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong mộttrang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“-Lafley khẳng định.• P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộcủa công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài.Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kếtnhững ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter &Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu42 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châudụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành côngtrong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài côngty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiêncứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thứcthúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới củaP&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phảiđược các phòng thí nghiệm đó thông qua.Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạobên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tàinăng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sángtạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòihỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động.Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo”sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổchức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệucộng tác viên, không phân biệt biên giới.- Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớntheo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiếncông nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trườnghơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.• Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đãgiảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2trong sản xuất 1 đơnvị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiếtkiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002.PROGRESS(percent reduction per unitproduction)SinceJuly 2007SinceJuly 2002Energy Usage 11% 48%CO2 Emissions 10% 52%Waste Disposal 30% 53%43 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuPROGRESS(percent reduction per unitproduction)SinceJuly 2007SinceJuly 2002Water Usage 13% 52%• Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại mộtsố thị trường như Mỹ, Anh,… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chếsản phẩm, đảm bảo sử dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chiphí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là tốt nhất, đồng thời tránhhao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận chuyển, lưu kho,…• Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những côngnghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và44 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châunăng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn sovới dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệgiúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể,lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel,khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạtkết quả như mong đợi.• Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuấtngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megarolllàm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng góivà vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loạichai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự vớiGillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dónggói.45 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngàycàng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.• P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùngđích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho mộtsố nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống củangành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thờitrang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xemngười tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảngbá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoatươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thúngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầucũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơcấu chi phí thấp hơn đáng kể.Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệpnhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉđô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xâydựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹthuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiếtkế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơnnhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây,P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình46 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châukiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọingười thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thếgiới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang tròchuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lậptức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nónhư thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanhchóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với ngườimua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năngcho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổimới của công ty.• Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công tyluôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trởthành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư,tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp nhữngchương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kếhoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viêntrong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới chodù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyềnsản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đãphải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mụctiêu đổi mới này.Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họtrong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mớibằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thươngmại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổimới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợnó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&Gđang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinhdoanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm làgặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềmnăng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong TheGame-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong nhữngđiều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sảnphẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơsở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đãxem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty cóý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.47 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuP&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây.Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sangnhững thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ,nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấpsâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Ngườidân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trởthành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họkhông chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xuhướng khó tiếp cận hơn của nó.Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiếnlược này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận táchbiệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà chínhxác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến lược trên.Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là:- Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừaxâm nhập.- Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương,điều mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tưmạnh vào R&D, Marketing…- Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuấttrên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh haychưa xác định một chiến lược toàn cầu.Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trongmình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùngmạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quảntrị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.Cần chú ý trong quá trình vận dụnghông quá máy móc mà tùy trường hợpcụ thể mà áp dụng. Lấy một ví dụ điểnhình của P&G trong quá trình thựchiện chiến lược xuyên quốc gia gặpphải những sai lầm có lẽ rõ rệt nhất làvới nhãn hàng White Cloud.48 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu• Trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia P&G phải loại thảinhững nhãn hàng mà hãng ít có lợi thế cạnh tranhtrên thị trường. Hơn thế nữa là thương hiệu WhiteCloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy trànlan với giá rẻ hơn. Tuy nhiên, chất lượng kém củanhững sản phẩm nhái này làm uy tín thương hiệusuy giảm tròng trọng. Đồng thời với việc P&G đãcó một dòng sàn phẩm giấy khác thành công hơntrên thị trường là Charmin với khả năng cạnhtranh vượt trội nên trong động thái muốn dồn toànbộ nguồn lực vào Charmin, P&G đã loại bỏ thương hiệu Charmin nênphạm sai lầm…• P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu WhiteCloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợidụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart.Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranhvới chính thương hiệu Charmin.• CEO Lafley của P&G đã từng cay đắng thừa nhận sai lầm này trong quákhứ: “Chúng tôi không ngầnngại loại bỏ những thương hiệukhông có chỗ đứng trên kệ hànghoặc không thu hút được kháchhàng ra khỏi danh sách thươnghiệu của mình. Để giữ lấy nhữngkhách hàng ưa thích thươnghiệu cũ, chúng tôi khuyến mãihọ bằng sản phẩm của thươnghiệu mới, phát phiếu giảm giáhoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quantrọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thìvẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệubị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phụcsinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”.Tuy nhiên, đó chỉ là mặt trái nhỏ của chiến lược này. Như đã nói, chiến lượcxuyên quốc gia rất linh động nên những sai lầm kiểu như White Cloud là hoàn toàncó thể tránh được nếu vận dụng cách hợp lí. Biết học từ chính sai lấm của mình làmột cách giúp P&G ngày càng hoàn thiện mình hơn.49 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu• Như trong ví dụ về thất bại của kem đánh răng Crest, P&G đã tiến hànhcắt bớt số lượng các thương hiệu phụ của Crest, P&G cũng đã thực hiệnviệc này trước với dòng sản phẩm dầu gộicủa họ. Với việc cắt giảm một nửa số lượngcác thương hiệu dầu gội, họ nhận thấy mãilực đã bắt đầu tăng. Nhưng dù sao thì theonhư Robert T Matteucci, trưởng điều hànhphân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từlúc đầu, chiến lược này không được sự tánthành rộng rãi: “có sự chống đối từ nhữngngười quản lý nhãn hiệu của P&G, nhữngngười nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì khôngcó nhiều mặt hàng để bán. Có những hồ nghirằng không biết đây có đúng là điều cần phải làm hay không?”Cùng với việc giảm thiểu các phiên bản của Crest, P&G cũng thiết kế lạihình dáng của bao bì để người ta có thể dễ dàng phân biệt các biến thểkhác nhau của một sản phẩm. Bước chuyển này được các chuyên giamarketing đánh giá là một hành động khôn ngoan. Marcia Mogelonskyhoan hô chiến lược này trong một nghiên cứu thăm dò của Ithaca,American Demographics, năm 1998: “Việc giảm thiểu này giúp chongười tiêu dùng dễ dàng tìm ra được thứ mà họ muốn. Cùng lúc, nhà sảnxuất cũng có nhiều chỗ trống trên các kệ hàng hơn để dành cho nhữngsản phẩm bán chạy nhất của họ. Người mua ít phải phân vân. Kết quả: Hiện nay, để nhận định về kết quả của việc thực hiện chiến lược này,ta có thể nói là P&G đã thành công.• Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định vàchắc chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơngấp đôi, từ 39 tỉ đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đãthu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từnhững nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1 tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4đến 18 phần trăm. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhàquản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những ngườiliên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiệnlợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa. Văn hóa đổi mới của P&Gđang giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này,họ đang đổi mới công ty mỗi ngày.50 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu• Nằm trong số rất ít các công ty có sự tăng trưởng ổn định, P&G một lầnnữa cho thấy thị trường không bao giờ quá u ám cho dù sóng gió đanglớn đến mức nào.• Năm 2005, P&G mua lại Gillette, một cuộc sát nhậplịch sử của 2 đại gia hàng tiêu dùng. Mở ra mộtchương mới trong sự phát triển tương lai của P&G• Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đãxây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹnhư Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell vàPringles.• Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khókhăn hay thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đixuống. Có thể nói đây là một tín hiệu đáng mừng mà không phải công tynào cũng có được, một ưu thếvà gần như là đặc trưng củaP&G: ra đời trong thời giankhủng hoảng tài chính kéo dàisuốt 6 năm; vươn lên pháttriển mạnh mẽ tử cuộc Nộichiến Mĩ (Civil War) và Chiếntranh thế giới; thay đổi và lộtxác trong cơn khủng hoảng tàichính những năm 1990,… vàgiờ đây là vẫn đảm bảo vị thế trong khi các tập đoàn khác chao đảo bởisuy thoái kinh tế 2007.51 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu52 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuIV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆMProcter & Gamble đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tìnhhình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hìnhkinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế - như ở Ấn Độ,Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa.Từ sự thành công và thất bại của mình, P&G đã rút ra được kinh nghiệm làcàng gần gũi với khách hàng họ càng dễ dàng nắm bắt được thị hiếu cũng nhưnhững gì khách hàng thực sự cần. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chứcmột chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàngđại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”,các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời giansống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đangxảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khátvọng và nhu cầu của họ.P&G nhận thấy sự tin tưởng của khách hàng là hết sức quan trọng và nó có ảnhhưởng lớn đối với vị trí của sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty đãkiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ saukhi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.Vấn đề văn hóa đối với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từquá trình thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng quy mô và tầm ảnh hưởng. Từđó P&G đã không ngừng nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà côngty phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanhvà dễ dàng tiếp cận khách hàng. Đồng thời, đối chiếu lại sản phẩm của mình xemcó phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì đưa ranhững điều chỉnh thích hợp hơn.Bán hàng và thu lợi nhuận luôn luôn là vấn đề quan trọng nhưng P&G cũngnhận thức ra rằng quan tâm đến con người, đến công đồng và môi trường cũngchính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển.53 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuKẾT LUẬNBất kì một công ty hay tổ chức nào đều cũng hoạt động vì mục tiêu và mụcđích lợi nhuận (chỉ trừ một số ít những tổ chức phi lợi nhuận). Chính từ mục đíchđó công ty luôn phải có những đối sách phù hợp mang lại hiệu quả cao. Tuynhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những chiến lược không thành công gây ra thấtbại, thua lỗ cho công ty. Đó là một quy luật tất yếu trong quá trình hình thành,hoạt động và phát triển của bất cứ tổ chức hoạt động kinh tế nào.Qua việc tìm hiểu về P&G đã cung cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổchức , triết lý kinh doanh …của một tập đoàn, một công ty đa quốc gia tiêu biểucho những “gã khổng lồ” trên thế giới với những thành công nhất định trên thươngtrường mang lại những lợi nhuận khổng lồ,củng cố thêm địa vị danh tiếng P&Gtrên thương trường Quốc tế. Để có được thành công đó, P&G đã phải trải quanhững kinh nghiệm “xương máu” từ những thất bại cụ thể do chiến lược kinhdoanh quốc tế không phù hợp với văn hóa, phong tục một số nơi…P&G đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinhdoanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn. Cùng vớinhững thành công và thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệmgiúp công ty vạch ra những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh ngày càng hoàn hảonhằm củng cố vị trí trên thị trường thế giới.54 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu ChâuTÀI LIỆU THAM KHẢO1. Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền,Ths. Quách Thị Bữu Châu - “Kinh doanh toàn cầu ngày nay”Cases in the environment of business: international perspectives Bởi David W. ConklinBusiness management: fresh perspectives2. www.pg.com3. www.finance.yahoo.com4. www.money.cnn.com5. www.journaldunet.com6. www.tuanvietnam.net7. Vietnamnet8. www.lantabrand.com9. www.vnexpress.net10.www.vietnambranding/brandweek.com11.Xếp hạng của thời báo Fortune:Rank CompanyRevenues($ millions)Profits($ millions)1 Wal-Mart Stores 351,139.0 11,284.02 Exxon Mobil 347,254.0 39,500.03 General Motors 207,349.0 -1,978.04 Chevron 200,567.0 17,138.05 ConocoPhillips 172,451.0 15,550.06 General Electric 168,307.0 20,829.07 Ford Motor 160,126.0 -12,613.08 Citigroup 146,777.0 21,538.09 Bank of America Corp. 117,017.0 21,133.055 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu10 American Intl. Group 113,194.0 14,048.011 J.P. Morgan Chase & Co. 99,973.0 14,444.012 Berkshire Hathaway 98,539.0 11,015.013 Verizon Communications 93,221.0 6,197.014 Hewlett-Packard 91,658.0 6,198.015 Intl. Business Machines 91,424.0 9,492.016 Valero Energy 91,051.0 5,463.017 Home Depot 90,837.0 5,761.018 McKesson 88,050.0 751.019 Cardinal Health 81,895.1 1,000.120 Morgan Stanley 76,688.0 7,472.021 UnitedHealth Group 71,542.0 4,159.022 Merrill Lynch 70,591.0 7,499.023 Altria Group 70,324.0 12,022.024 Goldman Sachs Group 69,353.0 9,537.025 Procter & Gamble 68,222.0 8,684.026 Kroger 66,111.2 1,114.927 AT&T 63,055.0 7,356.028 Boeing 61,530.0 2,215.029 AmerisourceBergen 61,203.1 467.730 Marathon Oil 60,643.0 5,234.031 State Farm Insurance Cos 60,528.0 5,315.532 Costco Wholesale 60,151.2 1,103.233 Target 59,490.0 2,787.034 Dell 57,095.0 2,614.035 Wellpoint 56,953.0 3,094.936 Johnson & Johnson 53,324.0 11,053.037 MetLife 53,275.0 6,293.038 Sears Holdings 53,012.0 1,490.056 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu39 Pfizer 52,415.0 19,337.040 Dow Chemical 49,124.0 3,724.041 Wells Fargo 47,979.0 8,482.042 United Technologies 47,829.0 3,732.043 United Parcel Service 47,547.0 4,202.044 Walgreen 47,409.0 1,750.645 Lowes 46,927.0 3,105.046 Wachovia Corp. 46,810.0 7,791.047 Lehman Brothers Holdings 46,709.0 4,007.048 Time Warner 44,788.0 6,552.049 Microsoft 44,282.0 12,599.050 Freddie Mac 44,002.0 2,211.051 CVS/Caremark 43,813.8 1,368.952 Motorola 43,739.0 3,661.053 Sprint Nextel 43,531.0 1,329.054 Medco Health Solutions 42,543.7 630.255 Caterpillar 41,517.0 3,537.056 Safeway 40,185.0 870.657 Lockheed Martin 39,620.0 2,529.058 Caremark Rx 36,750.2 1,074.059 Archer Daniels Midland 36,596.1 1,312.160 Sunoco 36,081.0 979.061 Allstate 35,796.0 4,993.062 Intel 35,382.0 5,044.063 PepsiCo 35,137.0 5,642.064 Walt Disney 34,285.0 3,374.065 Sysco 32,628.4 855.366 Prudential Financial 32,488.0 3,428.067 Johnson Controls 32,413.0 1,028.068 FedEx 32,294.0 1,806.057 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu69 Honeywell Intl. 31,367.0 2,083.070 Ingram Micro 31,357.5 265.871 Alcoa 30,896.0 2,248.072 Best Buy 30,848.0 1,140.073 Northrop Grumman 30,304.0 1,542.074 DuPont 28,982.0 3,148.075 Hess 28,720.0 1,916.076 Federated Dept. Stores 28,711.0 995.077 Cisco Systems 28,484.0 5,580.078 New York Life Insurance 28,365.1 1,035.479 American Express 27,145.0 3,707.080 TIAA-CREF 26,756.8 2,333.881 Washington Mutual 26,561.0 3,558.082 Hartford Financial Services 26,500.0 2,745.083 Delphi 26,392.0 -5,464.084 Comcast 25,700.0 2,533.085 Aetna 25,568.6 1,701.786 Tyson Foods 25,559.0 -196.087 HCA 25,477.0 1,036.088 News Corp. 25,327.0 2,314.089 Travelers Cos. 25,090.0 4,208.090 Massachusetts Mutual Life Insurance 24,863.4 1,266.091 Countrywide Financial 24,444.6 2,674.892 General Dynamics 24,212.0 1,856.093 International Paper 24,186.0 1,050.094 Coca-Cola 24,088.0 5,080.095 Liberty Mutual Ins. Group 23,520.0 1,626.096 Raytheon 23,274.0 1,283.097 3M 22,923.0 3,851.098 Deere 22,768.9 1,693.858 |
  • Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu99 Merck 22,636.0 4,433.8100 Halliburton 22,576.0 2,348.012.Giá trị cổ phiếu của P&G từ khi niêm yết đến nay:59 |