L6 case -p&g- strategy
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

L6 case -p&g- strategy

on

  • 419 views

 

Statistics

Views

Total Views
419
Views on SlideShare
419
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    L6 case -p&g- strategy L6 case -p&g- strategy Document Transcript

    • ____________________________________________________________________________Case study: Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble1Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty có mức độquốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn cầu khổng lồ trong lĩnhvực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt trên 50 tỷ USD, trong đó cókhoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá, baogồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tả giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM,Crisco, Folgers, được bán ở 160 nước trên thế giới. Công ty có hoạt động sản xuất ở 80 nước trênthế giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng sản xuất(factory) ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory vàCrisco. Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary) nước ngoài đầu tiên ở Anh.Tốc độ mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập niên 1950và 1960, và ở Nhật và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G xâm nhậpvào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẳn của một đối thủ cạnhtranh với các nhãn hiệu của nó (vd như ở Anh và Nhật), tuy nhiên thông thường hơn vẫn là P&Gxây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên.Vào cuối những năm 1970, các chiến lược của P&G được thực hiện khá tốt. Công ty phát triểncác sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việcsản xuất, marketing, và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiềutrường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãnhiệu, và thông điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương.Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanhthu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào những thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận củacông ty có phần chậm lại.Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùnglắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới. Sựbố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở những thập niên 1960 khithị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương mại giữa biên giới các quốc gia.Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩucủa Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡđáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vựchay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnhhơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bánlẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.1Dịch từ “The Evolution of Strategy at Procter & Gamble”, trong International Busines, Charles Hill,McGraw-Hill/ Irwin, xuất bản lần thứ 6, 20071
    • Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức công ty một cách toàn diện nhằm kiểm soátcơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi lên. Công ty đãđóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công, để tập trung sản xuất ở mộtvài nơi nhằm mục đích tận dụng lợi thế do tăng quy mô và phục vụ tốt hơn thị trường khu vực.Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đóchưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm chạp.Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái tổ chức công ty lần thứ hai với tên gọi là “Tổ chức 2005”.Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực thụ. Công ty đã từ bỏcách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của các quốc gia và khu vực và thay thế nó bằng 7đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ cácsản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệmhoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất, marketing, vàphát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất, tập trungviệc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ởbất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia; và cuối cùnglà thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Năm 1999, P&G thông báorằng kết quả đầu tiên của quá trình này là công ty đã phải đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thảithêm 15.000 nhân công ở Châu Âu nơi mà vẫn có quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ởcác quốc gia. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&Gđã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi phí marketing trong mộtnổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được lợi thếdo tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004, P&G đãthông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004 doanhthu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USDlên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&Gnhư Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong nhữngnăm 2003 và 2004.Câu hỏi thảo luận:1. P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi nó bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn trướcnhững năm 1980?2. Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào những năm 1980?3. Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là gì? Bạnhãy cho biết những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?2
    • 3