Chiến lược kinh doanh toàn cầu của p & g
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Chiến lược kinh doanh toàn cầu của p & g

on

  • 4,839 views

 

Statistics

Views

Total Views
4,839
Views on SlideShare
4,839
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
137
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • a oi anh gui baif ni qa mail cho em dc ko a. tholun90@gmail.com.em dang can lam .em cam on anh nhiu
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Chiến lược kinh doanh toàn cầu của p & g Document Transcript

  • 1. Mục lục.CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA..................................21. Khái quát về công ty đa quốc gia.....................................................................................21.1. Định nghĩa ................................................................................................................21.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia..........................................................3I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu...............................................42. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia........................................................42.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)..............................................................42.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)................................................52.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)......................................................................62.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)................................................6CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G...............................................................81.Lịch sử hình thành............................................................................................................82. Văn hóa kinh doanh trong P&G.....................................................................................112.1. Văn hóa kinh doanh. ..............................................................................................112.2. Mục đích.................................................................................................................112.3. Giá trị. ...................................................................................................................112.4.Những nguyên tắc...............................................................................................123. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................................124. Các chi nhánh, qui mô của công ty...............................................................................145. Sản phẩm. .....................................................................................................................156. Các số liệu liên quan. ....................................................................................................196.1.Các số liệu tổng hợp của công ty.............................................................................196.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô...............................................206.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009:.................................................................226.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009.......................................................227. Những thành tựu đạt được.............................................................................................27CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G.............................303.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G.........................................................................313.2. Chiến lược đa địa phương của công ty.......................................................................333.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G.............................................................353.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009)....................................................353.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty..............................................373.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty............................................................................393.3.4. Về cơ cấu tổ chức. ...............................................................................................423.3.5. Marketing.............................................................................................................433.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G.......................44............................................................................................................................................45KẾT LUẬN........................................................................................................................46Lời mở đầu.1
  • 2. “Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việcđầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốtlõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh vềnhững sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ýtưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thựcsự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũmà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty cóthể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến nhữngngười khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mụctiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter& Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell,DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đángchú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là mộtnhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, vănhóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắmgiữ được vai trò đó. và đây chính là một trong những lý do chính mà nhómđã chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinhdoanh quốc tế của công ty P&G.”. P&G- một công ty rất thành công vàchuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Vì thời gian tìm hiểu quá ngắncúng như kiến thức chuyên môn chưa cao nên trong bài tiểu luận còn rấtnhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận được lời nhận xét cũng như ý kiếnđóng góp của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Nhóm chúng em xinchân thành cảm ơn cô.CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA1. Khái quát về công ty đa quốc gia1.1. Định nghĩaCông ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation)hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất2
  • 3. hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn cóngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể cóảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốcgia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàncầu hóa. Một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tươngứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu. Công ty đa quốc gialà Công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau. (khác với Công tyquốc tế: chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nàođó.)1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc giaThứ nhất: đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằmtránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng,sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tạichỗ.Thứ hai , đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánhcủa nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránhnhững bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc giađơn nhất.Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuấtở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phươngđể sản xuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mụcđích của MNC.Hoạt động MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nênnhững vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điềuđộng vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của cácMNC rơi vào 2 nhóm sau:+ Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảohiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…+ Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chínhquyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lýngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…3
  • 4. Quản trị tài chính quốc tế trong các công ty đa quốc gia chính là quátrình quản trị rủi ro trong chuyển dịch vốn quốc tếI.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầuThông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóahoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìmkiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại.Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẩn đến hoạt động quốc tế hoáhoạt động kinh doanh của các công ty. Các động lực nầy có thể được phân chiathành hai dạng: chủ động(1) và thụ động(2). Trong từng dạng như vậy người tacòn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.2. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia.Chiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doang quốc tế cơbản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược cóthuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộngáp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.• Chiến lược quốc tế (International strategy)• Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)• Chiến lược toàn cầu (Global strategy)• Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)2.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằngcách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi màđối tủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tếtạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trườngmới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họccũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc giachủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địaphương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trìkiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công tyquốc tế.Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter &Gamble, Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhân chosản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớnmã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triểnchiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm vớisự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn nguex và kí tự. Procter &4
  • 5. Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, baogồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau nàyđược phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thôngđiệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&Gcó giới hạn.Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có cạnh tranh hạtnhân có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áplực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tìnhhuống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụngchiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược thịtrường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở tương tự,công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làmcho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.2.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạtđáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đathị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị vàchiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thườngkhông có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệmvà kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họthực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụtốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt độngcủa châu Âu.Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao chođáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ câu chi phí cao ứng với thànhlập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngànhcông nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược nàylà nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung(decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuấtmột bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năngvà sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụminh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 nhưlà thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70.Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đóhọ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.5
  • 6. 2.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằngcách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng.Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&Dcủa công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp.Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketingtheo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, côngty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợinhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụnglợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới.Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơimà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ởnhiều ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổnglồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel,Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúngta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩmtiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược nàykhông thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điềukiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinhtế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạtnhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêucầu địa phương. Họ nêu rằng xí ghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhânkhông chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của côngty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghịkhông chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ởnước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữadòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công tycon này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tậptoàn cầu (global learning). Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạtđồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitionalstrategy).Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áplực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một côngty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thếkhác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu làáp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫntrong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm6
  • 7. phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lượcchuyển đổi?Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên70 nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu vàHitachi của Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sựkhác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phépCaterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương.Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của họ sử dụng nhiềubộ phận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt ở địa điểmthích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui mô (scaleeconomics). Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắpráp ở mỗi thị trường lớn. Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấmcho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương. Bằng việc áp dùng chiến lượcnày, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lựcyêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốcgia. Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 cógấp đôi sản phẩm/công nhân, giảm cơ cấu chi phí toàn bộ. Trong khi, Komatsuvà Hitachi, vẫn trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản là trung tâm(Japan- centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trườngvào Caterpillar.Uniliver là một ví dụ khác về công ty đâ thị trường nội địa chuyển vềchiến lược chuyển đổi. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìmcách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản vàmarketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 nămđể công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tậptrung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy cóchi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp ChâuÂu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuynhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ýthức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địaphương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất vàmarketing ở thời điểm tối ưu.BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC.ChiếnlượcThuận lợi Bất lợi7
  • 8. Chiếnlược toàncầu+ Khám phá tác động củađường cong kinh kiệm+ Khai thác kinh tế vùngThiếu đáp ứng yêu cầu địaphươngChiếnlược quốctếChuyển sự khác biệt cạnhtranh đến thị trường nướcngoài+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địaphương+ Không có khả năng nhận rakinh tế địa phương+ Thất bại trong khám phá tácđộng đường cong kinh nghiệmChiếnlược đathị trườngnội địaBiến đổi sản phẩm đề nghị vàmarketing thích ứng với yêucầu của địa phương+ Không có khả năng nhận rakinh tế địa phương+ Thất bại trông khám phá tácđộng đường cong kinh nghiệm+ Thất bại để chuyển cạnh tranhkhác nhau đến thị trường nướcngoàiChiếnlượcxuyênquốc gia+ Khai thác kinh tế địa phương+ Khai thác tác động đườngcong kinh nghiệm+ Biến đổi sản phẩm đề nghịvà marketing thích ứng vớiyêu cầu của địa phương+ Thu lợi ích từ học tập toàncầuCHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G1.Lịch sử hình thành.+ Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòngvà nến. 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí hợp đồng liên doanhvới nhau.+ Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân.8
  • 9. + Năm 1862, P&G có một số hợp đồng cung cấp nến và xà bông cho những tổchức quân đội khi chiến tranh thứ nhất xảy ra. Các nhà máy của P&G sản xuấtngày đêm để đủ sản lượng cung cấp. Danh tiếng công ty ngày càng nhiều ngườibiết đến.+ Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chứcnghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng caovà đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm này cótên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của WilliamProcter. Ivory gắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và hương thơm cònlưu mãi.+ Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo.+ Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale.+ Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhândựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còncủa họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởiWilliam Cooper Procter.+ Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. WilliamAlexanderProcter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triểnquá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sảnphẩm đầu tiên ở America.+ Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đầu tiên trênthế giới.+ Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&Gsau khi William Alexander Procter qua đời.+ Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một loại dầu thực vật đầu tiên trên thếgiới nó là giải pháp cho sức khỏe khi nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chiphí hơn khi sử dụng bơ.+ Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tạiCanada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco.+ Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sự ưathích của khách hàng và hành vi mua của khách hàng.+ Năm 1926, P&G giới thiệu xà bông Camay, một loại xà bông mỹ phẩm.+ Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là ThomasHedley & Co. Ltd đặt tại nước Anh.+ Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc. Drene là loạidầu gội đầu đầu tiên của công ty.+ Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine ManufacturingCompany là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á.+ Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập. Doanh số khi này là 230triệu USD.9
  • 10. + Năm 1939, P&G là công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình cho sảnphầm xà phòng Ivory khi tivi chỉ mới xuất hiện ở nước Mỹ 5 tháng trước đó.+ Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳnnhững sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu thịtrường vào năm 1950.+ Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela.+ Năm 1957, P&G kinh doanh lĩnh vực các sản phẩm về giấy với sản phẩmdòng sản phẩm Paper Mills.Paper Mills là các sản phẩm giấy vệ sinh, khăn giấy, khăn ăn.+ Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩmlàm mềm vải đầu tiên của P&G.+ Năm 1963, P&G thâm nhập thị trường café với sản phẩm café Floger.+ Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tạithị trường Nhật Bản.+ Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trườngtiêu thụ lớn nhất trên thế giới.+ Năm 1989, P&G kinh doanh các mặt hàng mĩ phẩm và nước hoa với nhữngnhẫn hiệu như Noxell, Cover Girl và Noxzema.+ Năm 1992, P&G nhận WorldEnvironment Center Gold Medal cho nhữngthành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩmPantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhấtthế giới.+ Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%ong số đó là ở các nướckhác trên thế giới.+ Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology. Là huân chương cao quínhất của nước Mỹ dành cho những thành tuu5 đạt được, những phát minh, ápdụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thếgiới.+ Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette. Giá trị thương hiệu lúcnày là 22 tỷ usd. Vốn gần 200 tỷ usd.+ Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày, một thương hiệu nổi tiếngtrên toàn thế giới với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always,Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy,Lenor, Iams, Crest, Oral-B,Actonel, Duracell,Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette, and Braun. Lựclượng nhân công gần 140000 người làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thếgiới.10
  • 11. 2. Văn hóa kinh doanh trong P&G.2.1. Văn hóa kinh doanh.Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. P&G thựchiện việc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xãhội.Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP)trong việc kinh doanh của họ. Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vàonhững đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản.Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thànhcông của công ty.Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sốngnhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. cốt lõicủa những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính củacá nhận và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Những việc P&G làm, những sảnphẩm P&G sản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợiích cao hơn trong cuộc sống.Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sựsống còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn andThrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầukhỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựngmột tương lai tươi sáng hơn.Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian vàchuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & IrelandCommunity Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bềnvững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.2.2. Mục đích.Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị cảithiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới thế hệ bây giờ và mai sau.Kết quả là người tiêu dùng sẽ đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuậnvà các giá trị cho phép những con người tại P&G sống và làm việc thịnhvượng.2.3. Giá trị.Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấutổ chức vũng chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc gì tác động tốt đếncông ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.+ Lãnh đạo.Những lãnh đạo luôn có trách nhiệm với lĩnh vực của mình, có những cam kếtsâu cho những kết quả lãnh đạo.11
  • 12. Có một tầm nhìn rõ rang về phương hướng, chiến lược của công ty.Tập trung nguồn lực để đạt được những mục tiêu lãnh đạo và chiến lược.Cung cấp những chiến lược để phát triển công ty và hoàn chỉnh bộ máy tổchức.+ Quyền sở hữu.Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệthống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ.Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tàisản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của côngty.+ Tính liêm chính.Luôn cố gắng làm đúng.Chân thành, thẳng thắn với nhau.Hoạt động dưới sự kiểm soát của pháp luật.Luôn giữ nguyên tắc và giá trị của P&G trong mọi quyết định, hành động.Dựa trên lí trí và trung thực để ủng hộ đề nghị và cũng có công nhận rủi ro.+Đam mê chiến thắng.Luôn quan niệm rằng “to be the best at doing what matters most”Luôn luôn không hài lòng với vị trí hiện tại.Luôn luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường.+Sự tin tưởng.Tong trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng.Tin tưởng vào khả năng của người khác.Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.2.4.Những nguyên tắc.• Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân.• Quyền lợi của công ty và cá nhận làm việc tại công ty là không thể tách rời.• Các chiến lược tập trung vào công việc.• Đổi mới để tạo ra thành công.• Tập trung vào các yếu tố bên ngoài.• Giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống.• Cố gắng trở thành tốt nhất.• Quan tâm đến các giá trị cá nhân.3. Cơ cấu tổ chức.Organizational Structure12CEOVice Chairman ofboardP&G beautyP & G BeautyVP of the BoardP & G Family HealthVice Chairman of theBoardP & G HouseholdCareVice ChairmanGlobal OperationsGroup PresidentGlobal Prestige CarePresidentGlobal Skin CarePresidentGlobal Hair CarePresidentGlobal ProfessionalCarePresidentGlobal Feminine CarePresidentGlobal PrestigeProductsPresidentGlobal CosmeticsGroup PresidentGlobal Fabric CarePresidentGlobal Home CarePresidentGlobal SnacksSenior VP HRGlobal HouseholdCareGroup PresidentEastern Europe&AfricaGroup PresidentWestern EuropeGroup PresidentNorth AmericaPresidentNortheast AsiaPresident IndiaAnd AustraliaPresidentGreater ChinaPresidentLatin AmericaPresidentGlobal Pet HealthPresidentGlobalPharmaceuticalsPresidentGlobal Oral CarePresidentGlobal Baby & AdultPresidentGlobal Family Care
  • 13. Robert.A.Macdonal (CEO)Global operation+ Werner Geissler ( Vice chairman global operation )+ Deborah A Henreta ( Group president asia )+ Laurent L.Phillipe ( Group president central & Easten europe, middle east and Africa )+ Steven D. Bishop ( President North America )+ Giovanni Ciserani ( President Western Europe )+ Jorge A. Urible ( President Latin America )Global beauty+ Edward D. Shirley ( Vice chairman beauty )+ Charles V. Bergh ( Group president male beauty )+ Christopher de Lapuente ( Group prsident global hair care, beauty )+ Virginia Drosos ( President global female beauty )+ Juan Pedro Hernandez ( President global beauty )13
  • 14. Global health+ Robert A. Steele ( Vice chairman health )+ Malanie Healy ( Group president global health care )+ Charles E. Pierce ( Group president global oral care )+ John P. Goodwin ( Presiden global pet care )+ Thomas M. Finn( President global health care )Global household care+ Dimitri Panayotopoulos ( Vice chairman household care )+ Jorge S. Mesquita ( Group president global fabric care )+ Martin Riant (Group president global baby care )+ David S. Taylor (Group president global home care )+ Mark Bertolami ( Precident Duracell )+ Mary Lynn Ferguson - McHugh ( Precident family care )4. Các chi nhánh, qui mô của công ty.Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các nước rải khắp cácchâu lục:Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G ChileInc. Agencia, Colombia P&G Colombia S.A. , South Africa Procter andGamble SA (Pty) Ltd.,Central America P&G Interamericas Inc.P&G do Brazil(Brazil)The Procter & Gamble Company(United States). VenezuelaProcter & Gamble de Venezuela CA……….Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh:P&G Rakona, a.s. (Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal),Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe)Procter & Gamble Oy (Finland),P&G Espana S.A.( Spain), Turkey,P&G France(France)Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland)Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S.Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden),Procter & Gamble UK(United Kingdom)………..Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như:14
  • 15. Central Asia Procter & Gamble Representation OfficeProcter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan),Procter and Gamble OOO(Russia)Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd.Vietnam Procter & Gamble Vietnam Ltd.P&G Guangzhou Ltd.( China)Singapore P&G (S) PTE Ltd.P&G Egypt(Egypt)Saudi Arabia Modern Products Co.Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines).Procter & Gamble Pakistan (Pvt) Ltd.( Pakistan)….Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau:Australia P&G Australia Pty. Ltd.Austria P&G Austria GmbH……….5. Sản phẩm.Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lầnmỗi ngày. Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm cóchất lượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống củangười tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trịsáng tạo mà cty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat độngvà phát triển mạnh mẽ hơn….Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:+ Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…+ House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….15
  • 16. + Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..+ Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….+ Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếulàm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôlacho cty hằng năm.Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:16
  • 17. Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơnthế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên ,trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85%doanh số và 90% lợi nhuận.20 nhãn hiệu 500triệu đôla:17
  • 18. Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm kongừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng,chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sảnphẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty :18
  • 19. 6. Các số liệu liên quan.6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty.Bảng tổng hợp các số liệu về công ty: doanh thu thuần, mức thu nhập từ hoạtđộng kinh doanh của công ty, thu nhập thuần… trong thời gian qua từ năm2005- 2009.Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm2009, doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008. doanh thu tăng hàngnăm là do các nỗ lực của công ty, lực lượng bán hàng đã hoạt động rất tích cực,và không ngừng đổi mới phương thức và kĩ năng bán hàng. Các sản phẩm củaAmounts in millions, except per shareamounts 2009 2008 2007 2006 2005Net sales $79,029 $81,748 $74,832 $66,724 $55,292Operating Income 16,123 16,637 15,003 12,916 10,026Net Earnings 13,436 12,075 10,340 8,684 6,923Net Earnings Margin from ContinuingOperations 14.30% 14.40% 13.40% 12.70% 12.00%Diluted Net Earnings per CommonShare from Continuing Operations $ 3.58 $ 3.56 $ 2.96 $ 2.58 $ 2.43Diluted Net Earnings per CommonShare 4.26 3.64 3.04 2.64 2.53Dividends per Common Share 1.64 1.45 1.28 1.15 1.0319
  • 20. công ty đã được nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêudùng trên khắp thế giới. thu nhập ròng cũng gia tăng đểu đặn qua các năm.Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợinhuận trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên. Như vậy, có thểthấy, hoạt động kinh doanh cua công ty rất khả quan trong giai đoạn 2005-2009, thành công có được chính là bởi sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trịđang làm việc tại P&G. một phong cách chuyên nghiệp, phong cách làm việchiệu quả với đội ngũ nhân viên đày trình độ và chuyên môn. Đây là một trongnhững chìa khóa đã tạo nên sự thành công cho P&G.Doanh số các năm vừa qua( cần những số liệu mới nhất)Net sales$0$10,000$20,000$30,000$40,000$50,000$60,000$70,000$80,000$90,0002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Net sales6.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô.Nhìn tổng quan qua những con số thể hiện kết quả kinh doanh của P&Gtrong năm 2009, ta có thể nhận thấy kết quả đáng kể của P&G sau rất nhiềunhững nổ lực cũng như các chiến lược mà họ đã đề ra và thực hiện trong năm,hiện tại có rất nhiều nhãn hàng mang lại cho họ một mức doanh thu rất cao – 1tỷ USD, đem lại mức doanh thu đáng ngạc nhiên và phần lợi nhuận cao chocông ty. Trong năm qua, các nhãn hàng dòng Beauty gồm hai phân khúc chính:Beauty và Grooming đã đóng góp 26.3 tỷ USD, trong đó Beauty chiếm 23%trong doanh thu thuần, và 23% thu nhập thần từ doanh thu. Còn dòng sản phẩmGrooming đóng góp 9% trong doanh thu thuần và 13% trong thu nhập thuần từdoanh thu. Đồng hành với dòng sản phẩm Beauty, dòng sản phẩm Health andWell- Being cũng có một mức doanh thu ròng cao không kém: 16.7 tỷ USD,trong đó, Health care chiếm 17% trong doanh thu thuần và 21% trong thu nhậpthuần từ doanh thu; Snacks and Pet care chiếm 4% trong doanh thu thuần và2% trong tổng số thu nhập thuần từ doanh thu. Một đóng góp to lớn đối với con20
  • 21. số doanh thu khổng lồ của P&G mà không thể không nhắc tới đó là doanh thutừ dóng sản phẩm Household- care, với mức doanh thu trong năm là 37.3 tỷUSD, trong đó các sản phẩm careFabric care and Home care đóng góp vàodoanh thu là ròng là 29% và đóng góp vào mức thu nhập ròng từ doanh thu là29%, các dòng sản phẩm Baby care and Family care đóng góp vào doanh thuthuần trong năm là 18% chiếm 16% trong tổng thu nhập ròng từ doanh thu.Mức doanh thu khổng lồ đã đem lại phần lợi nhuận lớn cho công ty, đã làm chocông ty trở thành một công ty với đầy danh tiếng tốt, top những công ty lãnhđạo trên toàn cầu, xếp hạng thứ hai trong top các “công ty sáng tạo nhất”….vàcòn rất nhiều rất nhiều các bảng xếp hạng khác trên phạm vi quốc tế.GBU Reportable segmentNetSales(billion)% of netSales% ofnetEarningSalesKey product Billion dollarBrandsBEAUTY Beauty$26.323% 23% Cosmetics, Deodorants,Hair care, Personalcleansing, Prestigefragrances, Skin careHead &shoulders,Olay, Pantene,WellaGrooming 9% 13% Blades and Razors, ElectricHair removal devices, Faceand Shaves product, HomeapplicantsBraun, Fusion,Gillette,March3HEALTHandWELL-BEINGHealthcare$16.717% 21% Feminine care, Oral care,Personal health care,PharmaceuticalsActonel,Always, Crest,Oral-BSnacksand Petcare4% 2% Pet food, Snacks Lams, PringlesHOUSE-HOLDCAREFabriccare andHomecare $37.329% 29% Air care, Batteries, Dishcare, Fabric care, SurfacecareAriel, Dawn,Downy,Duracell, Gain,TideBaby careandFamilycare18% 16% Baby wipes, Bath Tissue,Diapers, Facial Tissue,Paper TowelsBounty,Charmin,Pampers.21
  • 22. 6.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009:Average annual Goals 2009 2001–2009Organic Sales Growth 4 - 6% 2% 5%Core Earnings per Share Growth 10% 8% 12%Free Cash Flow Productivity 90% 102% 112%Mức tăng doanh thu hữu cơ của công ty theo mục tiêu đề ra là: 4-6% so vớinăm trước, trong năm 2009, mức doanh thu này tăng 2%, trong khi đó, mứctăng donh thu hữu cơ bình quân trong 9 năm liền (2001- 2009) là 5%  mứctăng doanh thu hàng năm của công ty đều đặn qua các năm, và luôn ở mức tăngtrưởng không cao lắm. tỉ lệ gia tăng giữa thu nhập trên thị phần ở mức 18% gầnđạt so với chỉ tiêu là 10%. Năng suất của chu kì quay vòng của đồng tiền luôncao, không những vượt mức chỉ tiêu đề ra mà còn cao hơn những 12%. Vàtrong khoảng thời gian 9 năm bình quân khoảng 112%. Một con số đáng nể đốivới hoạt động kinh doanh của một công ty, có thể nói, công ty đã hoạt động rấttích cực với năng suất cũng như hiệu quả cao.6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009Operating CostsComparisons as a percentage ofnet sales; Years ended June 302009 BasisPointChange2008 BasisPointChange2007Gross margin 50.8% (80) 51.6% (70) 52.3%Selling, general andadministrative30.4% (80) 31.2% (110) 32.3%Operating margin 20.4% 0 20.4% 40 20.0%Earnings from continuingoperations before income taxes19.4% 30 19.1% 0 19.1%Net earnings from continuingoperations14.3% (10) 14.4% 100 13.4%Nhìn chung so với các năm, chi phí hoạt động của công ty trên các lĩnhvực đều có mức gia tăng như nhau, chúng đều có cùng những tỉ lệ gần nhauTổng lợi nhuận bán hàng đã giảm 80 điểm cơ bản xuống còn 50.8 % doanh thuthuần năm 2009. Chi phí cho các hoạt động bán hàng cũng như các hoạt độngkinh doanh thiết yếu cao hơn, bởi các ảnh hưởng tích cực của tổng lợi nhuậnbán hàng nên ở mức khoảng 250 điểm. kết quả này có được là bởi việc tiếtkiệm chi phí, tăng giá bán và giá sản xuất.Tổng lợi nhuận bán hàng giảm 70 điểm trong năm 2008, chỉ chiếmkhoảng 52.3% trong doanh thu thuần. chi phi cho các hoạt động thương mại vàcác hoạt động kinh doanh thiết yếu tăng đã tạo ra một ảnh hưởng tích cực vàotổng lợi nhuận bán hàng, khoảng 200 điểm. có được điều này là bởi kết quả của22
  • 23. các dự án kinh doanh, tiết kiệm chi phí và từ việc cải thiện sản xuất mang lạihiệu quả cao và sản phẩm có chất lượng cao.Net SalesChangeDrivers vs.Year Ago(2009 vs.2008)VolumewithAcquisitions&DivestituresVolumeExcludingAcquisitions&DivestituresForeignExchangePrice Mix/Other NetSalesGrowthBEAUTYBeauty -2% -1% -4% 2% 0% -4%Grooming -6% -5% -6% 5% -2% -9%HEALTH AND WELL-BEINGHealth Care -4% -3% -5% 4% -2% -7%Snacks andPet Care-6% -6% -4% 9% -2% -3%HOUSEHOLD CAREFabric Careand HomeCare-3% -3% -5% 6% 0% -2%Baby Careand FamilyCare1% 2% -4% 5% -1% 1%TOTALCOMPANY-3% -2% -4% 5% -1% -3%Doanh thu thuần của dồng sản phẩm Beauty giảm 4% trong năm 2009xuống còn 18.8 tỷUSD với dung lượng giảm 2%/đơn vị sản phẩm. giá tăng đãcó tác động cân đối lại với mức chi phi cho các hoạt động kinh doanh của côngty, và còn tăng thêm vào doanh thu thuần là 2%. Hoạt động bán hàng hữu cơtăng 1% so với năm ngoái vẫn ở mức giá tăng.Doanh thu thuần của các sản phẩm Beauty tăng 9% năm 2008 tới mức 19.5%sau tốc độ tăng trưởng là 2% và 6% tăng của tỉ lệ ngọai hối. sản phẩm hỗn hợphương liệu đã có ảnh hưởng tích cực tới doanh thu thuần có nguyên nhân từ sựphát triển mạnh mẽ hơn của các sản phẩm Skin Care and Prestige Fragrances.Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming giảm 9% năm 2009 xuống còn 7.5 tỷUSD với dung lượng giảm 6% /đơn vị sản phẩm.tỉ lệ ngoại hối không thuận lợiđã là giảm doanh thu thuần 6%. Sự phối hợp các sản phẩm đã có tác độn tíchcực, làm tăng 2% trong doanh thu thuần. Giá tăng , trong tất cả các mặt hàngtrong dòng sản phẩm này và tỉ giá hối đoái thuận lợi tác động tích cực đến cácnước đang phát triển, đã làm gia tăng 5% doanh thu thuần.Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming đã tăng 11% tới 8.3 tỷ USD năm2008. doanh thu thuần tăng với 5% dung lượng phát triển, mức tỉ giá hối đoái23
  • 24. thuận lợi tác động 7%, và ảnh hưởng tích cực của việc tăng giá làm tăng 2%trong doanh thu thuần.Với các sản phẩm dòng Snacks and Pet Care, doanh thu thuần giảm 3%xuống còn 3.1 tỷ USD năm 2009 với dung lượng giảm 6% trong một đơn vị sảnphẩm. giá tăng để bù đắp các chi phí thương mại v à thêm vào doanh thu thuầnlà 9%. Trong năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm này tăng 7% tới 3.2tỷ USD. doanh thu thuần tăng với dung lượng là 3%. Một tác động tích cực làmtăng doanh thu thuần 1% là từ tăng giá và 4% từ ảnh hưởng của tỉ giá hối đoáithuận lợi.Với các sản phẩm dòng Fabric Care và Home Care, doanh thu thuầngiảm 2% năm 2009, còn 23.2% tỷ USD với dung lượng 3%. Giá tăng , ưu tiênđể bù đắp chi phí thương mại , và thêm vào 6% trong doanh thu thuần, trongkhi đó, tỉ lệ ngoại hối bất lợi đã làm giảm daonh thu thuần 5%. Năm 2008,doanh thu thuần từ các sản phẩm này tăng 11% lên tới 23.7tỷ USD. dung lượngtăng 6% của giá đã đóng góp vào doanh thu thuần 1% và tỉ lệ ngoại hối thuậnlợi đã đóng góp 5% vào sự gia tăng của doanh thu thuần.Với các sản phẩm dòng Baby Care và Family Care, doanh thu thuần tăng1% tới mức 14.1 tỷ USD năm 2009 trên dung lượng tăng 1%. Giá đã giúp phụchồi lại các khoản chi phí kinh doanh và các hoạt động thiết yếu, và phân phốivào sự phát triển của doanh thu thuần là 5%. Tỉ lệ ngoại hối bât lợi đã làm suygiảm doanh thu thuần 4%. Năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm nàytăng 9%, tới 13.9 tỷ USD. giá tăng, phân phối cho doanh thu thuần là 1%, tỉ giángoại hối có ảnh hưởng tích cực làm tăng doanh thu thuần 4%.Ngoài ra, còn rất nhiều cá số liệu liên quan tới hoạt động kinh doanh của côngty. Sau đây là một số bảng số liệu tiêu biểu: (có tính chất tham khảo)Contractual Commitmeu($ millions) Total Less Than1 Year1–3 Years 3–5YearsAfter5 YearsRECORDED LIABILITIESTotal debt $36,631 $16,270 $1,438 $6,091 $12,832Capital leases 392 46 84 76 186Unrecognized tax benefit — — — — —OTHERInterest payments relatingto long-term debt12,616 1,183 2,469 1,788 7,176Operating leases 1,620 305 495 378 442Minimum pension funding 1,499 616 883 — —Purchase obligations 3,897 1,258 1,659 681 299TOTALCONTRACTUALCOMMITMENTS56,655 19,678 7,028 9,014 20,93524
  • 25. FY 2009Net SalesGrowthForeignExchangeImpactAcquisition/DivestitureImpactOrganicSalesGrowthBeauty -4% 4% 1% 1%Grooming -9% 6% 1% -2%Health Care -7% 5% 1% -1%Snacks and PetCare-3% 4% 0% 1%Fabric Care andHome Care-2% 5% 0% 3%Baby Care andFamily Care1% 4% 2% 7%TOTAL P&G -3% 4% 1% 2%FY 2008Net SalesGrowthForeignExchangeImpactAcquisition/DivestitureImpactOrganicSalesGrowthBeauty 9% -6% 1% 4%Grooming 11% -7% 0% 4%Health Care 9% -5% -1% 3%Snacks and PetCare7% -4% 0% 3%Fabric Care andHome Care11% -5% 0% 6%Baby Care andFamily Care9% -4% 3% 8%TOTAL P&G 9% -5% 1% 5%Consolidated Statements of EarningsAmounts in millions except per shareamounts; Years ended June 302009 2008 2007NET SALES $79,029 $81,748 $74,832Cost of products sold 38,898 39,536 35,659Selling, general and administrative expense 24,008 25,575 24,170OPERATING INCOME 16,123 16,637 15,003Interest expense 1,358 1,467 1,304Other non-operating income, net 560 462 565EARNINGS FROM CONTINUINGOPERATIONS BEFORE INCOMETAXES15,325 15,632 14,26425
  • 26. Income taxes on continuing operations 4,032 3,834 4,201NET EARNINGS FROM CONTINUINGOPERATIONS11,293 11,798 10,063NET EARNINGS FROMDISCONTINUED OPERATIONS2,143 277 277NET EARNINGS $13,436 $12,075 $10,340BASIC NET EARNINGS PER COMMON SHARE:Earnings from continuing operations $ 3.76 $ 3.77 $ 3.13Earnings from discontinued operations 0.73 0.09 0.09BASIC NET EARNINGS PER COMMONSHARE4.49 3.86 3.22DILUTED NET EARNINGS PER COMMON SHARE:Earnings from continuing operations 3.58 3.56 2.96Earnings from discontinued operations 0.68 0.08 0.08DILUTED NET EARNINGS PERCOMMON SHARE4.26 3.64 3.04DIVIDENDS PER COMMON SHARE $ 1.64 $ 1.45 $ 1.28GROWTH STRATEGIES (2001 – 2009)Grow from the core: Leading Brands, Big Markets, Top Customers- Volume up 7%, on average, for P&G’s 23.billiondollar brands (5)- Volume up 6%, on average, for P&G’s top 16 countries (6)- Volume up 6%, on average, for P&G’s top 10 retail customers (6)Develop faster-growing, higher-margin, more asset-efficient businesses- Beauty sales more than doubled to $18.8.billion; profits nearly tripled to$2.5.billion.- Health Care sales more than doubled to $13.6.billion; profit increasedfourfold to $2.4.billion- Home Care sales more than doubled; profits more than tripledAccelerate growth in developing markets and among low-income consumers- Developing market sales up 15% per year- Over 40% of total company sales growth from developing markets- Developing market profit margins comparable to developed-market marginsSUMMARY OF 2009 RESULTSNet sales decreased 3% to $79.0.billion.+ Organic sales, which exclude the impacts of acquisitions,divestitures and foreign exchange, increased 2%, which isbelow our organic sales growth target range.Net earnings increased 11% to $13.4.billion.+ Net earnings from continuing operations decreased 4% to$11.3.billion primarily due to lower net sales and a highereffective tax rate.+ Operating margins were consistent with the prior year, as a26
  • 27. commodity-driven reduction in gross margins was offset byreduced selling, general and administrative expenses (SG&A).+ Net earnings from discontinued operations increased $1.9.billionto $2.1.billion due to the impact of the Folgers coffee divestiture.Diluted net earnings per share increased 17% to $4.26.+ Earnings per share included $0.68 from discontinued operations.+ Earnings per share from continuing operations increased 1%to $3.58.+ Earnings per share grew ahead of net earnings due to the impactof share repurchases and the shares tendered in the Folgers coffeetransaction.Cash flow from operating activities was $14.9.billion.+ Free cash flow, which is operating cash flow less capital spending,was $11.7.billion.+ Free cash flow productivity, which is the ratio of free cash flowto net earnings, was 87% and included a negative 15% impactresulting from the non-cash gain on the Folgers coffee transaction.7. Những thành tựu đạt được.WASINGTON, D.C, JUNE 22nd, 2009, P&G được trao tặng giải thưởng“Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing GreenerChemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh cho Nhà Trắng. Giảithưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chứccông nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại chomôi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP)nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triểnvà thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyêngia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chấtkết dính lấy từ dicarboxylic acids.Fortune Magazine Một trong nhữngcông ty nổi tiếngnhất thế giớiĐứng thứ 5 và riêngngành công nghiệp sảnphẩm cho gia đìnhđứng thứ 11985-2008Fortune Magazine Một trong nhữngcông ty nổi tiếngnhất ở MỹĐứng thứ 8 và riêngngành hàng xà phòngvà mỹ phẩm đứng vị tríthứ 11985-200827
  • 28. Fortune Magazine Một trong nhữngcông ty tốt nhất trênthế giới ( top 100 )Đứng thứ 6 2007Fortune/UniversumResearch FirmMột trong nhữngcông ty có các nhàquản trị chất lươngĐứng thứ 14 2008Barron’s Magazine Top 100 công tydanh tiếng nhất thếgiớiĐứng thứ 3 2006-2009Harris interactive/Wall Street JournalMột trong những tổchức danh tiếng nhấtthế giớiĐứng thứ 10 2006American’ secondharvestCông ty làm từ thiệnnhiều nhất của nămĐứng thứ 1 trong 2 nămlien tiếp2006-2007Fortune Magazine 1 trong những côngty luôn đi tiên phongĐứng thứ 2 2007Fortune Magazine Những người phụ nữgỉoi nhất thế giớiSuSan Amold đứng thứ7Melanie Healey đứngthứ 37Deb Henretta đứng thứ232008Forbes Magazine 100 ngưới phụ nữgỉoi nhất thế giớiSuSan Amold nẳmtrong danh sách này2004-2008CIO Magazine 100 CIO giỏi nhấtthế giớiLilippo Passerini 2007Chief ExecutiveMagazineCIO của năm A.G. Lafley 2006U.S News andWorld ReportNhững nhà quản trịgiỏi nhất nước mỹA.G. Lafley 2006Vault Top 50 công ty cóuy tín tòan cầuĐứng thứ 3 2007Working mothermagazineĐứng thứ 19 trong 22năm1986-2008Working mothermagazine1 trong những côngty đa văn hóa tốtnhấtNằm trong top 20 2006-200828
  • 29. Nationalassociation offemale executives(NAFE)Top 30 công ty tốtnhất cho giới nữĐứng thứ 10 2009Latina StyleMagazineTop 50 công ty tốtnhất cho ngườilatinhĐứng thứ 8 1998-2008Cannes Advertising của năm 2008CannesInternationalAdvertisingFestivalGrand prix Chiến dịch “Tide UltraStain Remover”2007Effie Awards Gold Effie Chiến dịch “ Have aHappy Period”2007Research and DevelopmentBusiness weakmagazineTop những công tysáng tạo nhấtĐứng thứ 8 2008Wharton school ofbusinessNhận giải thưởngcông ty cung cấp sảnphẩm tiêu dùng tốtnhất2007Consumer GoodsTechnologyMagazineNhận giải thưởng vềviệc áp dụng côngnghệ vào sản phẩmtốt nhất2007Comestic &personal CareMagazineEditor’s choiceawardOlay va herbal Essenes 2007Beauty PackaginginstituteCompany of the year Mẫu mả hàng hóa đẹpvà sang trọng200729
  • 30. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G.Trải qua thời gian dài , gần 200 năm tồn tại kể từ lúc thành lập, P&G đã gặpkhông biết bao nhiêu khó khăn thử thách. Để có được thành công rực rỡ nhưnay hôm nay: một trong những công ty hàng đầu về các nhãn hiệu, đứng thứ 6trong top những công ty tốt nhất trên thế giới, họ đã phải rất nỗ lực phấn đấu,cố gắng rất nhiều và hành động cũng rất nhiều. bộ máy tổ chức của công ty đãhoạt động và đã rất linh hoạt trong việc lãnh đạo công ty, để ra các chiến lượcđúng đắn cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Năng lực cũng như sự tài bacủa nhân viên trong công ty là tài sản quý báu mà P&G đã có được. nó dã giúpcho công ty có định hướng chiến lược đúng đắn đối với công ty, từng bướchoàn thành sứ mạng của công ty, trở thành “leader” trong lĩnh vực kinh doanhcũng như về thương hiệu trên thế giới. P&G đã được người tiêu dùng trên khắpnăm châu đón nhận với một niềm tự hào. . để đạt được thành tựu như ngày hômnay, P&G đã phải có những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với quymô của công ty cũng như tình hình trên thị trường. Lịch sử của nền kinh tế đãchứng kiến ba lần chuyển mình của P&G trên con đường vươn tới thành công,giai đoạn đầu với định hướng kinh doanh quốc tế là chiến lược quốc tế, P&Gđã gặt hái được những thành công đáng kể, nhưng họ cũng đã gặp phải không ítnhững thất bại. kinh tế thế giới thay đổi sau chiến tranh thế giới thứ hai, nhucầu ở mỗi quốc gia gia tăng, nhằm đáp ứng tốt hơn sự mong muốnc của ngườidân ở các nước trên các khu vực vá trên thế giới, chiến lược đa địa phương đãphát huy tác dụng, thế nhưng , đây không phải là kết quả cuối cùng mà P&Gcũng như người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới mong đợi. thế giới ngày càngphát triển và ngày càng hiện đại hơn, nhu cầu con người cũng ngày càng phongphú và đa dạng hơn, và xu hướng hoạt động của các công ty, tập đoàn xuyênquôc gia cũng thay đổi, và để hòa nhập vào ngôi nhà chung của thế giới, P&Gđã quyết định chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty làchiến lược xuyên quốc gia. tuy nhiên, để giữ vững thành công, P&G đã khôngchỉ áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách máy móc và đơn thuầnchỉ là sử dụng một trong nhiều chiến lược. Họ đã kết hợp với nhau theo mộtđịnh hướng chung để takjo ra sự đổi mới: “liên kết để đổi mới, đổi mới đểthành công”.30
  • 31. Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G3.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G.Triết lí kinh doanh.Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế.Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm củaP&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công tycon được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằmtìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley &Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Cáccông ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công tyP&G’s strategies31
  • 32. mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ởnước ngoài.Văn hóa kinh doanh.P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thịtrường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thịtrường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sựlầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thấtbại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thếgiới.Chiến lược marketing.Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, cácchiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thứccủa các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốcgia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhucầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dùcó sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩmcủa minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩuquảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàngloạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu.Cơ cấu tổ chức.Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩmchủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đócnhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo ngườicủa công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở cácvị trí không mấy quan trọng. P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mìnhtrên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại choP&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cáchnhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạora lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230triệu usd.Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém,doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không cònphù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về vănhóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sảnphẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bánchạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạtchớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến32
  • 33. dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu,nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại:Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là"Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng".Phân tích thất bại của P&GTrong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng địnhhướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường BaLan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộsẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưngở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụngngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người BaLan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người khôngthích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩmcủa P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là dođó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứhai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan.Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêudùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan lànhững người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển địnhhướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu vàáp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế.3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty.Với định hướng chiến lược đa địa phương công ty luôn chú ý tới các nhucầu của người tiêu dùng tại các thị trường quốc gia khác nhau trên thế giới.Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế đa địa phương của công ty được thểhiện qua các vấn đề cơ bản sau:Sứ mạng của công ty:P&G đã thực hiện những sứ mạng mang tính chiến lược đa địa phương,họ sử dụng hình ảnh những môn thể thao thong dụng nhất châu âu để quảngcáo hình ảnh sản phẩm vizil với mục đích là sự chấp nhận rộng rãi của côngchúng ở nước sở tại.33
  • 34. Ở Việt Nam, P&G đã mời nam diễn viên Johnny Trí Nguyễn làm đại sứ choHead & Shoulders với mục đích khiến người tiêu dùng Việt Nam chấp nhânsản phẩm một cách rộng rãi hơnTriết lý kinh doanh của công ty:P&G đã cố gắng phát triển sản phẩm dưới góc độ coi mỗi quốc gia làmột thị trường riêng biệt. Hàm lượng chất tẩy trắng có trong Virzir ở Ý sẽ khácTây Ban Nha. Cụ thể là, ở Ý, chất làm mểm sợi vãi sẽ có nhiều hơn trongVirzir, còn ở Tây Ban Nha luôn cần phải có nhiều chất tẩy trắng trong sảnphẩm. Ở các quốc gia thuộc vùng có khí hậu nóng, tóc của người dân ở cácvùng này thường có nhiều gàu, P&G đã tung ra sản phẩm Head & Shouldersintensive solutions chuyên đặc trị gàu để có thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt củangười tiêu dùng ở từng quốc gia, đối với Việt Nam Head & Shoulders intensivesolutions được tung ra vào ngày 23/07/2007.Qua đó, P&G đã tạo ra sản phẩm34
  • 35. phù hợp cho từng quốc gia với 1 cộng nghệ hàng đầu thế giới, và họ nhận đượcrất nhiều sự phản hồi từ người tiêu dùng ở các quốc gia với chi phí cho sảnphẩm rất thấp.Cấu trúc cơ bản của công ty :Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầucủa các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địaphương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lýdo mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗikhu vực.Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrixvà dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được làmức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họatđộng kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đãthấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vựcmột cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ởcác khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp.Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họđã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ kháchhàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ởmỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giửđược vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.Định hướng chiến lược Marketing của công ty:Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa phương, như ở thị trường châuâu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn hóa cũng như làsự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có ởchâu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác,chẳng hạn như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi làTide.3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G.3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009).Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đãxác định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Trong thời đạingày nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, với tôn chỉ cải thiện chât lượng cuộcsống, P&G chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước vàluôn tập trung vào mục tiêu dài hạn của mình- đó là sự toàn cầu hóa. Việc pháttriển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực được chú trọng đặc biệt.35
  • 36. Chiến lược tăng trưởng của P&G: va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêudùng nhiều hơn trong thế giới hoàn toàn khác.“Where to play”1. Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu thế giới2. Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved và unservedCơ hội ở đây là vô hạn. 86% dân số thế giới chính là thị trường để phát triển vàcông ty đã chiếm được những vị trí đặc biệt quan trọng trong thị trường này.Đối với sản phẩm lưỡi dao và dao cạo, công ty chiếm vị trí hàng đầu ở Trungvà Đông Âu, Trung Đông và khu vực châu Phi, Mỹ Latinh, phần lớn TrungQuốc và đang phát triển ở châu Á. Chiếm thứ nhất hay thứ hai trong thị trườngdầu gội và tã giấy, được xếp hạng thứ 1, 2 hay 3 trong thị trường sản phẩm giặtủi, chăm sóc răng miệng và chăm sóc phụ nữ.Công ty sẽ tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường này bằngcách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hơn nữa, và nâng cao chất lượng, giá trịthương hiệu, sản phẩm sẽ được đầu tư hơn về chiều dọc và chiều sâu, sẽ dễ tiếpcận hơn và giá cả phải chăng hơn đến người tiêu dùng.Công ty đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thôngqua các kênh bán lẻ underserved, tập trung trong 4 lĩnh vực ưu tiên: hóa dượcphẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất khẩu và thương mạiđiện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là một kênh phân phối đầy tiềmnăng, cho phép công ty tiếp cận với những thị trường mới nổi, đưa sản phẩmcủa P&G đến các thị trường này. Công ty cũng xác định kênh phân phối thươngmại điện tử hay còn là bán hàng trực tuyến sẽ giúp cho sản phẩm đến tay ngườitiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể trong vài năm tới, cũngnhư việc kinh doanh với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều.3. Tiếp tục tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm nănglãnh đạo toàn cầuVới chiến lược thứ ba này, công ty đang tập trung vào các phân đoạn thị trườnglàm đẹp và chăm sóc gia đình, công ty tiếp tục chuyển dịch doanh mục đầu tưtheo hướng có lợi cho các loại này, để có thể thu hút các doanh nghiệp tiềmnăng. “How to win”Công ty đã thực hiện ba chiến lược “how to win” để giành lấy cơ hộităng trưởng.Đầu tiên, công ty tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biếtngười tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềmnăng. Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt36
  • 37. là khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên chiến thắng, nhờ đó mà mộthệ thống phân phối và lưu trữ dường như bao phủ thị trường toàn cầu.Thứ hai, công ty thực hiện lần lượt theo hướng đơn giản hóa, sau đó quy môhơn và cuối cùng là thi công. Việc đơn giản hóa chỉ nhằm một mục tiêu duynhât: làm cho mỗi nhân viên của P&G và đối tác kinh doanh cảm thấy dễ dànghơn trong công việc và cải thiện cuộc sống hơn cho dù họ làm việc ở bất kỳ đâutrên thế giới. Thiết lập bộ máy quản lý và làm việc sáng tạo, nhanh nhẹn hơn,để đơn giản hóa quá trình kinh doanh. Về quy mô, bằng cách sử dụng kết quảR&D, công ty tái tạo cơ sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển giao, kiến thiết tổchức lại trên khắp toàn cầu.Thứ ba, công ty luôn dẫn đầu về việc linh hoạt thay đổi để thích ứng vớinhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng. Công ty đã và đang kết nối nhữngkhoảng đầu tư trên toàn cầu và số hóa từ đầu đến cuối. Các khoản đầu tư màcông ty thấy tầm quan trọng nhất, đó là đầu tư con người. Trong môi trườngkinh tế ngày nay, nhiều công ty đang cắt giảm khoản đầu tư con người. P&Gtin rằng con người là tài sản quan trọng nhất, công ty vẫn luôn tiếp tục đầu tưđể con người có thể phát triển, tăng năng lực cũng nhu năng suất của mình.3.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty.P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọcsản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trởthành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn vàlàm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra,trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận.Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổimới lớn mạnh.Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter &Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thayđổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường làsự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành,đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việchọc hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địalý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo đượcnhững người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếutrong việc đưa ra quyết định chính thứcTrong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Côngty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thànhCEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đềuthực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới37
  • 38. này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sáchcủa mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mìnhđang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhaunhư: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hayquản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưamọi người vào mục tiêu đổi mới này.Cách thức hoạt động: Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những độingũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh củacông ty; sự hình dung, xây dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộcnói chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vàomặt bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ởCorporate America ngày nay.Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảovề suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắpthế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm nhữngthành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech,cung ứng sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nênphân nữa thời gian cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sángkiến về sản phẩm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như làchiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ năng này hàng ngày vào công việc-sử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanhhơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi nơi, mọi ngày”, Trip nói.Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họtrong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằngcách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặcthực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liênkết với chiến lược kinh doanh.Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởngbên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trênkhoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây.Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang nhữngthị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền côngnghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày38
  • 39. nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, TrungQuốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệthống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mởrộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh củacông ty đã đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làmviệc cho công ty. điều này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hànhđộng của công ty trong thời gian gần đây. Mỗi thành viên trong công ty là mộtphân tử đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự thành công của nguyên tử lớnP&G.Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mớicủa hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dựkiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và pháttriển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liênquan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thànhcông tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầutư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mớitrong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôitrên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷUSD.3.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty.P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp vớicông việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất. mỗi năm , có tới 500000người tìm việc ở P&G. và để chọn ra những người tốt nhất , P&G đã đưa ramột tiến trình tuyển dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh lẹ, các phẩmchất cũng như các kĩ năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G.Nhân viên của P&G là người ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốcgia, khu vực. đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quantrọng cho sự thành công của công ty, P&G đã bố trí những người có năng lựcthực sự nắm giữ.Công ty có những chia ra thành những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanhcủa các dòng sản phẩm sriêng biệt, các nhãn hàng khác nhau cũng như mỗi mộtkhu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm chính. tiêu chí để phân bố, sắp xếpcho các vị trí giám đốc khu vực là P&G đã lực chọn người có năng lực thực sựlàm việc trong khu vực đó để nắm giữ.Về điều phối quản lí hoạt động kinh doanh của công ty:39
  • 40. có các vị trí về các lĩnh vực khác nhau: công nghệ, tài chính nhà cung cấp, nhânsự …….như :- President of Chief Executive Officer: A. McDonald- Global Customer: R. Keith Harrison, Jr.- Group President – Central & Easter Europe, Middle East and Africa: LaurentL. Philippe- Global Product Supply Officer: Deborah A. Henretta- Group President— Asia- President – Latin America: Jorge A. Uribe- Global Customer Business- Development Officer : Robert L. Fregolle, Jr.- Vice Chairman – Global Operations: Werner Geissler- Present North America : Steven D. Bishop- President – Western Euroup : Giovanni Ciserani- President – Greater China : Daniela Riccardi- President – Global Wal- Mart Team : Jeffrey K. Schomburger.- Vice Chairman – Global Beauty & Grooming: Edward D. Shirley- Group President – Global Male Grooming, Beuty & Grooming: Charles V.Bergh- Group President – Global Hair Care, Beauty & Grooming: Christopher deLapuente.Để phù hợp với định hướng chiến lược mới của công ty trong thời đại mới-chiến lược xuyên quốc gia, công ty đã tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của côngty, cơ cấu lại cách thức quản lí cũng như ciệc chia sê kinh nghiệm và trao đổiquyết định giữa các khu vực với nhau.40
  • 41. Vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệtnhưng họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ mộtlĩnh vực kinh doanh riêng, một nhãn hàng riêng, một khu vực riêng thế nhưngtrong quá trình ra quyết định kinh doanh của mình, họ chia sẻ, trao đổi các kinhnghiệm, trao đổi các quyết định với nhau rất rõ ràng và mật thiết. tất cả cácleader cùng nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đay chính là nhân tố mớilàm nên thành công rực rỡ của công ty P&G.41
  • 42. 3.3.4. Về cơ cấu tổ chức.Để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh của công ty, công ty đã bố trísắp xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản phẩm và theo khu vực.việc tại cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty mang một dáng vẻ mới: vừa cấutrúc theo mạng về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là mộttrong những đặc trưng của định hướng chiến lược xuyên quốc gia- một chiếnlược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới đang hướngtới.42
  • 43. 3.3.5. Marketing.Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng, P&G đã chứng tỏ được nănglực thực sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế. Có thể nói, côngty P&G đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánhbóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của côngty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng nhưphát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổnglồ hàng năm. Công ty đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàngquan trọng như: máy rửa chén tư động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệsinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánhrăng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.Trong kinh doanh toàn cầu, các chiến lược marketing của P&G ngàycàng được thay đổi để hoàn thiện với văn hóa và nhu cầu của địa phương. Cácsản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điềuchỉnh để phù hợp hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũngđược thay đổi, không phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩmtrên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Cácmẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôisao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ví dụ sảnphẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng làmngười đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm.Chiến lược Marketing đối với sản phẩm kem đánh răng Crest.Khi nhắc đến sản phẩm kem đánh răng, đặc biệt là kem đánh răng ngừa sâurăng, chắc hẳn ai cũng thấy vô cùng quen thuộc. Đơn giản là vì hiện nay có tới5 tỷ người - chiếm 80% dân số toàn cầu mắc bệnh sâu răng!Sản phẩm Crest là một trong nhiều đại diện thành công tiêu biếu củacông ty P&G. Có thể nói nhờ sử dụng chiến lược hiệu quả, đặc biệt làmarketing quốc tế mà P&G đã đưa Crest trở thành một nhãn hiệu uy tín, thànhcông trong thị trường hàng tiêu dùng. Chiến lược Marketing với định hướngphát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực, P&G đã khôn ngoan ápdụng chiến lược này cho sản phẩm Crest đối với khu vực châu Mỹ, đặc biệt làtại Hoa Kỳ, thị trường nhà.Nhờ nắm bắt được xu hướng cuộc sống con người ngày càng được cảithiện, nâng cao, hướng đến cái đẹp. P&G đã chủ động, sáng tạo trong việc xâmnhập thị trường mới của mình. Bằng cách lập ra nhóm nghiên cứu, thử nghiệmvà đệ trình kết quả, P&G đã góp một phần công sức rất lớn trong lĩnh vực chămsóc răng miệng. Từ kết quả này, công ty đã cho ra đời sản phẩm Crest, tuynhiên để thuyết phục được người tiêu dùng, đặc biệt là người tiêu dùng Mỹ,43
  • 44. P&G đã tìm một cách khôn ngoan khác để thuyết phục người tiêu dùng Mỹ, đólà nhờ tới Hiệp Hội Nha Khoa Hoa Kỳ (American Dental Association-ADA) -cơ quan chức năng duy nhất có thể giúp mang đến uy tín cho sản phẩm củamình. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, ADA chấp nhận cho sử dụng tên tuổicủa mình trong quảng cáo hàng tiêu dùng và mang lại kết quả thật mỹ mãn.Trong vòng một năm, doanh thu của Crest đã tăng gấp đôi và đến năm 1962,con số này tăng lên gấp 3 và đưa Crest trở thành kem đánh răng được tiêu thụmạnh nhất ở Mỹ. Và thị trường Mỹ, vốn là thị trường có tầm ảnh hưởng mạnhđối với các khu vực lân cận và khác trên thế giới, nắm được tâm lý người Mỹ,biết cách thoải mãn nhu cầu khác hàng và nâng cao chất lượng cuộc sống, P&Gđã tạo được thành công lớn đối với nhãn hàng Crest- từ khi hình thành đến khithất bại và sửa sai thất bại đó để thành công vang dội cho đến ngày hôm nay-cho người Mỹ, từ đó mà thành công lan rộng hơn đến cả khu vực châu Mỹ vàcác khu vực khác trên thế giới. Những yếu tố trên đã thể hiện P&G là một công ty đa quốc gia vàdung định hướng chiến lược xuyên quốc gia để kinh doan toàn cầu. Địnhhướng chiến lược này đã giải quyết một số yếu kém trong kinh doanh toàn cầucủa công ty. Tạo ra sự phát triển bền vững cho P&G.3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại củaP&G.Những công ty đang thực hiện kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phẩmcủa mình ra thị trường thế giới thì cần phải xem xét những bài học kinh nghiệmvề kinh doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia thành công trên thế giới điểnhình là P&G.Trong việc kinh doanh toàn cầu của mình thì P&G đã đạt được những thànhcông tốt đẹp nhưng trong lịch sử của mình thì P&G cũng đã gặp phải một sốthất bại. Thất bại khi thâm nhập thị trường mà không tìm hiểu văn hóa địaphương, nhu cầu của thị trường nội địa… qua những thất bại đó thì nhómchúng em xin rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các công ty muốn kinhdoanh toàn cầu.Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng công ty phân phối của mình ra nước ngoàithì cần phải xác định nhu cầu của địa phương, đối chiếu lại sản phẩm của mìnhxem có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thìcần có những điều chỉnh thích hợp để đáp ứng nhu cầu của địa phương.Thứ hai, nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà mình có phân phốisản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễdàng tiếp cận khách hàng.Thứ ba, tùy vào nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiêm kinh doanh của mìnhmà lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Lựa chọn hình44
  • 45. thức liên doanh, nhượng quyền, thành lập công ty con… thì phải phù hợp vớiloại hình sản phẩm mình kinh doanh.Thứ 5, nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh tranh về sản phẩmcủa công ty trên toàn cầu và của địa phương, qua đó có thể đưa ra các địnhhướng chiến lược nhằm giành được thì phần nhiều hơn, thòa mãn được kháchhàng. Các công ty khi muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sảnphẩm dịch vụ mà mình cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanhtoàn cầu phù hợp.45
  • 46. KẾT LUẬN.Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày cànglớn mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn câucủa mình để tạo ra những lợi ích của cuộc sống và lợi nhuận cao nhất.P&G là một công ty kinh doanh toàn cầu với mục đích đem lại cuộc sống tốtđẹp cho con người. P&G có những chính sách hướng đến một cuộc sống chotương lai mai sau. Bằng hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loạicủa mình. P&G đã và đang đạt được mục đích kinh doanh của mình, hướng tớimột mục tiêu xa hơn trong tương lai. Tạo ra mô hình kinh doanh cho các côngty nội địa tham khảo kinh nghiệm về kinh doanh toàn cầu.Danh sách tài liệu tham khảo.1. www.pg.com2. Sách “Kinh doanh toàn cầu ngày nay” của tập thể tác giả ( Ts. Nguyễn ĐôngPhong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị BữuChâu).46
  • 47. 47