Grupo 7 - TOC y CCPM

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Compendio teorico sobre cadena critica y teoria de las restricciones del Dr. Eliyahu Goldratt.

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Grupo 7 - TOC y CCPM

  1. 1. TEORIA DE LASCCPM Journal RESTRICCIONES (TOC) CADENA CRITICA (CCPM) ELIYAHU GOLDRATT
  2. 2. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011
  3. 3. La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la mayoría de los proyectos son: exceder el presupuesto, exceder el tiempo y la variación de la calidad o las especificaciones para abaratar costos. La ruta crítica determina el tiempo que tardará en terminar un proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también atrasa la terminación del proyecto. En esta edición abordaremos el Método de la cadena crítica (CCPM), una extensión del concepto de camino crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de recursos. El fundamento del método lo constituye la Teoría de las Restricciones (TOC) de Eliyahu Goldratt, la cual sostiene que elEDITORIAL principal problema de nuestras empresas, la restricción, se debe a que muchos de nuestros sistemas gerenciales se basan en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son válidos. Esta innovadora metodología, creada por Goldratt define un procedimiento diferente para abordar un proyecto: en lugar de utilizar “lo más pronto para comenzar” se inicia auscultando las actividades que puedan presentar restricciones y aplicando herramientas para suplirlas. No se trata de una panacea, simplemente es una propuesta ingeniosa que vale la pena considerarla en el análisis y gestión de nuestros proyectos. Esperamos que sea de su interés. Equipo editor 10-8043 98-0734 05-0711 02-6156 Elaine Héctor Félix Ronald3 Segura Mendizábal Suarez Rodriguez
  4. 4. 1. Teoría de las Restricciones (TOC) 1.1 Origen y Evolución 1.2 ¿Que es TOC? 1.3 Objetivos de la TOC 1.4 Proceso de gestión y mejora con TOC. 1.5 Proceso del pensamiento en TOC 1.6 Herramientas de TOC 1.7 Prerrequisitos e indicadores de TOC 1.8 El fenómeno del cuello de botella 1.9 La metodología DBR 1.10 Usuarios de TOC y resultados 1.11 TOC en la Administración de ProyectosCONTENIDO 2. Cadena Crítica (CCPM) 2.1 Antecedentes 2.2 ¿Qué es el CCPM? 2.3 Enfoque General 2.4 Los Buffers como amortiguadores de Cadena Critica 2.5 Manejo de las Multitareas en Cadena Crítica 2.6 Aplicación de la CCPM 2.7 CCPM en la Administración de Proyectos. 2.8. Comparación del CPM-PERT y CCPM. 3. El hombre detrás de todo. 3.1 Biografía Eliyahu M. Goldratt 3.2 Citando a Eliyahu M. Goldratt 3.3 Bibliografía recomendada del autor. 3.4 Influencias de Eliyahu M. Goldratt I. Conclusión II. Bibliografía III. Imagengrafía IV. Internetgrafía y codigografia5
  5. 5. http://golpedegato.blogspot.com/2007/12/mas-noticias-articulos-y-posts-meneados_10.html0
  6. 6. CCPM Journal TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)7
  7. 7. CCPM JournalLa teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica degestión y mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr.Eliyahu Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizadaampliamente en la industria. 8
  8. 8. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONESOrigen y evoluciónLa teoría de las limita-ciones, o teoría de lasrestricciones (Theoryof Constraints - TOC)fue creada por EliyahuM. Goldratt, un doctoren Física de origen is-raelí llamado EliyahuGoldrattGoldratt se interesó por losnegocios a principios de los 70,cuando un pariente le solicitó A finales de los 70, los herma- Siendo empresario de la indus-que le ayudara a mejorar la nos Goldratt fundaron Creative tria del software, Goldratt seproducción de su pequeña em- Output, empresa que des- preguntó si acaso existiría al-presa de pollos. Goldratt, junto arrolló un software para la pro- guna relación válida entre lasa su hermano, desarrolló un gramación y control de la pro- técnicas utilizadas en la resolu-revolucionario algoritmo de ducción basado en el algoritmo ción de problemas científicos yprogramación de la producción ya mencionado. El crecimiento los que él encontró en su traba-que posibilitó un incremento de esta empresa fue especta- jo empresarial.de producción superior al 40% cular, llegando a ser la 6ª de La experiencia demostró al Dr.sin necesidad de nuevos recur- más rápido crecimiento en Goldratt que su revolucionariosos. La cobranza pasó a ser 1982 según Inc. Magazine; método exigía mucho más quemás lenta que las compras de contándose dentro de sus prin- la implementación de un nue-materiales y la empresa cipales clientes a Grumman, vo software. Exigía cambiar laquebró. A partir de ese hecho Sikorsky y General Motors (ya mayor parte de las políticas yel Dr. Goldratt volvió a trabajar desde esa época General Mo- criterios de decisión que aúna la universidad. tors usa la TOC).
  9. 9. existen en las empresas. Inició su investigación herramientas técnicas y de gestión para sery el desarrollo de su teoría está contenido en el- usadas por cualquiera de nosotros en nuestrasbest-seller "La Meta", novela de negocios que empresas, con una alta probabilidad de conse-explica cómo se deben gestionar las operacio- guir excelentes resultados.nes de una empresa.El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a El nuevo enfoque en la Dirección de las Opera-dejar Creative Output en 1987 y fundar una ciones Productivas de una empresa desarrolla-nueva organización, el Abraham Y. Goldratt do por Goldratt se ha denominado TecnologíaInstitute (AGI), para desarrollar y difundir más de Producción Optimizada (OPT) o proceso derápidamente las soluciones a los problemas que mejora continua. Cada año se amplia y mejoraarrostra la industria en occidente. En ese mo- este campo de conocimientos por lo que puedemento comenzó la investigación que permitió considerarse a la TOC como toda una "filosofíageneralizar la TOC a todas las áreas y niveles de administrativa".una empresa (Operaciones, Distribución, Abas- En 1997, Goldratt publica "Cadena Críti-tecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, To- ca" (Critical Chain), donde utiliza el género no-ma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Pro- vela que le permite la formulación de las pre-yectos y Recursos Humanos) dejando de ser guntas claves sobre la gestión de proyectos yuna simple herramienta para la producción. desarrolla en forma amplia y profunda las difi-En el área de producción, el Dr. Goldratt escri- cultades que presenta el management en dis-bió "Production The Toc Way", un material de tintos tipos de organizaciones, y ofrece las solu-auto aprendizaje para fabricantes interesados ciones para cada una de ellas.en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo "Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficien-dentro de sus compañías. te" (Neccesary but not sufficient, 2002) han re-El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equi- cibido los elogios de la crítica especializada, epo de investigadores expertos en la TOC de di- incluso investigadores de todo el mundo con-versas partes del mundo, es haber encontrado tinúan con la profundización, ampliación y es-una forma lógica y muy eficiente de poder rom- pecialización de los principios de esta poderosaper paradigmas mediante el uso de novedosos filosofía de gestiónprocesos de pensamientos y diagramas lógicosque nos permiten optimizar y adecuar distintas LA TEORIA DE RESTRICCIONES La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de impresiones, las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bien- venidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen.
  10. 10. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES¿ Que es TOC? La teoría de las restricciones (TOC) es una metodo-logía sistémica de gestión y mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu Gol-dratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente en la industria
  11. 11. TOC es un conjunto de principios geren- La Teoría de las limitaciones, seciales que ayudan a identificar impedi- basa en las siguientes ideas:mentos para lograr sus objetivos, y per-  La Meta de cualquier empresamiten efectuar los cambios necesarios con fines de lucro es ganar dine-para eliminarlos. Reconoce que la pro- ro de forma sostenida, esto es,ducción de un sistema consiste en satisfaciendo las necesidades demúltiples pasos, donde el resultado de los clientes, empleados y accio-cada uno de esos pasos depende del re- nistas. Si no gana una cantidadsultado de pasos previos. El resultado, o ilimitada es porque algo se lola producción de sistema, estará limita- está impidiendo: sus restriccio-da (o restringida) por el o los pasos me- nes.nos productivos. La manera de acelerar  Contrario a lo que parece, en to-el proceso es usar un catalizador en el da empresa existen sólo unaspaso más lento y lograr que trabaje has- pocas restricciones que le impi-ta el límite de su capacidad para acele- den ganar más dinero.rar el proceso completo.  Restricción no es sinónimo deEn la descripción de esta teoría, estos recurso escaso. Es imposible te-factores limitantes se conocen como ner una cantidad infinita de re-restricciones o “cuellos de botella”. cursos. Las restricciones, lo queUna idea fundamental de la teoría de las le impide a una organización al-restricciones, resaltada por Goldratt en canzar su más alto desempeñosu libro “La Meta”, es que en toda em- en relación a su Meta, son enpresa hay por lo menos una restricción, general criterios de decisiónya que lo contrario, ésta generaría ga- erróneos.nancias ilimitadas. En ese sentido, toda  La única manera de mejorar esgestión orientada a obtener más ganan- identificar y eliminar restriccio-cias en una empresa, debe enfocarse en nes de forma sistemática.las restricciones.TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectosde la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply ChainManagement, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing yVentas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
  12. 12. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Proceso de gestión y mejora con TOC TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresaPaso 1: IDENTIFICAR las restricciones de Agregar capacidad (contratar personal,la empresa alquilar o comprar equipo).Lejos de ser un dolor de cabeza, las restric- Aprovechar al máximo la capacidad delciones son una bendición para los gerentes sistema (gestión eficiente).solo si se las identifica correctamente. 2. Limitaciones de políticas: son todas lasPor el contrario, cuando las ignoramos, per- reglas que evitan que la empresa alcance sudemos control y el sistema se desestabiliza. meta (ejemplo: no hacer horas extras, noPrecisamente, son los paradigmas no cues- vender a plazos, entre otras cosas).tionados - y las políticas y procedimientosoriginados en ellos - los que nos llevan a ig-norar la existencia de las restricciones.Con la identificación y adecuada gestión delas restricciones se consiguen mejoras signi-ficativas en poco tiempo.Tipos de limitantesExisten dos tipos de limitaciones:1. Limitaciones físicas: son equipos, instala-ciones, recursos humanos, etc., que evitanque el sistema cumpla con su meta de nego-cio. Existen dos modos de explotar este ti-po de limitaciones
  13. 13. Paso 2. Explotar la restricción del sistema, según fue definido en el pa-Las restricciones impiden a la empresa so anterior. No tiene sentido exigir a ca-alcanzar un mejor desempeño en rela- da recurso que actúe obteniendo elción a su Meta: ganar dinero. Por tanto, máximo rendimiento respecto de su ca-es importante decidir cómo vamos a ex- pacidad, sino que actúe para facilitarplotarlas, que simplemente significa sa- que las restricciones puedan ser explo-carles el mayor jugo posible. tadas según lo decidido en el Paso 2.Dependiendo de cuáles sean las restric- Paso 4 - ELEVAR las restricciones de laciones del sistema, existen numerosos empresa.métodos para obtener de ellas el máxi- Para seguir mejorando es necesario au-mo rendimiento. Algunos ejemplos co- mentar la capacidad de las restricciones.munes son: Éste es el significado de ELEVAR.- La restricción es una máquina: Se le Ejemplos de medidas que llevan a elevardeberían asignar los operarios más hábi- las restricciones de la empresa son:les, control de calidad previa a las partes - La compra de una nueva máquina si-a procesar, evitar tiempos muertos ro- milar a la restricción.tando al personal, establecer un amorti- - La contratación de más personas conguador de tiempo para que no le falte las habilidades adecuadasmaterial, hacerle un programa óptimo - La incorporación de un nuevo pro-de producción, entre otros. veedor de los materiales que actual-- La restricción está en el Mercado: mente son restricciónasegurar que todos los pedidos se sur- - La construcción de una nueva fábricaten en el plazo comprometido con los para satisfacer una demanda en creci-clientes, para evitar una reducción pro- miento.gresiva en las ventas.- La restricción es una materia prima: Paso 5 - Volver al Paso 1.Minimizar el desperdicio, las pérdidas En cuanto se ha elevado una restric-por mala calidad, no fabricar cantidades ción se debe cuestionar si ésta siguemayores a las se van a vender en el cor- siendo tal o si ahora existen otros re-to plazo, etc. cursos con menor capacidad. Se debePaso 3 - SUBORDINAR todo lo demás volver al Paso 1, comenzando nueva-a la decisión anterior. mente el Proceso. Es importante im-Consiste en operar el resto de los recur- pedir que la INERCIA se convierta en lasos al ritmo que marcan las restricciones Restricción del Sistema.
  14. 14. Muchas veces algo en la estructura del sistema blo-quea el desempeño óptimo de uno de los 5 pasos.Los Procesos de Pensamiento TOC son un conjunto de herramientasutilizadas para vencer estos bloqueos, que permiten responder trespreguntas:¿Qué cambiar? Identificar el conflicto medular¿Hacia que cambiar? Construir una solución completa¿Cómo causar el cambio? Desarrollar un plan de Implementación y Acción¿Qué cambiar?Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel dedesempeño actual de la compañía.¿Hacia que cambiar?Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán alcan-zar un nivel de desempeño superior.¿Cómo causar el cambio?Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir unaexitosa gestión de soluciones con menor resistencia al cambio.
  15. 15. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Herramientas del TOC TOC dispone de cinco herramien- tas lógicas para responder a las 4- Árboles de Prerrequisitos tres preguntas mencionadas y Técnica para identificar y relacionar los abordar restricciones de política: obstáculos que se encontrarán al imple- mentar la solución, ya que cada solución1- Árboles de Realidad Actual crea una nueva realidad.Técnica que se utiliza para detectar los 5- Árboles de transiciónproblemas medulares. Estos problemas Técnica final, en la que se materializa lamedulares son pocos (representan las táctica que permitirá que la solución ob-restricciones de política) y son responsa- tenida pueda implementarse con éxito.bles por los efectos indeseables que ob- Aquí se cuantifican las necesidadesservamos en nuestras organizaciones. económicas y los beneficios esperados.2- Evaporación de Nubes Define el plan de acciónTécnica para la generación de solucionessimples y efectivas a conflictos, sin ape-lar al compromiso.3- Árboles de Realidad FuturaTécnica para evaluar la solución, encon-trar ramas negativas y la forma de neu-tralizarlas.
  16. 16. CUBRIR LAS NECESIDADES BÁSICAS EN TODOS LOS ASPECTOSEDUCAR EN LA APLICACIÓN LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE EFI-CIENCIA, CONCIENTIZANDO SOBRE SU EFECTO EN LOS DEMÁS ELE-MENTOS DEL PROCESO.EDUCAR EN TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y DOMINIO PERSO-NAL DE SÍ, INTEGRADOS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.CREAR COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA APOYAR EL PRO-CESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL TOC ALINEADO CON LOS OBJETI-VOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
  17. 17. TOC propone tres indicadores fundamenta- Beneficio Netoles para evaluar el impacto de cualquier ac-ción en relación con la meta de la empresa. (BN) = T-GOEstos tres indicadores son: Rendimiento de la InversiónThroughput (T) : (RDI) = (T-GO)/ IEs la velocidad con la que la empresa generadinero a través de las ventas. Es más sencillo para cualquier integrante deInventario ( I ) : cualquier área de la organización enfocar susTodo el dinero invertido en la empresa para decisiones basándose en estos tres indicado-generar Throughput. res globales para verificar si las mismas tie- nen un impacto positivo en la meta de la em-Gastos de operación (GO): presa.Todo el dinero que el sistema tiene que gas- De los tres indicadores, TOC otorga la mayortar para generar Throughput. importancia al Throughput, a diferencia de laEstos tres parámetros se relacionan con los gestión clásica basada en los costos, que co-clásicos indicadores financieros, de la manera loca en primer lugar a los Gastos de Opera-siguiente: ción.
  18. 18. El Programa de Optimización de laProducción de Goldratt distingue dostipos de recursos productivos:RECURSO CUELLO DE BOTELLAes aquel cuya capacidad es menor oigual a la demanda que hay de él.RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA Los cuellos de botella no son ni nega-es aquel cuya capacidad es mayor que tivos ni positivos, son una realidad yla demanda que hay de él. hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la de- manda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al rit- mo del factor productivo cuello de botella. Es indispensable aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el siste- ma productivo.
  19. 19. Los cuellos de botella deben trabajar priorita-riamente en productos que impliquen un au-mento inmediato del throughput y no en pro-ductos que antes de convertirse en throughputserán inventarios. Pero ocuparse de los cuellosde botella no implica descuidar aquellos que nolo son, porque dejarlos fabricar libremente au-menta los inventarios y los gastos de operacióninnecesariamente.La clave de TOC es que la operación de cual-quier sistema complejo consiste en realidad enuna gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo,instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,los cuellos botella (llamados restricciones) con-dicionan la salida de toda la producción.Reconocer esta interdependencia y el papelclave de los cuellos de botella es el primer pasoque las compañías que implementan TOC tie-nen que dar para crear soluciones simples ycomprensibles para sus complejos problemas.En el lenguaje TOC, los cuellos de botella(restricciones) que determinan la salida de laproducción son llamados Drums (tambores),ya que ellos determinan la capacidad de pro-ducción (como el ritmo de un tambor en undesfile). De esta analogía proviene el méto-do llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - In-ventario de Protección - Soga) que es la for-ma de aplicación de la Teoría de las Restric-ciones a las empresas industriales.
  20. 20. DBR (Drum-Buffer-Rope) throughput de las interrup- con el mínimo de inventarioses una metodología de ciones del día a día y asegura y que permita cubrir deman-planeamiento, programa- que el Drum (tambor) nunca das inesperadas. Es un pro-ción y ejecución que apa- se quede sin insumos. Los ceso iterativo, que puederece como resultado de Buffer están "basados en describirse simplificadamen-aplicar TOC a la produc- tiempo de proceso". Es de- te de la siguiente manera:ción de una fábrica. DBR cir, en lugar de tener una 1.Programar las entregas deaplica perfectamente la cantidad adicional de mate- productos a los clientes utili-mecánica de programa- rial, se hacen llegar los insu- zando las fechas de entrega. mos a los puntos críticos con 2.Programar las restriccio-ción de TOC y la hace fácil una cierta anticipación. nes de capacidad conside-de entender e implemen- • El tiempo de preparación y rando los programas de en-tar en la planta. Esta sim- ejecución necesario para to- trega y las ropes de despa-plicidad es lo que hace tan das las operaciones anterio- cho.poderoso al DBR. res al Drum, más el tiempo 3.Optimizar los programas• El Drum (tambor) se refie- del Buffer, es llamado "Rope de las restricciones de capa-re a los cuellos de botella -lenght" (longitud de la so- cidad.(recursos con capacidad res- ga). 4.Programar el lanzamientotringida - CCR) que marcan El sistema DBR mejora la de las materias primas yel paso de toda la empresa. eficiencia de la cadena de componentes teniendo en• El Buffer es un amortigua- suministros asegurando que cuenta los programas de lasdor de impactos basado en la empresa funcione a la restricciones y las ropes in-el tiempo, que protege al máxima velocidad posible ternas y de ensamblaje.
  21. 21. En la programación del Drum, de “buffers”: el buffer del re- rial procesado por recursos nodebemos de tener en cuenta curso limitado, el buffer del limitados, para esto debemos2 criterios: ensamblaje y el buffer de en- conseguir que las otras piezas- El programa debe se realis- tregas. lleguen antes a la línea de en-ta, lo que significa que antes Para sincronizar el flujo de samblaje; de ahí la necesidadde programar las tareas debe- material en planta, debemos de tener otro buffer, que enmos de identificar las limita- de proteger no solamente el este caso se denomina “bufferciones del sistema. de ensamblaje”. Para evi-- El programa debe de BASES DEL MODELO DBR tar entregas con retraso,ser inmune a un nivel En todas las fábricas hay algunos re- éstas deben de proteger-razonable de perturba- cursos con capacidad restringida. El se utilizando el “buffer deciones o problemas método DBR reconoce que esta res- envíos”.que den lugar interrup- Finalmente, para asegurar tricción dictará la velocidad de pro-ciones. que el inventario no crez-También se necesitará ducción de toda la planta. El princi- ca más allá del nivel dicta-establecer "buffer” o pal recurso con restricción de capaci- do por el amortiguador,amortiguador de in- dad será tratado como "el tambor" deberá limitarse la veloci-ventario frente al fac- que es el que marcará la velocidad dad a la cual se liberantor limitativo. Este de producción de toda la planta. materiales a la planta. De-amortiguador prote- be amarrarse "una cuer-gerá el throughput de da" desde el cuello de bo-la planta de cualquier pertur- recurso limitado por medio tella a la primera operación;bación que se produzca en los del “buffer de recursos” sino es decir, la velocidad a la cualfactores no cuellos de botella. que además debemos de evi- se liberaran materiales a laPara minimizar las paradas de tar que el material procesado planta será gobernada por lalos recursos limitados debe- por dicho recurso limitado velocidad a la cual está produ-mos de realizar una planifica- espere en la línea de ensam- ciendo el cuello de botella.ción estratégica de tres tipos blaje por cualquier otro mate-
  22. 22. ETAPAS DEL MODELO DBRSupuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas ysolo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otraque se adquiere directamente a un tercero formando el productofinal.a) El primer paso será programar la producción del recurso cuellode botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y lademanda de mercado que está tratando de atenderb) El segundo paso será programar la producción de los restan-tes recursos que no son C.B.c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tareasencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se progra-ma la operación siguiente. Cada operación subsiguiente inclu-yendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina laoperación anterior.d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes yproteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir enlos recursos anteriores.e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones po-sibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tresdías en el amortiguador de tiempo será más que suficiente paraproteger el throughput del cuello de botella.f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás enel tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la ope-ración inmediatamente precedente al C.B. de manera que termi-ne las partes necesarias tres días antes de que estén programa-das para ser utilizadas en el C.B.g) Cada una de las operaciones precedentes se programará enretrospectiva de manera semejante para que todas las partesestén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.h) De esta manera, se puede generar un programa y un amorti-guador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del es-quema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes,que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, noafecta el throughput de la planta.i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad ) laotra parte del producto que forma parte del producto final através del ensamble.j) Lo importante es generar también un stock amortiguador deesta parte frente a la operación de ensamble que requieran deuna parte del C.B. para conformar el producto final. El propósitode este amortiguador será proteger el programa de ensamblecontra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientosde las partes que no pasan por el C.B.
  23. 23. ¿QUIÉNES USAN TOC? ¿QUÉ RESULTADOS SE OBTUVIERON AL APLICAR TOC? Quizás la mejor respuesta a esta pre- gunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the Theory Of Constraints". Los autores de este libro recolectaron información de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas co- mo Boeing y General Motors, organi- zaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs. EL RESUMEN DE ALGUNOS RESULTADOS Reducción del 50% en el lead time Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reducción del 49% en los inventarios Incremento del 63% en ventas (Throughput) Incremento del 40% en las utilidades netasReducción de 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras)
  24. 24. La Administración de Proyectos de CadenaCrítica (Teoría de Restricciones) proporcio-na los siguientes beneficios:Los proyectos serán terminados más rápi-damente.La moral y efectividad el equipo mejoraránporque estarán trabajando en un ambiente La producción debe estar marcada porcómodo con la incertidumbre y que evita la el recurso cuello de botella y no por elmicro administración. mercado, de esta manera se reducenLos gerentes de proyectos, Gerentes de costos de operación y evitan la gene-Recursos y Ejecutivos tendrán un método denivel macro simple, muy efectivo para eva- ración de inventarios. Frente a estaluar el desempeño del proyecto y tomar de- restricción lo que se debe hacer es ex-cisiones de recursos utilizando un semáforo. plotar la limitación, es decir, el cuelloLos ejecutivos tendrán una herramienta de botella, no sólo aumentando la ca-efectiva para tomar decisiones de proyectos pacidad, sino racionalizando su uso,basados en la prioridad de los mismos y la evitando que se le dé otro tipo de tare-capacidad organizacional. as, o realice productos defectuosos.
  25. 25. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011
  26. 26. CCPM Journal CADENA CRITICA (CCPM)29
  27. 27. CCPM JournalCadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan queel proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde unevento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otroevento produce, o utiliza recursos que otro ocupa. 30
  28. 28. La gestión de proyectos por CadenaCrítica (CCPM por sus siglas en inglés) Los conceptos tradicionalesfue desarrollada por Goldratt, y está ba-sada en métodos y algoritmos derivados de administración de pro-de su Teoría de Restricciones. A la CCPM yectos basados en elle ha sido adjudicado el logro de proyec- "Camino Crítico" han estadotos en un 10% a 50% más rápido y/o ba-rato que el uso de métodos tradicionales vigentes varias décadas. En(como el CPM, PERT, Gantt, etc.) des- el año 1997 el Dr. Eliyahuarrollados entre 1910 y 1960. Goldratt introdujo el primerLa genialidad del enfoque de Goldrattreside en el desarrollo de un nuevo para- enfoque realmente nuevodigma que encara por primera vez, tanto en administración de pro-el lado humano, como el de la metodo- yectos cuando publicó sulogía algorítmica de la administración de best seller "Critical Chain".proyectos, en una disciplina unificada.
  29. 29. Sobre esta base, la administración de pro-yectos por "Cadena Crítica" permite com-pletar los proyectos en un tiempo significa-tivamente más corto que utilizando lastécnicas tradicionales de administración deproyectos por camino crítico.CCPM constituye el más novedoso de losmétodos de programación. Aunque mu-chos estudiosos consideran que el aportede Eliyahu Goldratt es más una nueva for-ma de administrar los tiempos que unanueva escuela de programación, pues laemblemática cadena critica a la que hacealusión el autor no es mas que la llamadaruta critica definitiva luego de aplicada laslimitaciones y las compresiones a la red.Sin embargo este nuevo enfoque de lostiempos, complementado con técnicas co-mo ¨Cero Inventario¨ de la industria japo-nesa, y el rechazo de Goldratt a la continuaproductividad de los recursos frente a lapreferencia del enfoque en los cuellos debotella, han hecho célebre al creador deesta nueva tendencia.La administración de proyectos por"Cadena Crítica" es también de uti- lización más simple y requiere me- nos trabajo para el equipo del pro- yecto, tanto en la fase de planea-miento, como en la del seguimien- to posterior.
  30. 30. El concepto cadena crítica es unaextensión del concepto de cami-no crítico, cuando se tienen encuenta tanto las precedencias en-tre actividades como las restric-ciones de recursos.Se define como una cadenacrítica a la secuencia de eventosindependientes que evitan que elproyecto se complete en un inter-valo más corto de tiempo, dondeun evento dependiente es aquelque utiliza como insumo tareasque otro evento produce, o utilizarecursos que otro ocupa. Estaúltima restricción es lo que esta-blece la diferencia con la tradicio-nal “ruta crítica”, ya que esta noúltima no toma en cuenta la com-petencia por los recursos.
  31. 31. La programación por Cadena La metodología CCPM inicia Estos amortiguadores puedenCrítica para proyectos (CCPM con una red de actividades ser mucho más cortos que lapor sus siglas en inglés) repre- compuesta por varias cadenas suma de las contingencias in-senta una innovación en la en de actividades dependientes. dividuales que reemplazan,la gestión de proyectos en los Una de ellas será definida co- por tanto acortando así elúltimos años. Esta nueva te- mo la cadena crítica y las de- tiempo total del proyecto. Losoría establece que el crono- más como cadenas alimenta- comportamientos de las tare-grama de un proyecto puede doras, que se unen a la cade- as también reciben un impac-ser diseñado para proteger la na crítica en algún punto del to favorable.fecha de completitud a través calendario. Con la “seguridad” reducida,de tomar la contingen- Una característica de CCPM es las duraciones ahora máscia que antes estaba que evita agregar tiempo de pro- cortas derivan una sensa-distribuida entre todas ción de urgencia y minimi- tección o “colchón” a cada activi-las tareas, y concentrar zan las distracciones de losdicha contingencia o dad. Se inicia con una estimación recursos y fomentan la“seguridad” en el lugar de la duración de cada actividad “multi tarea”.donde más hace falta - (“sin colchón”). Al final de cada Las implementaciones decomo amortiguadores al cadena, ya sea crítica o alimenta- “Cadena Crítica” y “Bufferfinal del camino crítico- dora, se agrega un Management” o adminis-y donde otros caminos tración de amortiguadores) “amortiguador”(o “buffer”) quealimentan (o confluyen) típicamente resultan enal camino crítico. proteja toda la cadena. cronogramas de proyectos
  32. 32. que pueden reducirse entre un 15 y CARACTERÍSTICAS25%, pero con una mayor confianza en El método de la cadena crítica es usadola fecha de terminación, menor caos y como alternativa a la ruta crítica. Lasreplanificación de cronogramas. principales características que distin-El control del proyecto se hace monito- guen a la cadena crítica de la ruta críti-reando el consumo de los amortiguado- ca son:res; así se evita que el equipo del pro- 1.El uso de dependencias de recursosyecto reaccione ante falsas alarmas de- (casi siempre implícitas). Implícitas sebido a pequeñas variaciones en las esti- refiere a que no están incluidas en lamaciones del calendario y se enfoque en red del proyecto pero tienen que serlos casos de que el peligro de no termi- identificadas mediante la búsqueda denar a tiempo sea real. los recursos requeridos.Una de las principales limitantes de la 2.La falta de búsqueda por una solu-adopción del método CCPM en las orga- ción óptima. Esto significa que una so-nizaciones es el cambio de cultura que lución "suficientemente buena" es sufi-implica trabajar con este concepto, par- ciente porque:ticularmente en la eliminación del 3.Hasta donde se sabe, no existe méto-colchón de protección, mecanismo al do analítico alguno que permita hallarcual las personas están acostumbradas. un óptimo absoluto. 4.La incertidumbre inherente a los esti- mados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). 5.La identificación e inserción de buf- fers (buffer de proyecto, buffers de ali- mentación, y buffers de recursos).
  33. 33. En el método CCPM, toda acción de re-ducción de plazo pasará forzosamentepor una reducción de la cadena crítica, yeso supone, en términos de ejecución,una mejor gestión de la misma. Las tareas individualmente deben serdespojadas de su protección para concen-trar ésta en determinados puntos, conoci-dos como buffers, con el fin de dotarle deuna mayor fortaleza a la hora de hacerfrente a posibles desviaciones, siendo asínecesaria una menor protección global.Los buffers son amortiguadores de tiem-po que se contraen automáticamentecuando son empujados por tareas que de-mandan más tiempo del previsto, y absor-ben estas demoras sin afectar la fecha determinación prevista. Existen distintos ti-pos de buffers, en función de su objetivo,lo que determinará su ubicación.
  34. 34. BUFFER DE PROYECTO (BP)Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo esproteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse enactividades pertenecientes a la cadena crítica.BUFFER DE ALIMENTACIÓN (BA)Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del caminocrítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino nocrítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones deactividades no críticas.BUFFER DE RECURSO (BR)Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva decapacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuandola cadena crítica lo requiera.
  35. 35. La teoría de las limitaciones (Theory of Cons- para ésta última, la denominada “Cadena Críti-traints-TOC), cuyo autor es Elihahu M. Gol- ca o CCPM por sus siglas.”dratt, tiene su origen a comienzos de los años En todos los casos se persigue un objetivo80. La idea básica de la misma es que todo común: la optimización del flujo del sistema, losistema cuenta con al menos una limitación o que en el caso de la cadena crítica se traduciría“cuello de botella” (CB), y que en base a la en favorecer un mayor flujo de proyectos. Paraaplicación de una serie de reglas, centrándo- ello se toman los mismos criterios utilizados ense en los CB-s, es posible optimizar el resulta- el caso de producción, pero considerando losdo del sistema. parámetros propios del entorno de proyectos.La teoría nació en el entorno productivo, por lo Siendo esto así, dos son los escenarios que de-que en sus inicios quedó circunscrita al mismo. ben ser tenidos en cuenta: el entorno del pro-Pero con el paso del tiempo ha ido desarrollán- yecto único y el entorno multiproyecto. No sedose y extendiéndose, para ir contando con trata de dos visiones excluyentes, sino de dosprogresivas versiones de las mismas ideas visiones complementarias que deben coexistiradaptadas a otros ámbitos como la distribu- en coherencia, y es ahí donde se presenta unación, el marketing, o la gestión de proyectos de las mayores dificultades, y porentre otros, siendo la metodología concreta lo tanto también la gran oportu-
  36. 36. Dentro de los conceptos bási-cos que toma en consideraciónla Cadena crítica en el entornode un proyecto, se encuentranla dependencia de las activida-des y la influencia del compor-tamiento humano.En cuanto al estudio de la in-fluencia del comportamientohumano, hay dos aportacionesclaves de la Cadena Crítica: Laprimera es el efecto conocidocomo “El síndrome del estu-diante”, que se refiere a uncomportamiento humano quehace que un trabajo no co-mience cuando estaba previs-to, sino algo más tarde, pues esconocido que el tiempo dispo-nible inicialmente para realizarla tarea es superior al estricta-mente necesario en una situa- ENFOQUE GENERALción normal. La segunda apor-tación clave es la multitarea, el La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria,problema de tener que distri- utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que suce-buir el tiempo de un recurso de en una empresa y así encontrar maneras de mejorar. Estáentre varias tareas. basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, deLa manera de gestionar el cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso mástiempo de los recursos puedecondicionar el resultado de la lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un cataliza-tarea y del proyecto, pues pue- dor es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite dede traducirse en una mejor o su capacidad para acelerar el proceso completo.peor respuesta en términos de La peor medida que puede tomar un administrador de pro-plazo y rendimiento. yectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismoCombinaciones de estos yotros efectos pueden resultar recurso, y todas con la misma prioridad.devastadoras para los objetivos Una de las ventajas de la cadena crítica es que se utiliza tantodel proyecto, por lo que su ma- para ambientes de un solo proyecto como para ambientesnejo adecuado es vital impor- multiproyectos.tancia.
  37. 37. Un entorno multiproyecto se basa en los pro- Por otro lado, la consideración de la problemá-yectos que lo constituyen, sin embargo tiene tica multiproyecto exige la incorporación deobjetivos propios y de rango superior al de los protecciones adicionales, otros tipos de bufferproyectos individuales. Por lo tanto, las reglas que permitan el funcionamiento conjunto depara su gestión deben ser diferentes. En el caso ambos enfoques:de la Cadena Crítica la clave para la gestión de - Buffer de capacidad (BC)este tipo de entorno la constituye la capacidad Se ubica entre la última tarea que el drum de-global del sistema, que viene dada por la limita- be realizar en un proyecto y la primera queción del mismo: el recurso más cargado (El de- debe realizar en el siguiente. Esto supone ennominado “DRUM”). la mayoría de los casos un cierto solapamien-Bajo estas premisas todo el sistema debe ser to entre proyectos, pero a nivel del drum seorganizado en función de la limitación, lo que generará una secuencia con inserciones deequivale a decir que la capacidad de realizar buffers de capacidad.proyectos será determinada por el drum, que, - Buffer de alimentación del drum (BAD):con el fin de realizar un óptimo uso del mismo, Aplicando la misma idea que en el resto de losconstituirá además el mecanismo de secuencia- buffers, su ubicación será inmediatamenteción de los proyectos. El resto de los recursos anterior a las actividades del drum que vayanserán gestionados a continuación, teniendo en precedidas por otras actividades, con el fin decuenta que deben tener capacidad al estar me- protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.nos cargados que el drum.
  38. 38. El método de Cadena Critica opera en modo Luego se calcula el camino crítico. Después dede planeamiento y en modo de seguimiento. identificar el camino crítico, se introduce laLas tácticas obtenidas de la aplicación del disponibilidad de recursos y se determina elTOC en cuanto al proceso de pensamiento en cronograma limitado por los recursos resul-la gerencia de Proyectos están consideradas tante. El cronograma resultante, en general,en el método de la cadena crítica, comple- tiene un camino crítico alterado.mentado con las técnicas de análisis de Reser- El Método de la Cadena Crítica agrega amor-va de los procesos de desarrollo del cronogra- tiguadores de duración que son actividadesma y estimación de Costos. del cronograma no laborables, para mantenerLa Cadena Crítica es una técnica del pro- el enfoque en las duraciones de las activida- des planificadas. Asimismo, muchos estima- ceso de desarrollo del cronograma que dores de costos incluyen reservas, también modifica para contemplar la limitación llamadas asignaciones para contingencias, de los recursos, combinando los enfo- como costos en muchas estimaciones de cos- tos de las actividades del cronograma. ques determinístico y probabilísticoInicialmente, el diagrama de red del cronogra-ma del proyecto se construye usando estima-ciones no conservadoras para las duracionesde las actividades dentro del modelo de cro-nograma, con las dependencias necesarias yrestricciones definidas como entradas.
  39. 39. LOS 10 PASOS DEL CCPM1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace al reba-jar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar un proceso de estimación de tres puntos acada tarea.2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias relacionadas conlos recursos. En esta instancia, la ruta crítica se transforma en la cadena crítica.3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de proyecto e in-sertar este búfer al final del proyecto.4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de las cadenas nocríticas se cruzan con la cadena crítica. La subordinación de las rutas de las cadenas nocríticas permite continuar concentrándose en la cadena crítica.5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de queun recurso crítico no se encuentre disponible cuando esté programado.6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible.9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar la importancia delos tiempos de inicio y la finalización de una tarea dinámica en lugar de las fechas de en-trega.10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas
  40. 40. La ejecución de los proyectos se apoya ejecución, consistiendo tan solo en dar la en dos puntos: los reportes o actuali- estimación de la fecha de finalización de zaciones del estado de los trabajos y esas tareas, que además deben ser pocas buffers y la gestión de los buffers. en coherencia con el criterio de lade mini-Para que el sistema funcione debida- mizar la multitarea.mente es básico disponer de la informa- A partir de la información dada por la ac-ción necesaria y cuando es necesaria. Por tualización de las tareas el sistema evalúalo tanto, la frecuencia como el contenido la situación atendiendo a dos factores: elde los reportes deben ser establecidos. La grado de avance de la cadena crítica y elfrecuencia dependerá de los plazos mane- porcentaje de consumo del buffer.jados por los proyectos, pero a favor de Un mayor progreso de launa mejor toma de decisiones se requiere primera frente a la segunda im-una frecuencia alta de actualización, lo plicará que la ejecución avanzaque en general se traduce en un reporte según unos parámetros posi-diario o semanal. Sin embargo, única- tivos y la situación inversa sig-mente se deberá actualizar el estado de nificará lo contrario.aquellas actividades que están en
  41. 41. Los gerentes de proyec-tos deben reconciliar dosaspectos que entran enconflicto en cualquierproyecto la necesidadque cada vez aumentamás de acelerar la entre-ga del proyecto y laigualmente importantenecesidad de confiabili- Ventajas del CCPMdad en entregar el pro- 1) Los proyectos se completan más rápido.yecto en fecha prometi- 2) Mejora la moral y la efectividad del personal involucradoda. en el proyecto que se estará operando en un ambiente que seA la hora de estimar ta- en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.reas, los recursos saben 3) Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y losque deberán reponer por ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, al-los tiempos que estima- tamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performan-ron y que la organización ce de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediantenecesita confiar en sus la administración de los buffers. 4) Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para to-estimaciones. Por lo tan- mar decisiones sobre los proyectos, basados en las priorida-to es prudente que inclu- des de los mismos y en la capacidad de la organización, apro-yan no solamente el vechando las capacidades del sistema para sincronizar lostiempo puntual requeri- proyectos. 5) Produce que la empresa se dirija en una misma direccióndo para desempeñar la global.tarea, sino también 6) Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus impli-tiempo de resguardo pa- caciones en términos operativos y estratégicosra proteger su promesa. 7) Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementación de este proceso es rápido.
  42. 42. CADENA CRITICA(CCPM) CPM-PERTLas tareas se programan para iniciar lo más Las tareas se programan para ser iniciadastarde posible. lo antes posible.Se protege el tiempo total del proyecto Se protege el tiempo de finalización de lascon el llamado buffers del proyecto. tareas incorporando un tiempo de seguri- dad.Los recursos críticos o limitados se tienen No se identifican los recursos críticos o li-en cuenta y se les asigna prioridad. mitados por lo que su falta de disponibili- dad frena el avance del proyecto.Los horarios de inicios de las tareas perma- Los retrasos acumulados en el desarrollonecen constantes, así como sus priorida- de las tareas provocan un deslizamiento endes, por lo que el personal que trabaja en el tiempo de finalización de proyecto.el proyecto está más motivado y su eficien-cia aumenta.Los retrasos acumulados en el desarrollo Los retrasos originan tensiones y comode las tareas se conocen mediante el con- consecuencia de las mismas se producentrol del buffer del proyecto. tensiones en el personal que trabaja en el proyecto.Cualquier reprogramación es más fácil al La reprogramación del proyecto originadar prioridad al principio de maximización bastante confusión.del beneficio.Aquí se consideran todas las actividades Las actividades tienen holgura.como criticas.Este método evalúa la reacción del ser Este método es matemático.humano ante diversas circunstancias.Este método utiliza diagrama de barras. Este utiliza redes y diagramas de barras.Este método no maneja costos. Este método si maneja costos.El proyecto se realiza en un periodo mas Dura más tiempo pero se determina dondecorto. es el costo óptimo.
  43. 43. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011
  44. 44. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011
  45. 45. CCPM Journal EL HOMBRE DETRÁS DE TODO ELIYAHU GOLDRATT49
  46. 46. CCPM JournalNacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidadde Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan,creador de la Teoría de Restricciones (TOC) y autor de La Meta, novelasobre manufactura que ha vendido mas de 4 millones de ejemplares entodo el mundo. 50
  47. 47. El Dr. Eliyahu Gol- ción de su pequeña empresa 70, los hermanos Goldrattdratt es educador, es- de pollos. Goldratt, junto a su fundaron Creative Output,critor, científico, filó- hermano, desarrolló un revo- empresa que desarrolló unsofo y líder comer- lucionario algoritmo de pro- software para la programa-cial. Pero él es, por gramación de la producción ción y control de la produc-encima de todo, un que posibilitó un incremento ción basado en el algoritmopensador. de producción superior al 40% ya mencionado. El crecimien-El Dr. Goldratt exhorta a su sin necesidad de nuevos re- to de esta empresa fue espec-público para examinar y reim- cursos. tacular, siendo sus principalesponer sus prácticas clientes Grumman, Él es el autor de " LA META " (1984), uncomerciales con una Sikorsky y Generalvisión fresca y nueva. best seller que utiliza un acercamiento no Motors. La expe-Eliyahu Moshe Gol- tradicional para llevar la información comer- riencia demostró aldratt obtuvo su grado Dr. Goldratt que sude Bachiller en Cien- cial importante; es un libro de texto comer- revolucionariocias en la Universidad cial escrito en forma de novela, enmascara- método exigía mu-de Tel Aviv; su Ma- cho más que la im- da con una historia de amor.estría en Ciencia y el plementación deDoctorado en Filosofía de la La cobranza pasó a ser más un nuevo software.Universidad de Bar-llan. Se lenta que las compras de ma- Exigía cambiar la mayor parteinteresó por los negocios a teriales y la empresa quebró. de las políticas y criterios deprincipios de los 70, cuando A partir de ese hecho el Dr. decisión que aún existen enun pariente le solicitó que le Goldratt volvió a trabajar a la las empresas.ayudara a mejorar la produc- universidad. A finales de los
  48. 48. Él es el autor de " LA META " (1984),un best seller que utiliza un acerca-miento no tradicional para llevar lainformación comercial importante;es un libro de texto comercial escri-to en forma de novela, enmascaradacon una historia de amor. Este librose utiliza como una “herramienta demercadeo para promover su solu-ción para la gerencia de la produc-ción". El éxito de "La Meta" decidióal Dr. Goldratt a dejar Creative Out- En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’sput en 1987 y fundar una nueva or- Marketing Group para producir y distribuir los materia-ganización, el Avraham Y. Goldratt les de aprendizaje de la Teoría de las RestriccionesInstitute (AGI), cuya misión es gene- (TOC) para individuos, tales como libros, videos, pro-rar y diseminar conocimiento. En gramas multimedia, y simuladores. En el año 2002 elese momento comenzó la investiga- Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendoción que permitió generalizar la TOCa todas las áreas y niveles de una también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cu-empresa (Operaciones, Distribu- yo propósito es hacer de la TOC la manera de adminis-ción, Abastecimiento, Ventas, Mar- trar las organizaciones. Goldratt Consulting está dedi-keting, Estrategia, Toma de Decisio- cada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones ennes, Ingeniería, Gestión de Proyec- organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad setos y Recursos Humanos) dejando encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escalade ser una simple herramienta para llamados “Visión Viable” en decenas de compañías al-Producción. El Dr. Goldratt escribió rededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la“NO FUE LA SUERTE” como conti- transferencia del conocimiento "cara a cara" para indi-nuación de “LA META”, en donde se viduos que busquen expandir su conocimiento en larevelan, en su estilo único, todos los Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. Tambiénaspectos de la estructura corporati- es el fundador de TOC para la Educación, una organi-va, a medida que la Teoría de Res- zación sin fines de lucro dedicada a traer las ideas detricciones revela el común sin senti- TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempodo y señala lo que enmascara nues-tra inercia. Además ha escrito, entre escribiendo, dando presentaciones y consultoría, alotros libros, “LA CARRERA” y ”EL igual que viajando, pensando y siendo tan provocadorSÍNDROME DEL PAJAR”. Es colabo- como siempre. Cada año se amplia y mejora el camporador frecuente revistas científicas, de conocimientos por lo que puede considerarse a lay publicaciones de negocios. TOC como toda una "filosofía administrativa".
  49. 49. Los nuevos desarrollos de la teoría se Crítica" (Critical Chain, 1997) ypresentan cada año en las conferencias "Necesario pero no suficien-de la TOCICO (Organización Internacio- te" (Neccesary but not sufficient, 2002)nal de Certificación en TOC) La Meta ha han recibido los elogios de la crítica es-sido traducida a 23 idiomas y las escue- pecializada, e incluso investigadores delas de administración la incluyen en sus todo el mundo continúan con la profun-planes de estudio. Los libros de Goldratt dización, ampliación y especializaciónson bienvenidos no solamente en los de los principios de esta poderosa filo-países desarrollados sino en la India, sofía de gestión: LA TEORIA DE RES-China, Sudamérica y Europa Central, sin TRICCIONES.dejar de mencionar a Israel, su país deorigen. En el asunto de producción, elDr. Goldratt escribió "PRODUCTIONTHE TOC WAY", un material de autoaprendizaje para fabricantes interesa-dos en aplicar las técnicas de la TOC ydesarrollarlo dentro de sus compañías.El más grande mérito del Dr. Goldratt ysu equipo de investigadores expertos enlaTOC de diversas partes del mundo, eshaber encontrado una forma lógica ymuy eficiente de poder romper paradig-mas mediante el uso de novedosos pro-cesos de pensamientos y diagramas En el otoño de 2008, el Dr. Goldrattlógicos que nos permiten optimizar y publicó su último libro, "La Elección",adecuar distintas herramientas técnicas donde una vez más presenta su esti-y de gestión para ser usadas por cual- mulante enfoque, esta vez a través dequiera de nosotros en nuestras empre- una conversación con su hija de Efrat,sas, con una alta probabilidad de conse- donde él explica a su hija su sistemaguir excelentes resultados. "Cadena de creencias fundamentales.
  50. 50. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011
  51. 51. Las pautas de la teoría de las restricciones se ha aplicado con éxito en diferentes ámbitos de la empresa: operaciones, distribución, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniería, recursos humanos, etc. No obstanteCONCLUSIONES nuestro interés está en su utilización en Gerencia de Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y recursos. La construcción definitivamente no es la excepción al éxito de Goldratt. La empresa constructora debe apropiarse de esta “cultura de proyectos” y lograr cierto grado de especialización en el método y mayor refinamiento en los procesos de programación y control, así como en la asignación de recursos hacia múltiples tareas que se ejecutan en forma simultánea y sin dudas, esta será una herramienta fundamental hacia la consecución de estas metas. Equipo editor59
  52. 52. http://damatis.wordpress.com/page/5/
  53. 53. BIBLIOGRAFIA
  54. 54. Bibliografía CCPM Journal Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de Mejora Continua; 3ra. Edición en Español; Granica; Buenos Aires, Argentina Goldratt , Eliyahu M. Cadena Critica; 1ra. Edición en Español; Granica; Buenos Aires, Argentina
  55. 55. IMAGENGRAFIA
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  68. 68. Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011

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