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Desarrollo humano en agronegocios

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    REDALYC - Desarrollo humano en agronegocios REDALYC - Desarrollo humano en agronegocios Document Transcript

    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS EL DESARROLLO HUMANO COMO BASE EN LA CALIDAD TOTAL Y LA SOSTENIBILIDAD EN LOS AGRONEGOCIOS José Manuel Fernández Brondo* INTRODUCCIÓN Es indudable que el mejoramiento de la calidad del personal en un agronegocio, es un elemento fundamental de la estrategia para aumentar la ventaja competitiva del mismo. Las empresas de clase mundial, fomentan el pleno desarrollo de las personas que la componen y reconocen a la velocidad de aprendizaje organizacional, como la única ventaja competitiva sostenible, por lo que tratan de construir organizaciones en aprendizaje permanente, realizando cambios en los sistemas operativos y en la estructura organizacional, cultivando la cultura de aprendizaje, en todos los niveles, y creando ambientes que faciliten y estimulen el aprendizaje individual. Todo ello, con un liderazgo claro y una visión compartida. En estas organizaciones, para lograr una mejora continua en la productividad y una mayor autorrealización del personal, además de promover el aprendizaje del conocimiento y de su aplicación, así como el de habilidades tecnológicas, se trabaja en el aprendizaje en el plano de valores y actitudes. OBJETIVOS Los objetivos de este documento son: 1) Demostrar que el desarrollo humano es la base para lograr la calidad total y la sostenibilidad en una empresa (agronegocio). 2) Presentar una nueva estrategia para el desarrollo humano. 3) Bosquejar un plan de acción para implantarlo en la empresa agronegocio. El Control de la Calidad Total para el logro de la Excelencia en las empresas, se ha implantado siguiendo las estrategias propuestas por Ishikawa, Deming, Crosby, Peters y Waterman, entre otros. Estas estrategias se fundamentan en la concepción de que la productividad y la calidad se logran a través de la gente, por lo que es importante, mejorar continuamente todos los procesos de la empresa, educar y motivar al personal y promover un cambio de actitudes, mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales, crear un ambiente altamente motivante y lograr la máxima satisfacción del cliente. * Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro. Saltillo Coahuila. 79
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 Por otra parte, las empresas que han logrado niveles de excelencia en sus productos o servicios, están comprometidas con el mantenimiento de su posición en el mercado. Esto es, sostenibilidad empresarial; el éxito en el presente no debe poner en riesgo el éxito en el futuro. ENFOQUE TRADICIONAL En el enfoque tradicional para el desarrollo humano, representado en la Figura 1, se considera que la productividad de la empresa está directamente relacionada con el nivel de desarrollo de habilidades tecnológicas en el personal operativo. Este enfoque tiene las siguientes características: • No se centra en la persona. Los directivos están más interesados en que el personal aprenda qué hacer y cómo hacerlo, y no se preocupan porque el personal quiera y se sienta satisfecho al hacer las cosas. • Los objetivos principales son aumentar la eficiencia y la productividad, reducir costos de operación y lograr y mantener la certificación de calidad internacional, en el corto plazo. • Aunque se implante el sistema de certificación de calidad, se impartan conferencias, cursos, seminarios y talleres, y se instalen y operen círculos de calidad y mejora continua, se percibe una desarticulación de las acciones realizadas. Domina el pensamiento asistémico. • Se muestra incongruencia entre lo que se piensa, dice y hace, así como falta de alineamiento entre los principios rectores de la organización, los estilos gerenciales, los sistemas y las estrategias. Falta integración entre los niveles personal, interpersonal, gerencial y organizacional. • Se requiere supervisión, aplicación estricta de la normatividad, y mucho control; se genera un ambiente tenso que desalienta el compromiso, limita el incremento de la eficiencia, y el crecimiento personal y profesional, en todos los niveles. LA NUEVA ESTRATEGIA La nueva estrategia para el desarrollo humano en las organizaciones, se fundamenta en: 1) Un nuevo concepto de persona. 2) La consideración de que tanto una persona, como un equipo o una organización, son sistemas que, al interactuar con su ambiente, realizan e incrementan sus capacidades, 80
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS desarrollan un sistema de creencias y valores, y adquieren una identidad propia (ver Figura 2 y Cuadro 1). 3) La aplicación de una filosofía organísmica; la consideración de que los fenómenos que ocurren en los diferentes niveles de organización (persona, grupo o equipo, empresa o institución) son aspectos del UNO (ver Figura 3). 4) La concepción de que la mente y la vida son sistemas interactivos y de que respondemos a nuestra interpretación de la realidad, no a la realidad misma. Construimos mapas de la realidad, que determinan la manera como nos comportamos en el mundo y el significado que damos a nuestras experiencias. Así, lo que nos permite o limita el desarrollo de nuestras potencialidades, es nuestro mapa del mundo y no el mundo mismo (ver Figura 4). 5) Las ideas centrales de cuatro pensadores que han promovido cambios de paradigmas en el mundo empresarial (ver Cuadro 2). En ellas se manifiesta la importancia de enfocarse en los procesos que ocurren en el individuo, como la creatividad, el liderazgo, la formación de una visión personal y de nuestro mapa del mundo, y la manera como respondemos a él; la manera como nos comportamos y relacionamos con otras personas, como utilizamos y acrecentamos nuestras capacidades, y como desarrollamos y cambiamos nuestras creencias y valores. Concepto de Persona: • Es una creación divina, única e irrepetible, responsable, y capaz de amar. • Posee cuerpo, mente y espíritu, y su comportamiento está regulado por un sistema conformado por pensamientos, sensaciones, movimientos y emociones. • Interactúa con otras personas y con el ambiente físico, biológico, social y cultural. • Produce; opera máquinas y ejecuta procesos, utilizando herramientas, tecnología, y modelos mentales. • Crea; innova, descubre e inventa. • Tiene necesidades, posee un deseo innato de ser feliz, y busca la trascendencia. EL MODELO 81
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 El modelo de la estrategia que propongo, se sustenta en una visión sistémica, se centra en la persona, y consta de cinco elementos: Reingeniería del sí mismo, sistema de relaciones interpersonales, habilidades del pensamiento, habilidades tecnológicas y liderazgo sistémico (ver la Figura 5). Todo esto, en un marco caracterizado por una visión compartida, una clara definición de los principios rectores, un alineamiento entre éstos y el funcionamiento organizacional, y un ambiente cultural que permita que la mayoría de las personas desarrolle al máximo su potencial creativo y productivo, magnifique su contribución en el logro de los objetivos de la organización y logre realizar su sentido existencial. DESCRIPCIÓN En el modelo se muestra un espacio tridimensional conformado por tres ejes, cuyo valor de las variables -Calidad en las relaciones interpersonales, Habilidades del pensamiento y Habilidades tecnológicas- se incrementa desde el origen. El piso y el techo de dicho espacio, están constituidos por procesos cualitativos -Reingeniería del sí mismo y Liderazgo, respectivamente-, dinámicos y de carácter permanente, que motivan el incremento de los valores en los tres ejes, permiten y magnifican su impacto en el nivel organizacional y personal, y facilitan el encuentro del sentido existencial de cada individuo. El círculo representa el ambiente o contexto en el que se realizarán los cambios cuantitativos y cualitativos. Aquí, es fundamental actualizar y mantener una visión compartida, reafirmar los principios rectores de la organización, y lograr y preservar el alineamiento entre la filosofía, y lo que se dice y hace. En el modelo se presupone que: • • • Una persona es indivisible, y el sistema de creencias y valores que determina su comportamiento es el mismo, pero tal vez con diferente grado de expresión, en el trabajo, en la familia y en otros roles de vida. Un mejoramiento de las capacidades, para aumentar el nivel de desempeño, no necesariamente modifica el sistema de creencias y valores, ni el sentido de identidad de la persona, ni la orientan a ser líder de su propia transformación. La carencia de un sentido existencial y de una conciliación de la visión personal (si es que se tiene) con la visión de la empresa, orienta al individuo a hacer las cosas por obligación (para evitar castigos o conservar su status) o por interés material (para aumentar su nivel de percepciones salariales o ganar incentivos), y limita el desarrollo de una convicción de autorrealización. Así, en la reingeniería del sí mismo, queremos orientar a las personas a que reconstruyan su propia identidad (ver Figura 2 y Cuadro 1), a que se den cuenta de que nuestro estado mental, físico y emocional, resulta de procesos de los que somos responsables, y queremos despertar la necesidad de encontrar un sentido existencial y de ser mejor cada día. Una vez que se haya reconstruido el sí mismo, se establecen las bases para el cambio del sistema de creencias y valores (Calidad en las relaciones interpersonales), el desarrollo de 82
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS capacidades y habilidades (Habilidades tecnológicas y del pensamiento), y la modificación del comportamiento (nivel de productividad). (Ver Figura 2 y Cuadro 1). Sólo dándonos cuenta de que la libertad conlleva responsabilidad y de que los estados cambian a través de procesos, podremos comprometernos a ampliar nuestro mapa del mundo, a ser líderes de nuestra propia transformación, y a influir con integridad sobre los demás; esto es liderazgo. CONTENIDO I. REINGENIERÍA DEL SÍ MISMO. 1. Una nueva cosmovisión. 2. Renovación del sistema de creencias y valores. 3. Cambio de actitudes. 4. Mejoramiento de la autoestima. 5. Integración personal. 6. Despertar la necesidad de trascender. II. INSTALAR UN NUEVO SISTEMA DE RELACIONES INTERPERSONALES. 1. Instalación de las presuposiciones de Programación Neuro- lingüística (PNL). 2. Dominio del metamodelo, manejo adecuado de los sistemas representacionales (PNL) e identificación de metaprogramas. 3. Desarrollo de habilidades para influir con integridad. 4. Desarrollo de habilidades para la comunicación convencional (oral y escrita), y creación de una red de comunicación organizacional. 5. Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo. III. HABILIDADES DEL PENSAMIENTO. 1. Habilidades para solucionar problemas. 2. Creatividad; innovación, descubrimiento e invención. 3. Pensamiento sistémico. IV. HABILIDADES TECNOLÓGICAS PARA LA MÁXIMA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA ECONÓMICA, Y PARA LOGRAR Y MENTENER LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD. 1. Control de calidad en todos los procesos. 2. Máxima eficiencia y eficacia. 3. Destrezas y dominio de técnicas. 4. Normatividad organizacional. V. LIDERAZGO SISTÉMICO. 1. Filosofía organísmica. 83
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 PLAN DE ACCIÓN I. Compartir la visión con la alta dirección y conseguir el apoyo comprometido. II. Integrar un grupo de personas, promotores de la nueva estrategia para la formación de recursos humanos, que se convertirán en instructores. III. Lograr una visión compartida con el grupo. IV. Realizar un diagnóstico interno; caracterización del estado actual. (revisión de documentos, aplicación de evaluaciones, entrevistas, etc.). V. Realizar una descripción detallada del estado deseado. VI. Diseñar una estrategia para lograr el estado deseado. VII. Formación de instructores y elaboración de material didáctico y manuales. VIII. Operación de la nueva estrategia en la empresa, evaluación y seguimiento. 84
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS BIBLIOGRAFÍA Barker, J. A. 1992. Paradigms: The business of discovering the future. Harper Collins Publishers. New York, U. S. A. Bhagwan Shree Rajneesh. 1998. Tao. Los tres tesoros. Tercera edición. Editorial Sirio, S. A. Barcelona, España. Covey, S. R. 1994. El liderazgo centrado en principios. Editorial Paidós. México, D. F. Covey, S. R., A. R. Merrill y R. R. Merrill.1994. Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado. Editorial Paidós. México, D. F. Cruz-Ramírez, J. 1996. Autoestima y gestión de calidad. Una guía para los momentos de crisis. Grupo Editorial Iberoamericana. México D. F. Deming, W. E. 1992. Out of the crisis. Massachusetts Institute of Technology. Cambridge Mass. U. S. A. Drucker, P. 1993. Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y más allá. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. French, W. L. y Cecil H. Bell, Jr. 1996. Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta. 5ª. Edición. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A. México, D. F. García, J, D. 1991. Creative transformation. A potential guide for maximizing creativity. Noetic. Press and Whitmore Publishing Company, Inc. Ardmore, PA. U. S. A. Goldratt, E. M. 1992. El síndrome del pajar. Ediciones Castillo, S. A de C. V. Monterrey, N. L., México. Goldratt, E. M. 1992. La carrera. Ediciones Castillo, S. A de C. V. Monterrey, N. L., México. Goldratt, E. M. 1995. No fue la suerte. Ediciones Castillo, S. A de C. V. Monterrey, N. L., México. Goldratt, E. M. y J. Cox. 1992. La meta. Un proceso de mejora continua. 2ª edición. Ediciones Castillo, S. A de C. V. Monterrey, N. L., México. González, L. J. 1991. Liderazgo. Editorial Font. Guadalajara, Jalisco, México. González, L. J. 1992. Excelencia personal; Valores. Editorial Font. Guadalajara, Jalisco, México. González, L. J. 1992. Integración. Editorial Font. Guadalajara, Jalisco, México. 85
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 González, L. J. 1994. Autoestima. Editorial Font. Guadalajara, Jalisco, México. Hammer, M. y J. Champy. 1994. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Haterman, R. H., Jr. 1988. Renovación hacia la excelencia. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Laborde, G. Z. 1988. Fine tune your brain. Syntony Publishing. Palo Alto, CA. U. S. A. Laborde, G. Z. 1994. Influencing with integrity. Syntony Publishing. Palo Alto, CA. U. S. A. Lowental, J. N. 1995. Reingeniería de la organización. Enfoque sistémico para la revitalización corporativa. Panorama Editorial. México, D. F. O`Connor, J. y J. Seymour.1996. PNL. Para formadores. Ediciones Urano. Barcelona, España. Osho. 1997. Aquí y ahora. Editorial EDAF, S. A. Madrid, España. Osho. 1997. El libro de la nada. Neo Person. Madrid, España. Osho. 1998. En busca de la trascendencia. Editorial EDAF, S. A. Barcelona, España. Osho. 1998. Los misterios de la vida. 2ª edición. Arkano Books. Madrid, España. Peters, T. J. y R. H. Waterman, Jr. 1984. En busca de la excelencia. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Peters, T. y N. K. Austin. 1986. Pasión por la excelencia. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Senge, P. M. 1992. La quinta disciplina. Granica Vergara. Buenos Aires, Argentina. Senge, P., A. Kleiner, Charlotte. Roberts, R. B. Ross, y B. J. Smith. 1995. La quinta disciplina en la práctica. Granica. Barcelona, España. 86
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS Círculos de calidad y mejora continua PRODUCTIVIDAD Programa de certificación de calidad; ISO Cursos, seminarios o talleres, sobre: Calidad, comunicación, creatividad, liderazgo, etc. HABILIDADES TECNOLÓGICAS Conferencias motivacionales. FIGURA 1. Enfoque tradicional para el desarrollo humano, orientada al mejoramiento de la productividad empresarial. 87
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 ESPIRITUAL IDENTIDAD CREENCIAS Y VALORES CAPACIDADES COMPORTAMIENTO AMBIENTE FIGURA 2. Niveles neurológicos utilizados en programación neuro-lingüística LA NUEVA VISIÓN DEL MUNDO SABIDURÍA DE LA NATURALEZA TEORÍA DE SISTEMAS FILOSOFÍA ORIENTAL • TAOISMO NUEVO PARADIGMA EMPRESARIA FILOSOFIA ORGANÍSMICA LOS FENÓMENOS QUE OCURREN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE ORGANIZACIÓN, SON ASPECTOS DEL UNO FIGURA 3. Componentes de la Filosofía Organísmica. 88
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS REPRESENTACIONES INTERNAS. Lo que vemos, oímos, y sentimos. Lo que pensamos o dialogamos con nosotros mismos. FILTROS DISTORSIÓN GENERALIZACIÓN ELIMINACIÓN HECHOS EXTERNOS ESTADO Gozo, temor, paz, amor,... META-PROGRAMAS MUNDO VALORES CREENCIAS FISIOLOGÍA Postura, respiración, dieta, ejercicio,... COMPORTAMIENTO Verbal: Palabras... Físico: Acciones... Cambios: Color de la piel, respiración. DECISIONES RECUERDOS FIGURA 4. No respondemos a la realidad sino a nuestra interpretación de la misma. 89
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 VISIÓN COMPARTIDA PRINCIPIOS RECTORES Y ALINEAMIENTOS HABILIDADES DEL PENSAMIENTO LIDERAZGO HABILIDADES TECNOLÓGICAS CALIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES REINGENIERÍA DEL SÍ MISMO AMBIENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL FIGURA 5. Modelo de la nueva estrategia para el desarrollo humano. 90
    • REVISTA MEXICANA DE AGRONEGOCIOS CUADRO 1. Descripción y funciones de los niveles neurológicos. NIVEL NEUROLÓGICO DESCRIPCIÓN CAPACIDADES Es la base de nuestra existencia, contiene todo lo que somos y hacemos, y afecta a todos los demás niveles. Es el más sistémico. Es el sentido básico de mí mismo; mis valores principales y misión en la vida. Ideas que empleamos como base para la acción diaria; pueden ser permisivas o limitativas. Las habilidades y estrategias que empleamos en la vida. CONDUCTAS Las acciones específicas que llevamos a cabo. ESPIRITUAL IDENTIDAD CREENCIAS Y VALORES AMBIENTE Nuestro entorno; con lo que interactuamos (incluye los aspectos físico-químico, biológico y social). 91 NEUROLOGÍA/ FUNCIONES RECURSOS PARA RENOVARSE Sistema nervioso como un todo. Holográfico. ¿A quién más? ¿Cuál es mi visión? ¿Cuál es mi misión? Sistema inmunológico y sistema endócrino. Funciones profundas del sostenimiento de la vida. Sistema nervioso autónomo. Palpitar del corazón, dilatación de la pupila, etc. Sistema nervioso cortical. Acciones semi-inconscientes (Movimiento de los ojos, postura corporal, etc.). Sistema motor; piramidal y cerebelo. Acciones conscientes. Sistema nervioso periférico. Sensaciones y acciones reflejas. ¿Quién soy? ¿Para qué? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Dónde y cuándo? ¿Con quienes?
    • Segunda Epoca. Año IV. Volumen 7. Julio-Diciembre del 2000 CUADRO 2. Filosofía empresarial. J. A. BARKER Las organizaciones de clase mundial deberán tener las siguientes características: 1. Producción excelente de productos o servicios; Excelencia. 2. Predicción de las necesidades de los clientes: Anticipación. 3. Innovación de productos o servicios; Innovación. Todo esto sustentado en un adecuado liderazgo. E. GOLDRATT La meta de cualquier empresa de productos o servicios, tiene tres componentes: S. COVEY Las organizaciones deben adoptar un paradigma de liderazgo centrado en principios, en el que se consideren cuatro niveles (Personal, interpersonal, 1. Ganar dinero, lo más rápido posible, a través de gerencial, y organizacional) y cuatro principios la venta de productos o clave, correspondientes a servicios. cada nivel (Confiabilidad, 2. Satisfacer la demanda confianza, otorgamiento de poder, y alineamiento). del mercado. En este paradigma se propone: 3. Tener un ambiente a). A la persona (al Sí organizacional seguro, mismo) como centro de permisivo y motivante. cualquier programa para Todo esto en un contex- lograr la excelencia en productividad y calidad. to de sostenibilidad; ahora y también en el b). La instalación de siete futuro. hábitos en las personas, para que se vuelvan independientes de las circunstancias y puedan llegar a un estado de interdependencia (de interconectividad). 92 P. SENGE Las organizaciones inteligentes deben instalar cinco disciplinas centrales: 1. Dominio personal. 2. Modelos mentales. 3. Visión compartida. 4. Aprendizaje en equipo. 5. Pensamiento sistémico.