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Gouvernance et stratégie
Fonds de Solidarité FTQ - nominés
Octobre 2009
Conférencier invité - Hugues Lacroix
• CA, MBA et IAS.A
• Président, Lacroix Groupe Conseil Inc.
(depuis 1995)
• Expérienc...
Pourquoi s’en
faire ?
La stratégie - Définitions
« Un ensemble cohérent de choix et de
mesures à prendre pour réaliser une
certaine vision de l’...
STRATÉGIE
URGENT
NON URGENT
PEU IMPORTANT IMPORTANT
Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ?
− Trop coûteux
− Peur de p...
Est-ce le bon moment ?
• Important plus que jamais de voir clair
• Grandes innovations résultent souvent de crises
• Repri...
Se positionner dans la chaîne de valeurs
Où sommes-nous
performants pour ajouter de
la valeur et des profits ?
INDUSTRIE -...
Comment l’aborder ?
Étape 1 : Clarifier l’output désiré
1. Début du processus :
Déterminer les questions auxquelles vous voulez
avoir des répo...
Étape 2 : Avoir de la perspective
Compagnie
Clients - Marchés
Environnement
Industrie - Compétiteurs
Qu’est-ce qui change ...
Comprendre les
grands changements :
1986 - Zone de confort
2001 - Choc des coûts
2009 - Choc financier
2015 - Choc innovat...
Marchés
actuels
Forces en jeu
Exigences de l’industrie
Impacts sur modèle d’affaires
Scénarios possibles
Opportunités de c...
Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ?
Que doit-on changer dans l’organisation pour
supporter la stratégie et les avantage...
Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ?
Que doit-on changer dans l’organisation pour
supporter la stratégie et les avantage...
Conseils pratiques aux chefs de la direction
1. Tour d’hélicoptère : Donnez-vous la vision dont vous avez
besoin pour pren...
1. Grandes transformations en marche : plus que
jamais il faut voir clair
2. Les opportunités se déplacent
3. Il n’y a pas...
Votre rôle à titre
d’administrateur…
STRATÉGIE
URGENT
NON URGENT
PEU IMPORTANT IMPORTANT
Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ?
Trop coûteux. A-t-on les m...
Quelques questions à se poser dès le départ
• Le plan stratégique répond-t-il aux bonnes questions ?
• Les stratégies d’en...
Approche en cinq étapes
1 - La conception
•Comprendre les processus utilisés (Qui ? Quand ?
Comment ?)
•Sortir de la « boîte »; utiliser toutes le...
2 - La validation
•Valeur et rigueur du processus et des idées générées
•Comprendre les hypothèses utilisées et les choix
...
3 - Le déploiement
• Les stratégies sont-elles claires, appropriées,
mesurables ?
• La vision est-elle connue et partagée ...
4 - Le suivi
• Mesure-t-on la valeur créée découlant des
stratégies ?
• Exigez le tableau de bord avec les indicateurs de
...
5 - Savoir quand la changer…
• La stratégie ne donne pas les résultats
attendus (stratégie et/ou exécution)
• L’apparition...
Les situations difficiles…
Volet - diagnostic
L’organisation et la stratégie :
1. L’organisation est-elle en santé, en difficultés, en
crise ?
2. A-t...
Volet - remise en question
En période de difficultés, les
administrateurs doivent rapidement
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• La m...
Volet - action
Le contexte dans lequel un exercice de planification
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Volet - réaction
Erreurs fréquentes :
• Tenter de régler un problème de résultats
avec une solution de bilan
• Appliquer u...
Volet – la suite
L’organisation :
• Peut-elle retirer des avantages
stratégiques d'une crise ?
• Est-elle condamnée au cha...
Conclusion et
leçons à retenir
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Quelques éléments pratiques
1. Favoriser des sessions de travail avec l’équipe de
direction, en dehors des réunions réguli...
Quelques principes
1. Bien identifier ce à quoi on tente de répondre
2. Comprendre ce qui doit changer; voir si c’est réal...
Principaux services offerts
• Conseils en gouvernance et régie d’entreprise
• Conseils en financement d’entreprise
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  1. 1. Gouvernance et stratégie Fonds de Solidarité FTQ - nominés Octobre 2009
  2. 2. Conférencier invité - Hugues Lacroix • CA, MBA et IAS.A • Président, Lacroix Groupe Conseil Inc. (depuis 1995) • Expérience de près de 30 ans en finance, stratégie et gouvernance • VP investissements au Fonds (1997-2009) • Co-auteur de 3 cours de l’OCAQ • Chargé de cours en gouvernance pour ÉSRE / McGill-IAS et MBA aux Universités de Tours et Sherbrooke
  3. 3. Pourquoi s’en faire ?
  4. 4. La stratégie - Définitions « Un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marchés donné.» Allaire & Firsirotu, Stratégies et moteurs de performance « Consiste à trouver, créer et protéger des imperfections de marchés qui sont sources de valeur pour l’entreprise.» Yvan Allaire, HEC, 2003 4 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  5. 5. STRATÉGIE URGENT NON URGENT PEU IMPORTANT IMPORTANT Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ? − Trop coûteux − Peur de perdre le contrôle du processus − Peur du changement − Volonté de garder le statu quo Les forces du paradoxe en stratégie Doit passer en mode important et urgent STRATÉGIE – passe de important et non urgent 5 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  6. 6. Est-ce le bon moment ? • Important plus que jamais de voir clair • Grandes innovations résultent souvent de crises • Reprise attendue dans les douze prochains mois • À quand remonte votre dernière mise à jour ? Alors oui, c’est le bon moment si : • Vous avez du temps pour la réflexion • Les marchés et vos clients ont changé •Vous avez des ressources, des moyens et une équipe que vous n’aviez pas auparavant • Des concurrents profitent mieux de la crise ou posent des actions qui vous surprennent… 6 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  7. 7. Se positionner dans la chaîne de valeurs Où sommes-nous performants pour ajouter de la valeur et des profits ? INDUSTRIE --- FOURNISSEURS --- ENTREPRISES --- CLIENTS Production MarketingFournisseurs Détaillants Matières premières -------- Production -------- -------- Distribution -------- Conception design Logistique 7 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  8. 8. Comment l’aborder ?
  9. 9. Étape 1 : Clarifier l’output désiré 1. Début du processus : Déterminer les questions auxquelles vous voulez avoir des réponses 2. Fin du processus : Clarté stratégique sur les :  Choix de marchés (Pourquoi ?)  Avantages compétitifs (Comment ?)  Facteurs déterminants et menaces (Qui ?/Quoi ?)  Objectifs de croissance (Combien ?) 9 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  10. 10. Étape 2 : Avoir de la perspective Compagnie Clients - Marchés Environnement Industrie - Compétiteurs Qu’est-ce qui change ? Où sont vos enjeux ? Avez-vous tous la même lecture ? 10 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  11. 11. Comprendre les grands changements : 1986 - Zone de confort 2001 - Choc des coûts 2009 - Choc financier 2015 - Choc innovation ? Saisir les opportunités et les défis : Pratiques de veille Vision et stratégie Innovation vs industrie (clients-employés-direction) Internationalisation Efficacité opérationnelle Fusion et acquisition Réfléchir à son organisation du futur : Leadership Gestion à distance Rôles et développement des officiers S’améliorer à l'étranger Organisation ouverte (réseaux, Web 2.0, etc.) Gouvernance Les défis pour l’administrateur : mondialisation 11 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  12. 12. Marchés actuels Forces en jeu Exigences de l’industrie Impacts sur modèle d’affaires Scénarios possibles Opportunités de croissance Choisir : marchés, avantages, etc. ...une Vision Marchés imaginés dans trois à cinq ans Diversification • Produits • Marchés • Fusion et acquisition Étape 3 : Analyser les options de croissance Explorer Se projeter dans le futur 12 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  13. 13. Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ? Que doit-on changer dans l’organisation pour supporter la stratégie et les avantages compétitifs ? Les façons de s’organiser (structure) La structure actuelle est-elle un obstacle : • À l’innovation et à l’internationalisation ? • À l’agilité et à la productivité ? Quels nouveaux processus de travail sont requis ? Forces des réseaux, impacts du Web 2.0 ? Avons-nous la taille de nos ambitions ? 13 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  14. 14. Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ? Que doit-on changer dans l’organisation pour supporter la stratégie et les avantages compétitifs ? Les façons de travailler Nouveaux rôles stratégiques pour les officiers ? Performance et rémunération ? Introduire plus de flexibilité ? Le défi de gérer la croissance et la complexité ? Les façons de diriger Passer d’une gestion de « proximité » par une « à distance » Gestion « ambidextre » 14 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  15. 15. Conseils pratiques aux chefs de la direction 1. Tour d’hélicoptère : Donnez-vous la vision dont vous avez besoin pour prendre vos décisions 2. Prenez un externe pour vous poser les questions dérangeantes que vous évitez de répondre 3. Faites un exercice qui « Laisse parler les gens » et qui permet de voir et de découvrir les « insights » recherchés 4. Planifiez trois rencontres informelles par année entre les clients et les employés : découvrez leurs secrets !!! 15 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  16. 16. 1. Grandes transformations en marche : plus que jamais il faut voir clair 2. Les opportunités se déplacent 3. Il n’y a pas de meilleur moment « to think big » que lors d’un tel processus de réflexion 4. Mais, on doit repenser l’organisation et ses mentalités 5. Le plan stratégique peut permettre de créer ce futur… Conclusion 16 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  17. 17. Votre rôle à titre d’administrateur…
  18. 18. STRATÉGIE URGENT NON URGENT PEU IMPORTANT IMPORTANT Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ? Trop coûteux. A-t-on les moyen de ne pas le faire ? Peur de perdre le contrôle du processus. Il faut faire confiance, et on peut toujours reculer. Peur du changement Volonté de garder le statu quo Pourquoi faire un plan ? − Vision − Exigé des partenaires − Crise existentielle − Préserver les acquis − Chose à faire − Saine gestion Vaincre le paradoxe… en mode Important et urgent passe de Important et non urgent 18 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  19. 19. Quelques questions à se poser dès le départ • Le plan stratégique répond-t-il aux bonnes questions ? • Les stratégies d’entreprise visent quoi exactement ? • Qu’est-ce qui a été accompli jusqu’à maintenant ? • Examiner les fondements de la croissance antérieure/attendue : • différenciation • innovation • marchés (international) • pratiques de marketing Note : Poser les bonnes questions exige une bonne connaissance de l’industrie et de la compagnie. Combien de temps avez-vous passé sur le terrain avec eux ? 19 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  20. 20. Approche en cinq étapes
  21. 21. 1 - La conception •Comprendre les processus utilisés (Qui ? Quand ? Comment ?) •Sortir de la « boîte »; utiliser toutes les parties prenantes • Analyser l’environnement; dégager les alternatives; faire des choix (vs un niveau de risque acceptable pour les actionnaires) • S’assurer qu’il ne s’agit pas d’un plan opérationnel sur trois ans d’allocations des ressources « Pour atteindre des résultats comme on a jamais eus, il faut faire des choses comme on a jamais faites. » Jean-Marc Léger, Léger Marketing 21 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  22. 22. 2 - La validation •Valeur et rigueur du processus et des idées générées •Comprendre les hypothèses utilisées et les choix effectués •Saisir le « pourquoi » vs demander « comment » •Quels sont les changements à faire pour y arriver et quand les faire ? •Loi de Murphy : envisager que le plan n’ira pas comme prévu; anticiper; avoir un plan B; gérer les risques connus « Ce que l’on conçoit clairement s’exprime aisément, et les mots pour le dire viennent aisément. » 22 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  23. 23. 3 - Le déploiement • Les stratégies sont-elles claires, appropriées, mesurables ? • La vision est-elle connue et partagée par toutes les parties prenantes (« stakeholders », organisation et C. A.) ? •Besoin de comprendre vs tentation d’intervenir • Engagements de tous à contribuer ? • Est-on en mesure de gérer le changement ? • Les ressources allouées (RH, $$) semblent-elles appropriées ? « Une vision sans exécution demeure une hallucination. » Thomas Edison 23 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  24. 24. 4 - Le suivi • Mesure-t-on la valeur créée découlant des stratégies ? • Exigez le tableau de bord avec les indicateurs de performance mesurant la position actuelle vs les objectifs stratégiques • Explications des écarts entre les buts visés et les résultats atteints (mauvais estimé et exécution ou changements) ? • Quels correctifs doit-on apporter à la stratégie à la lueur de ce qui a changé (ou qui a été mal exécuté) ? • L’équipe de direction est-elle imputable des écarts ? « Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas. » 24 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  25. 25. 5 - Savoir quand la changer… • La stratégie ne donne pas les résultats attendus (stratégie et/ou exécution) • L’apparition de « game changers » (industries, marchés, technologies, etc.) • Les crises économiques restructurantes (Japon 1996, pays émergents 1997, É.-U. 2008‐2009) • De nouvelles opportunités apparaissent (Remettent en cause certaines hypothèses de base.) • Le dernier exercice remonte à quatre ans; il est temps de la revisiter… 25 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  26. 26. Les situations difficiles…
  27. 27. Volet - diagnostic L’organisation et la stratégie : 1. L’organisation est-elle en santé, en difficultés, en crise ? 2. A-t-on encore les moyens de notre stratégie ? 3. L’organisation mérite-elle encore d'exister ? 4. L’organisation a-t-elle toujours sa place ? 5. La stratégie est-elle toujours appropriée dans le contexte actuel ? 6. Devrions-nous parler de restructuration ? 27 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  28. 28. Volet - remise en question En période de difficultés, les administrateurs doivent rapidement remettre en question : • La mission et les valeurs de l'organisation • Le plan stratégique • Le modèle d'affaires • Les ressources, et même parfois les dirigeants 28 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  29. 29. Volet - action Le contexte dans lequel un exercice de planification stratégique doit s’exécuter sera certainement bouleversé et doit être adapté aux circonstances : • Horizon court terme : généralement six à 12 mois • Vitesse : les réorientations stratégiques se font souvent en quelques semaines • Rigueur : un plan d'action crédible est requis pour maintenir l'adhésion de tous les « partenaires » On est de moins en moins stratégique et de plus en plus tactique... 29 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  30. 30. Volet - réaction Erreurs fréquentes : • Tenter de régler un problème de résultats avec une solution de bilan • Appliquer une stratégie de repli, mais qui est sans lien avec la vrai cause du problème • Persister dans le statu quo (pour une période de…) 30 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  31. 31. Volet – la suite L’organisation : • Peut-elle retirer des avantages stratégiques d'une crise ? • Est-elle condamnée au changement perpétuel ? Et si c’était vous ? • Seriez-vous en mesure de réagir adéquatement ? • Êtes-vous prêts ? Avez-vous des Plans B ? 31 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  32. 32. Conclusion et leçons à retenir 32
  33. 33. Quelques éléments pratiques 1. Favoriser des sessions de travail avec l’équipe de direction, en dehors des réunions régulières du C. A. 2. Idéalement, faire des sessions de travail dans un contexte moins formel pour favoriser l’ouverture d’esprit 3. Peut être intéressant de se faire accompagner par des animateurs d’expérience et/ou ayant des compétences en stratégie 4. Voir un plan stratégique modèle (émanant d’un processus établi) peut être inspirant quant aux résultats à atteindre 33 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  34. 34. Quelques principes 1. Bien identifier ce à quoi on tente de répondre 2. Comprendre ce qui doit changer; voir si c’est réalisable dans des délais raisonnables et avec quelles ressources 3. Ne pas avoir peur de sortir des sentiers battus pour la réflexion, mais savoir juger des risques quant à la mise en application… 4. Facile de suivre les cinq étapes : • Conception • Validation • Déploiement • Suivi • Remise en question 5. Amener la stratégie dans la boîte « important et urgent » 34 © Lacroix Groupe Conseil Inc. & © DuSault & Haddad – Reproduction interdite sans permission
  35. 35. Principaux services offerts • Conseils en gouvernance et régie d’entreprise • Conseils en financement d’entreprise • Formations spécialisées et conférences • Conseils en Santé-Sécurité au Travail Lacroix Groupe Conseil Inc. est une société qui offre des services de conseils stratégiques en gestion d'entreprise pour divers volets d'affaires.
  36. 36. Pour nous rejoindre Hugues Lacroix CA, MBA, IAS.A Bureau : 514-485-7738 Cell : 514-891-0444 Courriel : hlacroix@lacroixconseil.com Site web: www.lacroixconseil.com Blog : http://lacroixhugues.blogspot.com/ Profil: http://www.linkedin.com/in/hugueslacroix Lacroix Groupe Conseil Inc.
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