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事業開発メソッド
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事業開発メソッド

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新規事業をお考えのかたはどうぞ。

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  • DISCUSSION MATERIAL Why FX Failed To Evolve Into Service Businesses Confidential These materials cannot be reproduced without prior written consent of Hiro Satoh This material was prepared for a discussion with PAL in regard to a business development of FX with an intention to clarify why FX has failed all the attempts. Basic approach was to share with PAL 1)What is the business model, 2)How to manage business development. Those are my own framework for business development with clarification of a business model and a strategy laying behind the model. However, this idea was derived from variety of attempts I made and failure analysis done by third party (consultants) and myself. Then, an analysis why failed will then be discussed. Please note that this material is not an official one, nor not officially discussed with FX’ management or concerned parties. There will likely be opposing opinions concerning “why”. Therefore, none of this document can be copied nor disseminated without prior consultation and authorization with the original author, Hiro Satoh. Hiro Satoh Private
  • Roger Levien model.
  • An illustration of overview.
  • Combination of variety of business design discussions largely from Harvard Business Review.
  • Sourced from McKinsey
  • Joint study with ADL
  • ATKerney’s analysis and recommendations concerning FX’ intention to grow into low end printers.
  • ATKerney’s analysis and recommendations concerning FX’ intention to grow into low end printers.

Transcript

  • 1. 新事業開発メソッド 目次 :PART-1 事業開発・開発管理のメソッドPART-2 ビジネス・モデルとは 著者:佐藤 博 Copyright 2005, 2006, Hiro Satoh
  • 2. 2PART-1:1. 基本的事業開発のステップ 事業コンセプト/事  執行  舵取り業戦略 / 開発計画 事業コンセプトの形 投資の実施 追加投資 成 人材確保 戦略レビュー ビジネスモデル 必要能力 事業開始前アサンプショ バリュー・プロポジショ ン 経営管理 ン 事業仮説 開発の舵取り・管理 戦略 実際の顧客からのフィー 管理すべき点 バリューチェーン ドバック 統治 戦略的提携 ガバナンス・規律 ゲーム・プラン ステップレビュー 事業開発の計画 経営資源の確保・コミッ ト 必須の二つの計画  投資は十分か ?  ビジネスモデル微調 開発計画 事業計画 ( ビジネスモデ 箱もの事業で 10-30 億 整 ル) 円は必要 追加投資 事業立ち上げ計画 インフラ系サービスで ビジネスモデルのチュ は 100 億円以上か ーニング 不可分の関係 Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 3. 32. 事業開発の管理方法 “ ビジネスモデル” と “提供商品” の煮詰まり具合に適した管理を 行う ベータ 提供商品の 概ね商品開発よりビジネスモデル開発のほうの投資額が大きい  準備進捗 シ 本格事業化 ー アルファ段 階 ド 階 段 段 階商品(サービス含み) 技術主導だとほとんどこ れ。ビジネスモデルを作 い 事業コンセプト のパッケージ化 る段階で作り直しの必要 な 市場トライアル が出来ている 性がある ら →コンセプトの微調 な    大略の事業開発 の  ケースでこのパ 整 はスを求め「死の谷」に う 迷い込む 良くあるケー こ 中核となる提供価 ス! 値がデモ出来る 物だけで事業には (プロトタイプが なっていない まずユーザ ま ある) 提供商品の完成度 サーベイ必 ず パイロット・テスト チェック 要 こ の パ ス 技術選択・プリプ ロト 3C= 検討の対象外 -Customer(Target) 戦略的提携の検 -Competitor(s) 討 -Competencies ビジネスモデル 3C が把握されている ビジネスモデルの基本カ の煮詰まり具合 依然として提供者論理 バー事業開発はこの二つの軸でアセスしアクション まずユーザの声を聞く Value Proposition 確認 限定顧客の受容性検証 ( ターゲットを絞る ) 商品をリファイン Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 4. 43. アクション・リスト  ステージ 1. 技術的アイデア  ステージ 2. 事業としての価値命題  ステージ 3. ビジネス・モデル  ステージ 4. ビジネス・プラン  ステージ 5. 事業化開始  ステージ 6. 市場参入 具体的詳細は添付資料に Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 5. 5 PART-2 1. ビジネスモデルの要素 ビジネスモデルとはこれらの要素に答えるもの  提供商品・サービス  提供機能と顧客の便益 事業・企業ポリシー  バリュー・プロポジション ミッション  対象顧客の定義  ターゲット市場  市場規模、財布サイズ  バリュー・チェー ン 戦略意図 戦略的意図 競合  ( なぜ ?)   戦略的提携  機能的(類似商品 )  代替的・破壊的  損益・財務構造  P/L  自社の能力  収穫逓増モデル? ビジネスモデル  技術的(商品) ( 何をやるか ?)  全社  戦略は See: “Taking Technology To The Market” (by Roger Levien) Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 6. 6 2. 重要な選択 基本となるビジネスモデルには全く異なる性格の4つのゾーンがある  今、自分たちはどこにいるか ?    正しい位置づけは何処で、どうやってそこへいくか ? 量産・量販モデル  例:ひげ剃り , インクジェットプリンタ  例: i-Mode IT サービスモデル 量産事業モデル  箱もの商品 サービス販売  複雑製造モデル  SI モデル  例:原子炉 , 客船  例:新聞編集システム Base Ideas from HBR 複雑・特注 Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 7. 73. バリューチェーンの設計 最初 ; バリューチェーンの選択 カスタム 用 ソリューシ 運 製造事業モデル ョンの設計 . グ テ SI モデル デ ル ン SI モ イ IT サービスモデル 計 コ 設 ン それぞれのモデル ルテ ン サ が要求する自社 ツ 情 ン IT サ 報 コ 能力は全く異なる ービ 集 スモ ル デ 積 製造事業モデル 通 信 ではその中に バー 製造モデル チャ . 二つの別モデル プ ォー ルI 企画 製造 開発 販売 フ P商 ラ 品 がある ッ ム ト 量産・量販 ( コモディティー ) 複雑製造モデル See: Geoffrey Moore on HBR, TCG Advisors (www.tcg-advisors.com) 量 複 産 雑 vs. 系 系 Base Ideas from ADL Studies Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 8. 84. IT サービスビジネスモデルの三要素 IT サービス分野で成功のための三つの鉄則  顧客獲得の為のコスト , バリュープロポジション , 収穫逓増 顧客獲得コストが徹底的に低いこと  ドコモ i-Mode: 携帯本体を売れば自動的に i-Mode ユーザーが獲得される  臨界量 : ビジネスユーザ 3 万社 , 消費財事業では 100 万人 ダントツのバリュープロポジション == 今より 100 倍良い == とか  Amazon へ行けは全ての CD はいつでも買える!  YAHOO なら ADSL はタダで使える! 収穫逓増モデルが形成出来るか  通常は大型設備投資を償却することでこの特性は成立  量が増えればそれ以上に利益が増えるか? Source: McKinsey(1/10/03 Nakamura Report) Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 9. 9 “ 仮想 IP 商品 ” とサービス事業のためのバリューチェーン 認証・使用権許諾など i-Mode ドコモ公式サイト + i-Mode 携帯デバイ 課金サービス ドコモショップ ホスティング ドコモ ス 情報集積 ディスカウトショップ ドコモ 携帯電話製造 勝手サイト モバイル通信網 利益創出の厳選 製造での利益 リベート エッセンスを展開すると コンテンツ 情報集積・認証基盤 通信 HW 販売 Arch. SW Mfg Dvt 機器プラットフォームビジネス向けは企業内情 ホスティング、 IDC など 有線・無線・アクセス・ ユーザデバイスはここ。 販売機能。報を指す。 センターでのサービス機 バックボーン等々 集積機能との連携性が決 ( i-Mode では販売奨励金その他の場合は一般的な 能の提供はここ め手。 がマジック)パッケージ情報、 IT リソースやソフトなども含まれる。 情報系コンテンツ  IDC/NOC  通信ネットワーク  専用デバイス  国別販売チャンネル  企業内  コンテンツホスティング  ローカルから WAN ま  特定サービス機能提  流通チャンネル  パッケージコンテンツ  サービスのホスティング で 供用の専用デバイス その他“コンテンツ”  AAA  汎用デバイス  Web 2.0 系議論  認証・課金  PC, PDA, 携帯電話  認証・課金  ユーザ機能の提供  クライアントコントロー ル  モニタリング Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 10. 105. 製造企業モデルの二つの両極 二極  複雑単一商品 vs. 量産商品  例 : 原子炉 / 新聞印刷機 vs. ひげ剃り / インクジェットプリンター  管理点 : “ どちらかを選択” するかあるいは “複雑系から量産系へ移行するか” ?  バリュースライスはほぼ同じ、だがその内容は全く共通性が無い  共存は出来ない 比較 バリュースライ 複雑系 量産系 ス 市場調査  質的  量的 設計  一つだけの設計、再利用はない  標準部品を最大限活用 調達  調達のタイミングはコストより重要  計画がコストと予見性から重要 製造  プログラムマネジメントがキー  標準的製造プロセスを幅広く活用 マーケティング  戦略提携必須、一社では無理  ブランディングが重要 販売  非常に長いセールスサイクル(~年)  PR, デザイン , e- チャンネルは機能する サービス  サービス部分で売り上げの 50-80%  修理などがある範囲にとどまる Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 11. 116. SI モデル 考慮すべき重点  その中の四つのバリュースライスをバランスさせる事が重要  商談は常に新しい案件と思うべき。古い手は使えない  決め手はコンサルティング能力にある。コンサルできるところがプライムを取 りプロジェクトをリード出来る  ブランドが重要 ; IBM+PWC, ACCENTURE など (中小手では対抗できない攻め方) バリューチェーン  コンサルティング  顧客のビジネスプロセスの調査と分析。改善の提案  システム設計  課題解決のためのシステム設計。この場合既存のシステムとの連携・相互運用性の保証が重要な観点  システム・インテグレーション  相互運用性の保証  運用・管理  納入先企業の内部で行われる場合と、運用管理そのものをアウトソースするケースがある Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 12. 12 付録 :アクション項目の詳細 Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 13. 13ステージ 1. 技術的アイデア チャレンジ : 技術を確立し、かつ保護された状態になっていること  技術は使えるようになっているか ?  技術は他に比べて優位性がハッキリあるか ?  技術は何らかの方法(特許)で保護されているか ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 14. 14ステージ 2. 事業案 チャレンジ : 現実的な事業コンセプトとバリュープロポジションを用意する  提供価値・提供商品はしっかり定義されているか ?  対象となる市場ターゲットは絞り込まれているか ?  販売上必要なチャンネルは理解されているか ?  競合企業や機能上の代替品は理解されているか ?  補完関係は理解されているか ?  主要なサプライアーは把握されているか ?  バリューチェーン(サプライチェーンも含む)は理解されているか ?  顧客への提供価値の推計はできているか ?  価格案は妥当な事業利益を生み出すことができるか ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 15. 15ステージ 3. ビジネスモデル チャレンジ : バリューチェーンの設計=特に何を社内で、何は社外から調達するか  それぞれのバリュースライスでの必要機能は定義されているか ?  社内・社外が関与するバリュースライスでは社内・社外機能は明確に規定され ているか ?  財務的には P/L 概要は作られているか ?  期待される投資リターンは投資サイドにとって魅力的か ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 16. 16ステージ 4. 事業プラン チャレンジ : 事業機会の明確化とそれをとらえるためのアクションプランを用意 する  必要な経営資源を見極めることとそれに対する財務的リターンの見通し  事業アイデアは正確に・分かりやすく記述されているか ?  事業規模は定量的に記述されいるか ?  事業を始める活動、推進する活動は具体的に文書に落とされているか ?  当初の 3 から 5 年間の必要なキャッシュは財務的に正確に計算されているか ?  リスクは織り込まれているか ?  リスク折り込みでも投資リターンは魅力的か ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 17. 17ステージ 5: 事業開始 チャレンジ : 現実的に事業開発計画を実施することにより事業を作る  資金は調達されているか ?  管理・統制の仕組みは出来ているか ?  上席管理職は勧誘し採用されているか ?  他に必要なスタッフは採用済みか ?  給与・ボーナスなどのプランは出来ているか ?  設備の準備は ?  会社としての機能は稼働しているか ?  重要な提携は執行されているか ?  報告の体系はできているか ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh
  • 18. 18ステージ 6: 市場参入 チャレンジ : 当初の案の商品(サービスであっても)を、競争条件下で顧客に提供 し顧客満足を得ることができるか。(場合によっては事業計画などの修正が必 要になる場合もある)  市場でのポジショニングと戦略は出来ているか ?  製品(サービスでも)の市場導入準備はなされているか ?,  参入は成功したか ?  市場からの学習の仕組みは出来ているか ?  市場普及の為の計画は出来ているか ? Copyright2005, 2006, by Hiro Satoh