AgileJapan2010 基調講演：野中郁次郎先生による「実践知のリーダシップ～スクラムと知の場作り」

実践知のリーダーシップ - スクラムと知の場づくり - 一橋大学大学院国際企業戦略研究科名誉教授カリフォルニア大学ゼロックス名誉ファカルティ・スカラークレアモント大学ドラッカー・スクール名誉スカラー野中郁次郎 2010年 2010年4月9日(金)

最も影響力あるビジネス思想家トップ20 最も影響力あるビジネス思想家トップ－ The most influential business thinkers, Wall Street Journal －氏名特徴１．ゲリー・ハメルコンサルタント２．トーマスＬ．フリードマンニューヨーク・タイムズ特約寄稿家３．ビル・ゲイツマイクロソフト会長４．マルコム・グラッドウェル『ブリンク』著者５．ハワード・ガードナーハーバード大学教授６．フィリップ・コトラーノースウェスタン大学教授６．ロバートＢ．ライヒ前労働省長官８．ダニエル・ゴールマン心理学者９．ヘンリー・ミンツバーグマギル大学教授１０．Ｒ．コヴィースティーブンＲ．コヴィー『七つの習慣』著者１１．ジェフリー・フェファースタンフォード大学教授１１．ピーターＭ．センゲ『最強組織の法則― 『最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か』著者１３．リチャード・ブランソンヴァージン・グループ創業創業者ヴァージン・グループ創業者１４．マイケルＥ．ポーターハーバード大学教授１５．マイケルＳ．デルデル創業者１６．ギァート・ホーフステッド『経営文化の国際比較― 『経営文化の国際比較―多国籍企業の中の国民性』著者１７．クレイトンＭ．クリステンセンハーバード大学教授１８．ジャック・ウェルチ前ＧＥＣＥＯ１８．トム・ピーターズ『エクセレント・カンパニー』著者２０．マイロンＳ．ショールズノーベル賞受賞者２０．野中郁次郎一橋大学教授

知識創造企業とマネジング・フローの命題「企業は知識創造体である」 The knowledge Creating Company and Managing Flow

実践知のリーダーシップ - スクラムと知の場づくり - 一橋大学大学院国際企業戦略研究科名誉教授カリフォルニア大学ゼロックス名誉ファカルティ・スカラークレアモント大学ドラッカー・スクール名誉スカラー野中郁次郎 2010年 2010年4月9日(金)

知識社会観知識は今日唯一の意義ある資源である。知識が、経済資源として、どのように蓄積・配分・使用するかは、まだ完全にはわかっていない。今言えることは、何らかの理論が必要とされているということ、つまり、知識を富の創造過程の中心るということ、つまり、知識を富の創造過程の中心に据える経済理論が必要とされているということでに据える経済理論が必要とされているということである。そのような理論のみが、イノベーションを説明し、今日の経済を説明し、経済成長を説明することができる。ポスト資本主義社会』 P. F. ドラッカー『ポスト資本主義社会』 1993

知識ベース企業観：企業はユニークな未来を創る存在戦略は、現実を解釈し、新たな現実を社会的に創造し続ける知力である。知識とは、個人の信念／思いを続ける知力である。知識とは、個人の信念／思いを「真理」に向って社会的に正当化していくダイナミック・プロセスである。 A dynamic social process of justifying personal belief towards the truth. イノベーションは知識創造プロセスである © Nonaka I.

知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である暗黙知（Tacit Knowledge）形式知（Explicit Knowledge）言語・文章で表現するのが難しい言語・文章で表現できる主観的・身体的な経験知客観的・理性的な言語知特定の文脈ごとの経験の反覆に特定の文脈に依存しない一般的なよって体化される思考スキル（思い･メンタル･モデ概念や論理（理論・問題解決手法・ル）や行動スキル（熟練･ノウハウ）マニュアル・データベース）相互作用のスパイラルアップアナログ知－デジタル知の動的綜合 © Nonaka I.

暗黙知と形式知－氷山のメタファー－１．メタファーの本質とは、ある種類のことがらを別の種類のことがらの見地から理解し経験することである。レトリックと人生』（レイコフＧ. ＆Ｍ. ジョンソン『レトリックと人生』）２．本来まったく異なる領域にあるものどうしを重ね合わせることで、その領域にはなかったイメージを導入し、新たな関係（連想・仮説）を作り出す。＜考える＞とはどういうことか？』 2008）（井崎正敏『＜考える＞とはどういうことか？』洋泉社 2008）例: 暗黙知のイメージ → 氷山のメタファー形式知～～～～～～暗黙知水面下の領域には、膨大な感覚・イメージ的な経験知がある。それを共感し、共有し、変換して、新しい知をつくりだす。 © Nonaka I.

トヨタ生産方式の本質は暗黙知・形式知のスパイラルアップ（マニュアルをポンと渡すのは形式知を与えているのにすぎないのであって、勘やコツの目に見えない暗黙知の世界が基盤にある）ＩＴ化により、暗黙知だったものが形式知に移っていくことが出てくるかもしれません。しかし移ってはいくけれど、新しい暗黙知もどんどん出てくるわけです。今の社長の渡辺は、「暗黙知と形式知がうまくスパイラルアップしていくことで向上する」と言っています。「地球企業トヨタ」は中国で何を目指すのか』出所：奥田碩・朱建栄『「地球企業トヨタ」は中国で何を目指すのか』角川学芸出版 2007

組織的知識創造の行為 - SECIモデル「どう知るか」 - 身体・五感を駆使、暗黙知暗黙知対話・思索･比喩によ直接経験を通じたる概念・図像・仮説の暗黙知の獲得、共同化( ) 共同化(S) 表出化( ) 表出化(E) 創造( 創造(概念化）共有、創出（共感） Environment E O I 自己の暗黙知の 4.自己の暗黙知の形式知形式知形式知形式知 1.組織内外の活動によ 1.組織内外の活動によ暗黙知 I I 言語化る現実直感 Group 言語から概念・仮説･ 5.言語から概念・仮説･ I Individual I I 原型の創造 2.感情移入・気づき・予 2.感情移入・気づき・予 I 形式知の組み合わ知の獲得せによる情報活用と 3.暗黙知の伝授、移転 3.暗黙知の伝授、移転知識の体系化（分内面化( 内面化( I ) 連結化( ) 連結化(C) 析）概念間の関係生成と 6.概念間の関係生成と暗黙知形式知を行動を E 形式知形式知形式知形式知 O G 通じて具現化、 G モデル化新たな暗黙知として I G Org. G 形式知の伝達、普及・ 7.形式知の伝達、普及・理解・学習（実践）共有 E G 形式知の編集・操作 8.形式知の編集・操作 9.反省的実践を通じた 9.反省的実践を通じた化、IT化化、化形式知の体化 10.目標目標- 10.目標-成果の持続的形式知形式知 I = 個人 G = 集団追求、自己超越 O = 組織 © Nonaka I. & H. Takeuchi E = 環境

イノベーションはSECIスパイラルである直接経験を通じて現実に共感し（S=共同化）、直接経験を通じて現実に共感し（S=共同化）、S= 気づきの本質をコンセプトに凝縮し（E= 気づきの本質をコンセプトに凝縮し（E=表出 E=表出化）、コンセプトを関係づけて体系化し（C= 化）、コンセプトを関係づけて体系化し（C=連 C=連結化）、技術、商品、ソフト、サービス、経験に価値化し、知を血肉化する（I=内面化）と同時、知を血肉化する（I= 価値化し、知を血肉化する（I=内面化）と同時に、組織・市場・環境の新たな知を触発し、再び共同化につなげる。このSECISECIの「高速回転び共同化につなげる。このSECIの「高速回転化」が創造性と効率性をダイナミックに両立させる知の綜合力（Synthesizing Capability）でせる知の綜合力（Synthesizing Capability）である。 © Nonaka I. (2007)

「知流」を機能させるリーダーシップ知識創造体を構成するビジョン、価値命題、顧客基盤、組織基盤と環境（エコシステム）との相互作用をトータルに関係づけて、知の綜合力を発揮させるダイナミック・プロセスである。その根幹にあるのは、知識を「知恵」に練磨するフロネシスである。 © Nonaka I.

フロネシスとは何かフロネシスは、アリストテレスの提唱した概念でその意味は賢慮（Prudence Prudence) その意味は賢慮（Prudence)、実践的知恵 Wisdom) (Practical Wisdom) と翻訳されている。 phronesis) フロネシス (phronesis)とは、価値・倫理の思慮分別をもって、個別のその都度の状況とコンテキスト（文脈）の只中で、最善の判断・行為ができる実践知の判断・行為ができる実践知である。実践知である。 Contextual Judgment ・ Timely Balancing © Nonaka I.

実践知リーダーシップの６能力 ① 「善い」目的をつくる能力 ② 場をタイムリーにつくる能力 ③ ありのままの現実を直観する能力 ④ 直観の本質を概念に変換する能力 ⑤ 概念を実現する能力 ⑥ 実践知を組織化する能力 © Nonaka I., Toyama R

①「善い」目的をつくる「何が善いことか」についての判断基準となる高貴な目的をつくる能力である。「あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する」ニコマコス倫理学』アリストテレス『ニコマコス倫理学』例：幸福ないし自己実現：手段にならない、自己充足的価値「美徳は社会的に確立された卓越性の基準を達成しようとする無限の実践に内在する」・・・職人道(artisanship) とする無限の実践に内在する」・・・職人道(artisanship) マッキンタイア『美徳なき時代』マッキンタイア『美徳なき時代』 © Nonaka I.

企業の目的：知識ビジョン未来社会に向けた「善い」パラダイムの洞察と価値創造へのコミットメント Thought Leadership 例： IBM： IBM： Smarter Planet GE： GE：Ecomagination 人間尊重・三つの喜び( ホンダ：人間尊重・三つの喜び(買う喜び、売る喜び、創る喜び) る喜び) エーザイ： human health care (hhc) (hhc) hhc ユニクロ：服を変え、常識を変え、世界を変えていく

②場をタイムリーにつくる人間存在の根底にあるケア、愛、信頼、安心など感情の知（Social 安心など感情の知（Social Capital: 社会関係資本）とコンテクスト（文脈）を共有し相互主観性を生成する能力である。 © Nonaka I.

いま・ここ＜ Here-Now ＞の経験の共有が場の基盤 Here- 相互主観性/ 相互主観性/intersubjectivity 開放閉鎖生きた文脈の共有閉鎖開放 Ba ＜いま・ここ＞の経験が共有されると、共創に向けて知が創発される © Nonaka I.

知識創造理論による場 - 個の相互作用を触発するのは抽象的組織ではなく具体的場 - 従来の理論知識創造理論空間軸環境環境組織組織個人場個人時空間と文脈 © Nonaka I. & A. Hirose

多様な場の形態物理的手段や時空間によって支援される会議、飲み会現実インフォーマル組織プロジェクト・チームオフィス/工場/ オフィス/工場/店舗公式組織構造・システム電子メール、TV TV会議電子メール、TV会議仮想 © Nonaka I.

ホンダのワイガヤ三日三晩の生きた時空間の共有チーム思考の飛躍個故コンセプト構築個の殻を破る出所：小林三郎全人的な共感と議論「知識創発型研究開発マネジメント～ホンダ～」『知識創造経営とイノベーション』（相互主観性）野中郁次郎・野中郁次郎・遠山亮子（編）丸善 2006 pp.120- pp.120-121

ワイガヤのプロセス会社負担で場（よい宿とよい食事）を手配日常的仕事環境からの脱却初日：個と個のぶつかり合い話は上司の悪口、不満、対立から始まる徹底的に話させると、喧嘩も起きるが逃げ場がないそのうちうわべの形式知が尽き、自己中心の殻がとれる二日目：相互理解・許容違いを認める、お互いの思いを知るようになる気に入らない相手の意見も全人的に受け入れる三日目：自己意識を越えた深みからの共同主観の創造性建設的思考、コンセプトの飛躍が生まれる出所：小林三郎「知識創発型研究開発マネジメント～ホンダ～」『知識創造経営とイノベーション』野中郁次郎・遠山亮子（編）丸善 2006 野中郁次郎・

相互主観性の発達過程－ Intersubjectivity －意識の３段階母と子のように「生き生きした現在」が主客未分の状態で共有されている間身体性の受動的相互主観（感性の綜合）その意味を、自分自身の意図・意識による志向性によって、自己の中で「我－それ－関係」という形で意味化する能動的相互主観（知性の綜合）「我－汝－関係」において、感覚は再度、高次の次元で自他の区別から開放され、自己を振り返ることなく、自己に無関心に、自己中心化から開放され他者と触れあう無心・無我の相互主観（感性と知性の綜合）存在から生成へ』出所：山口一郎『存在から生成へ』知泉書館 2005

相互主観性の基盤は間身体性－ Intercorporality －感覚の反転: 感覚の反転: 右手によって左手に触れる経験二本の手はおのおの触れるもの(touching) (touching)と触二本の手はおのおの触れるもの(touching)と触れられるもの(being touched)でありながら、それられるもの(being touched)でありながら、その役割はやがて交替し、反転する。最初は触れられていた左手がほどなく右手に触れてきて、「二重感覚」が成立する。（メルロ＝ポンティ） Nonaka, Copyright © 2010 Nonaka, I

ミラーニューロンの発見－神経科学の共同化－「鏡のように相手の行動を自分に映す神経細胞」が発見された。身体行為の模倣によって、自分の体験に照らし合わせて他人の心を推定する。ミラーニューロン系には、多様な行為がコード化されているので、他人の行為を目にするとそれに該当する行為が脳内で行われ、その行動の意味が直感的に理解できる。シニガリア『ミラーニューロン』出所：リゾラッティ G. & C. シニガリア『ミラーニューロン』紀伊國屋 (2009)

Copyright Nonaka I. 2010

創業者ヴィンセンツォ二代目アンドレア

知を創発させる場の要件 ① 自己超越的な意思・目的をもつ自己組織（セルフ・オーガナイジング） ② 自他の感性、感覚、感情が直接的に共有される（間身体性） ③ 場で生成する「コト」の傍観者でなく当事者として全人的に関わる（コミットメント） ④ 他者との関係性のなかでの自己認識（メタ認知） ⑤ 境界は開閉自在で中心は動くー細胞（浸透可能性） ⑥ 異質な知の矛盾と効率よいインターフェイスの両立ー球体（最少有効多様性） © Nonaka I.

スクラムアプローチ “The New New Product Development Game” 連続的 (A) vs. 重複的 (B 及び C) 開発フェーズ A フェーズ 1 2 3 4 5 6 B フェーズ 1 2 3 4 5 6 C フェーズ 1 2 3 4 5 6 Source: Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development, Harvard Business Review January-February, 1986.

スクラム開発 SCRUM Development 日々のスクラム会議時間 24時間製品スプリント出荷可能なバックログバックログ仕様 ‐ 週間 2‐4週間 Source: http://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_%28development%29

スクラム開発 SCRUM Development スクラム開発では、各メンバーは独自に動きながらも全体としては同じゴールを目指す１チームは６～７人チーム代表（スクラム・マスター）の仕事はプロセスの実行と管理開発プロセス製品バックログ作成：顧客からの要求仕様を明確化し、製品化するソフトウェアの各仕様の経済価値と開発工数を明らかにするスプリントバックログ作成：製品バックログを詳細仕様に落とし込み、詳細仕様を２～４週間の開発工程に変換しメンバーで共有する毎日のスクラム会議：開発の進捗状況を日々チェックする出荷可能な仕様：スプリントバックログのテストされ問題なく稼働する部分を積み重ね、最終的に顧客の製品要求仕様に仕上げる Source: http://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_%28development%29

スクラムを前へ進めるために 1. 不安定な状態を保つメンバーには高い自由裁量と同時に、極端に困難なゴールを与える 2. プロジェクトチームは自ら組織化する設立したばかりの企業のように、「情報ゼロ」の状態から始めると、メンバーは自律、自己超越、相互交流を自ずと始める 3. 開発フェーズを重複させる開発フェーズを重複させることで、「分業の共有」という状態を作り出し、メンバーはプロジェクト全体に責任感をもつようになる 4. 「マルチ学習」メンバーの学習は、職位と機能の2 メンバーの学習は、職位と機能の2つのレベルで行われる。 5. 巧みにマネージする「マルチ学習」放任せず、自己管理、メンバー間管理、と愛情による管理を強調する 6. 学びを組織で共有する過去の成功・失敗からの学びの習得・忘却を組織内で浸透させる Source: Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development, Harvard Business Review January-February, 1986.

場の連鎖をつくる－スモール・ワールド・ネットワーク－６次の隔たり (six degrees of separation) ティッピング・ポイント遠く離れた一面識もないコネクターは、ノードが人でも６人の仲介者が膨大な数をもつスーパーいればつながる。世界スプレッダーはネットのは意外にせまいのだ。「要」である。 © Nonaka I.

場の連結による飛躍：トヨタプリウスの開発Ｂａの有機的結合技術の横展開・異質技術の知の融合と創発ＲＥ：レジデンシャル・エンジニアリング手法設計者が試作段階で現場に一時的に滞在し、つくりやすさ、製品の安定性、品質や性能向上など現物を前にした作業者との対話のなかでスピーディな設計変更を繰り返す逆RE © Nonaka I. & T. Hirata

③ありのままの現実を直観する時々刻々と変化する、ありのままの個別具体の現実を凝視し、その背後にある本質を直観的に見抜く状況洞察能力。「一回性」の出来事に「普遍」を洞察する。神は細部に宿る(God 神は細部に宿る(God is in detail) © Nonaka I.

現実とは何か：現実の二義性リアリティとアクチュアリティ（モノ的現実）（コト的現実）現実の二義性アクチュアリティ（actuality）アクチュアリティ（actuality） actuality 「いま・ここ」の時点で進行している関係性（コト）の中で身をもって経験している現実。一瞬も固定できないので、科学では扱えない。主客未分の直観。リアリティ（reality reality）リアリティ（reality）「モノ」的な現実。完了形で固定化できるので、因果律が明確であり、科学で扱える。コトが活き活きとしたアクチュアリティとして感じられるためには、それはモノによって媒介されている。出所：木村敏『心の病理を考える』岩波新書1994 ホンダウエイ：三現主義現場に行くこと： the actual place 現物・現状を知ること： the actual thing or situation 現実的であること： being realistic © Nonaka I.

対象に棲み込む－Indwelling－あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み、ライダーの視内側) 点(内側)から切開していく暗黙的な知り方「マシンを見ていると、いろんなことがわかります。あのカーブを切るには、ああやれば、こうすればと･･･。そして次の製作過程へ自然に入っているんで提供：本田技研工業す。」

④直観を本質を究めた概念にするミクロの直観を、マクロの構想力（歴史的想像力・ビジョン・テーマ）と関係づけ、対話を通じて抽象化し、概念化し、仮説化し、物語化する能力である。「物語は自己を歴史的文脈に位置づけることである」マッキンタイア『美徳なき時代』マッキンタイア『美徳なき時代』 © Nonaka I.

その場で概念（コンセプト）を紡ぎ合う言葉と動作言語化によって初めて自己の考えが明確になる床の上の設計図提供：本田技研工業

なぜ実践が重要なのかコンテクストの只中での判断マネジメントの本質：「何をどこまで見て、やればよいか」の理論はない。究極は、その都度の具体的なコンテクスト（文脈: ト（文脈: 時間・場所・人との関係性）における相互作用の中で判断・行動すること。 © Nonaka I. 「やるべきことはいつも同じなんです。現場の人も、中間管理職も、経営者も本当は全部知っているわけですよ。でも、それをどこまで徹底するか、どの水準までするかがでも、それをどこまで徹底するか、どの水準までするかが問題なんです。… 問題なんです。…手抜きや、低い水準の仕事は「仕事じゃない」と言っています。日経ビジネス2009.06.01 柳井正「僕の理想は人より高い」日経ビジネス2009.06.01

⑥賢慮を伝承・育成する個人の全人格に埋め込まれている賢慮を、実践のなかで伝承し、育成し、自律分散的賢慮 hronesis) (distributed ｐhronesis)を体系化する能力。そうすることによって、何が起ろうとも、弾力的・創造的に、リアルタイムで対応できるしなやかな組織(resilient organization)を構築できる。組織(resilient organization)を構築できる。 © Nonaka I.

手本を進化させるシステム－人事権をもたずに革新に挑むLPL－ LPL 開発責任者設計PL 設計PL テストPL テストPL デザインPL デザインPL ●エンジン ●エンジン ●レイアウト ●ボディ ●風洞 ●エクステリアデザイン ●サスペンション ●衝突 ●インテリアデザイン ●艤装 ●エミッション ●カラー/ ●カラー/表皮など ●耐久 ●デザインデータなど ●デザインモデル出所：本田技研工業株式会社社内資料など

実践知リーダーシップ－Phronetic Leadership－ Leadership－形式知客観言語共通善普遍感性理想主義場重層実践型的対話と（クリエイティブ・ルーティン）ネットワ主観ーク経験個別具体現実主義生活世界暗黙知 © Nonaka I., Hirata T.

実践知のリーダー「動きながら考え抜く」(Contemplation in Action) 「動きながら考え抜く」頭 Brain 体 Brawn 思索家 Deep Thinker 実践家 Doer 知的体育会系 “Intellectual Muscle” 共通善に向けた「よりよい」の無限追求 © Nonaka I., Toyama R.

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AgileJapan2010 基調講演：野中郁次郎先生による「実践知のリーダシップ～スクラムと知の場作り」

by Kenji Hiranabe on Apr 15, 2010

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