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120620 ciopmo

  1. 1. C IO 概論P MO 概論
  2. 2. C IO とは何か
  3. 3. C IO とは Chief Information Officer      ≠ Chief   Information   Technology Officer 情報化統括役員ではない 組織における「情報」を管理し、安全且つ最大限の活用を図るこ とが役割である。 基本的に CXO ( CEO 、 COO 、 CFO ・・・)を呼ばれるトップ 役員の役割 Chief Innovation Officer と呼ばれたり, Chief Knowledge Officer ( CKO )と呼ばれることもある 3
  4. 4. C IO の定義 IT 活用の先進民間企業の経営者による IT 経営協議会では 、「 CIO は、情報の側面から、企業改革、業務改革をリ ードし、経営者のためにその実施プランと実行を担 う、 IT 経営実践には不可欠な人材である」と定義してい る。 CIO 先進国の米国では一般にプロフェッショナル人材の流 動化が進んでいるが、 CIO 人材においても人材流動化が すすんでおり民間企業間での CIO の役割の流動だけでは なく、行政 CIO も CIO のキャリアアップのステップとし て考えられている。 そこで、行政 CIO の定義を行うというより、民間の CIO の定義をうまく活用していくこととする。 「 CIO 自身が経営者の一員である」「組織横断的な情報 を統括する」「イノベーション、改革を実現する」という 共通的な CIO への期待 を踏まえ、「 CIO は、情報という 組識横断的な戦略的リソースを使いこなし、経営的視点で イノベーションを起こすとともに改革を推進する。また、 そのための強力なツールとしての情報技術( IT )を統括 4
  5. 5. 目指すべき C IO 像 CIO は、これまでの情報システムの最適化の役割に加えて、組織 や部門を超えて企業グループ全体を俯瞰した、経営の変革を推進 する主導的役割が求められる ミッション(役割) 役割定義 企業内外の事実に基づく情報を組織的かつ Chief 系統的に蓄積、分析、活用するために、経 情報活用による経営戦 営戦略上の各種の意思決定に有用な知識や Intelligence 略の創造 洞察を生みだす仕組みを作り、新しいビジ    Officer 目C ネスを創造する 指I す Chief 部門や組織を越えてグローバル全体を横断 べO 全社横断のビジネス変 して、 IT を活かした「ビジネスモデルの   Innovation き 革 変革」「ビジネスプロセスの変革」を推進 C    Officer し、企業の競争力向上に貢献する I O 像 Chief 企業グループ全体のIT活用を俯瞰し、業 務、 Information ITガバナンス確立 ISの構造と共に、企業グループ全体のI T部門の機能と役割を変革し、企業の“全体I    Officer 最適化”実現に貢献するT部 Chief   情報システムの適切な運用や管理を行い門 Information 、企業内の情報システムの最適化を実現長    System 情報システムの最適化 する     Officer
  6. 6. C IO の条件 CIO の定義は抽象的であるが、具体的な条件として、以下の項目 をすべて満たす必要がある – 役員クラスであり、経営視点で評価、判断、指示ができる – 予算権を持ち、必要な判断を的確に実施できる。 先進 CIO は、左記の条件をす べて満たしているが、一般に – 人事権を持ち、必要な判断を的確に実施できる。 CIO と名乗る人の多くは、満 – 情報という視点で、組織全体を見られるセンスを持つ。 たすことができない。 – CIO としての時間を40%以上使っている • 社長兼務の場合は20%以上 – リスクの評価が的確にできる – 自分が CIO と胸を張って言える CIO スタッフなど No.2 人材の条件 – CIO の指示を的確に評価し、必要に応じて判断材料をフィードバックできる。 – イノベーションに関わる提案をとりまとめ提案していくことができる。 – 予算や人事に関する情報を適切な判断情報としてとりまとめることができる。また実 施に当たっての、指示と管理ができる。 – 情報システムに関わるトラブルなどのリスクに関する情報を適切な判断情報としてと りまとめることができる。また実施に当たっての、指示と管理ができる。 – ほぼ全ての領域で知識と経験を持ち、後進に指導することができる。 6
  7. 7. 民間 C IO の C IO 業務従事時間 国内 CIO 実態調査, JUAS 7
  8. 8. C IO 、 C IO 補佐官に重要なことプロフェッショナルとしての自覚を持つこと 8
  9. 9. C IO の役割 9
  10. 10. C IO の役割 戦略のパートナー – 経営陣の一員として、経営戦略を展開させるための、 IT の観点を持った積極的な参 加者 戦術の実行者 – 戦術を実行する上でのコントロールタワーとして ニーズに応える支援者 – 関係者の問題を把握し、ビジネス志向の支援を実施 CIO 意思決定に必要な 意思決定 知識レベル と指示 集めた情報を 集約し助言 各種情報や意思 CIO補佐 実施に向 決定のための資 けた助言 料を提供 実施 プロジェ 実行に クト 必要な知識レベル CIOスタ フ ッ ( 専門スタ フ) ッ 10 幅広い領域をチームと てカバーすること し が重要
  11. 11. C IO の役割 ガートナーの定義する新しい CIO の役割は、自ら動く CIO を求めている。 1. 管理するのではなくリードする 2. 自組織の置かれた現状を理解する 3. IT が自組織の成功を構築するというビジョンを構築する 4. IT が作り上げる組織の期待像を作り上げ知らしめる 5. クリアな IT ガバナンスの仕組みを構築する 6. 事業戦略と IT 戦略を融合する 7. 新しい IS 組織を構築する 8. IS 部門の中にハイパフォーマンスチームを設置し育成する 9. 新しい事業と IT のリスクを管理する 10. IS の成果を事業側の人が理解できる言葉で説明する – The New CIO Leader, Gartner,Harvard business Press 11
  12. 12. C IO の役割と権限 CIO の役割は戦略立案、成果管理、ビジネスプロセス改革、 IT コスト適 正化を含む IT ガバナンス、人材管理である。上記を推進するのに各部門 に指摘をする権限は持っているが直接的に指示する権限はない場合がほと んどである。しかし、経営意思決定機関と直結している場合が多く、その 機関を通じて指示を実行している場合がほとんどである。 CIO が今後一年間で重視する役割 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % 戦略立案 価値管理、成果管理 ビジネスプロセスの改革/再構築 ITコ の適正化 スト 参考: アプリケーション資産の合理化/集約化 米国での民間の CIO 日本  平均在位期間 5 年 4 ヶ月  平均年収: $218,100 ITガバナンス及びIT資産管理 海外 セキュリティ 人材育成 赤線を引いた部分が CIO で先行する コンプラ アンス対応 イ 海外で、特に注力して取り込まれて いる役割である ITシステムのグローバル展開 「 CIO 調査 2011 」 ( CIO MAGAZIN134 ) その他 を元に作成 12
  13. 13. 参考:実際にトップ C IO のしていること 73%の組織は、集権型組織である。 – 分散型ではない。 77%はポートフォリオを使って管理している。 – プロジェクト個別管理ではない。 88%の組織は、企画や予算に関する定型的プロセスや手 法を持っている 74%の CIO は、成果達成の責任を現業の部門長等とと もに持つ。 66%の CIO は、稼働後のプロジェクトの監査の指揮を よく執る。 95%の CIO は、 IT を管理し使いこなす構想に、周囲か ら信頼を得ている。 87%の CIO は ROI を使い、59%が TCO を使っている 91%の CIO は、内部職員の満足度は業務の価値を決め るときにもっともな重要な要素としている。 – Straight to the Top - Becoming world class CIO, G.S.Smith,2006 13
  14. 14. CIOと成果との関係 CIOがいる企業は、企業の成果指標である利益率が高い傾向が あり、CIOが経営に貢献していると考えられる。 営業利益率との関係 0% 20% 40% 60% 80% 100% 全体 14.9% 15.3% 41.0% 28.8%社内にCOがいるI(n=490) 大企業 15.2% 15.8% 40.4% 28.6% 中小企業 13.8% 14.5% 42.8% 28.9%社外のITコーディネーター等(n=82) 9.8% 14.6% 43.9% 31.7% 社内外と にいない( も n=260) 10.0% 10.8% 44.6% 34.6% 10%以上 5-10%未満 1-5%未満 1%未満 経済産業省調査 行政においても、国民や企業が期待する成果を出していくために は、 CIO の活性化が重要と考えられる。
  15. 15. 業務改革と C IO 情報化においては業務改革が重要であり、民間企業では以下の ように CIO が重要な役割を果たしている。 ビジネスモデル(ビジネス自体)の変革との関係 0% 20% 40% 60% 80% 100% 役職と て定義さ し れたCIOがいる(n=67) 51.5% 30.3% 10.6% 7.6% 業務を担当する役員がそれにあたる(n=507) IT部門・ 56.3% 30.8% 6.6% 6.2% CIOはいない、あるいは“ CIO”に対する実質的な認識は 47.4% 38.3% ない(n=370) 4.7% 9.6% 進んでいる 同業他社並み 遅れている ビジネスプロセスの変革と の関係 わからない 0% 20% 40% 60% 80% 100% 役職と て定義さ し れたCIOがいる(n=67) 44.6% 33.8% 13.8% 7.7% 業務を担当する役員がそれにあたる(n=507) IT部門・ 51.5% 36.4% 5.9% 6.3% CIOはいない、あるいは“ CIO”に対する実質的な認識は 39.9% 47.1% ない(n=370) 4.7% 8.3% 進んでいる 同業他社並み 遅れている わからない 経済産業省 日本情報システム・ユーザー協会 行政機関も CIO を中心に業務改革を実現していく必要がある。
  16. 16. C E O から C IO への期待 IT 経営憲章で CIO の任命を推進するなど、経営トップが CIO の 活躍に期待するようになってきている。しかし、国内では CIO 像 がはっきりしていないため漠然とした期待でしかなかった。米国 では以下のことが CIO に期待されている。 – CIO に共通的な期待 • 事業や業務を学び、 IT 戦略を整列させ、 IT の枠をこえて考えること • 事業に悪い影響を与えるすべてに対して変革の代理人になること • 利益増大のために技術を使う • コストを削減し、効率を改善し、財務的な目標を達成すること • すべてをセキュアにすること – これまで CIO がいなかった組織に新任 CIO と配属され期待されること • IT 部門長としての役割が求められる – CIO 経験者として中途採用されるときにさらに期待されること • 素早く成果を出す能力 • ノイズをフィルターすること • IT を優先順位で整列させること • 適正な人員配置(採用と解雇) • 適正な技術の導入 Straight to the Top - Becoming world class CIO, G.S.Smith,2006 1 年以内に、できる部分からこの期待に応え始めていくことが求められて います 16
  17. 17. 今日の C IO に必要なこと CEO からの期待に応えるためには、以下の取り組みが 求められている。 – コストを管理した上でのイノベーションと成長の推進 – IT の戦略的価値の証明 – IT の効果的、効率的な運営 – 次世代リーダーの開発 – 他の役員の期待の管理 また、21世紀の CIO に必要なこととして以下の取り 組みが求められている。 – CEO が CIO に期待している役割を知ること – 事業戦略に IT を重ねて整理することを通じて事業や業務を知ること – CIO がどのように評価されるか知ること – IT だけ見るのではなく、その箱の外に飛び出すことStraight to the Top - Becoming world class CIO,G.S.Smith,2006 17
  18. 18. C IO のレポーティングライン CIO が報告する相手は CEO,CFO が多い。 CFO に対する報 告は年々減っており、 CEO 、 COO への報告が増えるなど 業務に近づいてきている。 2008 2007 2004 CEO 41% 41% 40% COO 16% 14% 13% CFO 23% 24% 30% Corp. CIO 7% 5% 4% Other 13% 15% 13% http://www.cio.com/article/147950/_State_of_the_CIO_Data_Shows_CIO_Salaries_Influence_Rising 18
  19. 19. 行政 C IO の現状 19
  20. 20. 府省の C IO  府省における CIO 、 CIO 補佐官の設置率は100%である。  従業員10000人以上の企業で定義された CIO がいる企業は2 7%、 IT 部門・業務部門を担当する役員がそれにあたる67%で あり、形式的には民間企業よりも府省の方が進んでいる平成 18 年度 電子政府基本調査結果報告書(平成 20 年 7 月) 20
  21. 21. 府省 C IO 、 C IO 補佐官の役割  業務・システム最適化計画などシステムの導入または再構築の 計画の策定やセキュリティポリシーの策定など、システム関連 をしているらしい。平成 18 年度 電子政府基本調査結果報告書(平成 20 年 7 月) 21
  22. 22. 府省 C IO 、 C IO 補佐官の役割 従業員1000人以上の企業の場合の評価軸は、業務改革、 IT 予算の策定、管理やリスクへの対応が重要である。 さらに海外民間 CIO 調査では、イノベーションの追求などが主 要なテーマになっている 府省 CIO の役割定義はピントが外れているのではないか 22
  23. 23. 海外の行政 C IO の役割  CIO の持つべきコアコンピタンスの中では業務改革や組織 経営に関する能力も重要な能力として入っている。  IT エリアに限った質問をすると、予算や人材などを中心 に幅広い役割を担っていることがわかる2006 Clinger-Cohen Core Competencies1.0 Policy and Organization2.0 Leadership/Management3.0 Process/Change Management4.0 Information Resources Strategy and Planning5.0 IT Performance Assessment: Models and Methods6.0 IT Project/Program Management7.0 Capital Planning and Investment Control (CPIC)8.0 Acquisition9.0 E-Government10.0 Information Security/Information Assurance (IA)12.0 Technology Management and Assessment 23
  24. 24. C IO 補佐官への期待と現実 CIO 補佐官への権限と責任を明確にするべきとの意見は多いが 、本人たちは望んでいないという実態がある。 CIO 補佐官の採 用改革と意識改革が必要である。 CIO 補佐官、 PMO 等の役割は非常に 重要であるが、現状では十分な権限が 付与されていないため、有効に機能し ているとは言えない。また、電子政府 評価委員会による評価結果にも、拘束 CIO 補佐官ワーキング 力が伴っていない。電子行政を推進す グループ2報告書 2008 る上で重要な役割を果たすこれらの機 関には、電子行政推進法 ( 仮称 ) にお いて一定の権限を付与するべきである 。 「重点計画-2008」に関する意見、 2008年7月10日、(社)日本経済団体連合会 「ある程度権限等あった方が良い」と回答した理由については、すでに一部決 裁ルートにのっているという現状から、回答選択したものであるとのことです 。 米国では、 CIO が次世代 CIO 育成に積極的に参加しているが 、まだ、国内ではそのような仕組みはできていない。 24
  25. 25. C IO 、 C IO 補佐官に対する意見 CIO に対する意見 – 形式化して機能していない – CIO としての自覚がない CIO 補佐官に対する意見 – ベンダからの引退の花道でしかない – アドバイスだけで役に立たない – 不勉強な言いっぱなしのアドバイスにより、混乱することがある – 何をやっているのかわからない – 給与相当の仕事をしていない – 紙がかけない – 肩書きに応じたモラルがない – 改革の推進者でなければならないのに、法規制などにあきらめている – リーダーシップがない – ガイドの整備などノウハウの移転を行う気がない CIO 補佐官達の名言 – 「僕はこんなものが役に立つとは思っていないし、今、金になるからやっているんだ よ」 – ( SLA の議論をうけて)「 SLA ってなんですか?」 – ( KPI の議論を受けて)「民間では KPI とか使っているんですか?」 – 「僕らは所詮コンサルタントなんだから、責任を持てという方がおかしい」 25
  26. 26. 都道府県 C IO CIO がいる都道府県は 33 都道府県( 33/47 ) – 4 人が外部人材( 3 人が部局長級、 1 人がその他) • 広島、佐賀の 2 名は専任で予算、行政改革にも関与 – 行政改革に関与する CIO は 8 名だが、そのうちの3名は予算に関わっていない。実質 的に民間レベルの CIO は5名と考えられる(副知事2名、部局長クラス3名) – しかし、そのうち IT ガバナンスランキングのトップ40にはいる都道府県は佐賀県の みであり、 CIO が機能しているかの疑問は残る。 – CIO の外部人材の登用が 4 名、 CIO 補佐官が 5 名である。 予算権限や行政改革に取り組む CIO ネッ ワーク ト 管理者( 又はC I 補佐官) O PM O の 電子自治体の推進体制 C O( I 情報統括責任者) の任命状況 の任命状況 設置状況 既 専 そ を庁 任 外 専 予情 行 任 ネッ ワーク ト 管理者 外 専 予情 行 専 電 担当課( の 係) 内 C Oの役職 I ( 又はC I 補佐官) O 子 I 役割 の役職 存 門 報 報 T 横 門 自 関業 情業 調庁 知 副 部 課 そ 部 算 政 副 部 課 そ 部 算 政 ガ の 務 断 治 バ 課 報 シ シ ナ 担 務 内 的 I の ン 当シ 体 T 課 命 人 編 改 命 人 編 改 ス 部 全 な ス ス 担査 担 ( 関 門ス ラ 情 組 人口 連 の 体 局 局 ( ン テ 当 職 係 の 情 当 設報 材 成テ 革 材 成テ 革 キ 員 係 報ム の 課 ン 化 織 数 シ 部 ・ 知 長 の 知 長 の グ ム ム スの ( 情 推 ) 済 を に に 済 を に に ( ) テ 門 係 得 企 を ム 報 進 長 長 点 が 関 関 が の画 ) 所把 委 ) 予 資 任 関 関 任 関 関 算に 員 設 が 担 担 係 係 査関 管 産 会 担 定 当 当 他 与に 与の 握 を置等 み 事 事 級 級 他 用 任 与の 与 み 事 級 級 他 用 任 与の 与 置 当 山形県 15 1212163 28 1 1 1 1 1 1 1 1 茨城県 ( ) 2988533 68.5 53 27 1 1 1 1 1 1 1 1 東京都 ( ) 12273376 60.8 38 69 1 1 1 1 1 1 1 岐阜県 (70.7) 2105011 862.5) ( 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 静岡県 17 3775903 31 1 1 1 1 1 1 滋賀県 ( ) 1365393 67.1 85 23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 香川県 ( ) 1026088 56.5 70 15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 福岡県 (70.6) 5028026 957.9) ( 25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 佐賀県 4( ) 872302 75.6 30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 大分県 32 1221714 24 1 1 1 1 1 1 ( ) 63.6 26
  27. 27. 市 C IO CIO がいる市は1340市( 33/47 ) – 外部人材は0 – 行政改革に関与する CIO は168名だが、そのうちの10名は予算に関わってい ない。さらにクラスを考えると実質的に民間レベルの CIO は152名と考えられ る(首長9名、助役131名、部局長クラス12名)  CIO の外部人材の登用が0名、 CIO 補佐官が13名である。 予算権限や行政改革に取り組む CIO 平 PM O の 成 電子自治体の推進体制 C O( I 情報統括責任者)の任命状況 ネッ ワ ト ーク管理者(又はC IO 補佐官)の任命状況 設置状況 1 9 既 専 そ 等庁 任 外 専 予情 行 任 ネッ ワ ト ーク 管理者 外 専 予情 行 専 電 担当課(係) 年 内 C Oの役職 I (又はC I 補佐官) O 子 存 の役割 の役職 4 門 報 報 門 横 部 算 政 部 算 政 自 月 定業 情業 調庁 首 助 部 課 そ 助 部 課 そ 1 の 断 治 課 務 報 シ シ 日 担 務 内 的 の 体 住 課 シ を 命 人 編 改 命 人 編 改 市区町村 当 全 な ス ス 担 ( 基 部 ス担 査 組 名 人 に門 ( 体 情 局 局 当 係 の の テ当 材 成テ 革 材 成テ 革 口 報 課 係 情 ム の 織 報 部 ・ 化 長 の ム 長 の ム ( ) シ の 情設 済 を に に 済 を に に ) ス 推 係 企門 を が 関テ 報 長 関 長 関 が 画所 把 進 ) ム 資 委 任 関 関 任 関 関 が 担 の に 係 係 設 担 予 管 関 産 員 担 算 当 当 他 与査 与の 握 を置会 み 長 役 級 級 他 用 任 与の 与 み 役 級 級 他 用 任 与の 与 置 当 市 川 市 454,923 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 浦 安 市 154,585 1 1 1 1 1 1 1 1 1 北 区 315,926 1 1 1 1 1 1 1 荒 川 区 180,018 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 三 鷹 市 172,940 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 横 須 賀 市 428,889 1 1 1 1 1 1 1 1 1 藤 沢 市 396,123 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 小 田 原 市 197,393 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 掛 川 市 115,197 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 大 阪 市 2,510,459 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 堺 市 831,715 1 1 1 1 1 1 1 枚 方 市 404,944 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 神 戸 市 1,502,772 1 1 1 1 1 1 1 西 宮 市 462,044 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 岡 山 市 683,258 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 広 島 市 1,144,572 1 1 1 1 1 1 1 1 1 下 関 市 287,810 1 1 1 1 1 1 1 1 福 岡 市 1,363,841 1 1 1 1 1 27
  28. 28. 政府 C IO への期待 政府 CIO を導入するのであれば、行政 CIO 体制の抜本的な見直し は避けて通れない 28
  29. 29. 政府CIO制度の役割等 電子行政推進に関する基本方針 (1)電子行政に関する戦略等 – ① 電子行政に関する戦略の策定等 • 利用者視点に立った電子行政を実現するための電子行政に関する戦略の企画・立案・推進( 進捗管理を含む)・評価。 – ② 各府省の取組の評価等 • 電子行政に関する戦略等に基づく各府省の取組の状況把握・進捗管理・評価。 – ③ 府省横断的に取り組むべき施策の推進 • 国民ID制度、オープンガバメント(行政情報の管理・公開・提供、国民の政策形成過程へ の参加)、業務やデータ・フォーマットの標準化、情報の • 戦略的活用等府省横断的に取り組むべき施策の推進 29
  30. 30. 政府CIO制度の役割等 電子行政推進に関する基本方針 (2)政府の情報化推進施策等の管理 – ① 政府全体のIT投資の管理 • 政府全体におけるIT投資の全体最適を実現するため、府省内のIT投資を統括する各府省 のCIO、PMO等と連携し、政府全体のIT投資を管理、総合調整。 • ‐ 政府全体のIT投資の状況把握、事前・事後の投資対効果等の評価 • ‐ 各府省のIT投資に関する予算要求に当たっての方針の策定 • ‐ 各府省のIT投資に関する予算要求・調達に当たっての審査・承認等(IT投資に関する 府省間の調整(集約化等)を含む。) • ‐ 各府省のIT投資情報(計画・進捗状況・成果等)の公開 – ② 制度・業務プロセス改革の推進 • 行政刷新会議等と連携し、IT投資に伴う制度・業務プロセス改革、業務の集約化、アウト ソーシング等の推進。 – ③ 情報システムに関するルール等の整備等 • 各府省の情報システムについて、グランドデザインの策定、相互運用性・ • セキュリティ・技術標準等に関するポリシーやルールの整備、各府省に対する勧告・措置要 求等。 – ④ 府省横断的なプロジェクトの推進 • 府省共通の基盤システム(政府共通プラットフォーム等)の整備・活用のほか、必要に応じ て自ら府省共通システムの整備・運用を行うなど府省横断的なプロジェクトを推進。 – ⑤ 技術情報等の収集、共有 • 国内外の技術動向やITガバナンス等に関する情報の収集・蓄積、政府全体における共有。 30
  31. 31. 政府CIO制度の役割等 電子行政推進に関する基本方針 (3)国・地方公共団体の連携 – ① 協議会における協議 • 利用者視点に立った電子行政サービスの効率的な実現を図るため、地方公共団体と経常的な 協議会において協議。 – ② 国の関与があるIT投資に係る連絡・調整 • 国の関与がある地方公共団体のIT投資について、各府省に対する勧告・措置要求等、各府 省と地方公共団体との間の連絡・調整。 (4)国・民間の連携 – 民間サービスの活用の可能性、技術動向、研究開発、情報セキュリティ等に関する各 研究機関、民間企業等との情報交換等。 (5)情報通信技術人材の確保・育成 – 政府における活用を見据えた情報通信技術人材の確保・育成(各府省CIO補佐官等 の一元管理等、府省の枠を超えた人材の流動性確保等)。 (6)広報等 – 電子行政に関する戦略や取組、IT投資等について、国民や関係機関等に対し、その 意義や必要性等を説明。また、国民等の電子行政に関するニーズ等について、マーケ ティング手法等を参考としつつ、調査・分析を行い、それに基づく具体的取組を実施 。 (7)諸外国との連携 – 諸外国の電子行政に関する責任者・機関との相互協力、情報交換等。 31
  32. 32. 政府CIO体制の整備 電子行政推進に関する基本方針 (1)政府CIOの体制 – 十分な権限と責任の下、電子行政推進の統率力・調整力を確保する観点から、閣僚級やそれに準 ずる者等を政府CIOとする。その際、政府CIO制度として、IT投資やそれに伴う業務プロ セス改革等に関する実務的な総合調整機能、施策の継続性の確保を図る。併せて、実効性を担保 するため、政府CIOの活動を支える直属のスタッフから構成される政府CIO室を整備する方 向で検討する。業務プロセス改革、情報システム、行政実務、行政学、経営学等の専門的知識を 有する者などを中心に、官民から幅広く登用することを検討する。 – 政府CIOが有することが期待される能力・技能は、経営的観点、業務プロセス改革に関する知 見、情報通信技術・情報システムに関する知見、行政の仕組み・運営に関する理解等が考えられ るが、政府CIO制度全体としてバランス良く確保する。その他、電子行政の評価等の体制の在 り方についても、併せて検討を行う。政府CIO制度が属する組織は、府省横断的な統率力・調 整力を確保する観点から、内閣官房、内閣府等とする方向で検討する。 (2)各府省との関係 – 基本的に各府省のCIO、PMO等において、府省内のIT投資を統括する体制を維持するが、 各府省CIO、PMO等の在り方を見直すとともに、政府CIO制度において、技術的知見やノ ウハウの提供、各府省のCIO補佐官等の一元管理等を行うことにより、各府省におけるガバナ ンスの強化の支援を行う。また、各府省との連絡会議等を設けて、各府省との連携を確保する。 その際、政府CIO等がイニシアチブを発揮できる体制を検討する。 (3)地方公共団体との関係 – 利用者視点に立った電子行政サービスの効率的な実現を図るため、地方公共団体の自主性を尊重 しつつ、国と地方公共団体で十分な連携・協力を確保する観点から、政府CIO等や各府省CI O等が、地方公共団体(都道府県及び市区町村)と、電子行政施策、情報システム投資や運用継 続等について、経常的に連絡を行う場を設け、国と地方が協議し、一体的に推進できる体制を整 備する方向で検討する。特に国の関与がある地方公共団体のシステムについては、各府省に対し 必要な勧告・措置要求等を行うとともに、各府省と地方公共団体との間の連絡・調整機能を担う 。 32
  33. 33. 米国の政府 C IO 組織 Whitehouse – 大統領府行政予算局( OMB )内に政府 CIO を設置。 OMB – 各府省の CIO が参加する CIO カウンシルの座長を務める。 政府 CIO – 政府 CIO が設置される前から政府 CIO が能力を発揮するた めの基盤を整備してきた。(次ページの参考参照) CIO カウンシル 各省 活動概要 – 政府の IT 政策、 IT 戦略の策定、支出に関して指揮してい る。情報の交換や共有を促進するとともにセキュリティを確 保するための組織内のシステムアーキテクチャに責任を持つ 。オープン化、透明化、コスト適正化、参加型民主主義、イ ノベーションも担当する。代表的な成果に、データ公開サイ トの Data.gov やプロジェクトレビューの Techstat 等がある。 政府 CIO に任命された人物 – 2009年3月にワシントン DC の CIO として実績を上げて いた Kundra 氏を大統領が任命。現在はマイクロソフト出身で 元国際開発庁エグゼクティブディレクターの VanRoekel 氏が 常勤で活動している。米国の政府 CIO は、その人物がすごいのではなく、 IT による行政改革を実現するための仕組みが充実していることが重 要なポイントである。 33
  34. 34. 参考:米国における政府 C IO 設置までの道のり  米国政府では、政府 CIO ができるまでの間に基盤の整備を実施し ている。その間は CIO カウンシルによる合議制であった。基盤が 整備されていたため、その後設置された政府 CIO は、着任時から 能力を発揮することができた。 – 米国の CIO カウンシルは、日本の CIO 連絡会議と違い、常設の事務局があり方針の 整備などが積極的に行われている1993 国家業績見直し( National Performance Review ) 1993-2001 ここがすべての出発点 1997に行政改革の基本方針 ゴア副大統領1996 クリンガー・コーエン法(府省に CIO を設置体制 が実施責任者 「 Business Like Government 」を作成 を整備) ・納税者はお客様である ・政府職員の創造性を活かす ・無駄を排し、組織の壁を超える 2001-2009 ・技術は、納税者の時間や金を節約する ・規制当局は民間とのパートナーシップ2004 CIO 評価 をもっと効率化する CIO カウンシ ルが主導 ・行政の再構築を見せていく これらの推進力として IT をフルに活用 (web2.0 等、情報技術が新たなステージへ) 2009 -現在2009 政府 CIO 設置 政府 CIO が主2011 CIO 評価 導 34
  35. 35. 米国政府の C IO の機能と権限  米国政府の CIO の機能と権限は、民間の役割とほぼ同じである。 以下の領域を全て 1 人で担当するのではなく、チーム内で分担し て実施しているケースも多い。 CIO の役割(27人に調査) 0 5 10 15 20 25 30 人 IT戦略管理 27 IT人材計画 23 米国政府 CIO の概要  平均在任期間: 25 ヶ月 資産計画、投資管理 27  年収:一般の公募では、シニアレ ベル若しくはシニアエグゼクティブ 情報セキュリティ 27 レベルの$ 119,554-179,700 が適用 される場合が多い。(大規模府省の CIO は個別交渉なので不明。TネIマ 野 分 ト ン メ ジ エンタープラ ズ・ イ アーキテクチャ 27 システム調達、開発、統合 24 電子政府イニシアチブ 25 情報収集 / 紙作業の削減 22 情報の広報 15 米国政府の CIO はその名前の通り、 情報の公開 9 IT はもちろんのこと、情報 ( Information )そのものに対す 統計の政策と調整 6 る責任者としての役割が求められて いる野分トンメジネマ報情 レコ 管理 ード 18 連邦 CIO ( IT 管理での役割改善機会) プラ バシー管理 イ 17 GAO2011 年 9 月 35
  36. 36. 英国の政府 C IO 組織 – 内閣の公共支出委員会の下に CIO デリ 公共支出委員会 (効率化、リフォーム バリボードを設置。政府 CIO と主要省 ) 庁の CIO により構成し、毎月1回会議 CIO デリバリボード コミュニ をしながら推進している。 政府 ICT プログラム 政府 副政府 ケーション チーム 管理 チャネル CIO カウ – 全体を推進する政府 CIO と言う役割と (内閣官 CIO CIO ンシル 房) 、個別府省の実行者の役割を重ねるこ 保証と ICT 支出 労働年金 ホームオ とで、実務的な推進を行っている。 主要プロ ジェクト 管理 局 IT デ フィス 国防省 CIO 巨大支出 ィレクタ CIO 部局 活動概要 部局 戦略的 要求と 資源 サプライ – CIO 戦略に書かれている、戦略立案か 代表部 ヤ関係 財務省 CIO 司法省 CIO 保健省 CIO らガバナンスまで全ての領域 デジタル • 無駄と失敗プロジェクトの削減、経済成 ICT 将来 担当エグ 政府調達 構想担当 長の試算 ディレク ゼクティ ブディレ 担当ディ レクタ タ • 共通 ICT 基盤の創造 クタ • 変化を実現し届けるための ICT の活用 ICT 将来 政府デジ 政府調達 タルサー • ガバナンスの強化 構想担当 ビス担当 担当 政府 CIO に任用された人物 – 元アクセンチュアであり法務省の CIO 政府 CIO だけでなく少人数の CIO デリバリボードで、 を経験した後、その実績を評価され政 CIO としての機能を果たしているのは参考になる。 府 CIO に任用。 また、自治体も含んだ CIO カウンシルの議長をしてい る点も重要である – 週 2 日勤務(法務省 CIO を兼務してい るので残りの日は法務省 CIO ) 36
  37. 37. 英国政府の C IO の機能と権限 政府 ICT 戦略を実施することが CIO の役割である。 – 無駄と失敗プロジェクトの削減、経済成長の試算 • 共有と再利用ソリューション • 支出コントロール • 政府が ICT に資源投入する方法の改善 • 巨大プロジェクトに対する仮説 • 業務変革を精巧さ s るための ICT 人材の増加 • アジャイルプロジェクトの推進 – 共通 ICT 基盤の創造 • オープン標準による相互運用性の実現 – 変化を実現し届けるための ICT の活用 • アジャイルでパーソナライズされ責任あるサービス • デジタルチャネルを使うことへの民主主義のパワーシフト • 公共機関からの民間開放の開始 • 協働とモバイルのワークスタイル • 将来に向けた環境調査 – ガバナンスの強化 政府 CIO とビジョンの一体化が必要であり、政府 CIO 着任後に直ぐに新電子政府戦略を整備する必要がある 37 A snapshot of the Government’s ICT profession in 2011 、 NAO
  38. 38. 官民共通で、典型的失敗からの示唆 名ばかり CIO – CIO の重要性に気が付き、兼任で任用するが、本人に認識なし、もしくは、時間なし – CIO の重要性に気が付き、情報システム部長を任命するが社内での影響力なし トップの後押しなし – 業務改革等で業務部門の抵抗に遭遇した時に後押しがなく改革が実行できない。 – CIO を設置した時のトップに意思があるが、トップ交代により閑職へ転落。 CIO を設置するには、中長期的に機能する仕組みを整備する必要がある。 38
  39. 39. C IO が持つべき能力、スキル 39
  40. 40. 良い C IO になるためにはCIO のポテンシャル =   経験+知識+人的資質+ツール+組織 経験 要素 実現した内容 経験 組織知をガイドとして整備し経験不 足を補完。演習を中心とした研修を 組織 知識 実施。 知識 コアコンピタンス,カリキュラム, ガイドにより体系的に整備 人的資質 CIO コースへの参加による意識付け ツール ガイド付録のテンプレート群 ツール 人的資質 組織 CIO と PMO の連携を視野に入れた ガイド提供   総合得点だけではなくバランスも重要 40
  41. 41. 経営者 ( C IO ) に必要なスキルセット CIO は、 C クラス人材としてのスキルを身につける必要がある。 経営者には「科学」と「アート」のスキルが必要であり、 CIO も 単なる知識ではないアート系(人間系)スキルも身につける必要 がある。 右脳系 左脳系 数々の著名な経営者や経営学者の 指摘する経営者のスキルは以下に 包含されている ハート 科学系スキル アート系スキル ・マネジメント知識 ・リーダーシップ ・ロジカル・シンキング 性質 形式知 暗黙知 習得方法 「仕組み化」が容易 「仕組み化」が容易ではない ・教科書 ・ケース ・講義 ・アクティブラーニング ・演習 経営者にとって すべてをマスターしている必 必須の技術 必須のスキルか 要はない ・各スキル要素は掛け算の関 ・かなりの部分は部下/外部 係にある に委託できる ・他人に委託できない 資料: BCG 戦略リーダーシップ「経営者になる、経営者を育てる」ダイヤモンド社 41
  42. 42. アート系スキルの詳細 経営者に必要なアート系スキルセットは「強烈な意志」「勇気」 「インサイト」「しつこさ」「ソフトな統率力」の積により実現 される。 ソフトな統率力 ソフトな統率 HRM の組織設計論的なアプローチでない、思い 力すて出しをと果織結組 や人間性を軸にした統率力 夢、共有、チャーム × インサイトの重要性 知識やロジカルシンキングにとらわれている時に正すすて出しをと果人結個 インサイトを身につけるためのクセ インサイト しつこさ ・本質をみる 洞察力、発送、ひら 考えるしつこさ ・二極性で発想する めき 実行するしつこさ ・自分がはまっている思想の反対側に振ってみる × ・定石は必ず壊して進化させる ・他人の頭を使う 勇気 経営者に必要な勇気 1.トレードオフを正しく理解し、どちらかを捨てる勇気 2.負果実な情報化でも必要なタイミングで決断する勇気 × 3.やめる勇気、変える勇気 4.必要ならば情を捨てて人を切る勇気ーのてしとスベ 正しく勇気を使うための要件 強烈な意志 件 条 要 必 ・メンタルタフネス 高志と責任感 ・リスク管理 ・無視・倫理観 42
  43. 43. C E O と C IO の差異 CEO と CIO の差は市場重視と顧客志向の部分が大きな差となっている。 前出のガートナーの調査では CIO の注力ポイントが顧客志向にシフトし てきており、より CEO の領域に近づいてきている。 – 2 万 5,000 人の C レベル・エグゼクティブを対象に各能力値を調査し、それぞれのパフォーマンス・レベルを 1 〜 7 の点数で評価した(エゴンゼンダー・インターナショナル)。 平均的な CIO と優秀な CIO の間には戦略指向、 変革主導力などに大きな差がみられる。 43CIO Executive council https://www.ciolinks.jp/journal/detail.php?id=843
  44. 44. 米国で C IO に求められるバックグラウンド C レベル人材に必要なバックグラウンドとしては修士レベルの基 礎的教育が望ましいと考えられている。 – 米国では最近「 MS in Business 」「 Technical MBA 」等の修士コースの発展形を提供す る大学が多い。 – ボストン大学では「 MS-MBA 」というダブルディグリーのコースを提供している。 – CIO は、コンピュータサイエンスのバックグラウンドは、基礎知識として重要であ る。また、ビジネスや財務のきちんとした教育を受けることも重要である。 – MBA は、エグゼクティブの基礎やバックグランドとして機能する。 – 一部のリクルーターは、フルタイムでもパートタイムでも MBA を持っているほう が良いと勧めている • Straight to the Top - Becoming world class CIO, G.S.Smith,2006 44
  45. 45. CIOコアコンピタンス  CIO の学習指針を示すために米国を参考に CIO コアコンピタンス が利用されてきた。 CI O経験・知識表 氏名:** ** 知識: ( 5 教えられる) 4 臨機応変に使用できる) 3 使用できる) 2 説明できる) 1 言葉は知っている) 0 聞いたこと 、( 、( 、( 、( 、( がない) 最終経験 総合 経験 () 1 政府、自治体の仕組み 経 験 ポ イ 知識 ポイ 経験・学習履歴等 期間 年 ント ント     1.1 行政のミ ショ 組織、 ッ ン、 機能、政策 8.9 ME ICO/C O研修 T I T 20 05 第1回 行政学と 行政改革 4 2004 5 4 9 行政機関の役割 行政機関の組織構造 4 4 2004 5 2004 5 4 4 9 9 1998- 2000中央省庁本省 得点基準と評価 公務員制度 4 2004 5 3 8  経験点  知識点 行政機関のミ ショ ッ ンを反映し た意思決定 4 2004 5 4 9 2002- 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 5 経 5 教えられる : 行政機関のミ ショ Iのミ ショ ッ ンと T ッ ンの関係 4 2004 5 4 9 都道府県アド バイザ 2年以 験 4 臨機応変に使用できる : 行政管理と 行政評価 4 2004 5 4 9 上 総合 経験点 最終経験 3 使用できる : 行政のアカウンタ ティ ビリ 4 9 2.5 経験2験 経 年未満 4 情報資源戦略および計画 2004 5 () 4 経 験 ポ イ 知識点 ポイ 審議会等の役割 1 年数 年 2 説明できる : 8年以降は1 4 2004 5 4 9 ント ント     1.2 大臣、 事務次官、 首長、 I COの機能および相互関係 情報技術の持つ可能性     4.1 6.3 9.0 1 言葉の意味は知っている : 8年 行政機関の組織構造( 再) 情報技術による経営革新 2004 5 4 4 9 4 2004 5 4 9 0 聞いたこと : がない 経過年数 1994- 1996コ ンサルティ ング会社 行政機関幹部の役割と 機能 情報技術による業界構造の変革 5 4 2004 3 8 4 2004 5 4 9 組織と 意思決定構造 情報技術の組織へのインパクト 5 4 2004 4 9  経験点と 4 知識点を加算し 9 各種経営革新プロジェ 2004 5 4 た総合評価 クト 1998- 2000中央省庁本省 組織内の情報の流れ 情報技術の特徴 4 2004 5 4 9 6 4点以上: 5 て任せられるレベル 安心し 2004 4 9 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 組織文化と 意思決定の関係 情報技術が行政経営に与える影響 4 2004 5 4 9 3 4点以上: 52004 4 業務に支障がないレベル 9 2002- 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 都道府県I ビジョ T ン作成支援 COの基本的役割 I 今後1 年の技術変革予測と 0 そのインパクト 0 4 4 4 2004 5 4 9 情報サービスのユーティ ティ 0リ 化 都道府県アド  3 バイザ点未満: 5 勉強不足 9 経験・ 経営幹部と 部門長のCOの役割の2 I つの側面 4 4 4 2004  つまり 「 は、 かなり 4 前だが経験があり 十分な知識を持っ 、 ている人」最 「 CO組織のあり I 方     4.2 情報技術の基礎 経験し 6.9 、 ているし総合( 8 アーキテクチャ 0 4 4 近まで( 現在も) 1) 基礎的知識を持っている人」 を安心で COと I 官房業務と の関係 0 3 3 5 きるレベルと評価し4知識だけや経験だけが十分にある人は、 2004 5 、 9 ポテン COの有効性評価 I OS 0 4 4 3 シャルのある人と 3 た。 1993 1 評価し 4 1990- 1993,1997一部上場S企業 I ハード ア ウェ 4 1997 2 3 5 汎用機システム開発、 b システム開発 We 2 ソフト ア ウェ 14 2003 5 3 8 () 1 政府、 自治体の仕組 最終経験 総合 ネッ ワーク 経 験 ト 14 2003 5 3 8 み( 3 社会環境と1) 技術 経 験 ポ イ 知識 ポイ ンサルティ 1994- 1996コ ( ) 5.0 ング会社 2 組織の管理と 人材 モバイル 期間 5 2003 51 ) 4 技術 ( 3 社会環境と 9 年 ント ント Iコ T4.5ンサルティ ング 育成    13.1 社会環境の把握 オブジェ 指向技術 クト 6.0 1 2003 2 3 5 4.0 3.5 人口の現状と 展望 ソフト ア構築技術 5 ウェ 2 2004 4 9 14 ( 2003 セシビリティ 1)2 アク 5 と 3 8 3.0 () 3 業務の管理と 変更 ユーザビリ ティ 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 管理 環境問題の現状と 展望 システム構成方式 4 1997 2 3 5 2.5 0 3 3 2002- 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 製品戦略 2.0 国際化の影響 サービス提供形態 0 3 3 3 1996 1 3 4 1.5 最新技術動向 都道府県I アド T バイザー 71 ) 2004 5 ティ 4 ( 1 情報セキュリ と 9 1.0 () 4 情報資源戦略およ 情報技術により 解決が期待さ れる社会問題 2 2004 5 5 10 情報保全 0.5 び計画 社会問題解決に向けたCOの役割I ベストプラクティ 2004 3 活用( 1 スの評価と 5再) 8 5 2003 5 4 9 0.0 社会問題に関係する法律と 規制 0 3 3    13.2 社会予測の方向 10.0 ( 0 エンタ イ 1) プラ ズ・ () ォ 5 パフ ーマンス管理 社会予測関連情報の入手 2 2004 5 5 10 2002- 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 チャ アーキテク 社会予測の手法 2 2004 5 5 10 都道府県I アド T バイザー ()9 電子政府/eビジネス () 6 プロジェ ト ク /プログ 社会予測の評価 2 2004 5 5 10 /電子商取引に関する… ラム管理    13.3 技術ト レンドの予測 9.0 () 8 調達 () 7 投資評価 技術予測関連情報の入手 2 2004 5 5 10 1998- 2000中央省庁本省 技術予測の手法 2 2004 5 5 10 技術政策 技術予測の評価 2 2004 5 5 10 最近開発さ れた技術と 開発中の技術 2 2004 5 5 10 2002- 2003J ASDAQ上場情報サービス企業 新技術が業務へ与える影響 2 2004 5 5 10 都道府県I Tアド バイザー 45 Iのライフサイクル管理 T 0 4 4 総合点 経験点 知識点
  46. 46. 共通キャリア・スキルフレームワーク  新しい統合された体系として、ユーザ・ベンダ双方の人材フレームワー クの共通キャリア・スキルフレームワークが整備された – 3 系統 -7 分類の知識に整理されている  CIO に近いストラテジスト試験における体系は以下の通りである。IT ストラテジスト知識(大分 必須 説明 類)テクノロジー系 コンピュータシステム △ コンピュータ構成要素、システム構成要素、ソフト ウェア、ハードウェアなどコンピュータシステムの 基本的な知識 技術要素 △ ヒューマンインターフェイス、マルチメディ ア、 DB 、ネットワーク、セキュリティ、ソフトウェ ア開発などの技術要素の知識マネジメント系 プロジェクトマネジメント ○ プロジェクトマネジメント、調達マネジメントに関 する知識 サービスマネジメント ○ サービスマネジメント(インシデント管理、構成管 理、情報資産管理等)、システム監査に関する知識ストラテジー知識 システム戦略 ○ IT 戦略、投資対効果、 EA やシステム設計に関する 知識 経営戦略 ◎ 経営戦略マネジメントやビジネスインダストリに関 する知識 企業と法務 ◎ 企業会計、企業財務などの企業活動や、知的財産権 、契約などの法務に関する知識 出典:「情報処理技術者試験 新試験制度の手引き」 (平成 19 年 12 月 25 日 独立行政法人情報処理推進機構) 46
  47. 47. C IO に関する国内での様々な体系 CIOとして実施すべきこと、CIOのコンピタンス、情報シス テムスタッフからCIOに成長していくためのUTSSと様々な 体系が整備され活用されている。 情報システム 統一研修 民間CIO 民間CIO候補 行政CIO関係者 4 日間 9 日間 5 日間 47
  48. 48. C IO として着任したらすべきこと 48

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