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Tcc para Conclusão de MBA em Gerenciamento de Projetos - APLICAÇÃO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

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  • FANESE – Faculdade de Administrações e Negócios de Sergipe Núcleo de Pós-Graduação e Extensão – NPGE MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS HIRAM DE OLIVEIRA COSTA-SILVA APLICAÇÃO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Aracaju/SE 6 de agosto de 2012
  • HIRAM DE OLIVEIRA COSTA-SILVAAPLICAÇÃO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Artigo apresentado como pré-requisito parcial para conclusão da disciplina Metodologia dos Trabalhos Acadêmicos do Curso de Pós– graduação em MBA em Gerenciamento de Projetos da Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe - FANESE. Avaliador: Prof. M.Sc. Fernando Ferreira da Silva Júnior Aracaju/SE 6 de agosto de 2012
  • APLICAÇÃO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Hiram de Oliveira Costa-Silva1RESUMOA Gerência de Projetos é uma área que vem crescendo sobremaneira no dia-a-dia dasempresas e corporações que querem se manter no mercado, isso se deve à existência deuma constante preocupação com prazos, custos, escopo e qualidade. Os altos custos,prazos não cumpridos, produtos entregues fora do escopo definido e sem a qualidadeesperada pelos stakeholders são os maiores problemas encontrados pela maioria dasorganizações no presente, com isso a entrega do produto final ao cliente obedecendo atríplice restrição(escopo, prazo e custo) e com a qualidade esperada pelos stakeholdersnem sempre é alcançada e o principal motivo por não atendermos as suas expectativas é afalta de um planejamento adequado para fazermos com que as expectativas sejam supridas.Pensando nisso e diante dos fatos apresentados, foram criadas diversas metodologias paragerenciamento de projetos e demonstraremos como a metodologia de gerenciamento deprojetos PMBOK e a metodologia de gerenciamento ágil, SCRUM, podem auxiliar naentrega dos produtos dentro dos prazos, custos, escopo e qualidade definidos noplanejamento. Apresentaremos também, suas características, vantagens e desvantagens,aplicação prática, a importância e papel das partes interessadas do projeto, stakeholders, ecomo o uso destas podem oferecer uma melhoria no processo de análise de sistemas.Mostraremos ao final um estudo de caso com aplicações práticas das metodologias e autilização do PMBOK e SCRUM em conjunto em um projeto de desenvolvimento desoftware.Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. PMBOK. SCRUM.ABSTRACTThe Project Management is an area that has grown enormously in day-to-day business andcorporations who want to stay in the market, this is due to the existence of a constantpreoccupation with deadlines, cost, scope and quality. The high costs, missed deadlines,products delivered outside the defined scope and without the quality expected bystakeholders are the major constraints faced by most organizations in the present, therebydelivering the finished product to customers complying with the triple constraint (scope, timeand cost) and with the quality expected by stakeholders is not always achieved and the mainreason for not heed their expectations is the lack of adequate planning to do with thatexpectations are met. Thinking about it and before the facts presented were created severalmethodologies for project management and demonstrate how the methodology of projectmanagement PMBOK and agile management methodology, SCRUM, can assist in deliveringproducts on time, cost, scope and quality defined planning. Also present, its characteristics,advantages and disadvantages, practical application, the importance and role of projectstakeholders, stakeholders, and how the use of these may offer an improvement in theprocess of systems analysis. Show the end a case study with practical applications of the1 Hiram de Oliveira Costa-Silva é Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela Faculdadede Administração e Negócios de Sergipe e pós-graduando em MBA em Gerenciamento de Projetospela faculdade de Administração e Negócios de Sergipe
  • 3methodologies and the use of SCRUM and PMBOK together in a software developmentproject.Keywords: Management of Projects. PMBOK. SCRUM.
  • 41 INTRODUÇÃO Em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, a crescentepreocupação com a entrega dos produtos com a qualidade esperada está cada vezmais em evidência. Nenhuma organização conseguirá enfrentar as diversasmudanças sem um planejamento eficiente. Para se manter no mercado com umpreço e qualidade competitivos não podemos mais entregar qualquer produto, semestimar custos e prazos, sem uma formalização de todo projeto, dasresponsabilidades individuais, dos riscos e ativos necessários para executar osprojetos. Com isso precisou-se, principalmente no Brasil, que tem uma cultura de“fazejamento” (fazer sem planejamento com isso a medida que vai fazendo irá seplanejando), uma busca contínua por metodologias de gerenciamento de projetos. Segundo o Guia PMBOK 4ª Edição, gerenciamento de projetos é “[...] aaplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades doprojeto a fim de atender aos seus requisitos. [...]”. A utilização das boas práticas no gerenciamento de projetos traz grandesbenefícios para a organização, entre eles a redução de custos, prazos maisconcretos para entregas de produtos, prevenindo a super alocação de recursos,evitando esses desperdícios fazemos com que o produto seja mais confiável, osstakeholders passam a acreditar mais no trabalho de toda a equipe e os entregáveissão de qualidade, pois quando se há uma formalização de todos processos e oescopo bem definido não teremos surpresas e descontentamentos ao entregarmosos pacotes do produto, gerando maior participação, satisfação e fidelização por partedo cliente. O PMI, Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento deProjetos), traz em seu guia PMBOK que o projeto é “[...] um esforço temporárioempreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. [...]”. Por ter uma natureza temporária, o projeto indica início e fim definidos noescopo do projeto. Ao se fazermos o Termo de Abertura do Projeto deixamos claroas premissas e restrições existentes e que servirão de base para modelarmos todoplanejamento do projeto. Nenhum projeto é igual ao outro, por mais coincidênciasque possam existir sempre haverá particularidades que devem ser consideradas
  • 5para não corrermos riscos desnecessários podendo até levar ao fracasso, frustrandoassim, as expectativas dos stakeholders. Será que todas as empresas de desenvolvimento de software, sem autilização das metodologias de gerenciamento de projetos, conseguem entregar oprojeto – produto final - de acordo com a qualidade esperada, e superar asexpectativas dos stakeholders? A resposta é muito pouco provável. Vemos no mundo atual que mesmocom um planejamento eficaz, escopo, prazos e custos bem definidos nem sempre oprojeto chega ao final superando as expectativas dos stakes (chamaremossimplesmente stakeholders de stakes, para identificar as partes interessadas noprojeto). O uso das metodologias de gerenciamento de projetos é de sumaimportância no cotidiano e ciclo de vida dos produtos. Nosso objetivo com esse trabalho é mostrar a utilização prática dametodologia tradicional de gerenciamento de projetos, Guia PMBOK e a metodologiaágil, apresentada com o Guia do SCRUM, apresentaremos também, suasimportâncias nas fases dos projetos, características, vantagens e desvantagens eprincipalmente como podemos utilizar processos dos dois guias para planejarmos,executarmos e entregarmos um projeto com a maior qualidade possível afim de,atender as expectativas dos stakes. Com uma abordagem diferenciada e texto de fácil compreensão,esperamos prender a atenção dos profissionais para poderem absorver ao máximocada conceito e cada aplicação das metodologias afim de, após a leitura poderdesenvolver papéis importantes no gerenciamento de projetos das organizações emque trabalham.
  • 62 O GUIA PMBOK Criado e desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que fez asua primeira publicação em 1987, batizando-o como Guia PMBOK, A Guide to theProject Management Body of Knowledge. Sua primeira tradução para o português foiem 1996, chamado de Um Guia para o Conhecimento em Gerenciamento deProjetos. O guia teve outras publicações e atualmente encontra-se na 4ª edição,porém a 5ª edição está em desenvolvimento e em breve será lançada. A cadaedição, o PMI teve o cuidado de se adequar às atividades que ocorriam no mundodos projetos, fazendo com que ele se tornasse o mais próximo da realidade deprojetos. Atualmente, a 4ª Edição do Guia PMBOK tem nove áreas deconhecimentos e 42 processos divididos de acordo com sua área de conhecimento,conforme a seguir:  Gerenciamento de Integração: é responsável por integrar todas asáreas relevantes para a organização do projeto;  Gerenciamento do Escopo: é responsável por todas as informaçõesimportantes e o trabalho necessário para que o projeto seja bem sucedido;  Gerenciamento do Tempo: é a área responsável por gerenciar todos osprazos, gerenciando com que o projeto termine dentro dos limites de temposacordados;  Gerenciamento de Custos: é responsável por controlar e gerenciar aparte financeira referente ao projeto, fazendo com que o projeto termine com oscustos conforme definido no termo de abertura;  Gerenciamento de Qualidade: é a área que controla a qualidade doproduto/serviço final, utilizando ferramentas e técnicas para garantir o acordado;  Gerenciamento de Recursos Humanos: é uma das áreas maisimportantes e mais difíceis de gerenciar, Cuida do gerenciamento das pessoasenvolvidas no projeto a fim de aperfeiçoar a gestão delas dentro do projeto;
  • 7  Gerenciamento de Comunicações: tem o papel importante dentro doprojeto, quanto melhor esse gerenciamento for, melhores serão os resultados aofinal de cada fase até a entrega do projeto final;  Gerenciamento de Riscos: é responsável por identificar e gerenciartodos os riscos, positivos e negativos, dentro do projeto. Ele identificará os riscos,apontarão os responsáveis e ações para minimizar o impacto dos mesmos;  Gerenciamento de Aquisições: é responsável pela aquisição deprodutos e serviços para execução do projeto e, ao final, deverá gerenciar e finalizaros contratos. [...] O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. "Identificar" significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. "Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. "Boa prática" significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. [...] (PMBOK, 2004, p. 3). Para cada área de conhecimento existem diversas entradas e saídas.Todas as áreas de conhecimento do Guia PMBOK geram documentos, formais, queserão empregados conforme o andamento do projeto. Essas áreas são importantesporque regulamentam todas as ações e dão um horizonte de como fazer para seguirgerenciando um ou vários projetos, independente de tamanho, tipo ou área que esseprojeto se aplique. Atualmente, o guia mais seguido e respeitado na área degerenciamento de projetos é o Guia PMBOK. Porém, segui-lo não indica que seuprojeto terá 100% de eficiência e alcançará todas as expectativas descritas noTermo de Abertura do Projeto, mas minimizará consideravelmente as chances defracasso se seguido corretamente.
  • 83 METODOLOGIAS ÁGEIS Segundo a Agile Alliance, as definições modernas de desenvolvimento desoftware ágil evoluíram a partir da metade de 1990. Inicialmente, métodos ágeiseram conhecidos como métodos leves. Em 2001, membros da comunidade sereuniram e adotaram o nome de métodos ágeis, tendo publicado o Manifesto Ágil,um documento que reúne os princípios e metodologia de desenvolvimento ágil. O Agilemanifesto.org descreve o Manifesto para desenvolvimento desoftware ágil sendo: [...] Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. [...] Hoje existem diversas metodologias ágeis de desenvolvimento desoftware que tem por objetivo acelerar o processo de desenvolvimento do produto.Essas metodologias tentam minimizar o risco pelo desenvolvimento de software emperíodos curtos de tempo, iteração, geralmente levam de uma até quatro semanas.3.1 SCRUM No Guia do SCRUM, Schwaber (2009) explica que o SCRUM não é umametodologia nem um processo e, sim, uma framework onde se podem empregardiversos processos e técnicas. O SCRUM é baseado em processos empíricos, poissua abordagem é iterativa e incremental. O SCRUM é bastante utilizado nodesenvolvimento de projetos de software ágil que tem como objetivo entregar omáximo de valor de negócio possível no menor tempo, focado no ROI (retorno deinvestimento). Ao utilizar o SCRUM, foca-se principalmente no produto, não nadocumentação, e isso é um dos motivos que o diferencia tanto do Guia PMBOK. No
  • 9SCRUM, os projetos são divididos em ciclos – de uma a quatro semanas –chamados de Sprints. Este é formado por um conjunto de atividades que serãoentregues ao final do sprint e todos do time têm responsabilidade pela entrega ounão do sprint. Uma grande vantagem na utilização desse framework é que caso surjauma necessidade de modificação no produto que não foi planejado e não estava nalista de atividades, pode-se fazer a alteração e implementação ao produto como umtodo sem grandes custos. Em outras metodologias tradicionais, quando se fazqualquer modificação no projeto, a depender do estágio em que ele se encontre, ficainviável implementar a nova necessidade, pois o foco dessas metodologias são oplanejamento, e conforme o projeto se desenvolve, cada modificação onera muito oprojeto inicial.3.1.1 TERMOS E PAPÉIS COM SCRUM Na utilização do framework SCRUM, têm-se diversos termos e papéis quedevem ser identificados e descritos para que se entenda todo o ciclo dedesenvolvimento. Tudo que será implementado durante cada SPRINT são descritos efixados no PRODUCT BACKLOG, onde são descritos todos os itens que serãoimplementados nesse sprint. Cada item receberá uma pontuação, que definirá otempo que a tarefa levará para ser executada e o grau de dificuldade da mesma.Cada time trabalha de uma forma para pontuar essas atividades. Na reunião deplanejamento da Sprint, cada integrante do time dará uma nota para cada atividadeidentificada no product backlog e, ao final, será feita uma média. Essa avaliação éfeita de maneira secreta, para que um profissional com mais qualidade e/ouexperiência não influencie em um com menor experiência e/ou qualidade. O ProductOwner (PO) é o responsável por fazer esse levantamento das atividades, e nodecorrer dos sprints, ele poderá ir modificando o product backlog; ele é oresponsável por priorizar os itens e a equipe que definirá quais itens caberão nosprint. A cada ciclo do desenvolvimento do software essas atividades se repetem.
  • 10 É feito diariamente uma reunião para alinhamento e acompanhamento dodesenvolvimento dos itens do Sprint Backlog. Essa reunião dura, no máximo, 15minutos e tem por objetivo acompanhar o andamento das atividades de cada um dotime. Como diariamente se tem um Scrum Daily Meeting, monitora-se com maioreficiência o andamento do cronograma e atividades para que não chegue ao final doSprint e o time não entregue o que foi prometido. Todos se monitoram e fiscalizam-se em todas as fases do ciclo, com isso o empenho e responsabilidade sob o sprinté por igual e naturalmente serão entregues os produtos em todos os sprints e seráalcançada as expectativas dos stakes. Segundo o Scrum Guide, o time Scrum é composto pelo Product Owner,a Equipe de Desenvolvimento e o Scrum Master. Os times são auto-organizáveis emultifuncionais. Com isso, as equipes escolhem a melhor forma de trabalharem paracompletarem seu trabalho da forma mais eficaz e possuem todas as competênciasnecessárias para concluírem os sprints sem a necessidade da ajuda de outraspessoas que não fazem parte do time. A seguir, o papel de cada um do time: Product Owner (PO) é um papel que sempre estará presente nos ciclosdo projeto. Ele é quem representa o cliente, quem cria o Product Backlog e quemdefine as atividades de cada sprint e define as prioridades. Scrum Master é o responsável pelo ambiente, responsável por garantirque o Scrum seja aprendido e aplicado, responsável por fazer com que a teoria sejaaplicada na prática. Ele ajuda as partes interessadas a entenderem as iterações e osciclos para otimizar as ações do Time Scrum. A Equipe de Desenvolvimento consiste nos melhores profissionais, aptosa trabalharem com o framework Scrum, são auto-organizáveis, multifuncionais. Sãocompostas por 5 a 10 pessoas, são auto-gerenciáveis e tem habilidades suficientespara não necessitarem de ajuda de outros profissionais e sabem daresponsabilidade que tem em todo o projeto e atuam em conjunto para entregarem oproduto em todos os ciclos do sprint dentro dos prazos acordados na Reunião dePlanejamento da Sprint.
  • 114 CASE DE USO: INTERAÇÃO PMBOK X SCRUM Este caso de uso tem objetivo mostrar como a Ágape Sistemas eTecnologia, desenvolve seus sistemas, aplicando as ferramentas e processos dametodologia Pmbok e o framework Scrum.4.1 AMBIENTE ENCONTRADO A Ágape Sistemas e Tecnologia é uma empresa que atua no mercadodesde 1999, no segmento de software house. Seus principais clientes estão na áreapública e, em sua maioria, são prefeituras, fundos municipais de saúde, fundos deassistência social e câmaras municipais. Com sede em Aracaju e negócios emSergipe, Bahia e Alagoas, a Ágape Sistemas e Tecnologia é reconhecida pelosserviços prestados e pelo pacote de sistemas ofertado. A empresa está inserida há mais de 10 anos, atua como uma Fábrica deSoftware on demand, desenvolvendo softwares em Delphi e Java, banco de dadosFirebird e Postgress, sistema operacional Windows. Os sistemas da Ágape Sistemase Tecnologia atende toda a demanda do mercado com sistemas de Gerenciamentode Almoxarifado, Gerenciamento de Patrimônio, Contabilidade, Folha dePagamento, Controle de Frota e Abastecimento, Sistema de Digitalização, Sistemade Ordem de Pagamento, Sistema de Protocolo, Sistema de Licitação, Sistema deAção Social, Sistema Tributário Municipal, entre outros. Como a área de tecnologia é uma área em constante atualização, fez-senecessário atualizar alguns softwares desenvolvidos na linguagem de programaçãoDelphi, e os mesmo estão sendo convertidos para a linguagem web Java. A empresa conta com analistas de suporte, analistas de desenvolvimento,gestores de projetos, analista de negócio, gerente de desenvolvimento e suporte,técnicos de helpdesk e suporte, além de diversos colaboradores nas áreasadministrativas.
  • 124.2 SITUAÇÃO ATUAL E APLICAÇÃO DA TEORIA NA PRÁTICA Hoje, a Ágape Sistemas e Tecnologia desenvolve sob demanda. Com anecessidade de atualização e integração dos sistemas desktops, viu-se anecessidade e oportunidade de se integrar os sistemas e fazer um grande sistemacom alguns módulos. Foi neste momento que surgiu o AgLogistica. O AgLogistica éum sistema que fará a integração e atualização de dois sistemas desktopsdesenvolvidos em Delphi para a linguagem Java. Os sistemas são AgPatri eAgAlmox, Sistema de Controle de Patrimônio e Sistema de Controle deAlmoxarifado, respectivamente. O AgLogistica, além de fazer a integração desses dois sistemas citadosacima, acrescenta um módulo de compras/licitação. Com isso, poderá vender osistema para atender diversas necessidades, entre elas do setor de compras elicitação, do setor de patrimônio e do setor de almoxarifado. Ao surgir essa oportunidade e necessidade, foi feita a primeira reuniãopara formalização do Termo de Abertura e definiu-se as responsabilidades doGerente de Desenvolvimento e Gerente de Suporte, Scrum Master e Product Owner,respectivamente, do Sponsor (no caso o gestor da empresa) e da Equipe deDesenvolvimento. A partir desse primeiro Meeting, todos passaram a ter papéisdefinidos e responsabilidades na entrega do produto, tudo formalizado no Termo deAbertura do Projeto AgLogistica. Foi feita, então, uma reunião para levantamentos das necessidades erequisitos do sistema. Nesse momento, o Gerente de Suporte e o Gestor assumiramo papel de cliente. Foi realizado um levantamento de requisitos, e o Gerente deDesenvolvimento, com papel de Scrum Master, ficaria responsável por criar umPlano de Gerenciamento do Projeto que incluiria o cronograma do projeto, escopo ea EAP, determinaria os custos e os recursos humanos e materiais que o projetonecessitaria para ser executado. Após a aprovação do Plano de Gerenciamento do Projeto, o ScrumMaster, juntamente com a Equipe de Desenvolvimento, começou a colocar emprática o cronograma desenvolvido. Foi feita uma Reunião Sprint Planning Meeting,onde o Gerente de Suporte, no papel de Product Owner, juntamente com a Equipe
  • 13de Desenvolvimento, determinaram quais as atividades eram mais prioritárias e qualo grau de dificuldade de cada uma. Para determinar o grau de dificuldade de cadaatividade do Product Backlog, foi realizado uma votação, onde cada um da equipede desenvolvimento colocaria uma pontuação (1, 3 ou 5, a depender do grau dedificuldade que cada um achar que a atividade tem). Para não sofrer influência dosmais experientes ou dos que tem mais conhecimento sobre a linguagem, cada umdá uma nota para a atividade de maneira secreta e, ao final, é feita uma média parase identificar qual atividade é mais complexa e demoraria mais. Com isso, seriaempregado o colaborador com mais experiência e/ou conhecimento para realizaressa atividade. Quando o Backlog do Sprint está pronto, é colocado no Whiteboardtodas as atividades do Sprint com suas durações e os responsáveis para que sejavisto e executado no decorrer do Sprint. O mais interessante de se utilizar o framework Scrum é que todos osenvolvidos se sentem responsáveis pelo projeto e, conforme é feito os Daily Meetinge o Scrum Master escuta o andamento do Sprint, eles se sentem “donos do projeto”e quem cobra para o produto ser entregue são os próprios colaboradores queparticipam da equipe de desenvolvimento, pois todos sabem a importância deentregarem o produto dentro do prazo estipulado e com a qualidade esperada parasuprir as expectativas dos stakes. Mesmo utilizando o framework Scrum, também é utilizado algunsprocessos da metodologia contida no Guia Pmbok, formalizando o projeto conformeaconselhado nas boas práticas do Pmbok, e também tem-se uma equipe com altodesempenho para entregar o produto conforme exposto no Guia Scrum.
  • 145 CONSIDERAÇÕES FINAIS Durante vários anos convivemos na área de projetos de softwares com asmetodologias tradicionais, até então as únicas alternativas para a prática dogerenciamento de projetos. Com a necessidade e exigências cada vez maiores dosclientes e as demanda atual não podemos fazer com que os projetos dedesenvolvimento “travem” nas burocracias das metodologias clássicas, com isso asmetodologias ágeis surgem para auxiliar e atuam, muitas vezes, em conjunto paragarantir que exista uma formalização e uma produção de alto desempenho,garantindo a segurança e eficiência de todo processo de desenvolvimento desoftware. Devido esse ambiente de alta competitividade e complexidade asempresas buscam melhorar seus processos e se tornar mais competitivas nomercado. O framework SCRUM tem seus processos focado nas pessoas,valorizando sempre o trabalho em equipe, comunicação, feedback e a metodologiadescrita no PMBOK tem seus processos voltado a um planejamento bem elaboradoutilizando as 9 (nove) áreas de conhecimento. O potencial encontrado adequando osprocessos das duas metodologias é surpreendente e faz com que o processo dedesenvolvimento dos softwares ocorra de maneira simples, com qualidade, rapidez ealinhado às necessidades reais de seus usuários. A organização do trabalho fazcom que as atividades ocorram de maneira interativa e sempre fará com que ossistemas sejam reavaliados de acordo com as necessidades dos usuários,aproximam as partes interessadas do processo de desenvolvimento e contam comuma participação efetiva de todos envolvidos. Por fim, utilização de cada metodologia depende muito do software e dasnecessidades dos clientes, você poderá utilizar todos os processos de cadametodologia ou somente os que mais adequarem ao projeto que será desenvolvido.Qualquer metodologia, seja ágil ou tradicional, só será eficiente se empregada demaneira correta de forma a atender as necessidades da equipe e superar asexpectativas de todos stakeholders.
  • 156 REFERÊNCIASAGILE ALLIANCE. Manifesto para desenvolvimento Ágil. Disponível em:<http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/>. Acesso em: 03 abr. 2012.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto deConhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). 4. ed. 2008.SHWABER, Ken. O Guia do Scrum. 2011. Disponível em:<http://www.scrum.org/storage/Scrum%20Guide%202011%20-%20PTBR.pdf>. Acessoem: 19 mar. 2012.SOARES, Michel dos Santos. Comparação entre Metodologias Ágeis e Tradicionaispara o Desenvolvimento de Software. UFBA: 2004. Disponível em:<http://wiki.dcc.ufba.br/pub/Aside/ProjetoBitecIsaac/Met._Ageis.pdf>. Acesso em: 18mar. 2012.