Wie führt man ein (Kern-)
                          Kraftwerk?
                          Management von hochzuverlässigen
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Kennen sie das?
    Wir haben doch alle Erfolgsfaktoren beachtet:

      Das Ziel ist allen klar und unmissverständlich:

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Führung und Verfahrenstechnik
      Führen heißt in komplexe,
      rückgekoppelte soziale Systeme zu
      intervenieren,...
Das Unerwartete Managen (Weick & Suttcliffe)

     Menschen können im allgemeinen nicht gut mit Unerwartetem
     umgehen....
Video


    Ausschnitt aus der Dokumentation:


                                Minuten der Entscheidung




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…denn es herrscht die Logik des Misslingens
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achtsame Führungskräfte…
        arbeiten ständig mit einer wachen
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Achtsamkeit kann gelernt werden…
      durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der
      Abweichungs- und Fehleran...
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Wie führt man eigentlich ein (Kern)Kraftwerk?

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Wer hochzuverlässige Organisationen steuern will, für den heißt es, sich auf das Unvermeidliche vorzubereiten und das Nichtbeherrschbare zu beherr-schen. Gefährlich ist der Versuch, im Detail vorauszusehen, was passieren wird – denn dieser Versuch unterstellt ein Maß an Verstehen, das man in der komplexen Dynamik von Führung unter Unsicherheit nicht erreichen kann.
Stattdessen benötigt die Führungskraft eine Haltung, in der Flexibilität, gelassene Reaktion, Erfahrung und der strukturierte Umgang mit Unvorhergesehenem breiten Raum einnehmen. Nur dann ist sie in der Lage, das Unerwartete zu managen.

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Wie führt man eigentlich ein (Kern)Kraftwerk?

  1. 1. Wie führt man ein (Kern-) Kraftwerk? Management von hochzuverlässigen Organisationen Hamburg, den 30.03.2010 Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  2. 2. Kennen sie das? Wir haben doch alle Erfolgsfaktoren beachtet: Das Ziel ist allen klar und unmissverständlich: Hohe Identifikation der Führungskräfte mit der technischen Aufgabe und den Herausforderungen (Faszination des Produktes). Die fachlich –kollegiale Kooperation im Führungsteam funktioniert in den allermeisten Fällen und die Motivation für die eigene Tätigkeit ist überwiegend gut/hoch. Die Verantwortlichkeiten & Zuständigkeiten sind eindeutig und nahezu vollständig geklärt und formal beschrieben. ..und trotzdem passieren „Unglaubliche Dinge“! 1 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  3. 3. Führung und Verfahrenstechnik Führen heißt in komplexe, rückgekoppelte soziale Systeme zu intervenieren, meist also eine Entscheidung unter Risiko. Verfahrenstechnik (Wikipedia) ist die Ingenieurwissenschaft, die sich mit der technischen und wirtschaftlichen Durchführung aller Prozesse, in denen Stoffe nach Art, Eigenschaft und Zusammensetzung verändert werden, beschäftigt. Ein derart gestalteter Prozess ist berechenbar und betreibbar. Wie führt man Mitarbeiter, z.B. in (Kern)kraftwerken, angesichts dieses Spannungsbogens? 2 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  4. 4. Das Unerwartete Managen (Weick & Suttcliffe) Menschen können im allgemeinen nicht gut mit Unerwartetem umgehen. Dies gilt wohl in besonderem Maße für Führungskräfte deren fachliche Sozialisierung in verfahrenstechnisch (= berechenbare und beschreibbare Prozesse) geprägten Organisationen stattfindet. typische Reaktionen in unerwarteten Situationen sind (vor)schnelles Agieren, autoritärer hierarchischer Durchgriff, hektisches Multitasking oder „Totstellen“. ..aber in einem Kraftwerk oder einer chemischen Produktionsanlage würden solche typischen Reaktionen in die „Katastrophe“ führen… 3 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  5. 5. Video Ausschnitt aus der Dokumentation: Minuten der Entscheidung 4 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  6. 6. Die letzten Minuten von Tschernobyl zeigen typische Reaktionen: autoritärer Durchgriff und Imponiergehabe vom diensthabendem Chefingenieur gegenüber Schichtleiter und Reaktorfahrer persönliche Zuschreibungen (alle inkompetent) statt Prozesskontrolle (Entwicklung der Reaktorleistung) magische Hypothesen (ein Reaktor macht keine Fehler, nur Menschen machen welche) hektisches Multitasking (helfen sie dem Vollidioten gefälligst) statt Ursachenanalyse im Team ….. 5 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  7. 7. …denn es herrscht die Logik des Misslingens vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man sowieso schon kennt Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen. „Die beste Prognose ist der Trend“ die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab! Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die Feststellung: es wird nichts! mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier nicht! magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht anders sein! Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon gestern dort mit Erfolg gemacht! ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu überlegen ... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen 6 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  8. 8. achtsames Management durchbricht diese Logik Unternehmen, die „hochzuverlässig“ sind, d.h. eine geringe Rate an Missgeschicken und Unfällen verzeichnen wollen, sind „achtsam“! Kennzeichen solcher Organisationen und ihrer Führung ist (siehe Handout): Die Konzentration auf (kleine) Fehler Die Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen Die Sensibilität für betriebliche Abläufe Das Streben nach Flexibilität Der Respekt vor fachlichem Wissen und Können 7 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  9. 9. achtsame Führungskräfte… arbeiten ständig mit einer wachen Selbstbeobachtung, welche Informationen Sie als unwesentlich abtun und welche Ereignisse sie immer in eine bestimmte „Schublade“ einordnen eigene Muster erkennen achten genau darauf, wie sich die eigenen Erwartungen auf die Wahrnehmung auswirken selbsterfüllende Prophezeiungen überprüfen regelmäßig, ob Ihre Bewertungskriterien und Maßstäbe noch aktuell sind, um stets sinnvolle Handlungsalternativen ableiten zu können wenn man nur einen Hammer hat, besteht die ganze Welt aus Nägeln 8 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  10. 10. Achtsamkeit kann gelernt werden… durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team und nie allein oder allein durch Externe stattfindet Wie läuft eigentlich gerade ihr Strategieprozess ? durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops, kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur etwas „wegzuschaffen“. Fragt man sie nach der Fortbildung auch: „Wie war der Urlaub?“ in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorhebt. Hand auf Herz: bei ihnen auch? durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“ ..oder doch wieder das lineare Modell: mach mal eben so wie gestern! 9 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  11. 11. 10 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  12. 12. Kontakt Olaf Hinz Valentinskamp 24 20354 Hamburg Lotsenblog: www.blog.olaf-hinz.biz Internet: www.olaf-hinz.biz Email: hinz@bg-hh.de 11 Führung in hochzuverlässigen Organisationen Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz
  13. 13. Führung in hochzuverlässigen Organisationen Achtsame Führungskräfte, sind sehr konzentriert auf Fehler, vor allem die „kleinen“. Denn jede Ab- weichung kann Symptom dafür sein, dass mit dem gesamten System et- was nicht in Ordnung ist. Wer hochzuverlässige Organisationen fördern Grenzgänger, die Vielfalt und steuern will, für den heißt es, sich auf eine gesunde Skepsis in ihrem Team. das Unvermeidliche vorzubereiten und Denn Homogenität kann dann fatal das Nichtbeherrschbare zu beherr- werden, wenn sich vereinfachende schen. Gefährlich ist der Versuch, im Interpretationen als „feste Tatsache“ Detail vorauszusehen, was passieren in der Gruppe etablieren und so blin- wird – denn dieser Versuch unterstellt de Flecke und dysfunktionale Wahr- ein Maß an Verstehen, das man in der nehmungsmuster entstehen. komplexen Dynamik von Führung unter handeln eher situativ und beobach- Unsicherheit nicht erreichen kann. Im ten sehr sensibel die täglichen be- Gegenteil: Es entsteht dann der irrige trieblichen Abläufe. Sie wissen um die Glaube, man habe – wenn der Plan Macht latenter Muster, wenn sich nur gut genug sei – alles unter Kontrol- Routine einschleicht. le. Stattdessen benötigt die Führungskraft eine Haltung, in der Flexibilität, gelas- sene Reaktion, Erfahrung und der struk- turierte Umgang mit Unvorhergesehe- nem breiten Raum einnehmen. Nur dann ist sie in der Lage, das Unerwartete zu managen. Diese be- sondere Herausforderung, die sich da- hinter verbirgt, nennen Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe „Achtsam- keit“ und sagen: „Wenn Sie den Aus- druck ‚das Unerwartete managen’ begreifen Fehler als typischen Teil ei- etwas genauer betrachten, wird Ihnen ner ungewissen Welt. Sie sind doppelt auffallen, dass sich das Wort ‚unerwar- flexibel, wenn sie diese Fehler einer- tet’ auf etwas bereits Geschehenes seits frühzeitig entdecken und ande- bezieht. Wenn Sie das Unerwartete rerseits das System durch improvisier- managen, befinden Sie sich bereits im te Methoden immer wieder am Lau- Hintertreffen. Sie sind mit etwas kon- fen halten. Sie simulieren laufend, frontiert, das Sie nicht vorhergesehen was kommen könnte und üben re- haben und das sich trotzdem ereignet gelmäßig, um ihre Firefighting Kom- hat. Und um damit fertig zu werden, petenzen zu erhalten. braucht man eine andere Grundein- achten fachliches Wissen und Kön- stellung als für die Planung der Ge- nen höher als hierarchischen Rang. schehnisse.“ (Weick, Sutcliffe [2007], S. Entscheidungen werden vor Ort ge- 82). troffen und „wandern“ zu dem Mit- arbeiter mit der größten Kenntnis.
  14. 14. Die Logik des Misslingens brechen 1. Zielbildung 2. Hypothesenbildung und Informati- Führungskräfte stehen besonderen An- onssammlung forderungen gegenüber, die Ihr Ent- 3. Prognose und Vorausschau scheidungsverhalten wesentlich er- 4. Planen und Entscheiden sowie schweren: 5. Effektkontrolle und Reflexion Komplexität: Als Entscheider müssen Sie viele Variablen gleichzeitig beo- Statt den einsamen, ranghohen Helden bachten, die zudem noch miteinan- zu inszenieren, nutzen wirksame Füh- der vernetzt sind. Dadurch entsteht rungskräfte lieber die Kraft der Grup- Ungewissheit über die Auswirkungen pendynamik. Ihrer Entscheidung. ______________________________________ Eigendynamik: Das Thema und sein Umfeld entwickeln sich weiter, auch wenn Sie nicht handeln. Dies zwingt Sie dazu, die Aufgabe nicht nur in ih- rem augenblicklichen Zustand, son- dern auch in ihrer Entwicklungsten- denz zu beobachten – und erzeugt Zeitdruck für die Entscheidung, weil die Situation morgen schon ganz an- ders sein könnte. Intransparenz der Situation: Viele Da- ten, die für die Entscheidung not- wendig wären, sind nicht oder nur in grober Schätzung zugänglich. Unkenntnis: In komplexen Situationen ist es schlicht unmöglich zu wissen, was genau vor sich geht – und wa- rum die Dinge so passieren, wie man meint, sie zu beobachten. Vor diesem Hintergrund leuchtet ein, dass Entscheidungen nach einem an- deren Prozess ablaufen sollten als bis- herige Wenn - Dann Muster es prägen. Ein solcher Entscheidungsprozess sollte in fünf Schritten und im Team ablaufen:
  15. 15. Olaf Hinz Geboren (1968) und aufgewachsen bin ich in Schleswig-Holstein, wo ich auch heute mit meiner Frau und unseren drei Söhnen lebe. Ich berate und coache Führungskräfte und Projektleiter, die auch jenseits von Tools und Spiegelstrichlisten sinnvoll managen wollen. Außerdem unterstütze ich Organisationen bei wirksamen Veränderungsprozessen. Als bekennender Hanseat unterstütze ich meine Kunden darin, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen. Gemeint ist damit eine konzentrierte, wache und entspannte aber auch konsequente Haltung sowohl zu beruflichen Herausforderungen als auch zu der eigenen Mannschaft. Dieser Fokus wurde geprägt durch die vorherigen Stationen meines Berufslebens: • Ausbildung zum Industriekaufmann und Studium der Volkswirtschaftslehre in Kiel und Glasgow mit dem Abschluss als Diplom Volkswirt; • Projektmanager und später HR- Manager bei der LB Kiel (heute HSH- Nordbank AG); • Leiter des Ministerbüros von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein; • Niederlassungsleiter der Unternehmens- und Personalberatung Dieter Strametz & Partner GmbH. Die Schwerpunkte meiner Beraterausbildung waren systemische Beratung & Coaching (bei Prof. Wilhelm Backhausen - Simon, Weber & Friends), Organisationsentwicklung (bei Prof. Rudi Wimmer und Prof. Fritz Simon - MZW), Change Management (bei Klaus Doppler), Projektmanagement (bei Kepner-Tregoe, Breuel & Partner) sowie Transaktionsaktionsanalyse & Konfliktmanagement (bei Prof. Claus Nowak). Zu meinem Standard gehören mindestens 15 Tage Weiterbildung und kollegiale Supervision pro Jahr. Für Professionalisierung engagiere ich mich als Senior Coach des Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC), in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und der in der Gesellschaft für Organisation (GfO). Ich publiziere regelmäßig zu den Themen Führung, Projektleitung, Coaching und Organisationsentwicklung. Sie finden meine Artikel (teilweise auch als download) unter www.olaf-hinz.biz. Dort haben Sie auch die Möglichkeit in meine Arbeit „reinzuhören“… Olaf Hinz, Valentinskamp 24, 20354 Hamburg Tel. +49-40-31112500, Fax. +49-40-31112200 hinz@bg-hh.de

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