Abercrombie and fitch mkting trib (1)

Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne

Gestion tribale de la marque et distribution
Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management

spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch

Jean-François Lemoine
Professeur, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM-Sorbonne

Olivier Badot
ESCP-EAP, IAE de Caen-Basse Normandie (NIMEC)
Telfer School of Management, University of Ottawa

CR-10-06

PRISM-Sorbonne
Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management
UFR de Gestion et Economie d’Entreprise – Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne
17, rue de la Sorbonne - 75231 Paris Cedex 05 http://prism.univ-paris1.fr/

Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne 10-06

Gestion tribale de la marque et distribution
spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch

Jean-François Lemoine
Olivier Badot

Résumé : Recourant à un protocole de type interprétatif, cet article cherche à identifier et à
comprendre les principaux leviers d’action mis en œuvre par l’enseigne américaine au niveau
élevé de performance, Abercrombie & Fitch, lors du processus de tribalisation de ses clients
et à en dégager des enseignements managériaux. Il en ressort que si l’enseigne A&F réussit à
créer un « capital tribal » fort, y compris auprès d’un large public, c’est, non seulement par
le recours à la ritualisation des parcours-client et à la redéfinition des fonctions du personnel
en contact autour du lien et du non-marchand mais surtout, par l’exacerbation des
stimulations sensorielles

Mots-clés : Marketing tribal, tribu de marque, stimulations sensorielles, Abercrombie &
Fitch, approche interprétative

Abstract : Through an interpretive approach, this paper aims to explore and understand the
tribal marketing process used by the very efficient US store chain, Abercrombie & Fitch. The
authors suggest that if the A&F tribal marketing creates a high “subcultural capital”, even in
a wide marketplace, it is due to the combination of three levers: ritualization of shoppers’
itineraries, reinvention of salespeople functions and extreme sensory stimulations.

Key Words : Tribal Marketing, brand communities, sensory stimulations, Abercrombie &
Fitch, interpretive approach


Professeur, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM-Sorbonne

ESCP-EAP, IAE de Caen-Basse Normandie (NIMEC), Telfer School of Management, University of Ottawa

J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06

INTRODUCTION
En environnement de plus en plus concurrentiel, les chaînes de distribution spécialisées,
notamment dans le secteur du vêtement, sont à la recherche de leviers de différenciation et de
création de valeur, orientée vers la profitabilité. Parmi les axes stratégiques possibles, celui du
marketing tribal, reposant entre autre sur la gestion d’une « tribu de marque » — définie
comme un groupe d’individus qui partagent un même intérêt pour une marque et créent un
univers social parallèle possédant ses propres valeurs (rituel, vocabulaire et hiérarchie), —
apparaît comme un facteur clé de succès. Il permet en effet d’intensifier la relation-clients et
d’améliorer la fidélisation (3, 4).

Cependant, se pose la question du déploiement du marketing tribal (orientation stratégique
intensive) dans des chaînes de magasins spécialisés à succursales multiples qui, bien que
moins standardisées et massifiées que les chaînes d’hypermarchés ou de supermarchés,
privilégient cependant une stratégie de croissance extensive. En d’autres termes, comment
réussir efficacement à gérer une tribu de marque au sein d’une distribution de masse ?

La chaîne américaine de distribution Abercrombie & Fitch/A&F (cf. Encadré 1), spécialisée
dans les vêtements casual et spotswear ciblant les adolescents et jeunes adultes, hommes et
femmes, semble y parvenir avec succès (7). L’objectif de la présente recherche vise, par un
protocole interprétatif (cf. Encadré 2), à étudier et à comprendre les leviers d’action du
marketing tribal, et plus particulièrement de la gestion de la tribu de la marque mise en œuvre
par les dirigeants de l’enseigne A&F.

Si beaucoup de travaux ont étudié le fonctionnement des tribus de consommation et leurs
caractéristiques (cf. 6 pour un panorama récent), peu en revanche se sont placés du côté des
offreurs (et notamment des distributeurs) en précisant les modalités de mise en œuvre de la
tribalisation commerciale. Cette recherche va donc chercher à comprendre pourquoi et
comment A&F transforme ses chalands en membres d’une tribu de marque et ce, avec succès.

Ainsi, dans un premier temps, cet article montre l’intérêt du marketing tribal pour les chaînes
de distribution spécialisées. Dans un deuxième temps, trois principaux leviers d’action mis en
œuvre par l’enseigne A&F dans la gestion tribale de sa marque sont identifiés et analysés.
Enfin, les implications managériales liées à une telle stratégie sont dégagées.

1. L’APPORT DU MARKETING TRIBAL AUX CHAINES DE
DISTRIBUTION SPECIALISEES
Pourquoi transformer des chalands en membres d’une tribu de marque ?

Chercher à transformer des chalands en membres d’une tribu de marque participe d’une
stratégie marketing de différenciation des chaînes de magasins et, plus particulièrement, d’une
démarche de marketing tribal qui vise à :

- améliorer, dans un marché saturé et hautement concurrentiel, l’attractivité de l’enseigne qui
apparaît comme un lieu original où se vivent des expériences de magasinage inhabituelles et
gratifiantes, ce qui tend à augmenter volume de clientèle et chiffre d’affaires. Une telle
démarche passe par la création d’une atmosphère typée reconnaissable par les membres de la
tribu et stimulante pour les prospects (9, 11) ;

1


- recréer de la valeur pour l’offreur en stimulant des achats moins rationnels, plus impulsifs,
de la vente additionnelle et donc, accroître la profitabilité, en recourant notamment à une
ritualisation du processus de magasinage (5) ;

- redynamiser le territoire de marque ou d’enseigne en organisant la dissémination de
connaissance sur l’entreprise en vue d’accroître l’engagement notamment communautaire des
clients et donc d’affermir la fidélisation à l’enseigne. Offrir aux clients la possibilité de
participer à la vie d’une tribu leur permettrait de construire et de consolider leur identité en
existant dans et par le regard d’autres individus partageant les mêmes intérêts (12) et en cela,
de les fidéliser sur des bases plus affectives (5) ;

- favoriser une veille permanente et intense, notamment en captant les signaux faibles et
spontanés émis par la frange la plus proactive des membres de la tribu. En effet, le dialogue
empathique et dynamique avec la tribu permet l’activation instantanée de feed-back de la part
du marketing de la chaîne de distribution (réactions et réponses) (4) ;

- faire des membres de la tribu de véritables « évangélistes » du culte de l’enseigne en
alimentant la mythologie de la marque, en les aidant à propager la bonne parole et en
organisant les interactions entre membres de la tribu (1).

Les caractéristiques d’une « tribu de marque »

Que l’on se situe dans le cadre des chaînes de distribution ou dans celui des produits de
consommation, les tribus de marque permettent d’apporter à leurs membres, à l’instar des
religions, un plus grand sens à leur vie reposant sur des processus d’initiation, des rites de
passage et une dévotion pour un idéal (une marque) particulier(e). Dans un tel contexte, la
marque devient un support pour rencontrer d’autres personnes (pouvant aller jusqu’à une
« obligation morale d’entraide ») et apparaît comme un partenaire dans la vie des membres de
la tribu (4).

D’une manière générale, les principales caractéristiques de ces tribus de marque sont (3) : la
conscience de ses membres de former un groupe à part (« désir de communauté »),
l’importance des rituels et de la tradition, la place prépondérante accordée aux différentes
formes de liens et notamment émotionnels (« éprouver ensemble », 12). Pour les
consommateurs, la participation à une tribu de marque semble permettre de construire et de
consolider leur identité en existant dans et par le regard d’autres individus partageant les
mêmes intérêts. Ainsi la participation à ces tribus de marque semble moins rationnelle
qu’émotionnelle et les membres y entretiennent de forts liens émotionnels, des expériences
similaires et une sous-culture commune entretenue par des mythes, des rites et une
symbolique spécifique (2).

Cependant, les tribus de marque ne se composent pas que de membres ayant le même rapport
à la tribu. En effet, certains vont vivre leur appartenance tribale plus fortement que d’autres,
en s’investissant réellement dans les « institutions » de la tribu (création de blogs,
d’associations de défense de la marque, activité formelle d’évangéliste, etc.). On parlera de
« cœur de tribu » qui se différencie des « sympathisants » dont la relation à la marque est
moins fusionnelle. Ces derniers se contentent de se projeter de façon plus occasionnelle dans
les expériences offertes par la marque (3).

2


2. LES TROIS LEVIERS DU MARKETING TRIBAL CHEZ
ABERCROMBIE & FITCH
L’enquête réalisée dans sept points de vente a permis d’identifier trois leviers du marketing
tribal chez A&F :

- la ritualisation du parcours-client ;
- l’exacerbation des stimulations sensorielles ;
- la redéfinition des fonctions du personnel en contact.

La ritualisation du parcours-client

La première étape de la ritualisation du parcours-client consiste en un repérage du point de
vente, qu’il soit difficilement visible de l’extérieur pour la plupart d’entre eux (persiennes de
bois brun occultant toute vue sur l’intérieur des magasins, nom de l’enseigne au graphique
sobre) ou totalement introuvable. Tel est le cas du magasin de Savile Row à Londres, ouvert
le 22 mars 2007 dans un imposant immeuble victorien blanc, sans aucun signe commercial
extérieur, sans aucune visibilité à travers les fenêtres et à la minuscule entrée (cf.
photographie 3).

La deuxième étape relève de l’initiation aux codes symboliques les plus emblématiques de
l’enseigne (sensualité et érotisme) en passant à l’intérieur d’un sas d’entrée en forme de
double entonnoir :

- imprégnation par la forte fragrance de la marque (« l’odeur des produits est entêtante,
excessive », « une odeur très sucrée » déclarent les informants) ;

- contact (y compris tactile) avec un mannequin homme maquillé, torse nu, dont la peau a été
travaillée artificiellement et se laissant caresser par les visiteurs (« accueil par des mannequins
à moitié nus, aguicheurs, provocants, excitation sexuelle »). Dans certains magasins, une
photographie polaroïd est immédiatement prise par un autre éphèbe de l’enseigne et remise
gratuitement aux chalands.

Ces gestes échangés qui représentent les rites de passage dans l’univers tribal d’A&F peuvent
amener certains à quitter l’enseigne faute d’une adhésion à cette phénoménologie si
particulière (« l’odeur est trop chargée », « je suis scandalisée par ce type de magasin, c’est
une honte, la décadence »). Ces rites systématisés dans le réseau signalent combien la
nouvelle stratégie d’A&F repose sur une forte différenciation contrairement à la stratégie
pratiquée avant les années 1990.

La suite du rituel consiste à réussir à passer l’épreuve de la cabine d’essayage. En effets, alors
que celles-ci sont particulièrement confortables (moquette épaisse, cabines spacieuses,
ambiance cosy, espace pour les accompagnateurs, etc.), leur accès est limité car dépendant de
la file d’attente, souvent importante compte-tenu de l’influence. Accéder aux cabines
d’essayage apparaît comme la suite du rituel d’initiation, une activité qui se mérite.

Le parcours du client constitue une succession d’épreuves souvent difficiles à supporter tant
l’exacerbation des stimulations sensorielles, à laquelle le paragraphe suivant fait référence, est
forte. En effet, se repérer dans l’espace du magasin est rendu quasiment impossible du fait de
l’obscurité dominante (cf. photographie 2), comme d’ailleurs consulter les prix, consulter les

3


étiquettes ou comparer les offres. Le tout sous une musique « techno » assourdissante et une
fragrance entêtante déjà évoquée.

Finalement, ce rituel se poursuit, pour les clients, au-delà du point de vente : par la possible
appropriation d’une partie de l’expérience par la vaporisation du parfum A&F sur leurs
vêtements dans leur maison, par le fait d’exhiber comme un trophée d’appartenance à la tribu
A&F les produits marqués achetés et par la mutation du statut de clients à celui
d’« évangélistes », rôles propres aux membres des tribus (5).

L’exacerbation des stimulations sensorielles

Deuxième levier du marketing tribal chez A&F, l’exacerbation des stimulations sensorielles
(fragrance entêtante, musique techno extrêmement forte, quasi-obscurité et micro-éclairage
concentré sur certains produits, sollicitations tactiles via les matières des vêtements, du
mobilier et des corps) vise à placer les chalands dans un état commun de sur-stimulation
émotionnelle … caractéristique classique des tribus (12). Permettre aux clients d’éprouver,
hic et nunc, le même ressenti vise à renforcer la dimension fusionnelle, d’un point de vue
émotionnel, inhérente à la constitution d’une tribu (5). Il s’agit donc de structurer la tribu de
façon non verbale, processus que Maffesoli nomme l’« éthique non verbale » (13).

En sur-stimulant les émotions des chalands, les managers d’A&F cherchent à désinhiber les
clients de manière à favoriser des comportements d’achat de type impulsif, mais également
des réactions comportementales économiquement positives (augmentation du temps de
présence dans le point de vente, du montant des dépenses, du volume de produits achetés,
etc.) (11) (« possibilité de faire ce que je voulais, de me laisser aller », « impression de liberté,
d’être sur une autre planète où on choisit les produits sans réfléchir, sans même en avoir
besoin », « un magasin qui vous autorise à vous lâcher »).

La désinhibition semble accentuée chez A&F par une sorte de déculpabilisation partagée : le
partage de réactions communes et tribales (clients dansant et chantant dans les allées,
comportements atypiques pouvant aller jusqu’au déshabillement dans les rayons, etc.) rend le
comportement de chacun plus acceptable car adopté par les autres et devenu alors une norme
tribale (« chez A&F, vous ne vous comportez pas comme ailleurs, vous y avez des
comportements bizarres »). Une fois de plus, le parfum joue un rôle pivot dans la construction
d’un ethos (y compris sensoriel) commun ; d’autant qu’A&F réactive une pratique
culturellement associée au commerce qui consistait à parfumer les magasins d’eau de Cologne
afin de cacher les odeurs des chevaux et du fumier (10).

Cette exacerbation des sens est une véritable volonté stratégique de la part des dirigeants
d’A&F comme en témoignent les investissements croissants en matière de réaménagement de
leurs points de vente (A&F a ainsi investi 40 millions de dollars en la matière en 2006 (7).

La redéfinition des fonctions du personnel en contact

Troisième levier du marketing tribal chez A&F, et pas le moins étonnant, la redéfinition des
fonctions du personnel en contact qui, malgré les questions éthiques qu’elle soulève et qui
vont être ici analysées, semble au coeur du processus de tribalisation. Celui-ci repose sur de
nombreux salariés du point de vente recrutés pour beaucoup dans les universités, et
sélectionnés selon deux critères :

4


- leur esthétique physique de jeunes mannequins hommes ou femmes de 18 à 25 ans, blancs,
facilitant la projection des clients et donc la tribalisation et valorisant l’image que les
membres de la tribu A&F ont d’eux-mêmes (« l’impression d’être valorisé à travers l’image
des vendeurs »). Ceci n’est pas sans générer des réactions virulentes de la part des
groupements anti-racistes nord-américains et des plaintes de particuliers pour discrimination
raciale (15) ;

- leur capacité à accepter de mimer des postures érotiques (mannequin torse nu aguicheur à
l’entrée du magasin, employé/es dansant lascivement avec les clients) confortant le
positionnement de l’enseigne et son slogan (« all about sex »). Le caractère érotique des
postures demandées au personnel en contact a également fait l’objet de vives critiques
éthiques, d’autant que les employés sont encore jeunes et considérés comme vulnérables (19).

Plus généralement, chez A&F, le personnel en contact n’est pas là prioritairement pour
assurer une fonction de vente mais plutôt pour contribuer à l’atmosphère festive et
désinhibante du lieu. C’est ainsi que dès l’accueil, il est proposé au chaland (homme ou
femme) d’être pris gratuitement en photos quasiment dans les bras d’un éphèbe sculptural
torse nu, aux effluves du parfum Fierce d’A&F. Une fois dans le magasin, le client sera
surpris de voir les employés jouer entre eux avec les produits, allant, par moment, et sans
doute par légère provocation, jusqu’à se caresser les uns les autres. En cela, le processus de
tribalisation chez A&F semble se déployer, entre autre, à travers deux principes fondateurs du
marketing tribal : la valorisation du lien sur le bien (3) et l’euphémisation des narrations
commerciales au profit d’une phénoménologie émotionnelle et situationnelle (5). Ceci n’est
également pas sans rappeler un des principes fondateurs du marketing des services selon
lequel, la « stratégie de séduction » repose, à la fois, sur la maîtrise du procédé (les nouvelles
fonctions assignées aux employés) et sur la tolérance des clients et des employés face aux
risques associés aux pratiques mises en œuvre ; tolérance sans doute due à l’émotion partagée
et au culte de la marque.

3. ABERCROMBIE & FITCH, UN CAS PERFORMANT DE «
TRIBALISATION DE MASSE »
Les trois leviers du processus de tribalisation évoqués précédemment semblent être au service
d’une stratégie consistant à réconcilier le « marketing tribal intensif » (supporter la seule tribu
en limitant toute propagation de l’expérience tribale) et le « marketing tribal extensif »
(capitaliser sur la tribu et étendre une version atténuée de l’expérience tribale au plus grand
nombre). A&F pratiquerait de la « tribalisation de masse » à travers son réseau de magasins.

Le premier et le troisième levier semblent bien participer des processus classiques de gestion
des tribus de marque.

En effet, le parcours-client chez A&F confronte les futurs initiés aux traditionnelles
composantes de la ritualisation dans la consommation (5) :

- des objets-culte qui se métamorphosent en « partenaires choyés » (au premier rang desquels,
le parfum A&F) ;

- des costumes rituels (ici, le jean taille basse porté avec des chemises A&F déboutonnées, ou
absentes, par le personnel en contact) ;

5


- des lieux d’exercice du rituel et de l’expérience (le sas de l’entrée, le magasin, les cabines
d’essayage, etc.) où se nouent les liens émotionnels entre membres de la tribu ;

- des paroles magiques (le « Wouahhh » des nouveaux visiteurs découvrant les magasins ou le
« Abercrombie … j’adore » des fidèles vouant un véritable culte à la marque) ;

- des gestes magiques (la photo avec le mannequin de l’entrée, les caresses plus ou moins
symboliques des vendeurs et vendeuses entre eux, les mouvements de danse qu’esquissent les
clients avec le personnel) ;

- des icônes (les mannequins torse nu, en réel comme en photo) ;

- des idoles (la marque régénérée semble plus idolâtrée que les icônes historiques d’A&F
qu’étaient les Hemingway, Bing Crosby et autres Theodore Roosevelt).

Toutes ces composantes activées dans le point de vente au cours du processus de tribalisation
concourent à la constitution d’une sous-culture et permettent d’assimiler le magasin à un
véhicule symbolique et matériel des valeurs communes à la tribu (en l’espèce, la participation
à une expérience décalée, desinhibante, sensuelle et à la limite de la provocation).

De même, la redéfinition des fonctions du personnel en contact participe des principes de base
du marketing tribal (3) :

- en privilégiant le lien sur le bien : chez A&F, même si elles sont symboliques, les formes de
relation avec le personnel en contact sont si originales (toucher, prise dans les bras, danse, jeu,
etc.), qu’elles priment sur les produits dans la perception des clients ;

- en privilégiant la relation non-marchande au discours marchand : l’absence d’enseigne sur
certains magasins, l’intégration dans des immeubles d’habitation, l’opacité extérieure,
l’absence de vitrine et l’ambiance générale déjà décrite placent, de prime abord, A&F dans un
univers où la narration marchande est euphémisée au profit d’une narration plus
communautariste, qui peut être interprétée sur un spectre allant du culte à l’échangisme ;

- en co-construisant l’atmosphère du magasin : chez A&F, le personnel en contact est entraîné
à inciter les chalands à jouer avec lui, à jouer avec les produits et avec les éléments du
merchandising, à transgresser le lieu. Plus qu’une obligation morale d’entraide propre aux
membres des tribus de marques, on assisterait, chez A&F, à une obligation morale de
transgression commune.

Le deuxième levier du succès de la gestion tribale de la marque A&F est l’exacerbation des
stimulations sensorielles. Deux pistes d’explication apparaissent quant à la pertinence de ce
levier :

- premièrement, le processus de tribalisation passe, surtout chez les adolescents (cœur de cible
d’A&F), par trois étapes : 1/l’exposition-imprégnation répétée et intense aux codes et signes
de la tribu, 2/l’incubation (moment de retrait individuel qui précède l’incorporation dans la
tribu) et 3/l’intensification qui consiste à vénérer la tribu et à multiplier les pratiques tribales
(8). Dans le cas d’A&F, l’exposition-imprégnation intense — véritable enracinement
sensoriel dans la tribu — a lieu dans les magasins où les stimulations sensorielles sont

6


exacerbées permettant ainsi aux clients de base de ressentir des émotions comparables aux
plus fidèles membres de la tribu A&F. L’incubation se passe dans le rapport plus intimiste
que le client entretient avec ses produits A&F (le parfum notamment), chez lui (par exemple,
dans sa chambre) et l’intensification se déploie à travers l’évangélisation opérée par les
« fidèles » et par leur obsession de fréquenter les magasins A&F et d’en découvrir de
nouveaux ;

- deuxièmement, la tribalisation (au sens de processus d’engrammage d’un capital tribal) est
d’autant plus forte que la tribu est connotée par les valeurs du « cool » qui sont
principalement (16) : le refus du conformisme, une dimension artistique, un sens du
détachement (notamment marchand) et du non-effort, une propension à l’illicite et une grande
confiance en soi. Bien que construit par un marketing sophistiqué, le processus de
tribalisation mis en œuvre par A&F est assez imprégné des valeurs du cool (forte originalité
pour un magasin de vêtement, grande esthétisation du lieu par les nombreux stimuli sensoriels
et visuels, organisation de la transgression et confiance apparente des chalands d’être
reconnus comme porteurs de ces valeurs).

En résumé, le succès du marketing tribal mis en œuvre par A&F s’explique par le fait qu’il
présente des caractéristiques à la fois intensives (supporter la tribu) et extensives (capitaliser
sur la tribu).

En ce sens, à la différence du marketing tribal traditionnel (17) dans lequel les chaînes de
magasins sont un lieu d’extension de marque et de dilution des valeurs conçues dans des lieux
tribaux singuliers, chez A&F, c’est la chaîne de points de vente qui devient le système de
conception de la tribu de la marque, agissant alors comme une « matrice tribale multi-
entrées ».

La chaîne de magasins A&F profite ainsi des avantages marketing et économiques de la
massification (stratégie extensive) et des avantages marketing et économiques de la
tribalisation (stratégie intensive). En massifiant sa différenciation tribale et en intensifiant en
permanence son processus de tribalisation pour maintenir, l’avantage concurrentiel, l’intérêt
de ses membres, le risque est alors d’aller trop loin et donc de heurter trop fortement les
normes sociales et, en conséquence, de perdre certains clients. L’analyse des forums sur
Internet parlant d’Abercrombie & Fitch illustre ce risque en révélant des critiques et des
dénonciations relatives : au caractère sexuellement suggestif de la communication et de
l’ambiance des magasins, surtout ciblant des jeunes gens ; à l’absence de mannequins
provenant de minorités ethniques et à l’humour frôlant parfois la discrimination raciale, etc.
(19).

CONCLUSION
Au-delà de la contradiction habituellement relevée en marketing tribal (quasi-impossibilité, à
la fois, de supporter de façon intensive la tribu et d’étendre véritablement l’expérience tribale
au plus grand nombre), l’étude du cas Abercrombie & Fitch conduit à faire la proposition
sensiblement différente, suivante :

si l’enseigne A&F réussit à créer un « capital tribal » fort, y compris auprès d’un large public,
c’est, non seulement par l’activation des principes de base du marketing tribal (recours à la
ritualisation et à la redéfinition des fonctions du personnel en contact autour du lien et du non-

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marchand) mais surtout, par l’exacerbation des stimulations sensorielles qui permet une
massification de la tribalisation par « imprégnation ».

En d’autres termes, par un processus exacerbé de tribalisation (sur-stimulation sensorielle),
A&F semble réussir à produire, et de façon performante, une sous-culture tribale (au sens
d’émotions et de codes culturels communs à une petite communauté d’individus dont les
membres se reconnaissent et se définissent par ses codes) … mais sur une cible large. La
chaîne a d’ailleurs programmé son expansion internationale, notamment en Europe
(Allemagne, Danemark, Espagne, France, Italie, Suède) (18).

La compréhension de cette approche mixte (réconciliant stratégies de marketing tribal
intensive et extensive) représente un apport managérial à approfondir. D’ailleurs, au-delà de
cette première exploration des leviers d’action du marketing tribal mis en œuvre par A&F, des
recherches futures devront étudier avec plus de profondeur la nature, la variété et l’intensité
des pratiques tribales par les clients, en différenciant celles des « inconditionnels de la tribu »,
de celles des « occasionnels » (3). Ces recherches futures devront aussi identifier les risques, à
terme, d’une stratégie marketing reposant à ce point sur l’exacerbation des stimulations
sensorielles (obsolescence de l’expérience, lassitude des clients, résistance et dénonciations
éthiques, boycotts, actions en justice) et les parades à mettre en oeuvre.
***
Encadré n° 1 : La saga Abercrombie & Fitch : d’un passé glorieux à un choix
stratégique pour la survie de l’enseigne

L’enseigne américaine de vêtements casual et spotswear Abercrombie & Fitch créée en 1892
a réussi, non seulement à survivre malgré des crises graves, mais à devenir un fleuron de la
distribution américaine, en recourant, depuis 1996, à une stratégie fondée sur le marketing
tribal. Avec en 2007, un chiffre d’affaires, un résultat opérationnel et un résultat net en hausse
(vs 2006) respectivement de 8%, 21,3% et 26,4%, l’enseigne qui appartient au Groupe
Limited Brands se lance dorénavant par autofinancement dans un important développement à
l’international (Europe, Japon) (7).

Fondée en juin 1892 à New York par David T. Abercrombie, l’enseigne Abercrombie Co.
devient en 1904, Abercrombie & Fitch Co. suite à l’entrée dans le capital d’un de ses clients,
un riche avocat, Ezra Fitch. L’enseigne s’impose dès lors comme une référence car vendant
ses vêtements outdoors et ses armes à feu à l’élite sportive newyorkaise et notamment à de
célèbres personnalités (Ernest Emingway, Theodore Roosevelt, Greta Garbo, Clark Gable,
John Steinbeck, Cole Porter, etc.). Le fait que Charles Lindbergh porte de l’A&F lors de sa
traversée de l’Atlantique en 1927 confère à la marque une véritable image de marque d’«
aventures », un rien avant-gardiste. Ce sentiment est renforcé par les innovations mises en
œuvre par Ezra Fitch en matière de conception de point de vente. Celui-ci mettait en scène
une ambiance de plein air en disposant les produits et les objets comme s’ils étaient en
situation d’usage et faisait déjà vivre aux clients des expériences (ex : stand de tir, école de
golf, bassin d’entraînement à la pèche sur le toit). Ces innovations combinées à la diffusion
d’un coûteux catalogue et à l’ouverture du plus grand magasin de produits de plein air au
monde (sur huit étages) ont conduit A&F au bord de la faillite. Malgré tout, l’enseigne a
survécu et entama, à partir de 1962, une politique d’ouverture de magasins à travers les Etats-
Unis (Chicago, San Francisco, New Jersey, Floride, Michigan, Illinois, etc.). Cette expansion
conjuguée à l’apparition, à la fin des années 1960 et au cours des années 1970, de nombreux
concurrents offrant des produits et une expérience de magasinage similaire (Ralph Lauren,
Gap, Bass Pro Shop, p. ex.) a conduit A&F à la faillite en 1977 puis à son rachat par

8


l’enseigne de produits de sport Oshman's. Celle-ci a peiné à refortifier le territoire d’enseigne
affadi au cours des décennies 1970 et 1980.

En 1988, Limited Brands, groupe de distribution ayant fait fortune grâce au développement de
concepts commerciaux originaux et expérientiels (notamment Victoria’s Secret et Bath &
Body Works), acquiert l’enseigne moribonde Abercrombie & Fitch. Sur la base des
caractéristiques historiques d’ambiance des magasins A&F (bois, style Nouvelle Angleterre,
espaces cosy, etc.), les nouveaux dirigeants élaborent un nouveau positionnement fondé sur la
séduction, la sensualité exacerbées (« all about sex » en devient leur slogan) et ciblent les
adolescents et jeunes adultes, hommes et femmes. A&F a d’ailleurs habillé le groupe de pop
musique LFO qui dans le refrain de sa chanson Summer Girls cite la marque A&F. Dans cette
stratégie, Limited Brands confère également à A&F une dimension provocante comme en
témoigne la fabrication de T-shirts au slogan à la limite de la discrimination raciale « Two
wongs can make it white » et de strings taille enfant pourvus de slogans à orientation sexuelle.

Les magasins sont alors implantés tant en centre-ville qu’en centre commercial sur des
superficies de 700 à 2 000 m2 et deviennent une véritable attraction compte-tenu de leur
grande originalité (accueil par un mannequin homme torse nu, ambiance digne d’une
discothèque du fait de l’obscurité et du volume sonore de la musique « techno » diffusée,
comportements décalés du personnel en contact) (cf. photographies 1 et 2). Devenue
enseigne culte, en 2006, A&F réalisait, sur près de 370 points de vente, un chiffre d’affaires
de 3,3 milliards de dollars US et un résultat opérationnel de 660 millions de dollars US (7).

Encadré n° 2 : Le protocole de la recherche

Démarche de la recherche
Dans le cadre de cette recherche a été mise en œuvre une démarche de type « interprétative »
où les phénomènes sont vécus, perçus et interprétés par des observateurs qui sont des sujets
actifs en interaction avec les acteurs de terrain observés. Cette démarche est usuelle en
matière de recherches sur le marketing tribal (6). Notre recherche a été articulée en trois
phases : la collecte des données, leur analyse et leur interprétation.

Collecte et analyse des données
Dans la lignée des travaux d’ethnographie de la consommation (14, 20), les données ont été
collectées par les techniques suivantes : observation, observation participante et journaux de
bord ; entretiens informels avec des visiteurs et des membres du personnel commercial dont
certains extraits sont indiqués entre guillemets dans le corps du texte ; prise de photographies
et réalisation de mini-films ; collecte d’objets et de documents primaires (commerciaux,
publicitaires, etc.) et secondaires (rapports, articles, blogs, etc.) sur Abercrombie & Fitch. De
2004 à 2008, des sessions d’observation furent effectuées dans les magasins A&F du
Christiana Shopping Mall (New Jersey), du King of Prussia Shopping Mall (Pennsylvanie),
du West Edmonton Mall (Alberta), de la 5th Avenue à New York, du Fashion Mall à Las
Vegas, de Market Street à San Francisco et de Savile Row à Londres.

L’analyse des données collectées a consisté tant en une introspection individuelle et collective
(certaines sessions d’observation furent individuelles, d’autres furent collectives) faisant
émerger les états intimes et les sentiments profonds durant l’expérience, qu’en une
triangulation de l’analyse documentaire (primaire et secondaire) et visuelle (photos et films),
de l’analyse des observations et des journaux de bord et de l’analyse des entretiens avec des

9


tiers. Plus généralement, le processus de triangulation a consisté à confronter faits,
observations et discours des acteurs.

Interprétation des données
Dans les démarches interprétatives les données collectées et les phénomènes observés sur le
terrain sont ensuite analysés puis interprétés par des cadres conceptuels du marketing et/ou
des sciences sociales. Si l’analyse (phase qui est souvent confondue avec celle de
l’interprétation) consiste à manipuler les données, l’interprétation cherche à donner du sens
grâce à des cadres conceptuels.

Photographie n° 1 : Cliente et mannequin à l’entrée d’un magasin Abercrombie & Fitch

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Photographie n° 2 : Eclairage pratiqué dans les magasins Abercrombie & Fitch

Photographie n° 3 : Magasin Abercrombie & Fitch sur Savile Row (Londres)

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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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(2) Badot O. et Cova B. (2003) Néo-marketing, 10 ans après : pour une théorie critique de
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(20) Sunderland P. et Denny R., éds (2007) Doing Anthropology in Consumer Research,
Walnut Creek, Ca., Left Coast Press Inc.

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Liste des cahiers de recherche du PRISM – ANNEE 2010

N° Titre Auteurs
CR-10-01 Vers une approche constructionniste de la valorisation de J.-J. Pluchart,
l’entreprise L. Barbara
CR-10-02 « Tu pousses le bouchon un peu trop loin, Maurice ! » Vers un P. Ezan, M. Gollety,
repérage des leviers publicitaires influençant les enfants. N. Guichard,
Application au domaine alimentaire V. Nicolas-Hémar
CR-10-03 De la nécessité de prendre en considération simultanément les P. Ezan, M. Gollety,
différents contextes sociaux des enfants pour comprendre leur N. Guichard,
comportement alimentaire V. Nicolas-Hémar
CR-10-04 La valeur économique du brevet « bloquant » A. Bami, G. A. Shiri
CR-10-05 Etude exploratoire sur l’effet des dimensions de la couleur des H. Ben Miled-Chérif,
sites de marque sur les préférences des enfants N. Bezaz-Zeghache
CR-10-06 Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas J.-F. Lemoine,
Abercrombie & Fitch O. Badot

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