Abercrombie and fitch mkting trib (1)
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    Abercrombie and fitch mkting trib (1) Abercrombie and fitch mkting trib (1) Document Transcript

    • Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne Gestion tribale de la marque et distribution Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch Jean-François Lemoine Professeur, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM-Sorbonne Olivier Badot ESCP-EAP, IAE de Caen-Basse Normandie (NIMEC) Telfer School of Management, University of Ottawa CR-10-06 PRISM-Sorbonne Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management UFR de Gestion et Economie d’Entreprise – Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne 17, rue de la Sorbonne - 75231 Paris Cedex 05 http://prism.univ-paris1.fr/
    • Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne 10-06 Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch Jean-François Lemoine Olivier BadotRésumé : Recourant à un protocole de type interprétatif, cet article cherche à identifier et àcomprendre les principaux leviers d’action mis en œuvre par l’enseigne américaine au niveauélevé de performance, Abercrombie & Fitch, lors du processus de tribalisation de ses clientset à en dégager des enseignements managériaux. Il en ressort que si l’enseigne A&F réussit àcréer un « capital tribal » fort, y compris auprès d’un large public, c’est, non seulement parle recours à la ritualisation des parcours-client et à la redéfinition des fonctions du personnelen contact autour du lien et du non-marchand mais surtout, par l’exacerbation desstimulations sensoriellesMots-clés : Marketing tribal, tribu de marque, stimulations sensorielles, Abercrombie &Fitch, approche interprétativeAbstract : Through an interpretive approach, this paper aims to explore and understand thetribal marketing process used by the very efficient US store chain, Abercrombie & Fitch. Theauthors suggest that if the A&F tribal marketing creates a high “subcultural capital”, even ina wide marketplace, it is due to the combination of three levers: ritualization of shoppers’itineraries, reinvention of salespeople functions and extreme sensory stimulations.Key Words : Tribal Marketing, brand communities, sensory stimulations, Abercrombie &Fitch, interpretive approach Professeur, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM-Sorbonne ESCP-EAP, IAE de Caen-Basse Normandie (NIMEC), Telfer School of Management, University of Ottawa
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06INTRODUCTIONEn environnement de plus en plus concurrentiel, les chaînes de distribution spécialisées,notamment dans le secteur du vêtement, sont à la recherche de leviers de différenciation et decréation de valeur, orientée vers la profitabilité. Parmi les axes stratégiques possibles, celui dumarketing tribal, reposant entre autre sur la gestion d’une « tribu de marque » — définiecomme un groupe d’individus qui partagent un même intérêt pour une marque et créent ununivers social parallèle possédant ses propres valeurs (rituel, vocabulaire et hiérarchie), —apparaît comme un facteur clé de succès. Il permet en effet d’intensifier la relation-clients etd’améliorer la fidélisation (3, 4).Cependant, se pose la question du déploiement du marketing tribal (orientation stratégiqueintensive) dans des chaînes de magasins spécialisés à succursales multiples qui, bien quemoins standardisées et massifiées que les chaînes d’hypermarchés ou de supermarchés,privilégient cependant une stratégie de croissance extensive. En d’autres termes, commentréussir efficacement à gérer une tribu de marque au sein d’une distribution de masse ?La chaîne américaine de distribution Abercrombie & Fitch/A&F (cf. Encadré 1), spécialiséedans les vêtements casual et spotswear ciblant les adolescents et jeunes adultes, hommes etfemmes, semble y parvenir avec succès (7). L’objectif de la présente recherche vise, par unprotocole interprétatif (cf. Encadré 2), à étudier et à comprendre les leviers d’action dumarketing tribal, et plus particulièrement de la gestion de la tribu de la marque mise en œuvrepar les dirigeants de l’enseigne A&F.Si beaucoup de travaux ont étudié le fonctionnement des tribus de consommation et leurscaractéristiques (cf. 6 pour un panorama récent), peu en revanche se sont placés du côté desoffreurs (et notamment des distributeurs) en précisant les modalités de mise en œuvre de latribalisation commerciale. Cette recherche va donc chercher à comprendre pourquoi etcomment A&F transforme ses chalands en membres d’une tribu de marque et ce, avec succès.Ainsi, dans un premier temps, cet article montre l’intérêt du marketing tribal pour les chaînesde distribution spécialisées. Dans un deuxième temps, trois principaux leviers d’action mis enœuvre par l’enseigne A&F dans la gestion tribale de sa marque sont identifiés et analysés.Enfin, les implications managériales liées à une telle stratégie sont dégagées.1. L’APPORT DU MARKETING TRIBAL AUX CHAINES DEDISTRIBUTION SPECIALISEESPourquoi transformer des chalands en membres d’une tribu de marque ?Chercher à transformer des chalands en membres d’une tribu de marque participe d’unestratégie marketing de différenciation des chaînes de magasins et, plus particulièrement, d’unedémarche de marketing tribal qui vise à :- améliorer, dans un marché saturé et hautement concurrentiel, l’attractivité de l’enseigne quiapparaît comme un lieu original où se vivent des expériences de magasinage inhabituelles etgratifiantes, ce qui tend à augmenter volume de clientèle et chiffre d’affaires. Une telledémarche passe par la création d’une atmosphère typée reconnaissable par les membres de latribu et stimulante pour les prospects (9, 11) ; 1
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06- recréer de la valeur pour l’offreur en stimulant des achats moins rationnels, plus impulsifs,de la vente additionnelle et donc, accroître la profitabilité, en recourant notamment à uneritualisation du processus de magasinage (5) ;- redynamiser le territoire de marque ou d’enseigne en organisant la dissémination deconnaissance sur l’entreprise en vue d’accroître l’engagement notamment communautaire desclients et donc d’affermir la fidélisation à l’enseigne. Offrir aux clients la possibilité departiciper à la vie d’une tribu leur permettrait de construire et de consolider leur identité enexistant dans et par le regard d’autres individus partageant les mêmes intérêts (12) et en cela,de les fidéliser sur des bases plus affectives (5) ;- favoriser une veille permanente et intense, notamment en captant les signaux faibles etspontanés émis par la frange la plus proactive des membres de la tribu. En effet, le dialogueempathique et dynamique avec la tribu permet l’activation instantanée de feed-back de la partdu marketing de la chaîne de distribution (réactions et réponses) (4) ;- faire des membres de la tribu de véritables « évangélistes » du culte de l’enseigne enalimentant la mythologie de la marque, en les aidant à propager la bonne parole et enorganisant les interactions entre membres de la tribu (1).Les caractéristiques d’une « tribu de marque »Que l’on se situe dans le cadre des chaînes de distribution ou dans celui des produits deconsommation, les tribus de marque permettent d’apporter à leurs membres, à l’instar desreligions, un plus grand sens à leur vie reposant sur des processus d’initiation, des rites depassage et une dévotion pour un idéal (une marque) particulier(e). Dans un tel contexte, lamarque devient un support pour rencontrer d’autres personnes (pouvant aller jusqu’à une« obligation morale d’entraide ») et apparaît comme un partenaire dans la vie des membres dela tribu (4).D’une manière générale, les principales caractéristiques de ces tribus de marque sont (3) : laconscience de ses membres de former un groupe à part (« désir de communauté »),l’importance des rituels et de la tradition, la place prépondérante accordée aux différentesformes de liens et notamment émotionnels (« éprouver ensemble », 12). Pour lesconsommateurs, la participation à une tribu de marque semble permettre de construire et deconsolider leur identité en existant dans et par le regard d’autres individus partageant lesmêmes intérêts. Ainsi la participation à ces tribus de marque semble moins rationnellequ’émotionnelle et les membres y entretiennent de forts liens émotionnels, des expériencessimilaires et une sous-culture commune entretenue par des mythes, des rites et unesymbolique spécifique (2).Cependant, les tribus de marque ne se composent pas que de membres ayant le même rapportà la tribu. En effet, certains vont vivre leur appartenance tribale plus fortement que d’autres,en s’investissant réellement dans les « institutions » de la tribu (création de blogs,d’associations de défense de la marque, activité formelle d’évangéliste, etc.). On parlera de« cœur de tribu » qui se différencie des « sympathisants » dont la relation à la marque estmoins fusionnelle. Ces derniers se contentent de se projeter de façon plus occasionnelle dansles expériences offertes par la marque (3). 2
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-062. LES TROIS LEVIERS DU MARKETING TRIBAL CHEZABERCROMBIE & FITCHL’enquête réalisée dans sept points de vente a permis d’identifier trois leviers du marketingtribal chez A&F :- la ritualisation du parcours-client ;- l’exacerbation des stimulations sensorielles ;- la redéfinition des fonctions du personnel en contact.La ritualisation du parcours-clientLa première étape de la ritualisation du parcours-client consiste en un repérage du point devente, qu’il soit difficilement visible de l’extérieur pour la plupart d’entre eux (persiennes debois brun occultant toute vue sur l’intérieur des magasins, nom de l’enseigne au graphiquesobre) ou totalement introuvable. Tel est le cas du magasin de Savile Row à Londres, ouvertle 22 mars 2007 dans un imposant immeuble victorien blanc, sans aucun signe commercialextérieur, sans aucune visibilité à travers les fenêtres et à la minuscule entrée (cf.photographie 3).La deuxième étape relève de l’initiation aux codes symboliques les plus emblématiques del’enseigne (sensualité et érotisme) en passant à l’intérieur d’un sas d’entrée en forme dedouble entonnoir :- imprégnation par la forte fragrance de la marque (« l’odeur des produits est entêtante,excessive », « une odeur très sucrée » déclarent les informants) ;- contact (y compris tactile) avec un mannequin homme maquillé, torse nu, dont la peau a ététravaillée artificiellement et se laissant caresser par les visiteurs (« accueil par des mannequinsà moitié nus, aguicheurs, provocants, excitation sexuelle »). Dans certains magasins, unephotographie polaroïd est immédiatement prise par un autre éphèbe de l’enseigne et remisegratuitement aux chalands.Ces gestes échangés qui représentent les rites de passage dans l’univers tribal d’A&F peuventamener certains à quitter l’enseigne faute d’une adhésion à cette phénoménologie siparticulière (« l’odeur est trop chargée », « je suis scandalisée par ce type de magasin, c’estune honte, la décadence »). Ces rites systématisés dans le réseau signalent combien lanouvelle stratégie d’A&F repose sur une forte différenciation contrairement à la stratégiepratiquée avant les années 1990.La suite du rituel consiste à réussir à passer l’épreuve de la cabine d’essayage. En effets, alorsque celles-ci sont particulièrement confortables (moquette épaisse, cabines spacieuses,ambiance cosy, espace pour les accompagnateurs, etc.), leur accès est limité car dépendant dela file d’attente, souvent importante compte-tenu de l’influence. Accéder aux cabinesd’essayage apparaît comme la suite du rituel d’initiation, une activité qui se mérite.Le parcours du client constitue une succession d’épreuves souvent difficiles à supporter tantl’exacerbation des stimulations sensorielles, à laquelle le paragraphe suivant fait référence, estforte. En effet, se repérer dans l’espace du magasin est rendu quasiment impossible du fait del’obscurité dominante (cf. photographie 2), comme d’ailleurs consulter les prix, consulter les 3
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06étiquettes ou comparer les offres. Le tout sous une musique « techno » assourdissante et unefragrance entêtante déjà évoquée.Finalement, ce rituel se poursuit, pour les clients, au-delà du point de vente : par la possibleappropriation d’une partie de l’expérience par la vaporisation du parfum A&F sur leursvêtements dans leur maison, par le fait d’exhiber comme un trophée d’appartenance à la tribuA&F les produits marqués achetés et par la mutation du statut de clients à celuid’« évangélistes », rôles propres aux membres des tribus (5).L’exacerbation des stimulations sensoriellesDeuxième levier du marketing tribal chez A&F, l’exacerbation des stimulations sensorielles(fragrance entêtante, musique techno extrêmement forte, quasi-obscurité et micro-éclairageconcentré sur certains produits, sollicitations tactiles via les matières des vêtements, dumobilier et des corps) vise à placer les chalands dans un état commun de sur-stimulationémotionnelle … caractéristique classique des tribus (12). Permettre aux clients d’éprouver,hic et nunc, le même ressenti vise à renforcer la dimension fusionnelle, d’un point de vueémotionnel, inhérente à la constitution d’une tribu (5). Il s’agit donc de structurer la tribu defaçon non verbale, processus que Maffesoli nomme l’« éthique non verbale » (13).En sur-stimulant les émotions des chalands, les managers d’A&F cherchent à désinhiber lesclients de manière à favoriser des comportements d’achat de type impulsif, mais égalementdes réactions comportementales économiquement positives (augmentation du temps deprésence dans le point de vente, du montant des dépenses, du volume de produits achetés,etc.) (11) (« possibilité de faire ce que je voulais, de me laisser aller », « impression de liberté,d’être sur une autre planète où on choisit les produits sans réfléchir, sans même en avoirbesoin », « un magasin qui vous autorise à vous lâcher »).La désinhibition semble accentuée chez A&F par une sorte de déculpabilisation partagée : lepartage de réactions communes et tribales (clients dansant et chantant dans les allées,comportements atypiques pouvant aller jusqu’au déshabillement dans les rayons, etc.) rend lecomportement de chacun plus acceptable car adopté par les autres et devenu alors une normetribale (« chez A&F, vous ne vous comportez pas comme ailleurs, vous y avez descomportements bizarres »). Une fois de plus, le parfum joue un rôle pivot dans la constructiond’un ethos (y compris sensoriel) commun ; d’autant qu’A&F réactive une pratiqueculturellement associée au commerce qui consistait à parfumer les magasins d’eau de Cologneafin de cacher les odeurs des chevaux et du fumier (10).Cette exacerbation des sens est une véritable volonté stratégique de la part des dirigeantsd’A&F comme en témoignent les investissements croissants en matière de réaménagement deleurs points de vente (A&F a ainsi investi 40 millions de dollars en la matière en 2006 (7).La redéfinition des fonctions du personnel en contactTroisième levier du marketing tribal chez A&F, et pas le moins étonnant, la redéfinition desfonctions du personnel en contact qui, malgré les questions éthiques qu’elle soulève et quivont être ici analysées, semble au coeur du processus de tribalisation. Celui-ci repose sur denombreux salariés du point de vente recrutés pour beaucoup dans les universités, etsélectionnés selon deux critères : 4
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06- leur esthétique physique de jeunes mannequins hommes ou femmes de 18 à 25 ans, blancs,facilitant la projection des clients et donc la tribalisation et valorisant l’image que lesmembres de la tribu A&F ont d’eux-mêmes (« l’impression d’être valorisé à travers l’imagedes vendeurs »). Ceci n’est pas sans générer des réactions virulentes de la part desgroupements anti-racistes nord-américains et des plaintes de particuliers pour discriminationraciale (15) ;- leur capacité à accepter de mimer des postures érotiques (mannequin torse nu aguicheur àl’entrée du magasin, employé/es dansant lascivement avec les clients) confortant lepositionnement de l’enseigne et son slogan (« all about sex »). Le caractère érotique despostures demandées au personnel en contact a également fait l’objet de vives critiqueséthiques, d’autant que les employés sont encore jeunes et considérés comme vulnérables (19).Plus généralement, chez A&F, le personnel en contact n’est pas là prioritairement pourassurer une fonction de vente mais plutôt pour contribuer à l’atmosphère festive etdésinhibante du lieu. C’est ainsi que dès l’accueil, il est proposé au chaland (homme oufemme) d’être pris gratuitement en photos quasiment dans les bras d’un éphèbe sculpturaltorse nu, aux effluves du parfum Fierce d’A&F. Une fois dans le magasin, le client serasurpris de voir les employés jouer entre eux avec les produits, allant, par moment, et sansdoute par légère provocation, jusqu’à se caresser les uns les autres. En cela, le processus detribalisation chez A&F semble se déployer, entre autre, à travers deux principes fondateurs dumarketing tribal : la valorisation du lien sur le bien (3) et l’euphémisation des narrationscommerciales au profit d’une phénoménologie émotionnelle et situationnelle (5). Ceci n’estégalement pas sans rappeler un des principes fondateurs du marketing des services selonlequel, la « stratégie de séduction » repose, à la fois, sur la maîtrise du procédé (les nouvellesfonctions assignées aux employés) et sur la tolérance des clients et des employés face auxrisques associés aux pratiques mises en œuvre ; tolérance sans doute due à l’émotion partagéeet au culte de la marque.3. ABERCROMBIE & FITCH, UN CAS PERFORMANT DE «TRIBALISATION DE MASSE »Les trois leviers du processus de tribalisation évoqués précédemment semblent être au serviced’une stratégie consistant à réconcilier le « marketing tribal intensif » (supporter la seule tribuen limitant toute propagation de l’expérience tribale) et le « marketing tribal extensif »(capitaliser sur la tribu et étendre une version atténuée de l’expérience tribale au plus grandnombre). A&F pratiquerait de la « tribalisation de masse » à travers son réseau de magasins.Le premier et le troisième levier semblent bien participer des processus classiques de gestiondes tribus de marque.En effet, le parcours-client chez A&F confronte les futurs initiés aux traditionnellescomposantes de la ritualisation dans la consommation (5) :- des objets-culte qui se métamorphosent en « partenaires choyés » (au premier rang desquels,le parfum A&F) ;- des costumes rituels (ici, le jean taille basse porté avec des chemises A&F déboutonnées, ouabsentes, par le personnel en contact) ; 5
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06- des lieux d’exercice du rituel et de l’expérience (le sas de l’entrée, le magasin, les cabinesd’essayage, etc.) où se nouent les liens émotionnels entre membres de la tribu ;- des paroles magiques (le « Wouahhh » des nouveaux visiteurs découvrant les magasins ou le« Abercrombie … j’adore » des fidèles vouant un véritable culte à la marque) ;- des gestes magiques (la photo avec le mannequin de l’entrée, les caresses plus ou moinssymboliques des vendeurs et vendeuses entre eux, les mouvements de danse qu’esquissent lesclients avec le personnel) ;- des icônes (les mannequins torse nu, en réel comme en photo) ;- des idoles (la marque régénérée semble plus idolâtrée que les icônes historiques d’A&Fqu’étaient les Hemingway, Bing Crosby et autres Theodore Roosevelt).Toutes ces composantes activées dans le point de vente au cours du processus de tribalisationconcourent à la constitution d’une sous-culture et permettent d’assimiler le magasin à unvéhicule symbolique et matériel des valeurs communes à la tribu (en l’espèce, la participationà une expérience décalée, desinhibante, sensuelle et à la limite de la provocation).De même, la redéfinition des fonctions du personnel en contact participe des principes de basedu marketing tribal (3) :- en privilégiant le lien sur le bien : chez A&F, même si elles sont symboliques, les formes derelation avec le personnel en contact sont si originales (toucher, prise dans les bras, danse, jeu,etc.), qu’elles priment sur les produits dans la perception des clients ;- en privilégiant la relation non-marchande au discours marchand : l’absence d’enseigne surcertains magasins, l’intégration dans des immeubles d’habitation, l’opacité extérieure,l’absence de vitrine et l’ambiance générale déjà décrite placent, de prime abord, A&F dans ununivers où la narration marchande est euphémisée au profit d’une narration pluscommunautariste, qui peut être interprétée sur un spectre allant du culte à l’échangisme ;- en co-construisant l’atmosphère du magasin : chez A&F, le personnel en contact est entraînéà inciter les chalands à jouer avec lui, à jouer avec les produits et avec les éléments dumerchandising, à transgresser le lieu. Plus qu’une obligation morale d’entraide propre auxmembres des tribus de marques, on assisterait, chez A&F, à une obligation morale detransgression commune.Le deuxième levier du succès de la gestion tribale de la marque A&F est l’exacerbation desstimulations sensorielles. Deux pistes d’explication apparaissent quant à la pertinence de celevier :- premièrement, le processus de tribalisation passe, surtout chez les adolescents (cœur de cibled’A&F), par trois étapes : 1/l’exposition-imprégnation répétée et intense aux codes et signesde la tribu, 2/l’incubation (moment de retrait individuel qui précède l’incorporation dans latribu) et 3/l’intensification qui consiste à vénérer la tribu et à multiplier les pratiques tribales(8). Dans le cas d’A&F, l’exposition-imprégnation intense — véritable enracinementsensoriel dans la tribu — a lieu dans les magasins où les stimulations sensorielles sont 6
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06exacerbées permettant ainsi aux clients de base de ressentir des émotions comparables auxplus fidèles membres de la tribu A&F. L’incubation se passe dans le rapport plus intimisteque le client entretient avec ses produits A&F (le parfum notamment), chez lui (par exemple,dans sa chambre) et l’intensification se déploie à travers l’évangélisation opérée par les« fidèles » et par leur obsession de fréquenter les magasins A&F et d’en découvrir denouveaux ;- deuxièmement, la tribalisation (au sens de processus d’engrammage d’un capital tribal) estd’autant plus forte que la tribu est connotée par les valeurs du « cool » qui sontprincipalement (16) : le refus du conformisme, une dimension artistique, un sens dudétachement (notamment marchand) et du non-effort, une propension à l’illicite et une grandeconfiance en soi. Bien que construit par un marketing sophistiqué, le processus detribalisation mis en œuvre par A&F est assez imprégné des valeurs du cool (forte originalitépour un magasin de vêtement, grande esthétisation du lieu par les nombreux stimuli sensorielset visuels, organisation de la transgression et confiance apparente des chalands d’êtrereconnus comme porteurs de ces valeurs).En résumé, le succès du marketing tribal mis en œuvre par A&F s’explique par le fait qu’ilprésente des caractéristiques à la fois intensives (supporter la tribu) et extensives (capitalisersur la tribu).En ce sens, à la différence du marketing tribal traditionnel (17) dans lequel les chaînes demagasins sont un lieu d’extension de marque et de dilution des valeurs conçues dans des lieuxtribaux singuliers, chez A&F, c’est la chaîne de points de vente qui devient le système deconception de la tribu de la marque, agissant alors comme une « matrice tribale multi-entrées ».La chaîne de magasins A&F profite ainsi des avantages marketing et économiques de lamassification (stratégie extensive) et des avantages marketing et économiques de latribalisation (stratégie intensive). En massifiant sa différenciation tribale et en intensifiant enpermanence son processus de tribalisation pour maintenir, l’avantage concurrentiel, l’intérêtde ses membres, le risque est alors d’aller trop loin et donc de heurter trop fortement lesnormes sociales et, en conséquence, de perdre certains clients. L’analyse des forums surInternet parlant d’Abercrombie & Fitch illustre ce risque en révélant des critiques et desdénonciations relatives : au caractère sexuellement suggestif de la communication et del’ambiance des magasins, surtout ciblant des jeunes gens ; à l’absence de mannequinsprovenant de minorités ethniques et à l’humour frôlant parfois la discrimination raciale, etc.(19).CONCLUSIONAu-delà de la contradiction habituellement relevée en marketing tribal (quasi-impossibilité, àla fois, de supporter de façon intensive la tribu et d’étendre véritablement l’expérience tribaleau plus grand nombre), l’étude du cas Abercrombie & Fitch conduit à faire la propositionsensiblement différente, suivante :si l’enseigne A&F réussit à créer un « capital tribal » fort, y compris auprès d’un large public,c’est, non seulement par l’activation des principes de base du marketing tribal (recours à laritualisation et à la redéfinition des fonctions du personnel en contact autour du lien et du non- 7
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06marchand) mais surtout, par l’exacerbation des stimulations sensorielles qui permet unemassification de la tribalisation par « imprégnation ».En d’autres termes, par un processus exacerbé de tribalisation (sur-stimulation sensorielle),A&F semble réussir à produire, et de façon performante, une sous-culture tribale (au sensd’émotions et de codes culturels communs à une petite communauté d’individus dont lesmembres se reconnaissent et se définissent par ses codes) … mais sur une cible large. Lachaîne a d’ailleurs programmé son expansion internationale, notamment en Europe(Allemagne, Danemark, Espagne, France, Italie, Suède) (18).La compréhension de cette approche mixte (réconciliant stratégies de marketing tribalintensive et extensive) représente un apport managérial à approfondir. D’ailleurs, au-delà decette première exploration des leviers d’action du marketing tribal mis en œuvre par A&F, desrecherches futures devront étudier avec plus de profondeur la nature, la variété et l’intensitédes pratiques tribales par les clients, en différenciant celles des « inconditionnels de la tribu »,de celles des « occasionnels » (3). Ces recherches futures devront aussi identifier les risques, àterme, d’une stratégie marketing reposant à ce point sur l’exacerbation des stimulationssensorielles (obsolescence de l’expérience, lassitude des clients, résistance et dénonciationséthiques, boycotts, actions en justice) et les parades à mettre en oeuvre. ***Encadré n° 1 : La saga Abercrombie & Fitch : d’un passé glorieux à un choixstratégique pour la survie de l’enseigneL’enseigne américaine de vêtements casual et spotswear Abercrombie & Fitch créée en 1892a réussi, non seulement à survivre malgré des crises graves, mais à devenir un fleuron de ladistribution américaine, en recourant, depuis 1996, à une stratégie fondée sur le marketingtribal. Avec en 2007, un chiffre d’affaires, un résultat opérationnel et un résultat net en hausse(vs 2006) respectivement de 8%, 21,3% et 26,4%, l’enseigne qui appartient au GroupeLimited Brands se lance dorénavant par autofinancement dans un important développement àl’international (Europe, Japon) (7).Fondée en juin 1892 à New York par David T. Abercrombie, l’enseigne Abercrombie Co.devient en 1904, Abercrombie & Fitch Co. suite à l’entrée dans le capital d’un de ses clients,un riche avocat, Ezra Fitch. L’enseigne s’impose dès lors comme une référence car vendantses vêtements outdoors et ses armes à feu à l’élite sportive newyorkaise et notamment à decélèbres personnalités (Ernest Emingway, Theodore Roosevelt, Greta Garbo, Clark Gable,John Steinbeck, Cole Porter, etc.). Le fait que Charles Lindbergh porte de l’A&F lors de satraversée de l’Atlantique en 1927 confère à la marque une véritable image de marque d’«aventures », un rien avant-gardiste. Ce sentiment est renforcé par les innovations mises enœuvre par Ezra Fitch en matière de conception de point de vente. Celui-ci mettait en scèneune ambiance de plein air en disposant les produits et les objets comme s’ils étaient ensituation d’usage et faisait déjà vivre aux clients des expériences (ex : stand de tir, école degolf, bassin d’entraînement à la pèche sur le toit). Ces innovations combinées à la diffusiond’un coûteux catalogue et à l’ouverture du plus grand magasin de produits de plein air aumonde (sur huit étages) ont conduit A&F au bord de la faillite. Malgré tout, l’enseigne asurvécu et entama, à partir de 1962, une politique d’ouverture de magasins à travers les Etats-Unis (Chicago, San Francisco, New Jersey, Floride, Michigan, Illinois, etc.). Cette expansionconjuguée à l’apparition, à la fin des années 1960 et au cours des années 1970, de nombreuxconcurrents offrant des produits et une expérience de magasinage similaire (Ralph Lauren,Gap, Bass Pro Shop, p. ex.) a conduit A&F à la faillite en 1977 puis à son rachat par 8
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06l’enseigne de produits de sport Oshmans. Celle-ci a peiné à refortifier le territoire d’enseigneaffadi au cours des décennies 1970 et 1980.En 1988, Limited Brands, groupe de distribution ayant fait fortune grâce au développement deconcepts commerciaux originaux et expérientiels (notamment Victoria’s Secret et Bath &Body Works), acquiert l’enseigne moribonde Abercrombie & Fitch. Sur la base descaractéristiques historiques d’ambiance des magasins A&F (bois, style Nouvelle Angleterre,espaces cosy, etc.), les nouveaux dirigeants élaborent un nouveau positionnement fondé sur laséduction, la sensualité exacerbées (« all about sex » en devient leur slogan) et ciblent lesadolescents et jeunes adultes, hommes et femmes. A&F a d’ailleurs habillé le groupe de popmusique LFO qui dans le refrain de sa chanson Summer Girls cite la marque A&F. Dans cettestratégie, Limited Brands confère également à A&F une dimension provocante comme entémoigne la fabrication de T-shirts au slogan à la limite de la discrimination raciale « Twowongs can make it white » et de strings taille enfant pourvus de slogans à orientation sexuelle.Les magasins sont alors implantés tant en centre-ville qu’en centre commercial sur dessuperficies de 700 à 2 000 m2 et deviennent une véritable attraction compte-tenu de leurgrande originalité (accueil par un mannequin homme torse nu, ambiance digne d’unediscothèque du fait de l’obscurité et du volume sonore de la musique « techno » diffusée,comportements décalés du personnel en contact) (cf. photographies 1 et 2). Devenueenseigne culte, en 2006, A&F réalisait, sur près de 370 points de vente, un chiffre d’affairesde 3,3 milliards de dollars US et un résultat opérationnel de 660 millions de dollars US (7).Encadré n° 2 : Le protocole de la rechercheDémarche de la rechercheDans le cadre de cette recherche a été mise en œuvre une démarche de type « interprétative »où les phénomènes sont vécus, perçus et interprétés par des observateurs qui sont des sujetsactifs en interaction avec les acteurs de terrain observés. Cette démarche est usuelle enmatière de recherches sur le marketing tribal (6). Notre recherche a été articulée en troisphases : la collecte des données, leur analyse et leur interprétation.Collecte et analyse des donnéesDans la lignée des travaux d’ethnographie de la consommation (14, 20), les données ont étécollectées par les techniques suivantes : observation, observation participante et journaux debord ; entretiens informels avec des visiteurs et des membres du personnel commercial dontcertains extraits sont indiqués entre guillemets dans le corps du texte ; prise de photographieset réalisation de mini-films ; collecte d’objets et de documents primaires (commerciaux,publicitaires, etc.) et secondaires (rapports, articles, blogs, etc.) sur Abercrombie & Fitch. De2004 à 2008, des sessions d’observation furent effectuées dans les magasins A&F duChristiana Shopping Mall (New Jersey), du King of Prussia Shopping Mall (Pennsylvanie),du West Edmonton Mall (Alberta), de la 5th Avenue à New York, du Fashion Mall à LasVegas, de Market Street à San Francisco et de Savile Row à Londres.L’analyse des données collectées a consisté tant en une introspection individuelle et collective(certaines sessions d’observation furent individuelles, d’autres furent collectives) faisantémerger les états intimes et les sentiments profonds durant l’expérience, qu’en unetriangulation de l’analyse documentaire (primaire et secondaire) et visuelle (photos et films),de l’analyse des observations et des journaux de bord et de l’analyse des entretiens avec des 9
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06tiers. Plus généralement, le processus de triangulation a consisté à confronter faits,observations et discours des acteurs.Interprétation des donnéesDans les démarches interprétatives les données collectées et les phénomènes observés sur leterrain sont ensuite analysés puis interprétés par des cadres conceptuels du marketing et/oudes sciences sociales. Si l’analyse (phase qui est souvent confondue avec celle del’interprétation) consiste à manipuler les données, l’interprétation cherche à donner du sensgrâce à des cadres conceptuels.Photographie n° 1 : Cliente et mannequin à l’entrée d’un magasin Abercrombie & Fitch 10
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06Photographie n° 2 : Eclairage pratiqué dans les magasins Abercrombie & FitchPhotographie n° 3 : Magasin Abercrombie & Fitch sur Savile Row (Londres) 11
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES(1) Atkin D. (2004) The culting of the brands. Turn your customers into true believers, New York, Portfolio.(2) Badot O. et Cova B. (2003) Néo-marketing, 10 ans après : pour une théorie critique de la consommation et du marketing réenchantés, Revue Française du Marketing, 79-94 (novembre).(3) Cova V. et Cova B. (2001) Alternatives Marketing : Réponses marketing aux nouveaux consommateurs, Paris, Dunod.(4) Cova B. et Pace S. (2006) Brand Community of Convenience Products: New Forms of Customer Empowerment. The Case My Nutella the Community, European Journal of Marketing, 40, 9/10, 1087-1105.(5) Cova B. et Louyot-Gallicher M.-C. (2006) Innover en marketing. 15 tendances en mouvement, Paris, Editions Tec & Doc, Lavoisier.(6) Cova B., Kozinets R. V. et Shankar A., eds (2007) Consumer Tribes, Oxford/Burlington, Butterworth-Heinemann,(7) Datamonitor (2007) Abercrombie & Fitch, Company Profile, New York, Data Monitor USA (21 juillet).(8) Henry P. et Caldwell M. (2007) Imprinting, incubation and intensification: factors contributing to fan club formation and continuance, Consumer Tribes, eds Cova B., Kozinets R. V. et Shankar A., Oxford/Burlington, Butterworth-Heinemann, 163-173.(9) Hetzel P. (2002) Planète conso – Marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation, Paris, Editions d’Organisation.(10) Köhler N. (2006) Abercrombie & Fitch: Come shop in our dungeon, Maclean’s, 119, 45, 14.(11) Lemoine J.-F. (2005) L’atmosphère du point de vente comme variable stratégique commerciale : bilan et perspectives, Décisions Marketing, 39, 79-81.(12) Maffesoli M. (1988) Le temps des Tribus, Méridiens Klincksieck.(13) Maffesoli M. (2004) Le rythme de la vie. Variations sur les sensibilités postmodernes, Paris, Editions de La Table Ronde.(14) Mariampolski H. (2006) Ethnography for Marketers. A Guide to Consumer Immersion, Thousand Oaks & London, Sage Publications Inc. 12
    • J.-F. Lemoine, O. Badot / Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne / CR-10-06(15) McBride D. A. (2005) Why I Hate Abercrombie & Fitch: Essays on Race and Sexuality, New York, New York University Press.(16) Nancarrow C. et Nancarrow P. (2007) Hunting for cool tribes, Consumer Tribes, eds Cova B., Kozinets R. V. et Shankar A., Oxford/Burlington, Butterworth- Heinemann, 129-143.(17) Schouten J. W. et Mc Alexander J. H. (1995) Subcultures of Consumption: An Ethnography of the New Bikers, Journal of Consumer Research, 22, 43-61 (June).(18) SCTWeek (2007) Abercrombie & Fitch plans Europe Expansion, SCTWeek, 12, 28, 5.(19) Spurgin E. W. (2006) What Was Wrong with Abercrombie & Fitch’s Magalog?, Business and Society Review, 111, 4, 387-408.(20) Sunderland P. et Denny R., éds (2007) Doing Anthropology in Consumer Research, Walnut Creek, Ca., Left Coast Press Inc. 13
    • Liste des cahiers de recherche du PRISM – ANNEE 2010N° Titre AuteursCR-10-01 Vers une approche constructionniste de la valorisation de J.-J. Pluchart, l’entreprise L. BarbaraCR-10-02 « Tu pousses le bouchon un peu trop loin, Maurice ! » Vers un P. Ezan, M. Gollety, repérage des leviers publicitaires influençant les enfants. N. Guichard, Application au domaine alimentaire V. Nicolas-HémarCR-10-03 De la nécessité de prendre en considération simultanément les P. Ezan, M. Gollety, différents contextes sociaux des enfants pour comprendre leur N. Guichard, comportement alimentaire V. Nicolas-HémarCR-10-04 La valeur économique du brevet « bloquant » A. Bami, G. A. ShiriCR-10-05 Etude exploratoire sur l’effet des dimensions de la couleur des H. Ben Miled-Chérif, sites de marque sur les préférences des enfants N. Bezaz-ZeghacheCR-10-06 Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas J.-F. Lemoine, Abercrombie & Fitch O. Badot