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Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
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Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung

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Die Präsentation zeigt wie sich Geschäftsmodelle verändern, wenn sich Unternehmen zunehmend vom Produkthersteller zum Dienstleister wandeln.

Die Präsentation zeigt wie sich Geschäftsmodelle verändern, wenn sich Unternehmen zunehmend vom Produkthersteller zum Dienstleister wandeln.

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  • Lernziele – Verständnis, warum Dienstleistungen zunehmend wichtiger werden. Motivation zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (strategische als auch operative Ebene),Umsetzung der Dienstleistungsorientierung – Welche strategischen Ansätze gibt es, welche Massnahmen gibt es, Wie müssen organisatorische Fähigkeiten und Dienstleistungsstrategien aufeinander abgestimmt werdenVier Werkzeuge, eines davon in der Gruppenarbeit anwenden
  • Transcript

    • 1. Geschäftsmodelle im Wandel:Von der Produkt- zur DienstleistungsperspektivePD Dr. Heiko GebauerCirus – Center for Innovation Research in Utility SectorsEawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and TechnologyUniversität St.GallenKarlstad Universität (Schweden)
    • 2. Agenda Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuenGeschäftsmodellen? Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um? Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
    • 3.  Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuenGeschäftsmodellen?
    • 4. Grenzen von produktorientierten GeschäftsmodellenUnternehmenssicht Kürzere Produktlebenszyklen Sinkende Grenzerträge der F&EInvestitionen Druck auf ProduktmargenKundensicht Komplexere BedürfnisseMarktsicht Neue Wettbewerber Konvergenz von Märkten IT$LebenszyklusF&EInvestitionenGewinnUmsatz
    • 5. Service-Clouds eröffnen interessante MärkteProdukte alsAusgangspunkt fürDienstleistungen
    • 6. Veränderte Rolle von Dienstleistungen inUnternehmenPreis für eineTasse Kaffee inCHFWertbeitrag derDienstleistungenKaffee imSupermarkt12345Kaffee ineinem Café Service x52Nespresso Bequemlichkeit x6Starbucks Erlebnis x80
    • 7. IkeaVom Möbelhaus zur ErlebnisweltQuellen: Ikea Company & Facts4.47.710.417.324.70510152025301996 1999 2003 2007 2011Mrd. EuroSelf-ServicesKinderbetreuungKundenkarteRestaurantEinrichtungsplanerSelbst-Checkout
    • 8. Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für denProfi am BauQuellen: Hilti Jahresberichte2.8 3.03.64.74.00123451999 2002 2005 2008 2011Umsatz Mrd. sFrNettogewinnMio sFr4005003002001000ReparaturenFlottenmanagementFinanzierungDiebstahlsicherungAustauschprogrammWartung
    • 9. Rolls-RoyceVon der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hourQuellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse81%72%61%45% 47%19%28%39%55% 53%0%20%40%60%80%100%1981 1991 2001 2007 2011Umsatz (Produkt) Umsatz (Service)ReparaturenFinanzierung Forschung &EntwicklungWartungTechnische BeratungPower-by-the-hourRiskomanagement
    • 10. Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive aufGeschäftsmodelle Argumente aus der Marketingsicht– Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen)– Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate– Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant– Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher) Strategische Argumente– Differenzierung durch Services– Vergleichbarkeit sinkt– Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massiveEintrittsbarriere für Wettbewerber– Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren Finanzielle Argumente– Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%)– Stabilere Nachfrage– Hohe installierte Basis– Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)
    • 11.  Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
    • 12. Für welche Produkte sollen Dienstleistungenangeboten werden?Wertschöpfungskette / -netzwerkEigeneProduktKonkurrenz-produkteKonkurrenz-produkte… Fremd-produkte…… Fremd-produkte…VertikalHorizontalBeispiele:• Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt• Eigene undKonkurrenzprodukte:ThyssenKrupp Aufzüge• Verschiedene Produkte:Voith Industrial Service
    • 13. Welche Kundenaktivitäten sollen mitDienstleistungen unterstützt werden?Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007RekonfigurationErweiterungWieentstehenWachstums-potentiale?)PrimäreKundenaktivitätenWo entstehen Wachstumspotentiale?ErgänzendeKundenaktivitätenVerkaufs-phaseVor-Verkaufs-phaseNutzungsphaseService-Opportunitäts-Matrix
    • 14. Inkrementell oder radikal?RekonfigurationErweiterungWieentstehenWachstums-potentiale?)PrimäreKundenaktivitätenWo entstehen Wachstumspotentiale?ErgänzendeKundenaktivitätenRadikalEntdeckung des neuenInkrementellAusschöpfung des bekanntenFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
    • 15. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - HiltiRekonfigurationErweiterungWieentstehenWachstums-potenziale?)PrimäreKundenaktivitätenWo entstehen Wachstumspotenziale?ErgänzendeKundenaktivitätenAusschöpfung des bekannten(Exploitation)RadikalEntdeckung des neuenParameter ExplorationBeispielOrganisatorischeVeränderungRadikalVoraussetzungen Dynamische FähigkeitenWertkonstellationSchaffung einer neuenWertkonstellationWertbeitragKurzfristig, signifikantsteigenderDienstleistungsumsatzFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
    • 16. Customer process:Construction operations1. Das Kundenproblemverstehen!DeliveryTrainingMaintenanceUse / OperateLocatePurchaseContracting
    • 17. Customer process:Construction operationsDeliveryTrainingMaintenanceUse / OperateOwner / Architect… mit all dessenKomplexitätSupplier buildingmaterialsSupplierheavy equipmentSupplierconstruction toolsConstructionlogisticsBankGeneralContractorSupplier small &standard partsContractingLocatePurchase
    • 18. Customer process:Construction operations2. Komplexität in eigene Dienstleistungübernehmen und damit Kundennutzen erhöhenHilti DeliveryTrainingMaintenanceUse / OperateContractingLocatePurchase
    • 19. Customer process:Construction operations3. Eigene Komplexität gemeinsam mit LieferantenorchestrierenHilti DeliveryTrainingMaintenanceUse / OperateLocatePurchaseContractingOwner / ArchitectSupplier buildingmaterialsSupplierheavy equipmentSupplierconstruction toolsConstructionlogisticsBankGeneralContractorSupplier small &standard parts
    • 20. Ausschöpfung des bekanntenBeispiel – Bosch PackagingFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010RekonfigurationErweiterungWieentstehenWachstums-potenziale?)PrimäreKundenaktivitätenWo entstehen Wachstumspotenziale?ErgänzendeKundenaktivitätenEntdeckung des neuen(Exploration)Ausschöpfungdes bekanntenParameter ExplorationBeispielOrganisatorischeVeränderungInkrementellVoraussetzungen Operative FähigkeitenWertkonstellationAusbau bestehenderWertkonstellationWertbeitragLangfristig, kontinuierlichsteigenderDienstleistungsumsatz (10auf 30% in 10 Jahren)
    • 21. Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber undKonkurrenz zum KundenVon Produkt zur Lösung UmsatzverteilungErsatz- und Verschleiss-teile, Feldservice undModernisierungenService LevelAgreements, erweiterteGarantie und ErsatzteilpaketeDienstleistungen fürWettbewerbsprodukte, Betreibenkompletter VerpackungslinienDienstleistungenUmsatz MarktanteilDienstleistungenKundenPiraten45%30%25%Maschinen- undSysteme66%34%Quelle: Hänggi, 2006
    • 22.  Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
    • 23. Werkzeuge und Methoden Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten(Buyer-Utility-Maps) Modularisierung von Dienstleistungen Kunden-Kontaktpunkt-Analyse Kommerzialisierung von Dienstleistungen
    • 24. Fehler: Viele Dienstleistungen sichern dieWettbewerbsdifferenzierungViele Dienstleistungen ...... mindern den Erfolg... machen Firmen verwundbarVerschiedene Nischen sichernDifferenzierungUmfang des DienstleistungsangebotsDifferenzierungs-potential
    • 25. Nutzenlandkarten
    • 26. Kunden-Kontaktpunkt-AnalyseSchritt 1:Identifizierung desKundenpfads desBetretenGeschäftsräumeCounter AnsichtMietwagenFahr-erlebnisRückgabeCounterTelefonischeReservierungAussenansichtVermietungsstationSchritt 2:Frequenz-Relevanz-AnalyseRelevanzFrequenzhochgeringgeringhochLange Wartezeitbei AuftragsannahmeAuftragserledigungnicht beim ersten MaleTermingerechte Ausführungdes AuftragsUnfreundlicheBedienungSchritt 3:Lösungsfindung• Verbesserung derTermineinhaltungsquote• Erhöhung der Durchlaufzeiten• Bearbeitungsdauer eines Auftrags• Verringerung der AnzahlTelefonklingelzeichen vorBeantwortung des Anrufs• ...
    • 27. Vorgehensweise zur Modularisierung vonDienstleistungen
    • 28. Kommerzialisierung von Dienstleistungen1. Analyse des IST-Standes bei derVerrechnung2. Ableiten der Zielsetzung für dieVerrechnung4. Erarbeiten von Lösungen für dieEinflussfaktoren3. Identifikation von Einflussfaktorenfür die Verrechung
    • 29. LessonsLearned Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihreGrenzen Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische undfinanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i)Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung aufradikale oder inkrementelle Ansätze Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse vonKundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden-Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen
    • 30. Thank you very much for your attention

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