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Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
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Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung

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Die Präsentation beschreibt den Innovationsprozess für Dienstleistungen. Wir illustrieren Methoden im Innovationsprozess und veranschaulichen die einzelnen Phasen im Prozess. Wir veranschaulichen es …

Die Präsentation beschreibt den Innovationsprozess für Dienstleistungen. Wir illustrieren Methoden im Innovationsprozess und veranschaulichen die einzelnen Phasen im Prozess. Wir veranschaulichen es anhand verschiedener Beispiele

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  • Errodierende MargenMargen errodierenLösungsweg: DL – siehe Vortrag CS und BregenzZusatzDL als der neue LösungswegVorgehen: Sektornetzwerkanalyse – siehe Blacksocks, Blumenladen, HiltiWie gehe ich dabei vor? Therieblock mit den AussagenUrsprung (Tech) und Folgen (Adam Smith, WST & Vernetzung, Innovationsgeschwindigkeit, der „Globalisierung“)Netzwerke sind kein Hype: TKT und Netzwerke etc.Netzwerktypen (Film etc.)Wahl der richtigen Form der Zusammenarbeit (Vertikale Integration vs. Markt, BSP Automotive)KEF in NetzwerkenMenschen (Netzwerkfähigkeit) werden wichtiger!Lösungansätze in stabilen Netzwerken (siehe VL HSG)PostponePush-PullInformationsweitergabe... VMI... Bullwhip - VolvoGlobale Optimierung: LieferantenverträgeVariantenreduktionRolle der ITBMIA mit CasesAufgabenstellung
  • UnterschiedeNicht lagerbarWert entsteht in der ErbringungKann damit ohne grosse Zusatzkosten gut auf Kunden angepasst werdenMarketingKundenbindung / Interaktion / AbhängigkeitLöst zusätzliche P-Verkäufe ausStrategieKnow-how über Kunde / Gemeinsame Entwicklung = EintrittbarriereSchwer imitierbarFinanziellSiehe Folie
  • Errodierende MargenMargen errodierenLösungsweg: DL – siehe Vortrag CS und BregenzZusatzDL als der neue LösungswegVorgehen: Sektornetzwerkanalyse – siehe Blacksocks, Blumenladen, HiltiWie gehe ich dabei vor? Therieblock mit den AussagenUrsprung (Tech) und Folgen (Adam Smith, WST & Vernetzung, Innovationsgeschwindigkeit, der „Globalisierung“)Netzwerke sind kein Hype: TKT und Netzwerke etc.Netzwerktypen (Film etc.)Wahl der richtigen Form der Zusammenarbeit (Vertikale Integration vs. Markt, BSP Automotive)KEF in NetzwerkenMenschen (Netzwerkfähigkeit) werden wichtiger!Lösungansätze in stabilen Netzwerken (siehe VL HSG)PostponePush-PullInformationsweitergabe... VMI... Bullwhip - VolvoGlobale Optimierung: LieferantenverträgeVariantenreduktionRolle der ITBMIA mit CasesAufgabenstellung
  • Investitionszyklen sind vorhersagbar. Planmässige Wartungen, Reparaturen, unplanmässige InstandsetzungBeispiel – Service-Level-Agreement, oder Performance-Contracts, stark auf Kunden zuschneidenGeschichte - ChemieanlagenR&D-Netzwerk, Zuliefernetzter, teilweise für einzelne Produkte verschiedende Netzwerk, DL ein Netzwerk
  • Errodierende MargenMargen errodierenLösungsweg: DL – siehe Vortrag CS und BregenzZusatzDL als der neue LösungswegVorgehen: Sektornetzwerkanalyse – siehe Blacksocks, Blumenladen, HiltiWie gehe ich dabei vor? Therieblock mit den AussagenUrsprung (Tech) und Folgen (Adam Smith, WST & Vernetzung, Innovationsgeschwindigkeit, der „Globalisierung“)Netzwerke sind kein Hype: TKT und Netzwerke etc.Netzwerktypen (Film etc.)Wahl der richtigen Form der Zusammenarbeit (Vertikale Integration vs. Markt, BSP Automotive)KEF in NetzwerkenMenschen (Netzwerkfähigkeit) werden wichtiger!Lösungansätze in stabilen Netzwerken (siehe VL HSG)PostponePush-PullInformationsweitergabe... VMI... Bullwhip - VolvoGlobale Optimierung: LieferantenverträgeVariantenreduktionRolle der ITBMIA mit CasesAufgabenstellung
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    • 1. Dienstleistungsinnovationen: Von der Idee zum Markterfolg PD Dr. Heiko Gebauer Cirus – Center for Innovation Research in Utility Sectors Eawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology Karlstad Universität (Schweden)
    • 2. Agenda  Warum braucht es Dienstleistungsinnovationen?  Wie entwickeln Unternehmen neue Dienstleistungen?  Mit welchen Werkzeugen können Unternehmen die Dienstleistungsentwicklung umsetzen?
    • 3. Veränderte Rolle von Dienstleistungen in Unternehmen Preis für eine Tasse Kaffee in CHF  Erlebnis x80 5  Service x52 4 3 2 1  Bequemlichkeit x6 Wertbeitrag der Dienstleistungen Kaffee im Supermarkt Nespresso Kaffee in einem Café Starbucks 3
    • 4. Grenzen des produktorientierten Geschäftsmodells $ Umsatz Gewinn Lebenszyklus F&E Investitionen Unternehmenssicht  Kürzere Produktlebenszyklen  Sinkende Grenzerträge der F&E Investitionen  Kürzere Entwicklungszyklen  Wettbewerber aus Low-CostCountries  Druck auf Produktmargen Kundensicht  Komplexere Bedürfnisse  Outsourcing
    • 5. Ansatzpunkte für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Dienstleistungsorientierung Performance-based Serviceverträge Dienstleistungs- Produktorientierung Ad-hoc Unterstützung Dienstleistungswüste dschungel Dienstleistungsgarten
    • 6. Dienstleistungswüste, -dschungel und -garten Profitabilität, Marge Produkt Summe Zeit Dienstleistung Dienstleistungswüste Dienstleistungsdschungel Dienstleistungsgarten 6
    • 7. Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den Profi am Bau Flottenmanagement Diebstahlsicherung Reparaturen Wartung Austauschprogramm Finanzierung Umsatz Mrd. sFr 4.7 5 4 3 4.0 3.6 2.8 500 3.0 400 300 2 200 1 100 0 0 1999 2002 2005 2008 Quellen: Hilti Jahresberichte 2011 Nettogewinn Mio sFr
    • 8. Rolls-Royce Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour Power-by-the-hour Reparaturen Risikomanagement Wartung Finanzierung Technische Beratung Forschung & Entwicklung 100% 19% 80% 28% 39% 55% 53% 45% 47% 2007 2011 60% 40% 81% 72% 61% 20% 0% 1981 1991 Umsatz (Produkt) 2001 Umsatz (Service) Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse 8
    • 9. Argumente für eine stärkere Dienstleistungsorientierung    Marketingsicht Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen) Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher) Strategische Argumente Differenzierung durch Services Vergleichbarkeit sinkt Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive Eintrittsbarriere für Wettbewerber Services sind wissensintensiv und schwerer zu imitieren Finanzielle Argumente Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%) Stabilere Nachfrage Hohe installierte Basis Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)
    • 10. Agenda  Warum braucht es Dienstleistungsorientierung?  Wie entwickeln Unternehmen neue Dienstleistungen?  Mit welchen Werkzeugen können Unternehmen die Dienstleistungsentwicklung umsetzen?
    • 11. Unterschätzte Komplexität von Dienstleistungen Parameter Produkt Dienstleistung Nachfrage Ausreichend vorhersagbar Schwer vorhersagbar, sporadisch Reaktion Planbar So schnell wie möglich Portfolio Homogen Heterogen Cognition can limit the extension of the service business Produktgenerationen Wettbewerb Gering Bis zu 10-15 Generationen Bekannt, relative wenige Sehr viele, unterschiedlich Quelle: Cohen et al. 2006
    • 12. Grundkonzept eines Innovationsprozesses für Dienstleistungen Organisationsstruktur Kundenzugang Managementunterstützung Kundenzugang Phase 1: Ideengenerierung Phase 2: Grobkonzept Ideenfindung Ideenbewertung Ideenselektion Phase 3: Feinkonzept Konzepterarbeitung Konzeptverfeinerung Bewertung Bewertung Selektion Selektion Phase 4: Markteinführung Markttest Marktumsetzung Markteinführung Ressourcen Innovationskultur Kreativität Dienstleistungsstrategie
    • 13. Vier Optionen für die Ausgestaltung der Organisationsstruktur bei Serviceinnovationen Permanente Aufgabe Temporäre Aufgabe Existierende Einheiten Interne Spezialisten Externe Projektteams Zusätzliche Aufgabe Hauptaufgabe In Anlehnung an Meiren, 2006
    • 14. Dienstleistungsstrategien in produzierenden Unternehmen Strategie Geschäftslogik Reaktiver Kundendienst Aktive Kundenunterstützung Preisgünstige Produkte kombiniert mit hohen Margen in Ersatzteilen und Reparaturen Qualitativhochwertige Produkte kombiniert mit Wartungsverträgen Unplanmässig Minimierung der Zeit beim Kunden Wertversprechen Schnelle Reaktion auf Produktfehler Dienstleistungen Ersatzteile Outsourcingpartner Planmässig Maximierung der Zeit beim Kunden Entwicklungspartner Qualitativhochwertige Produkte Übernahme der Kundenprozesses Entwicklung des Kundenprozesses Pay-forPerformance Vermeidung von Produktfehlern Entwicklungskompetenz als Differenzierung Kontinuierliche Verbesserung des Kundenprozesses Trouble-Shooting & Diagnose Modernisierungen und Optimierungen Entwicklungs- und Konstruktionsdienstl eistungen Betreibermodelle Reparaturen Präventive Wartungsverträge Machbarkeitsstudie n Übernahme der vollständigen Wartung 14
    • 15. Agenda  Warum braucht es Dienstleistungsorientierung?  Wie entwickeln Unternehmen neue Dienstleistungen?  Mit welchen Werkzeugen können Unternehmen die Dienstleistungsentwicklung umsetzen?
    • 16. Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder Kundenbedürfnissen Fähigkeiten Wo kann man unsere bestehenden Fähigkeiten noch einsetzen? Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? 1. Kundenaktivitäten Anwendungsgebiete 2. Kundenbedürfnisse Leveraging 3. Dienstleistungsideen Wissenschaftliche Informationen Veränderungen der Standards, Werte Veränderung der Zielgrössen Nützliche Informationen Sofortantworten auf Fragen Rechtliche Aspekte FAQ / Lösungen Soft-/Hardware Updates Permanent aufdatiertes Wissen Datenbanken Informationsbeschaffung  Rechtzeitige Aufdatierung neuer Informationen Einzigartige Fähigkeiten  IT On-line Dokumentation Reduktion der Papierausgaben Standardformate E-Mail für Reklamationen
    • 17. Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation von Kundenbedürfnissen Fleet Management von Hilti Umweltfreundlichkeit Entsorgung Image Risiken Finanzdienstleistungen Konstruktion & Logistik Bequemlichkeit Einfachheit Komplettlösungen Flottenmanagement HiltiOnsite Ausbildung Produktivität Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung 17
    • 18. Ideenbewertung Nutzwertanalyse Situation des Kunden KundenDienstbedürf- leistungsnisse idee Kompetenz Nachgefragt Wahrgenommen Vorhanden Bedeutung für den Kunden Differenzierung Umsatz Verrechenbarkeit Gross Mittel Klein Standard Profilierung Zukunft Hoch Mittel Gering + - Zeit Kurzfristig Mittelfristig Langfristig
    • 19. Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines Grobkonzeptes A) Zusammenfassung a) Zusammenfassung b) DL-Ziel c) Kundenbedürfnisse und Chancen B) Strategie a) Strategiekonformität b) Fit mit gesetzten Entwicklungszielen c) Strategische Signifikanz d) Synergien e) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen) f) „Cross Selling“-Chancen F) DL-Marketing a) Zielgruppen, Kundensegmente b) Schlüsselmärkte c) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL) d) Verrechnungsmodell e) Vermarktung, Promotion f) Vertrieb G) Voraussetzungen, Restriktionen a) Machbarkeit b) Voraussetzungen c) Restriktionen (rechtliche, andere) C) Kundennutzen a) Kundennutzen b) „Uniquesellingproposition“ H) Grobe Abschätzung Profitabilität a) Entwicklungskosten, Investitionen b) Erbringungskosten, Verkaufspreis c) Umsatzprognose D) DL-Beschreibung a) Kernleistung b) Leistungsstandards c) Leistungslevels, -varianten d) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit I) Entwicklungsplan a) Zeitlicher Umsetzungsplan b) Meilensteine, Einführungszeitpunkt c) Ressourcenplan E) DL-Prozess a) Grober Prozessplan b) Verantwortlichkeiten c) Ausführung J) Risiken a) Produktrisiken b) Projektrisiken c) Marktrisiken, Wettbewerbsrisiken d) Andere
    • 20. Argumentationsbilanz helfen verschiedene Meinungen zu artikulieren Beispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC PRO – wird nachgefragt – wird sehr attraktiv für kleine Kunden – „Must“, ist Standard CONTRA – hohes Risiko (Banken/Versicherungen = Kerngeschäft) – man bekommt die Kunden, die man eigentlich nicht will Fazit • Finanzierung anbieten • Kunden (kleine Kunden, wenn Technology Push; grosse Kunden) • Cross Selling als Hauptargument
    • 21. Nutzwertanalyse mit unterschiedlichen Bewertenden Bewertungsformular für DL-Grobkonzept Bewerter (A - H) A DL-Marktpotenzial (Kundenperspektive) Produkteignung (Unternehmensperspektive) Eignung bzgl. Konkurrenz C D E F G H Übereinstimmung mit Strategie Eignung DL-Prozess Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung Eignung Tools (HW/SW) Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot Eignung bzgl. bestehender Strukturen Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch Fazit (Zusatzanstrengungen/ Anpassungen der DL erforderlich?) B Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr Eignung Cross-Selling-Potenzial a) Marktpotenzial Wertung b) Produkteignung Wertung c) Konkurrenzeignung Wertung Zusatzanstrengungen / Anpassungen Gesamtbewertung
    • 22. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 1/10 Bächli AG Sei te 6 DL-Kon zep t: 5) Q ualit ätsst andards *R eferenz zu DL-Ressourcen A) Qualität sst andards definier en A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürf ni sbez.) B) Form der Qualitätskontr olle 1) Dienstleistungsbeschreibung * F equenz r Periodisch, d.h. alle ........ W ochen Ad hoc, d.h. stichpr obenweise (bspw. Kunden-Feed-back, S ichproben, Review, Kennzahlen) t C) Verantwor tlicher Q-D ef./Kontr olle 6) Finanz aspekte A) Geschätzt e Kosten pr o N achfr age Personalkosten Materialkosten Hardwarekosten Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF T otal * * * * CH F * Totale Kosten pro Periode ......... CHF B) Kundennutzen (allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des Kundennutzens) * Bemerkungen 2) DL-Ergebnis A1) DL-Inhalt * geschätzter Zeitaufwand (pro DL-Erbringungsauftrag) Tage Std. Min. * erwartete Anfragehäufigkeit (pro Kunde und pro Monat) A2) Varianten Pro Kunde im Jahr Total pro Monat * spezielle Randbedingungen (bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz) (Ziele)
    • 23. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 2/10 2) DL-Ergebnis Servprof AG DL-Kon zep t: 2) D L-Ergebnis B) DL-Er gebnisdokumentation für Kunde *F orm (bspw. F ormular, Int er net , Begleit bri ef , mündl ich,Manual) Sei te 2 * Frequenz Ergebnisdokumentation B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde bei jedem Kundenkontakt * F equenz Ergebnisdokumentation r bei jedem Kundenkontakt bei jedem Auftrag periodisch, d.h. alle ........ W ochen bei jedem Auftrag * Inhalt Dokumentation * Form (bspw. DL-Ergebnis, F eed-back K unde, K ostenabweichung, Spezi elles) * Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation (bspw. F unkt ion, V isum , K ont rollvisum: j a/nein) C) DL-Nutzenkomm unikation Extern * Ziel periodisch, d.h. alle ........ Wochen * F equenz externe r Nutzenkommunikation Spezialanlässe: ................... .............................................. (was sol l mi t Werbung err eicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Int erne Marketi ngabt eilung, Projekt t eam) *F orm/Medium periodisch, d.h. alle ........ W ochen (bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual) (bspw. F achm essen, I nt ernet , I nserat e, Plakat e, Dir ect Market ing) * Inhalt * Budget (CHF/J ahr) * Inhalt Dokumentation * Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation (bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles) (bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein) C) DL-Nutzenkommunikation Extern * Inhalt * Ziel * Budget (CHF/Jahr) (was soll mit Werbung erreicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam) * Form/Medium (bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing) * Frequenz externe Nutzenkommunikation Spezialanlässe: ................... ....................................... ....... periodisch, d.h. alle ........ Wochen
    • 24. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 3/10 2) DL-Ergebnis Servprof AG DL-Kon zep t: 2) D L-Ergebnis C) DL-Nutzenkomm unikation Intern * Verantwortlicher Sei te 3 * F equenz interne r Nutzenkommunikation Mitarbeiter schulung (bspw. S ervice-MA , V erkauf, Beratung) *F orm (Kongruenz mit ext. K om munikat ion, int . S chulung, i nt . Informat ion) 3) D L-Proze ss A) Kundenpr oz ess Mitarbeiter zeitung periodisch, d.h. alle ........ W ochen Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung C) DL-Nutzenkommunikation Intern Mitarbeiterschulung * Verantwortlicher (bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Pr ozess * Frequenz interne Nutzenkommunikation * Form (Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information) Mitarbeiterzeitung periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung 3) DL-Prozess A) Kundenprozess B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Prozess
    • 25. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 4/10 4) DL-Ressourcen Servprof AG Sei te 4 DL-Kon zep t: 4) D L-Ressourcen A) Personalbedarf A) Per sonalbedar f * Mannstunden pro DL-Erbringung * geschätzte Mann-Std. W oche/Monat Std. B) Personal-Qualifikationsvoraussetzungen Std. * Handlungsbedarf * Mannstunden pro DL-Erbringung * geschätzte Mann-Std. Woche/Monat gr oss mittel klein Std. C) Per sonalentwicklungsbedar f * Kurzbeschreibung Defizite *S chulungskonzept/Personalentwicklung Std. * F equenz r periodisch (bspw. gezielte int ./ ext . A usbi ldung, on-t he-job A usbildung) D) Per sonalm otivat ion * Instr umente, Umsetzung (Beschr eibung mögli cher Mot ivat ionsinst rumente) einmalig ad hoc, d.h. bei N euerungen B) Personal-Qualifikationsvoraussetzungen * Handlungsbedarf gross mittel klein C) Personalentwicklungsbedarf * Frequenz * Kurzbeschreibung Defizite periodisch einmalig ad hoc, d.h. bei Neuerungen * Schulungskonzept/Personalentwicklung D) Personalmotivation * Instrumente, Umsetzung (bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung) (Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente)
    • 26. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 5/10 4) DL-Ressourcen Servprof AG Sei te 5 DL-Kon zep t: E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel 4) D L-Ressourcen E) D L-spezifische Arbeits-/H ilfsm ittel * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf F) Z usam menarbeit m it ext . Par tner (Kurzbeschreibung Umfang, evt l. Refer enz auf zusätzl. K onzept ) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umf ang, K ost en, Vor-/Nachteile) F) Zusammenarbeit mit ext. Partner (Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)
    • 27. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 6/10 5) Qualitätsstandards Servprof AG Sei te 6 DL-Kon zep t: 5) Q ualit ätsst andards * Referenz zu DL-Ressourcen A) Qualitätsstandards definieren *R eferenz zu DL-Ressourcen A) Qualität sst andards definier en (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürf ni sbez.) B) Form der Qualitätskontr olle * F equenz r Periodisch, d.h. alle ........ W ochen Ad hoc, d.h. stichpr obenweise (bspw. Kunden-Feed-back, S ichproben, Review, Kennzahlen) t C) Verantwor tlicher Q-D ef./Kontr olle 6) Finanz aspekte A) Geschätzt e Kosten pr o N achfr age * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF T otal * Totale Kosten pro Periode ......... CH F CHF * Bemerkungen (bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.) B) Form der Qualitätskontrolle * Frequenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichprobenweise C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen) 6) Finanzaspekte A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil Total CHF CHF CHF CHF CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen
    • 28. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 7/10 6) Finanzaspekte Servprof AG Sei te 7 DL-Kon zep t: 6) Finanzaspe kt e B) Kostenkontr olle * Massnahmen * F equenz r * Verantwortliche Person nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. S erviceleit er , Finanzabteilung) * Frequenz B) Kostenkontrolle periodisch, d.h. alle ........ Monate periodisch, d.h. alle ........ W ochen (bspw. Unwesent liche K osten ) * Massnahmen periodisch, d.h. alle ........ Monate C) Geplantes Verr echnungsmodell Getr ennte Verrechnung (Leistung spreis wie bei Produkten) Erzielung Preispr emium (DL-P in Produktpreis entha reis lten) Realisierung Goodwill (indirekter Nut z engewinn: materiell und immateriell) Kostensenkung, Selektion (Kostens enkende Mas snahmen) periodisch, d.h. alle ........ Wochen * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/ E nf lussfakt or en Z ahlungsberei tschaft K unden, P oblemident ifi kat ion, Lösungsmöglichkeiten i r evt l. Ref erenz auf Detailkonzept) * Verantwortliche Person nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung) (bspw. Unwesentliche Kosten ) C) Geplantes Verrechnungsmodell Getrennte Verrechnung (Leistungspreis wie bei Produkten) Erzielung Preispremium (DL-Preis in Produktpreis enthalten) Realisierung Goodwill (indirekter Nutzengewinn: materiell und immateriell) Kostensenkung, Selektion (Kostensenkende Massnahmen) * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeiten evtl. Referenz auf Detailkonzept)
    • 29. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 8/10 7) Risikobeurteilung Servprof AG Sei te 8 DL-Kon zep t: 7) Risikobeur te ilung A) Leistungsspez ifische Risiken * Beschreibung * Wertung Risiko gr oss A) Leistungsspezifische Risiken * Wertung Risiko klein (bspw. Lieferant , M itarbeit er, K unden - mögliche F olgen aufzeigen) B) Finanzrisiken * Beschreibung unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gr oss * Beschreibung Risiko klein (bspw. Haft ungsrisiko, K ost enexplosion, V errechenbarkeit ) C) W eit er e ident ifizier te Risiken * Beschreibung * Wertung Risiko gr oss Risiko klein (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebot e, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) Risiko gross unwesentliche Risiken Risiko klein unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gr oss (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebot e, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) Risiko klein unwesentliche Risiken (bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) B) Finanzrisiken * Beschreibung unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gross Risiko klein (bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit) C) Weitere identifizierte Risiken * Beschreibung unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gross Risiko klein (bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränderungen Technologieveränderungen) unwesentliche Risiken
    • 30. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 9/10 8) Umsetzungsplan Servprof AG A) Zeitplan/Milestones Sei te 9 DL-Kon zep t: 8) U m set zungsplan A) Zeitplan/Milest ones 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J t 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J * Beschreibung B) Or ganisatorische Aspekt e * Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung ja t nein * Projektteam * Kompetenzen (Personen) C) Geschätzter Finanzbedar f für U msetzung D L-Konzept 1. Quartal TCHF 2. Quartal TCHF 2. Halbjahr TCHF 2. J ahr TCHF 2.-5. J ahr TCHF B) Organisatorische Aspekte * Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung ja * Projektteam * Kompetenzen (Personen) C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept 1. Quartal TCHF 2. Quartal TCHF 2. Halbjahr TCHF 2. Jahr TCHF 2.-5. Jahr TCHF nein
    • 31. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 10/10 Servprof AG Sei te 10 DL-Kon zep t: 9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes 9) Review und G enehm igung des DL-Konzept es (S.1-10) Review durch: (Ort , Dat um) Genehmigt von: Review durch: (Ort , Dat um) (Ort, Datum) Genehmigt von: (Ort, Datum)
    • 32. Werkzeuge und Methoden zur Unterstützung der Dienstleistleistungsentwicklung  Modularisierung von Dienstleistungen  Service Blueprinting  Kunden-Kontaktpunkt-Analyse  Kommerzialisierung von Dienstleistungen
    • 33. Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
    • 34. Kundenanforderungen an das Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance Grundanforderungen (Kundengruppenübergreifend) Inspektionen jährl. Erweiter- ErweiterStandard ungsungsinspekt. modul 1 modul 2 Analysen Ölanalyse Erweiter- Erweiterungsungsmodul 1 modul 2 Maintenance-Basic (Dienstleistungsplattform) Zusatzanforderungen (Kundengruppenspezifisch) Verschleiss- und Verbrauchsmaterial Reparaturdienst ... Ersatz v. Erweiter- ErweiterungsVerschl. ungsmodul 1 modul 2 teilen Erweiter- ErweiterBasisungsungsleistung modul 1 modul 2 Erweiter- ErweiterBasisungsungsleistung modul 1 modul 2 Maintenance -Safety Maintenance -Full-Service = brachenüblicher Leistungsumfang 34
    • 35. Service-Blueprinting Kundenperspektive des Prozesses Tag 1 Reparaturauftrag Tag 2 Terminbestätigung Reparatur Termin bestätigen Zeit Tag 3 Reparatur durchführen Rechnung Bezahlung Rechnung versenden Zahlungseingangskontrolle Line of Visibility Kundenservice Auftrag entgegennehmen Serviceaussendienst Terminabstimmung Bestandsmanagement Bestand überprüfen Teile nachbestellen Buchhaltung Bonität prüfen Rechnung vorbereiten Distribution Teile vorbereiten Teile übergeben Interne Abläufe beim Anbieter 35
    • 36. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse Schritt 1: Identifizierung des Kundenpfads des Schritt 2: Frequenz-RelevanzAnalyse Telefonische Reservierung hoch Betreten Geschäftsräum e Ansicht Counter Mietwagen Auftragserledigung nicht beim ersten Male Relevanz Aussenansicht Vermietungsstation Fahrerlebnis Rückgab e Counter gering Schritt 3: Lösungsfindung Lange Wartezeit bei Auftragsannahme Termingerechte Ausführung des Auftrags Unfreundliche Bedienung gering Frequenz hoch • Verbesserung der Termineinhaltungsquote • Erhöhung der Durchlaufzeiten • Bearbeitungsdauer eines Auftrags • Verringerung der Anzahl Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs • ...
    • 37. Kommerzialisierung von Dienstleistungen 1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung 4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren 2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung 3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
    • 38. Lessons Learned  Produktorientierte Geschäftsmodelle werden durch dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle abgelöst  Dienstleistungsentwicklung und –innovationlegen den Grundstein für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle  Entwicklung von neuen Dienstleistungen braucht mehr Ressourcen als Unternehmen am Anfang annehmen  Strukturierung des Dienstleistungsentwicklungsprozesses  Unternehmen benötigen die richtigen Werkzeuge
    • 39. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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