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  • Ergänzung der Produktorientierung mit der Dienstleistungsorientierung als Ausweg aus der Beschränkung bisheriger produktorientierter Geschäftsmodelle. Weg zur Dienstleistungsorientierung verschiedene Entwicklungsstufen. Historisch – Dienstleistungswüste, Produktverkauf hiess noch Vertrieb und es ging eher darum Kunden ausreichend viele Produkte zur Verfügung zu stellen und Nachfrage zu befriedigen. Vertriebsfunktion zur Vertriebs/Service-Funktion gewandelt, Service-Funktion –ad-hoc unterstützung. Waschmaschinen läuft aus oder Fernseher ist kaputt. Dann Servicetechniker bezahlt man für Reparatur und Ersatzteile (Fixpreis oder variable ja nach Aufwand). Service-Funktion in Marktorganisation aktiv versucht Dienstleistungen zu verkaufen. Typisches Beispiel sind Serviceverträge für eine bestimmten Zeitraum 1 oder 2 Jahre, alle Servicetätigkeiten und Ersatzteile für einen bestimmten Festbetrag. Serviceveträge findet man heute auch teilweise bei Waschmaschinen (V-Zug), Werkzeugmaschinen). Weitere Ausbau hat jedoch ein Risiko, statt die Dienstleistungswüste in einen Dienstleistungsgarten zu verwandeln. Einen Garten der gut gepflegt ist und einen schönen Ertrag erwirtschaften, landen Sie im Dienstleistungsdschungel. Dienstleistungsdschungel heisst, die ausuferndes Dienstleistungsangebot, mangelnde Kostentransparenz, Kunden verlieren die Übersicht über das Dienstleistungsangebot und den –nutzen. Am Ende investieren sie in das Dienstleistungsgeschäfts, aber die erwarteten Return-on Investments in den Dienstleistungsbereich sind geringer als erwartet. Vermeidung des Dienstleistungsdschungels durch Professionelles und systematisches Dienstleistungsmanagement Service als strategisches Instrument und Wandel zu Performance-based Geschäftsmodellen oder pay-per-use. Beispiel Flugzeugturbine, GE & Rolls-Royce neue Turbinengeneration, günstiger im Unterhalt, und leichte Verbesserung der Leistung, niemand wollte aber die Turbine, Marktflop. Kurz vor dem Scheitern. Ausweg Power-by-the hour. Bezahlung nur für die Verfügbarkeit und die Nutzung der Turbine. Revolution der gesamten Wertschöpfungskette in der Luftfahrt. Boeing und Airbus umgangen, Konzept gemeinsam mit Fluggesellschaften, (Power-by-the-hour – Anstieg ins Finanzierungsgeschäfts für Flugzeuge, Boeing und Airbus erwirtschaften bis heute nur circa 2-3% der Umsatzes mit Dienstleistungen. Turbinenhersteller bis zu 50%. Solchen strategischen Erfolgen von Dienstleistungen stehen jedoch auch strategische Risiken gegenüber. Konsequenz solcher Risiken sehr gut bei Herstellern von Kopiergeräten und Druckern erkennbar. Bereich professionelle Drucker. Performance-based oder pay-per-use. Bezahlung pro Kopie oder gedruckte Seite. Dunkle Seite (Risiko/Gefahr) bei diesem Geschäftsmodell ist Verändertes Kundenverhalten und erzeugte Preistransparenz. Kunden erkennt kaum Qualitätsunterschiede. Gedruckte Seite HP = Xerox, Kopie von Canon = Sharp, kaum qualitative Unterschiede. Kunden erkennt nur, eine Seite 7 Rappen oder 6 Rappen. Kaufentscheid rein vom Preisabhängig. Kostenführerschaft als notwendige Erfolgsposition. Ruinöser Preiswettbewerb, fast keines der Unternehmen wirklich Profitabel war, Verlagerungen in Niedriglohnländer und Zusammenschlüsse. Eventuell Form erklären.
  • Unterschiede Nicht lagerbar Wert entsteht in der Erbringung Kann damit ohne grosse Zusatzkosten gut auf Kunden angepasst werden Marketing Kundenbindung / Interaktion / Abhängigkeit Löst zusätzliche P-Verkäufe aus Strategie Know-how über Kunde / Gemeinsame Entwicklung = Eintrittbarriere Schwer imitierbar Finanziell Siehe Folie
  • IBM – Extremfall / Paradebeispiel für den Wandel von einer Produkt- zur Dienstleistungsorientierung. IBM vor 20 Jahren, Technologiesprünge (verschlafen), Mainframes, zu spät im PC Geschäft, Software-Trend (verschlafen), 90 und 91 erste Entlassungen, einmalig bis dato in IBM Firmengeschichte. Zerschlagung des gesamten Konzerns, in sogenannte IBM Baby Blues, in Anlehnung an Baby Bells, Auflösung der Telefongesellschaften in den USA. Titelblätter des Economist und Fortune setzten eine grosses Fragezeichen hinter den zukünftige Entwicklung von IBM. Erste Turn-arounds mit der Fortführung der Produktorientierung gescheitert. Einmalig war dann Berufung von Louise von Gerstner in auf dem Posten des CEO. Aussenstehender, Service-Bereich. Mit ihm kam ein extremes Commitment zum Wandel im Geschäftsmodel von der Entwicklung, Produktion und Verkauf von Mainframes zu Wertgenerierung für Kunden mittels Dienstleistungen. Ganze Management & Finanzsystem wurde radikal an die Rahmenbedingungen für Dienstleistungsorientierung angepasst. Extreme Mitarbeiterfluktuation und –ausbildung. Jahr mit 10‘000 neuen Mitarbeitern im Servicebereich. Formulierung einer Dienstleistungsstrategie und die Gründung von IBM Global Service sind weitere Meilensteine auf dem Weg von IBM zum Dienstleister. Durch Strategie und Organisation wurden die notwendige Voraussetzungen geschaffen, für kontinuierliche Service Innovationen. Mittels Service Innovationen Aufbau neuer strategischer Geschäftsfelder. Ergebnis all dieser Meilensteine 2001, Service-Umsatz, grösster Umsatzanteil. Kurz darauf – Verkauf der Laptop-Sparte an Lenovo. Einmalig, IBMs Registrierung an New York Stock Exchange.
  • Offensichtliche Ausbau des Angebots, treibt Umsatzwachstum durch Dienstleistungen Konkurrenz – Drittanbieter, ehemalige Mitarbeiter, Instandhaltungsspezialisten, Kostenstrukturen, Bilfinger Berger
  • Investitionszyklen sind vorhersagbar. Planmässige Wartungen, Reparaturen, unplanmässige Instandsetzung Beispiel – Service-Level-Agreement, oder Performance-Contracts, stark auf Kunden zuschneiden Geschichte - Chemieanlagen R&D-Netzwerk, Zuliefernetzter, teilweise für einzelne Produkte verschiedende Netzwerk, DL ein Netzwerk
  • Once unique skills have been identified companies can bundle service to potential strategic paths Visualization of strategic paths Dimensions / Questions Examples – Magna – seats / drive systems
  • Once unique skills have been identified companies can bundle service to potential strategic paths Visualization of strategic paths Dimensions / Questions Examples – Magna – seats / drive systems
  • Wertbeitrag anfangen – Reduktion Produktumsatz, Anteil der Dienstleistungen nimmt schnell zu Andere Wertkonstellation, nicht mehr Verkauf über Qualität der Zerspannungswerkzeuge bei argumentierbaren Preisen, sondern effektive Kosten für den Werkzeugeinsatz. Kunde bezahlt werkzeuge die wirklich gebraucht werden und die zu Aufträgen passen. Dynamische Fähigkeiten –Fähigkeit ein Unternehmen zu verändern, neu auszurichten, neue Geschäftfelder zu erobern. Wahrnehmen der Chancen und Risiken, Richtiges Dimensionieren des neuen Geschäftsmodells, Bsp. Entsorgung – wie gross schneidet man das Leistungspaket, Durchsetzung der Veränderung im Unternehmen, Pilotkunde, Motivation der Mitarbeiter radikale Veränderung mitzumachen, gleichzeitig das bestehende bewahren. Radikal – Veränderung der Verkaufstaktik, Umgehen der direkten Kunden (Erstausrüstung, Distributoren), Um so eine Radikale Veränderung zu schaffen braucht es dy
  • Beispiel für die Ausschöpfung des bekannten, nochmals Bosch. Versuch mit Dienstleistungen inkrementell wachsen. Nutzungsphase mit Dienstleistungen wie Ersatzteile, Modernisierungen, Reparaturen, Inspektionen, usw. Voraussetzungen sind eher der Ausbau der operativen Fähigkeiten mit diesen Dienstleistungen Geld zu verdienen, Management der Dienstleistungsorganisation. Prozesse zur Steuerung der Mitarbeiter, usw. Geringe Änderung an der Wertkonstellation im Markt für Verpackungsmaschinen. Es geht immer noch um die Qualität und Zuverlässigkeit der Verpackungsmaschinen und die Unterstützung der Qualität und Zuverlässigkeit mit Verpackungsmaschine mit Dienstleistungen.
  • Risiko – Kundenprozesse entwickeln, mit hohen kosten und Aufwendungen. Kosten entstehen durch die Zeit Entwicklungsingeneure verbringenn, um Lösungen für den Kundenprozess zu konzipieren. Risiko besteht darin, das Kunden für diese Entwicklungsdienstleistungen nicht zahlen, sondern sie als Teil des Kaufprozesses ansehen. Entwicklungsaufwendungen nicht verrechenbar. Refinanzierung ist gefährdet, wenn Kunde Produkt nicht kauft. Wichtig – Teil des Wertversprechens ist Partnerschaften, Resourcen der internen Entwicklung & externen Entwicklungsprojekten Partnerschaften und Entwicklung vollständiger Kundenprozess bedarf hoher Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit nur erreichbar, wenn Entwicklers als technische (neutrale) Berater sehen. Als Berater empfehlen sie nicht einfach, sondern lernen gemeinsames lernen zwischen Kunden und Entwicklungsteam, welche technischen Lösungen existieren und möglich sind. Initiierung und Aufrechterhaltung dieser Lernprozesse zwischen Kunden und Entwicklungsteam bedingen natürliche Kommunikations- und Verhaltenskompetenzen. Zu den Kommunikationskompetenzen zählen, die
  • Frage – wo sehen sehen sie spezielle Herausforderungen bei Dienstleistleistungsorientierung in China. Erklärungsansatz – Umsatz- und Gewinne bei Dienstleistungen sehr gering Verrechnungsansatz – 200 Dollar – 20 Dollar, Ersatzteilgeschäfte unter Druck, Piraten (Alternativanbieter) Tandem-Konzepte Teilbeitritt von China zur WTO) 2007 rechtliche Umstellung der Import- und Exportvorschriften. Kombiniertes verzolltes und zollfreilager
  • Transcript

    • 1. From Service Busyness to Service Business - Amanagement perspectiveHeiko GebauerAssociate ProfessorDepartment Innovation Research in Utility Sectors - Eawag: SwissFederal Institute of Aquatic Science and TechnologyUniversity of St.Gallen (Switzerland)Karlstad University (Sweden)
    • 2. Increasing the service orientation inmanufacturing companiesInvestments into the service businessService paradoxAd-hoc servicesupportDominated byproductsValuecontributionMaintenance contractsPerformance-basedBusiness consultingIntegration servicesDominated byservices
    • 3. Arguments for extending the service businessMarketing benefits– Augmenting the product offering– Intensity of customer relationship– Lock-in effect for customers– Long-term customer relationship (strategic partnerships)Strategic benefits– Differentiation opportunities– Comparison of offerings is more complex– Collaborative innovation between customer and supplier– Services as entry barrier for competitors– Service competencies more difficult to imitateFinancial benefits– Higher margins (product: -1% to 3%; services: 5% to 20%)– Stable source of revenue– High installed base– Size of the service market (service market 2 to 10x bigger than product market)
    • 4. Example – IBM‘s move from productstoward servicesMilestonesIn 2001, Global Services (40.7%), Hardware (38.9%),Software (15.1%), Global financing (4.0%), EnterpriseInvestments/Other• Management commitment• Management and financial system• Recruiting new and intensive training ofexisting employees• Incentive system for services• Formulation & implementation of aservice strategy• Creation of IBM Global Services asstrategic Business Unit• Continuous service innovations (Network,data storage, e-Business)Revenuesin billion US dollar
    • 5. Extension of the service business atBosch PackagingProducts to services Revenue shares− Spare and wear parts,field services andmodernizations− Service level agreements,extended warranty, and spareparts packages− Services for competitor products,operational and outsourcing servicesServicesRevenue Market share forservicesCustomersThird-party serviceproviders45%30%25%Machines andsystems66%34%Hänggi, 2006
    • 6. Complexity of the service businessCognition can limit the extension of the service businessParameter Product business Service businessNature of demand More predictable, canbetter forecastAlways unpredictable,sporadicRequired response Standard, can bescheduledAs soon as possibleNumber of productgenerationsLimited 10 to 15 times higherOfferings Homogenous HeterogeneousNetwork Multiple networksSingle network for allservicesCohen et al. 2006
    • 7. Identifying strategic paths throughvisualizing service opportunitiesAdapted from Sawhney, 2004Recon-figurationExtensionHow do serviceopportunitiesappear?)Primary customeractivitiesWhere do service opportunities appear?Supplementary customeractivitiesSalesPre-Sales After-sales
    • 8. Identifying strategic paths throughvisualizing service opportunitiesAdapted from Sawhney, 2004Recon-figurationExtensionHow do serviceopportunitiesappear?)Primary customeractivitiesWhere do service opportunities appear?Supplementary customeractivitiesSalesPre-Sales After-sales
    • 9. Exploitation or exploration: How toapproach the service opportunities?Adapted from Sawhney, 2004, Fischer, Gebauer, Guanjie, Gregory and Fleisch(2010)ReconfigurationExtensionHow do serviceopportunitiesappear?)Primary customeractivitiesWhere do service opportunities appear?Supplementarycustomer activitiesSalesPre-Sales After-salesExploration•Radical improvement•New value constellation•Dynamic capabilitiesExploitation•Incremental improvements•Value-adding to existing value constellation•Development of operational capabilities
    • 10. Parameter ExplorationExampleOrganisationaladaptationRadicalAntecedents Dynamic capabilitiesValue constellationCreation of a new valueconstellationValue contributionShort-term, significantincrease in service revenueExploration of uncontested service marketsExample - HiltiExplorationFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
    • 11. Exploitation of existing service marketsExample – Bosch PackagingFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010ExploitationParameter ExploitationExampleOrganisationalchangeIncrementalAntecedents Operational capabilitiesValue constellationImproving existing valueconstellationValue contributionLong-term, continuousincrease in service revenue(15 to 30% in 10 years)
    • 12. Service strategies1) After-sales service providerValue proposition• Fast reactions to product failures• Reasonable product pricesBusiness logic• Reasonable product prices combined with highmargins for spare parts and repair• Unscheduled service activities require fluctuationin service demand, maximizing time at thecustomerOperational capabilities• Planning and forecasting of spare parts demand• Spare parts and repair center close to customers• Service technicians act as reliable trouble-shooters• Technical competencies• Cost or product center in product divisionServices• Spare parts• Repair services and inspection• Trouble-shooting & diagnoseservices
    • 13. Value proposition• Prevention of product failuresBusiness logic• High-quality products combined with fixed prices forservice contracts• Schedules service activities (capacity utilization),minimizing time at the customer (e.g. exchange ofmodules instead of repair of components)Operational capabilities• Condition monitoring• Risk estimation and pricing• Regional spare parts and service centers• Services as an independent strategic business unitfor services• Service technicians act as performance enablers• Communication & behavioral competenciesServices• Service contracts• Preventive maintenance• Process-optimization• ModernizationService strategies2) Customer-support service provider
    • 14. Service strategies3) Development partnerValue proposition• Development competencies provide strategiccompetitive advantages (strategic partnerships)Business logic• High-quality products combined with technicalconstruction and design• Development of customer processes, in whichproducts are usedOperational capabilities• Integrating R&D-teams (internal & external)• Technical adviser and collaborative learning• Communication and behavioral competencies• Recruiting and training of employeesServices• Design and constructionservices• Technical advice• Feasibility studies
    • 15. Service strategies4) Outsourcing partnerValue proposition• Continuous improvement of customer processesBusiness logic• Taking over of customer processes (e.g.,maintenance or production)• Pay-per-use or performance-based pricingOperational capabilities• Service-center at the customer• Recruiting employees from the customer• Balancing standardization and customization• Risk estimation and pricing of risks• Separate company providing outsourcingservicesServices• Operational & outsourcingservices• Taking-over maintenanceactivities
    • 16. Service strategies5) Solution providerValue proposition• Collaborative development of innovativesolutions for customersBusiness logic• Combining different service strategies• Learning curve by providing solutions(economies of repetition)Operational capabilities• Operational excellence in each servicestrategy (balancing and integrating)• Flexibility in combining services, businesslogic’s and value propositions• Customer proximity to understand thecustomer requirementsCustomer-specific solutions• Combination of products andservices• Integration services
    • 17. China as an important aspect of serviceorientation• China today / future most important single market• Contribution of services is very little• Challenges– Chinese culture (Guanxi, Mianzi, Renqin) hinders serviceorientation– Customers consider services as „free“ and add-ons– Insufficient quality in the basics for earned a livingthrough services (spare parts logistics)• Solutions:– Adaptation of human resource management to culturalcharacteristics– State-of-the art logistics solution (bonded / non-bondedwarehouse) and logistic processes (temporary borrowing,post-custom clearance)Gebauer, Kuzca & Wang, 2011
    • 18. Conclusion and management questions• Marketing, financial, & strategic benefits motivate manufacturingcompanies to extend the service business• Managing the service business entails high degree of complexity• Management questions:• Managers should define the most attractive service opportunities?(which products, which customer activities should be supported throughservices)• Managers should decide on the strategic approach for services(exploration or exploitation)• Managers should align the business logic, value proposition, andoperational capabilities with the service strategies?
    • 19. More information can be found in following book
    • 20. Thank you very much for your attentionIf you have any further questions, pleasecontact me:heiko.gebauer@eawag.ch

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