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Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
 

Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen

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Die Präsentation illustriert wie sich Industrieunternehmen ihre Dienstleistungsorientierung erhöhen. Sie veranschaulicht wie Unternehmen Dienstleistungsstrategien formulieren und umsetzen. Sie zeigt ...

Die Präsentation illustriert wie sich Industrieunternehmen ihre Dienstleistungsorientierung erhöhen. Sie veranschaulicht wie Unternehmen Dienstleistungsstrategien formulieren und umsetzen. Sie zeigt Beispiele von Unternehmen und empfiehlt theoretische Beiträge zum Thema Dienstleistungsorientierung.

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    Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen Presentation Transcript

    • Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen PD Dr. Heiko Gebauer Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, Schweiz Gastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden
    • Konzeptionalisierung der Dienstleistungsorientierung Theoretische Perspektiven Praxisbeispiel Leistungssysteme und hybride Leistungsbündel Transformation vom produkt- zum dienstleistungsorientierten Unternehmen Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette Positionierung als Lösungsanbieter Entwicklung von industriellen Dienstleistungen Produkt-Service-Systeme Logistik und tech-nische Unterstützung Konstruktion & Entwicklung von Komponenten Entwicklung produktions- gerechter Kleinserien-PKWs Produktion von Kleinserienfahrzeugen Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009
    • ThyssenKrupp verkauft den Geschäftsbereich industrial services wegen fehlender Synergien mit dem Produktgeschäft. Comau steigerte den Dienstleistungsanteil am Umsatz von 14 auf 19% (2005-2008), aber der Gesamtumsatz nahm um 29% ab Dürr investierte in Outsourcingdienst- leistungen, aber die Herausforderungen erzwangen den Verkauf der Marke Premier Trotz zunehmender theoretischer Fundierung besteht Erklärungsbedarf Quellen: Mathieu 2001, IBM Annual reports, Simon1993, Jakob und Ulaga 2008, Gebauer, Hildenbrand und Fleisch 2006 "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch ehemaliger CEO von General Electric Siemens deklarierte das Ziel, 50% des Umsatzes durch Dienstleistungen zu erwirtschaften IBM erweiterte den Anteil der Dienstleistungen am Gesamtumsatz von 35.7% in 1993 auf 60.2% in 2003 Sehr erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen
    • Theoretische Lücken 1 Ausgesuchte Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009 2Quellen: Ocasio 1997, Teece 2007, O’Reilly und Tushman 2007, Barney 2001, Mintzberg 1979 Inhalt These1 Gegenthese2 1 Dienstleistungsorientierung ist eine „rationale“ und „automatische“ Reaktion auf höhere Wettbewerbsintensität und steigende Kundenerwartungen Attenion-based Theory betont die Aufmerksamkeit als Voraussetzung für strategischen Wandel Operational und Dynamic capabilities stehen im Zusammenhang mit Exploitation und Exploration 2 Dienstleistungsorientierung ist eine strategische Stossrichtung und wird nicht situativ in einzelne Umfeld-Strategie- Struktur Konfigurationen herunter gebrochen Contigency theory geht davon aus, dass sich Umfeld, Strategie und Strukturen bedingen 3 Dienstleistungsorientierung wird isoliert betrachtet und ist nicht eingebettet in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit Resource-based view spricht von einem Bündel an Fähigkeiten, die für eine nachhaltige Differenzierung notwendig sind
    • Strategie-Formulierung Dienstleistungsorientierung der Unternehmensstrategie Wettbewerbs- intensität Kunden- erwartungen Profitabilität H1 (+) H2 (+) H3 (+) Fokus der Aufmerksamkeit H4 (+) und H5 (+) Situative Aufmerksamkeit H6 (+) Strategie-Implementierung Aufmerksamkeitsstrukturen als Moderationseffekt für Dienstleistungsorientierung      Quellen: Ocasio 1997, Gebauer (2009), Gebauer und Fleisch, 2007 H - Hypothese 1 2 3
    • Visualisierung von Dienstleistungs- opportunitäten Quelle: Sawhney et al., 2004 Rekon- figuration Erweiterung Wie entstehen Oppor- tunitäten?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen die Opportunitäten? Ergänzende Kundenaktivitäten Kauf- Phase Vorkaufs- Phase Nutzungs- phase 1 2 3
    • Exploitation oder Exploration: Wie adressieren Firmen die Opportunitäten? Quellen: Sawhney et al 2004, Fischer, Gebauer, Guanjie, Gregory und Fleisch. (forthcoming 2010) SalesPre-Sales After-sales Exploration •Radikaler Sprung •Neue Wert- konstellation •Dynamic capabilities Exploitation •Inkrementelle Verbesserung •Zusatznutzen für bestehende Wertkonstellation •Entwicklung von Operational capabilities Rekon- figuration Erweiterung Wie entstehen Oppor- tunitäten?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen die Opportunitäten? Ergänzende Kundenaktivitäten 1 2 3
    • Exploration und Schaffung der neuen Wertkonstellation After-sales service provider oder Customer support service provider Neue Wertkonstellation umfasst zuerst Opportunitäten in den Feldern Rekonfiguration und ergänzende Aktivitäten Hilti schaffte eine neue Wertkonstellation durch das Flottenmanagement Dynamic capabilities Wahrnehmen von Opportunitäten ausserhalb der Industrie (Sensing) Dimensionierung des Geschäftsmodells (Seizing) Modifikation der Strukturen und Fähigkeiten (Reconfiguring) 1 2 3
    • Exploitation und korrespondierende Dienstleistungsstrategien After-sales service provider Customer support service provider Development partner Outsourcing partner Quellen: Oliva und Kallenberg 2003, Davies 2004, Mathieu 2001, Matthyssen und Vandendempt 2008, Lay und Erceg, 2001, Gebauer, Fischer and Fleisch (forthcoming 2010) 1 2 3
    • A – Wertverständnis, B – Rollenverständnis, C – Personalrekrutierung, D – Training, E – Kompensation, F – Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungsorganisation, G – Nähe zum Kunden 0 0.5 1 A B C DE F GAfter-sales service providers Customer support service providers Development partners Outsourcing partners0 0.5 1 A B C DE F G 0 0.5 1 A B C DE F G 0 0.5 1 A B C DE F G Legende (0 – niedrig, 1 – hoch, Clustermittelwerte¹ Source: Gebauer, Gustafsson, Edvardsson and Witell (forthcoming 2010), Neu and Brown (2005 and 2008) 1 2 3
    • Dienstleistungsorientierung erfordert einen strategischen Fit Quelle: Gebauer 2008a Unternehmensumfeld Wettbewerbsintensität Kundenerwartungen Unternehmens- strategie Produktstrategie (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie) Dienstleistungs- strategien Strukturen (Operational capabilities Wertverständnis Rollenverständnis Personalrekrutierung Personalentwicklung (Training) Personalentlohnung ( Kompensation) Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungs- organisation Organisatorische Nähe zum Kunden 1 2 3
    • Strategischer Fit zwischen Umfeld und Strategie • Hohe Wett- bewerbsintensität • Preissensible Kunden (n=80) • Geringe Wett- bewerbsintensität • Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess (n=54) • Hohe Wettbewerbs- intensität • Kunden reduzieren Kapitalbindung (n=28) • Geringe Wett- bewerbsintensität • Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen (n= 33) • Kostenführerschaft • Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63) After-sales service provider 42 1 1 13 6 • Differenzierung durch Qualität • Dienstleistungen zur Störungsvermeidung (n=83) Customer support service provider 2 34 33 3 2 2 7 • Kostenführerschaft • Veränderung des Geschäftsmodells (n=23) Outsourcing partner 1 3 11 4 4 • Innovationsführerschaft • Entwicklungs- dienstleistungen (n=26) Development partner 1 1 8 14 2 Umfeld-Strategie Konfiguration (fett – hohe, kursiv – niedrige Profitabilität). Strategie Gebauer 2008a Umfeld
    • • Hohe Wett- bewerbsintensität • Preissensible Kunden (n=80) • Geringe Wett- bewerbsintensität • Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess • Hohe Wettbewerbs- intensität • Kunden reduzieren Kapitalbindung • Geringe Wett- bewerbsintensität • Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen • Kostenführerschaft • Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63) After-sales service provider 42 1 • Differenzierung durch Qualität • Dienstleistungen zur Störungsvermeidung Ausgangssituation: Customer support service provider Strategische Initiative Pay per Use • Kostenführerschaft • Veränderung des Geschäftsmodells Outsourcing Partner • Innovationsführerschaft • Entwicklungs- dienstleistungen Strategische Initiative Document Solutions Development partner Umfeld-Strategie Konfiguration (fett - hohe Leistung SBUs, kursiv - niedrige Leistung). Management Implikationen für den strategischen Fit am Beispiel von Xerox
    • Komplexität der Kundenbedürfnisse Innovationsfähigkeit Profitabilität H1 (+) H3 (+) H2 (+) Kunden- zentriertheit H4 (+) Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (1)     Quellen: Shah et al 2006, Kohli und Jaworski 1990, Narver und Slater 2000 H - Hypothese 1 2 3
    • Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (2) Gebauer, Gustafsson and Witell, under review Komplexität der Kundenbedürfnisse Innovationsfähigkeit Profitabilität H1 (+) H3 (+) H2 (+) Kunden- zentriertheit H4 (+)     H - Hypothese Dienstleistungsorientierung H5 (-) n.s . H6 (-)  H7 (+)  H8 (+)  1 2 3
    • Zusammenfassung Inhalt Beitrag 1 Kognitive Phänomene in den Aufmerksamkeitsstrukturen des Managements sind wichtige Voraussetzung für die zunehmende Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen Die Existenz bzw. der Aufbau von Dynamic Capabilities ermöglichen die Schaffung neuer dienstleistungsorientierte Wertkonstellationen Operational Capabilities können schrittweise dienstleistleistungsorientiert weiterentwickelt werden 2 Dienstleistungsorientierung kann in einzelne Umfeld-Strategie- Struktur Konfigurationen gegliedert werden Dynamic Capabilities schaffen neue Umfeld-Strategie-Struktur- Konfiguration, während eine Weiterentwicklung der Operational Capabilities einen Wechsel zwischen den bekannten Konfigurationen ermöglichen 3 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsorientierung sind nicht isoliert erreichbar, sondern bedürfen einer Einbettung in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit
    • Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen? PD Dr. Heiko Gebauer Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, Schweiz Gastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden