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    Kerensen Cloud Transformation For Cios Kerensen Cloud Transformation For Cios Document Transcript

    • Cloud Transformation for CIOs Comment opérer une démarche de Pourquoi la Cloud Comment opérer lapilotage par la valeur Transformation ? Cloud Transformation ? Transformation et la performance de l’entreprise ? Management Consulting Business Solution Technology Services
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Page 3 Introduction page 4 comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise ? Cloud Transformation for CIOs Ce livre blanc est réalisé par les équipes IT Advisory de Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des transformations page 6 induites pour les entreprises. pourquoi la cloud Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent des sujets transformation ? d’attention majeurs pour le DSI, le Directeur Général, et plus largement le management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations. Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un levier de trans- formation d’entreprise. Il offre de nouveaux moyens à la fois technologiques page 10 - mation, depuis les initiatives stratégiques jusqu’à l’industrialisation. comment opérer la cloud transformation ? Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point «Cloud (Êtes-vous prêt pour le Cloud? Mise en Transformation for CIOs©», une approche packagée de transformation œuvre de la cloud Transformation) pour les DSI, ainsi que les outils de mesure associée «Cloud Maturity Navigator ©» et «Cloud Polygon Analyzer ©» page 12 cloud maturity navigator page 14 cloud polygon analyzer En portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule il y a encore une décennie - Marc Benioff a détrôné Siebel (plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui est aujourd’hui en passe atteindre les deux Milliards de chiffre d’affaires en 2012. Sa prime d’innovation de 73% permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur la liste des page 21 entreprises les plus innovantes de la planète. Source : Forbes Magazine transformation En 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et services représentera 160 milliards de Dollars. Source : Forrester Research page 22 conclusion 2
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs 46% des entreprises citent la rapidité d’accès à de nouvelles fonctionnalités comme étant un Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du monde sont des entreprises leaders en Cloud Computing(1) selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, salesforce.com, Google. Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse. Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing et Mobilité totale, sont quelques-unes des grandes tendances d’avenir auxquelles les décideurs IT s’intéressent de près. Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de l’entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences que l’on sait sur la compétitivité des entreprises, des technologies aussi courantes, qui supportent tant de processus, nombre d’entreprises innovantes qui font le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est aussi de transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle crée. Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe mener ce chantier : le Social l’entreprise d’une architecture source à une architecture cible. Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement adaptable à la concurrence et à l’imprévisible, ouverte sur le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières, grâce aux immenses de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que d’une vision de l’entreprise (1) Le Cloud Computing est un modèle opérationnel de demain, chaque entreprise ayant sa vision propre construite en partant de son histoire, de ses « à la demande » d’accès valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles souhaite conquérir. Or les caractéristiques à un pool partagé de ressources informatiques de l’IT de demain ont un point commun avec les entreprises les plus innovantes d’aujourd’hui, il extensibles. Il s’appuie sur: s’agit du Cloud Computing, car une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à adopter - un modèle technologique chacune des grandes tendances évoquées. distribué via internet - un modèle de pricing basé sur le paiement à la Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud Computing crée de la valeur pour demande, (comparable à celui de la distribution de l’entreprise, et comment, à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une démarche l’électricité). structurée pour mener cette transformation. «D’ici 2015, l’Internet mobile aura dépassé l’Internet desktop.» Source : Morgan Stanley 3
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise ? La dynamique de création de valeur économique, c’est-à-dire l’obtention d’un taux de rentabilité des investissements supérieur à celui attendu. Or cette rente est vouée à disparaître dans le temps. La stratégie d’entreprise consiste alors à se procurer ou faire perdurer des avantages concurrentiels dans le but de faire perdurer au maximum cette rente. Pour cela, l’entreprise dispose de trois leviers intimement liés à partir desquels elle créera de la valeur : © Kerensen Consulting - 2011 La durabilité des avantages concurrentiels est assurée en apportant de la valeur non seulement aux actionnaires, mais aussi en apportant de la valeur aux clients et aux salariés de l’entreprise. Dans ce sens, de nombreuses stratégies peuvent être mises en œuvre. Quelle que soit la stratégie adoptée, l’amélioration de la performance proviendra d’une action effectuée à tous les niveaux de l’organisation, et notamment au sein de la direction des systèmes d’informations. La transformation comme source de valeur Le DSI dispose d’un ensemble d’outils lui permettant de contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l’entreprise, parmi lesquels l’automatisation et la transformation. Nous nous intéressons ici en particulier à l’initiative de transformation qui repose sur les leviers suivants : - L’organisation - Les processus - Les solutions (technologies) Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger pour accélérer la transformation à partir de l’infrastructure informatique (datacenters, externalisation,…) ou du domaine applicatif. Dans un souci d’alignement avec la stratégie d’entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille de projets SI, et un portefeuille d’innovations. Chacun de ces portefeuilles permettra d’évaluer et mesurer la valeur ajoutée de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels, qui doit mener à la réalisation d’une vision anticipant les bouleversements à venir de l’utilisation des ressources informatiques. 4
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Une enquête récente de 500 décideurs a révélé que plus de 65% des personnes interrogées indiquent que « la réponse rapide de l’entreprise et l’agilité sont les principaux moteurs pour le Cloud Computing. » Source Informationweek Survey La Trajectoire de la Cloud Transformation Trajectoire Cloud PxV P : PerfomanceV : Valeur - IT as a Service Cloud Industriel - Architecture transformée - Industrialisation Support App Store Competence Center Cloud Factory - Réduction des Coûts Cloud Stratégique - Processus transformés - Expérience Projet Projet Projet - Proof of Value Cloud Tactique - Mobilisation Projet Projet Proof of Value © Kerensen Consulting-2011 Temps 5
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Pourquoi la Cloud Transformation ? Le Cloud comme source de valeur L’innovation : créatrice de valeur opérationnels actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante d’avantage concurrentiel et de revenus additionnels. Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un avantage concurrentiel est conditionnée par : > D’une part la réussite de la diffusion de cette innovation ; > La maîtrise des risques liés à l’innovation (risques technologiques, absence d’objectifs, risques de non-adoption) ; > l’innovation ; > La rapidité de mise en œuvre de l’innovation : l’avantage concurrentiel existera au moins pendant l’intervalle de temps où les concurrents n’auront pas entamé une démarche innovante équivalente. Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait légitimement amener à penser que l’évolution vers l’IT-as-a-Service ne peut pas par nature être un facteur différenciant à long terme, c’est-à-dire après la période où une entreprise aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la capacité du DSI à orchestrer et favoriser l’interaction du Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise qui est potentiellement source de performance et de valeur. Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie d’entreprise en général. L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et devenir une véritable culture à travers la et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI en particulier. Le Cloud Computing est une innovation majeure Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière de penser et de consommer les ressources informatiques. Le Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP - du fait de la multi-tenancy entre autres -, et son modèle diffère bien de l’externalisation (contrat, localisation des données, niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement de paradigme qui va affecter l’ensemble des entreprises, et comme rarement dans l’histoire des innovations, celle-ci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0 et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des technologies existantes, auraient un tel impact sur l’usage de l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relation-client (qui évolue vers le Social CRM), la communication des entreprises et la communication à l’intérieur de celles-ci, ou même la politique (les relations avec les citoyens, et récemment les relations entre citoyens). Il n’est plus à prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT dans sur les processus de l’entreprise, avec quarts des exécutions d’ordres de bourse aux USA sont effectués par des automates des trading. 6
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs L’innovation est une nécessité stratégique Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation, et de plus en plus complexe, l’innovation d’analyses stratégiques, la recherche absolue d’une « part de marché », les plans stratégiques sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens, à l’heure où les pouvoirs de substitution En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel l’entreprise évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il faut réagir vite, s’appuyer sur les innovations technologiques et les mettre au service d’une stratégie en constante adaptation. Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est désormais le « time to value ». Catalyser et accélérer l’innovation Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de sa création de valeur, est une combinaison de processus complexes d’ordres organisationnels, technologiques, temporels, et sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise vers un plan de transformation, il est impossible de se contenter d’une communication unilatérale ou de se reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge de l’innovation. L’une des conditions est de créer un environnement favorable à l’innovation : favorable à l’éclosion des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant, même les approches de type «bottom-up» ne sont pas synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est encouragée et l’échec accepté. Il doit également organiser les projets innovants en cours et en supportant les innova- tions réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et disposer d’une boîte à outils pour l’innovation. Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal outil ou levier d’innovation et de transformation. Alors comment engager un projet de Cloud Transformation? Quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C’est pour cette raison que le proof of value précède la vision dans le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve par l’expérience. Le Cloud Computing crée de nouveaux business models, accroît les possibilités de coopération externes à l’entreprise et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme la dynamique d’innovation d’entreprise en supportant les processus d’innovation ouverte. 7
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Le Cloud Computing est un levier de transformation Aligner les moyens technologiques avec les objectifs business : le DSI a l’opportunité d’être moteur dans cette démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement stratégique à double et aux objectifs de l’entreprise. En tant qu’innovation majeure, le Cloud Computing constitue un levier de transformation car il optimiser les processus. Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux business models. Les trois niveaux de valeur du Cloud Computing 1 - L’usage sur ou sous-allocation de ressources, optimise la valeur créée par la DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier. - Le coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de l’entreprise se trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible ticket d’entrée applicatif permet également la validation de concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques. - L’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du Cloud de mutualiser les moyens et l’infrastructure tout en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients. cette organisation des millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à gérer les mises à jour et upgrades des logiciels. - Un time-to-market drastiquement réduit. La durée des projets Cloud Computing se compte généralement en semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face aux demandes métiers est considérablement augmentée. On estime « time to value » six fois meilleur grâce au Cloud Computing. 2 - La transformation de processus Le Cloud Computing transforme les processus existants à différents niveaux de l’organisation. Par exemple, au sein de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps et de libérer des ressources pour les phases de mise en place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions. L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est plus gérée en interne, mais reste pilotée par de ressources adéquate. De nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de raison d’être, d’autres subiront une réingénierie, par exemple ceux liées aux achats. Aussi, les Platforms-as-a-Service Cloud et Mobilité Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing couplés aux outils permettant la mobilité (smartphones/tablettes) ont un impact sur les usages dune partie grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour les populations traditionnellement nomades de l’entreprise (commerciaux, top managers, etc.). Outre l’impact direct sur les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d’agilité, la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra tout son potentiel lorsque la transformation de l’entreprise et de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de conscience de l’existence des données partagées, c’est-à-dire une facilité de collaboration, de de l’information dans le sens horizontal et vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise data-driven où les processus métiers utilisent l’information de manière intensive et les processus métiers sont remodelés en fonction de l’agilité que procure le Cloud. 8
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Les données dans les nuages d’informations devra aussi être pensée de La somme des données créées depuis l’Antiquité jusqu’à 2003 correspond à l’ensemble des données manière à intégrer créées aujourd’hui en 48 heures. les domaines de l’Enterprise Content De la même manière que les sociétés s’étant engagées depuis quelques années dans des projets SOA Management et de la Business sont aujourd’hui confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront entrepris une transformation Intelligence à la Cloud auront un avantage certain pour faire face à la l’explosion des contenus d’entreprise qui a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement toutes les briques pour que l’entreprise soit prête de capturer, contrôler et comprendre au pour cette nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité, etc.) mais il semble aussi être l’espace privilégié sur lequel les entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser données structurées et en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre les entreprises qui auront su maîtriser non-structurées. que supportera le Cloud Computing(2), et celles qui n’exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage d’une connaissance enrichie de l’information en temps réel, et seront autrement plus adaptables. 3 - L’évolution du Business Model L’évolution des business models ne concerne pas seulement le «Cloud Communautaire» qui correspond souvent en réalité à une mise en commun de ressources d’infrastructure pour des raisons mises en commun de ressources pour apporter plus de valeur à nos clients et à nos actionnaires ? Cette question doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes de valeur va induire le Cloud Computing sur l’environnement concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière par laquelle l’entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et partenaires vont utiliser une seule et même à venir ? Quelles informations pourraient être partagées en temps réel ? Comment dépasser la concurrence non seulement sur les produits ou les services que l’entreprise vend, mais sur la valeur apportée par le business model ? L’émergence des « App Stores », les nouveaux écosystèmes centrés sur l’utilisateur, les plate-formes de développement Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de voies sur lesquelles le DSI doit engager l’entreprise. Les 3 niveaux de valeur du Cloud - Écosystèmes métiers - Réseau de partenaires - Coopération accrue - Nouvelles sources de - Accélération revenus - Agilité des processus - Processus unifiés - Données partagées - Mobilité - Pay-as-you-go - Coût d’entrée faible - Time-To-Market - élasticité Niveau Transformation Niveau Usage des Processus Niveau Business Model © Kerensen Consulting - 2011 9
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Comment opérer la Cloud Transformation Les étapes d’une transformation réussie Étapes Activités - Réaliser un premier projet pilote > Proof of Value Tactique - Mesurer les bénéfices, recueillir les retours d’expérience - Catalyser l’innovation - Identifier les innovations génératrices de valeur - Anticiper l’impact des 3 niveaux de valeur sur l’entreprise > Cloud Value & Vision - Analyser l’environnement externe de la DSI - Repenser l’alignement stratégique : Stratégie Cloud et stratégie d’entreprise - Effectuer un diagnostic global (de type COBIT) > Diagnostic d’architecture et de Cloud Maturity - Établir un portefeuille applicatif - Placer les applications dans le Cloud Navigator - Sélectionner les logiciels SaaS : scoring, comparatifs, etc. > Cloud Assessment - Sélection des plates-formes et infrastructures support - Étudier les coûts directs, indirects, actuels et futurs > Business Case - Analyser le ROI et bénéfices - Créer les indicateurs de suivi de performance - Réaliser de Prototypes > Proof of Value - Mesurer les bénéfices, recueillir les retours d’expérience - Diffuser l’innovation - Rationnaliser le portefeuille applicatif - Créer une structure de gouvernance > Roadmap - Planifier la migration vers le cloud - Se doter des moyens nécessaires à la transformation - Entamer le change management (impliquer les équipes et les former) - Gérer le portefeuille de projets et d’innovations - Adopter les méthodologies agiles > Mise en œuvre de la Roadmap - Gérer les risques cloud - Renforcer le leadership de la DSI - Former les managers et utilisateurs aux technologies cloud et aux méthodologies agiles - Reconvertir les centres de compétences obsolètes > Change Management - Créer de nouveaux centres de compétences - Engager les équipes dans le changement > Cloud Transformation de la DSI Devenir un opérateur de service, centre de profit - Mettre en place des équipes d’experts Cloud Computing > Cloud Competence Center - Assurer le support interne ou externe Mettre en place d’une démarche d’amélioration continue > Cloud Continuous Improvement - Industrialiser les déploiements - Mise en place d’une cloud factory © Kerensen Consulting - 2011 10
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Le Cycle de la Cloud Transformation Proof of Value Cloud Continuous Improvement Cloud Value & Vision Cloud Competence Center Diagnostic de la Cloud Maturity CLOUD INDUSTRIEL CLOUD STRATÉGIQUE CLOUD OPÉRATIONNEL CLOUD TACTIQUE Cloud transformation de la DSI Cloud Assessment Change Management Business Case Mise en œuvre de la Roadmap Proof of Value Roadmap © Kerensen Consulting - 2011 Êtes-vous prêt pour le Cloud ? Diagnostic du SI et de l’architecture d’entreprise Toutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud. Mais toutes peuvent en faire une utili- souhaitent entreprendre s’inscrivent dans une trajectoire de transformation précise. Pour « montrer le chemin » du Cloud Computing à l’ensemble de l’entreprise, le DSI doit disposer une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif. En effet il n’y a pas une seule trajectoire possible, mais une multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies souhaitées et de situations initiales différentes. - tiquer le portefeuille SI. Dans cet objectif, l’entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées pour s’assurer que la Cloud Transformation a pour priorité d’augmenter la couverture fonction- nelle et l’agilité du SI. Ce diagnostic du portefeuille SI évalue : > Les ressources. L’état actuel des ressources informatiques (applications, infrastructures,ressources humaines, etc.). > Les processus. Le niveau de performance et de maturité des processus. Cela suppose d’une part de connaître l’ensemble des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur performance à l’aide d’indicateurs métiers et techniques. La maturité s’évalue au niveau de maîtrise et d’optimisation du processus. > Les risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd’hui, les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et le pilotage des risques de l’entreprise : ils doivent s’assurer de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais également garantir la continuité des opérations de l’entreprise. Quel que soit le référentiel d’analyse de risque pour lequel la DSI a opté, les plans de d’économies à réaliser du fait de leur coût latent, si on y introduit le paramètre « Cloud ». Les risques pesant sur les solutions logicielles et d’infrastructure on-premise peuvent s’avérer plus importants que ceux d’une solution Cloud. > La valeur. La valeur créée par le Système d’Information, sa contribution à l’amélioration des processus et à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les investissements actuels sont-ils rentables pour l’entreprise ? Est-ce que l’usage des technologies à disposition de l’entreprise se fait de manière optimale, à un coût supportable? L’architecture actuelle est-elle pérenne et adaptable ? 11
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Évaluation de la Cloud maturity Cloud Maturity Navigator© - tions candidates à migrer vers le Cloud. Sur l’axe vertical, la substituabilité correspond à un ensemble de critères qui rendent une application satisfaction, etc. Par exemple un logiciel développé en interne, ayant un fort impact sur les processus d’entreprise, ayant peu d’équivalents sur le marché, sera une application faiblement substituable. A contrario, un ERP répondant à une fonction largement partagée par l’ensemble des entreprises, tel qu’un logiciel de messagerie ou un outil CRM sera fortement substituable. Sur l’axe horizontal est évalué le coût total de possession du logiciel. Migration rapide Cloud-Ready IT Asset Ce quadrant intitulé migration rapide, représente les applications fortement Ce quadrant représente les applications prêtes être remplacée par des substituables ayant un TCO Faible. Leur migration interviendra après celle des services Cloud. Elles sont fortement substituables et la valeur apportée par actifs « IT Ready », mais s’effectuera dans un temps relativement court. ces applications ne compense pas leur coût total de possession. Ces projets Cloud permettent de gagner en expérience sur les technologies C’est sur ce type de projet que le ROI du Cloud Computing est le plus élevé. Cloud et sur les méthodologies agiles, de démontrer la valeur du Cloud en Ils permettent d’introduire le Cloud dans l’entreprise et d’enclencher la mettant l’accent sur les bénéfices non-financiers et le très court time-to-value. dynamique de création de valeur par le Cloud. Migration rapide Hautement Cloud-Ready IT Asset Substituable - ROI Élevé - Proof of Value - Agile PM - ROI Moyen - Time to Value court TCO faible TCO fort CLOUD READINESS - Gérer l’intégration - Proof of Value (EAI, SOA). - Agile PM Faiblement Substituable Risque de non-sens Migration lente Risque de non-sens Migration Lente Ce quadrant représente les ressources qui sont les moins prêtes pour le Cloud, Ce quadrant représente les applications faiblement substituables ayant un c’est-à-dire celles faiblement substituables et ayant un TCO faible. Il est recom- TCO élevé. Leur migration vers le Cloud est complexe, d’autant plus qu’il s’agit mandé d’entreprendre des projets d’intégration de ces applications aux autres fréquemment d’applications stratégiques. Cependant, leur coût élevé impose services Cloud de l’entreprise. une réflexion sur l’opportunité de les remplacer par des applications Cloud. Elle ne doit s’effectuer qu’après les migrations de la catégorie « migration rapide ». Les efforts doivent être portés sur l’évaluation des bénéfices des solutions Cloud par rapport à la solution existante (business case). Les métho- dologies de projet agile seront adaptées afin de prototyper puis de remplacer progressivement ces applications, en veillant à respecter la roadmap définie. 12
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Exemple d’utilisation du Cloud Maturity Navigator© Hautement Substituable E-MAIL, AGENDA SERVEUR WEB OPEN SOURCE CRM RH TCO Business Intelligence CONFIGURE TO-ORDER ERP FINANCE SGBD PROPRIETAIRE ERP SUPPLY CHAIN GESTION DE LA PRODUCTION Faiblement Substituable © Kerensen Consulting - 2011 software Package application développée en interne 13
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Choix des solutions Cloud : le Cloud Assessment remplacées par des solutions Cloud, doit effectuer un audit de son système d’information et de Computing est source de valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du marché Les critères de sélection Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte dans le processus de sélection d’un logiciel on-demand : - Un niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau de support satisfaisant ; - La sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités, backup, réseau & data center, etc…) ; - L’élasticité ; - La sécurité des données ; - La politique de versioning ; - Le coût de formation et d’utilisation ; présence globale ; - La localisation de la solution, disponibilité des compétences sur le marché, etc. une matrice à points qui déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la Cloud Transformation. Éviter le piège du faux Cloud Les indices suivants doivent alerter sur une fausse application Cloud : - Pas d’update automatique. Les fournisseurs Cloud doivent généralement décharger totalement l’entreprise du processus de mise à jour des applications. - Le faux multi-tenant. Une architecture réellement multi-tenant assure de disposer de la même version du logiciel que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie non négligeable lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C’est généralement une - - l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’application ne sera pas « as a service » pour autant. - ressources au moment souhaité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe quand. Une attention doit donc être portée aux clauses contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions auxquelles se fera la scalabilité. 14
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Le Cloud Polygon Analyzer© Niveau de Service 5 4 Pérennité Sécurité 3 2 1 Abonnement 0 Élasticité (coût) Multi-tenant Intégration Données © Kerensen Consulting - 2011 Business case Estimer les coûts actuels et futurs Pour chaque application à remplacer (ou processus non informatisé), et pour chaque application connaître le nombre d’utilisateurs concernés, d’estimer le besoin car les solutions de type Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de données, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation, intégration). En parallèle, il faut également anticiper le « décommissionnement » de l’ancienne application ou du changement/automatisation du processus, le coût actuel des licences et de support, des dévelop- pements internes ou externes, des « infrastructures » qui supportent l’application (licences des environnements de développements, licences et support des systèmes d’exploitations, coût du stockage et de sécurisation des données, serveurs d’applications,...). Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les coûts des plans de continuité d’activité, en particulier ceux liés à la construction et maintenance d’architectures de haute disponibilité des données, à la reprise de données, etc. Certaines sociétés s’orienteront vers des solutions dédiées de réplication de données sur le Cloud, tandis que d’autres préfèreront transférer directement au fournisseur SaaS la responsa- bilité des données applicatives. l’objectif n’est pas de faire une comparaison point à point du coût qui n’a pas de sens dans actuels et futurs que vous aurez estimé. La décision d’investissement se basera non seulement sur cette analyse de coût, mais aussi cas même où les coûts du Cloud pourraient être égaux ou supérieur à une solution non-Cloud, solution existante. Pour cette raison, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof of Value. Il s’agit aussi de mesurer en combien de temps la nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux solutions on-premise. 15
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte : > des synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des Platforms-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud choisis. > alignement des effets, d’expérience qui induiront une réduction de coûts sur les projets Cloud suivants. > du capital - mesurée par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du immobilisations. opérationnelle, la collaboration interne ou externe, etc. le « B-Case » doit préciser le délai dans lequel doit être réalisé chacun des objectifs. 48% des entreprises anticipent une réduction des coûts sur le long-terme après un passage au Cloud. Source : Forrsight Services Survey Mise en œuvre de la Cloud Transformation Proof of Value Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée. L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité technique d’une nouvelle solution, mais bien de prouver que le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à l’entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en œuvre d’une roadmap. En effet, il sera très compliqué de diffuser l’innovation en cas d’échec des premiers projets, d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la méthodologie pour laquelle la DSI a opté. La roadmap de la Cloud Transformation a plusieurs objectifs : > Formaliser la vision de la transformation à long terme > Fédérer l’entreprise autour de cette vision Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire > Démontrer la compréhension des forces et faiblesses du SI actuel > Démontrer la pertinence du Cloud Computing comme source de valeur > Proposer un plan d’action concret Découper en projets courts, proposer une méthodologie adaptée (Scrum par exemple) Créer les scenarios possibles Communiquer les objectifs par étape, les indicateurs de réussite, les exigences de reporting > Préparer des moyens de mettre en œuvre la transformation Moyens organisationnels : structure de gouvernance, centres de compétence Moyens humains : RACI, acquisition de compétences Moyens opérationnels : outils de reporting, outils de program management 16
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Mise en œuvre de la roadmap Financer la transformation La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de s’assurer que les moyens mis à disposition pour elles-mêmes des coûts qui peuvent être plus ou moins important selon l’ampleur de la transfor- - tionnel pour mettre en place la Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur des Systèmes Start Small... and Keep IT Simple La Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de projets courts à complexité croissante. Le diagnostic de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise la migration des applications Cloud selon deux critères: le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce qu’il la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité et l’observabilité sont deux critères essentiels de la diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens processus ou appli- cations coûteuses a l’avantage de créer de la valeur de manière progressive. Les coûts réduits, permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact contraire de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et la raison pour laquelle un projet Cloud composant la Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six mois. Surmonter les obstacles Il existe des obstacles classiques ou propres au Cloud Computing pouvant ralentir le processus de transformation de l’entreprise. La résistance au changement est une première composante à prendre en compte (cf. partie « Conduite du Change Management »). Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider le risk manager dans la compréhension des risques intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité, etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les risques globaux dans sa gestion opérationnelle : Risque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le feedback, et en permettant au projet soit, les logiciels SaaS permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la détection précoce de ce risqueRisques relatif à la gestion de projet: délais, coûts, qualité.Risque d’intégration aux systèmes et processus existants. Risque sur le leadership. Après les premiers succès, certains départements peuvent être tentés de court-circuiter la DSI en se fournissant directement auprès de Cloud Providers. Ce risque doit - mation du leadership de la DSI sur le Cloud Computing, la création et diffusion de règles claires et de processus concernant le sourcing de services informatiques (et ce avec l’appui de la Direction Générale), l’anticipation des besoins métiers et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité d’une équipe de support technico-fonctionnelle Cloud pouvant répondre aux questions des direc- Le Cloud Computing, c’est l’avenir. Il gagne progressivement des rigoureuse d’une stratégie de migration et l’acceptation que le Cloud est une approche en évolution. Source : Harvard Business Review, 2011 17
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Pilotage du changement Comme toute transformation d’entreprise, la Cloud Transformation doit faire l’objet d’une gestion des changements réussie en amont du « projet », pendant sa réalisation et en phase d’industriali- sation. De plus, le Cloud Computing est lui-même porteur de changement radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage, Processus, Business Model). À ce double égard, la gestion du changement d’une Cloud Transformation réussie doit faire l’objet d’une attention particulière. Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble des « stakeholders » du projet de transfor- mation, notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les managers, utilisateurs, directions métiers. La Cloud Transformation de la DSI En réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre « Cloud Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il a déjà probablement entamé un chantier consistant à transformer la direction des systèmes entité « fournisseur » de solutions informatiques est révolue, et une part croissante des DSI sont aujourd’hui des partenaires à part entière des directions métier. Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin, et transformer la DSI en opérateur de service pour l’ensemble de l’entreprise. Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique de prix. En effet, les budgets alloués déterminé par de nombreuses composantes, dont le besoin (la demande), la structure de l’offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud Computing va inexorablement réduire la complexité et parallèlement bouleverser la structure de l’offre de ressources informatiques, sous toutes ces formes (du Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante, peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau, gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera fonction de la demande et de la performance. Dans les entreprises modernes, où tout devient de plus en plus centré sur les données, nous pouvons supposer que des choix que le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleure manière de prévenir l’avenir, c’est de le créer » (P. Drucker). D’où la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un décideur technique, en décideur métier, dont l’objectif principal est l’apport performance et la génération de valeur. En changeant les business models, il transforme sa direction en opérateur de service auprès de clients internes, mais aussi des clients externes. 18
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Accompagnement de l’entreprise dans le changement Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et orchestrateur de la transformation, a pour mission de convaincre et impliquer chacun des stakeholders s’il veut qu’une dynamique de transfor- mation et d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors primordial pour que l’ensemble des parties prenantes puissent se référer à des objectifs communs tout en ayant à disposition une méthodologie et des moyens pour atteindre ces objectifs. Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change Management consiste alors à : - Impliquer Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des managers de l’entreprise au Cloud Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une formation le modèle de livraison de service par les centres de compétences. - Favoriser l’expérience - sateurs, équipes techniques et managers ? Les proofs of value sont des outils stratégiques pour diffuser l’innovation, car elles participent à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l’application: accès immédiat et à distance, provisioning rapide, multi- tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées pour créer des « showcases interactifs » où les utilisateurs peuvent disposer d’un environnement de test en un temps record. Ces - Créer de nouveaux centres de compétences Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing agissent en tant que référents auprès de l’ensemble de l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes d’accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par technologies, ou par type de service (infras- tructure, software, cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence Cloud ont un rôle centres de compétences sont idéalement : - organisés en réseau de connaissance ; - ouverts sur le reste de l’entreprise ; utilisant des méthodologies agiles ; - force de proposition auprès du métier ; - en démarche constante d’innovation ; - parfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en cours ; - Accompagner la reconversion des ressources l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux centres de compétences s’appuie d’abord sur le capital humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts de la transformation et d’atténuer les risques dans sa mise œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du Cloud Computing. Une gestion du changement réussie repose sur un travail en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines pour anticiper les impacts de la transformation, les montées en compé- tences et formations, les mobilités possibles etc. À titre d’exemple, du fait des points communs entre l’externalisation et le Cloud Computing, les compétences en externalisation sont facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs Cloud. 19
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Industrialisation du Cloud Cloud Continuous Improvement Les plate-formes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments permettant une amélioration continue avec très peu d’efforts, par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui constitue une avancée importante par rapport aux équivalents on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci plaçant le feedback et l’amélio- ration continue au cœur de leur démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue, c’est sans cesse « comment faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in Progress), comment faire autrement, et de manière moins coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités intéressantes dans la connaissance de l’uti- lisation du logiciel, et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et éventuellement de l’optimisation des coûts (pourquoi payer pour une fonctionnalité rarement utilisée ?). Industrialisation L’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources organisation- nelles et opérationnelles pour pérenniser la création de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre l’accélération et l’utilisation optimale des ressources, et surpasser la concurrence. Il n’existe pas une manière unique de procéder. La mise en place de centres de compétences accédé à distance de l’entreprise. L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une architecture commune, un mode de déploiement rapide et standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI peut aller encore plus loin en créant des « Cloud Factories » spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres de migration de données, de code assessment (en vue d’une migration Cloud), et d’intégration. 20
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Cycle de projets courts Time to Value Allocation rapide des ressources Levier fort pour le métier Modèle pay-as-you-go. Réduction du Total Cost of Investissement nul en capital Ownership (par exemple liées à l’infrastructure) Gestion de projet agile Culture de l’amélioration - Facilité de création d’environnement continue - Upgrades automatiques Opérateur de services Cloud auprès des métiers Agilité de la DSI Allocation rapide de ressources et Adaptabilité de l’entreprise Élasticité : adaptation rapide aux changements (Fusions-acquisitions, baisse du carnet de commandes, etc.). Amélioration des marges Utilisation optimale des ressources Augmentation du ROI Amélioration des processus Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes de valeur Ubiquité du Système Mobilité et facilité d’accès au SI d’Information Adaptation aux stratégies d’internationalisation Réduction des risques Haute Disponibilité et « Disaster Recovery » et des coûts associés Stratégie de transfert de risque au fournisseur Potentiel d’ouverture de SI (Web Services, API…) Collaboration interne accrue - Partage de l’information - Facilité d’accès à l’information - Entreprise sociale et ouverte Ouverture de l’entreprise Coopération externe facilitée - Meilleure gestion des réseaux de partenaires - Partage de l’information, alliances stratégiques facilitées - Collaboration interne + Coopération externe + Mobilité = Innovation ouverte 21
    • White Paper | Cloud Transformation for CIOs Le Cloud Computing n’est pas l’informatique du futur, mais déjà l’informatique d’aujourd’hui. Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud en lançant des initiatives tests qui confortent leur vision de la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de généralisation. Les entreprises qui ont pris le plus d’avance dans le domaine du Cloud se situent principa- lement dans les secteurs high-tech ou des services, mais on observe aujourd’hui que de grands très récemment un frein, se sont engagées à grands pas dans la voie du Cloud. Cependant, Il est désormais primordial pour chaque entreprise et sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et l’entreprise, non seulement en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court (Time-to- value) mais également en créant une chaîne de valeur avec les partenaires, les employés, les clients, les fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un portefeuille d’applica- favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI doit faire évoluer son rôle au sein l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur une méthodologie éprouvée. Le Cloud Computing, c’est maintenant ! 22
    • À propos de Kerensen ConsultingKerensen Consulting est une société de conseil spécialisé dans les techno-logies de l’information et le management des solutions Cloud Computing.KerensenConsulting améliore la performance de ses clients par la transfor-mation des processus métier et la mise en place de solutions innovantes. www.kerensen.com
    • Kerensen Consulting SAS13, rue de la Trémoille75008 Paris - FranceTél. : +33 (0)1 56 91 50 20Fax : +33 (0)1 56 91 50 21contact@kerensen.com