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  • 1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 1
  • 2. RECLUTAMIENTOEs un procedimiento para atraer candidatospotencialmente calificados y capaces.Es información utilizada para divulgar laorganización, sus características y necesidades derecursos humanos.Comienza el proceso con la divulgación deinformación acerca de las necesidades presentes yfuturas de recursos humanos. 2
  • 3. FUENTES DE RECLUTAMIENTOSon los centros de interés donde se ubicanlos recursos humanos requeridos por laorganización.PROBLEMA BASICO:Diagnosticar las fuentes que proporcionanlos recursos humanos más semejantes alos requisitos pre-establecidos por laorganización. 3
  • 4. RECLUTAMIENTOEs un proceso de comunicación con elmercado.Requiere conocer y dar a conocer loscambios cualitativos y cuantitativos quese producen.En la empresa, la información básica estádada por los PERFILES DE CARGOS.Otra información interna pertinente es laROTACION DE PERSONALDel mercado se requiere conocer número probable de candidatos 4 niveles saláriales del cargo
  • 5. RESPONSABILIDAD DEL RECLUTAMIENTODECISIONPropia de la línea, la que detecta susnecesidades, debilidades y falencias.PROCESOEfectuado por algún órgano staffespecializado por su conocimiento delmercado y sus condiciones. 5
  • 6. FUENTES PRIMARIAS DE RECLUTAMIENTO EMPRESA Sistema La propia Otras OtrasEducacional Empresa Empresas Fuente s EL MERCADO 6
  • 7. FUENTES SECUNDARIAS DE RECLUTAMIENTO EMPRESA AGENCIAS ASOCIACIONES EL MERCADO 7
  • 8. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO INTERNO De la Reales Empresa Potenciales OCUPADOSCANDIDATOS RECLUTAMIENTO EXTERNO De otras Reales Empresas Potenciales Reales DISPONIBLES Potenciales (Desocupados) 8
  • 9. PROCESO DE RECLUTAMIENTO IMAGEN ANUNCIO CANDIDATOEMPRESA PRESENTACION 9
  • 10. TECNICAS DE RECLUTAMIENTO1. Consulta de archivos de candidatos2. Presentación de candidatos por personal actua3. Avisos en la Portería4. Contactos con Asociaciones5. Contactos con el sistema educacional6. Charlas en el sistema educacional7. Contactos con otras empresas8. Anuncios en periódicos y revistas9. Agencias de reclutamiento y selección 10
  • 11. DECISION PARA EL RECLUTAMIENTOMedios y Técnicas dependerán del:• tipo de personal• poder de influencia de la empresa• grado de necesidad• costo de la operación 11
  • 12. 12
  • 13. 13
  • 14. Selección y Orientación de Personal¿Qué es la selección de personal? Para que un programa de planificación del recurso humano sea exitoso, un administrador debe contar con un equipo de trabajo motivado y bien calificado. Se denomina selección de personal al proceso mediante el cual el administrador determina qué tipo de trabajadores necesita, emplea a los más calificados, los ubica en los puestos y los capacita. 14
  • 15. ¿Por qué es importante la selección de personal? Es importante un esfuerzo coordinado de todo el personal para lograr una administración efectiva y para que la organización alcance los objetivos deseados. Bastaría que el programa sea débil en una de estas tres actividades esenciales para que pierda eficacia. 15
  • 16. Los tres requisitos esenciales para la selección depersonal son: •Reclutamiento de personas con las habilidades, actitudes y potencial adecuados, lo que mejorará el funcionamiento de la organización. •Orientación o Inducción del personal para asegurar que todos los miembros del equipo conozcan sus funciones y responsabilidades y sepan cómo realizar las tareas que se les asignaron. La orientación del personal evita la pérdida de tiempo y los costosos errores. •Desarrollo del personal mediante capacitación e interacción diaria para que tengan los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar bien sus trabajos. Esto complementa y refuerza la orientación, eleva la moral y crea un ambiente de trabajo en el que todos los empleados pueden trabajar productivamente y mejorar su desempeño. 16
  • 17. La descripción de los cargos aclara las tareas y las responsabilidadesLa descripción del cargo (descripción de funciones)establece las tareas y responsabilidades del empleado,define cuál es su autoridad y cuáles son lascalificaciones y requisitos necesarios para hacer eltrabajo. Sin ellas, ni el supervisor ni el empleadotendrán una idea clara de lo que éste debe hacer.Las descripciones de los cargos o funciones debenestablecerse antes de reclutar nuevos miembros delpersonal. Estos instrumentos de planeación tienen queelaborarse para cada cargo y describir detalladamentelas obligaciones y responsabilidades asignadas para cada 17puesto.
  • 18. Actitudes y cualidades personalesLa descripción del cargo debedefinir las actitudes y cualidadespersonales que debe poseer elempleado. Primeramente, debepensarse en las tareas y luegohacer una lista. 18
  • 19. Usos de las descripciones de los cargosUna lista de las funciones de un cargo resulta útil para una serie de actividades administrativas: •Contratación, para asegurar que la persona contratada cumpla con los requisitos necesarios. •Capacitación, para identificar las necesidades de capacitación de los empleados resaltando las discrepancias entre los requisitos de una posición y las capacidades actuales del trabajador. •Orientación, para ayudar al nuevo empleado a entender qué se espera de él. 19
  • 20. •Supervisión, para ayudar a que el supervisor haga un seguimiento regular del desempeño del empleado.•Evaluación del desempeño, para ayudar al supervisora revisar sistemáticamente el desempeño del empleadoen todas las tareas asignadas.•Coordinación del trabajo, para ayudar aladministrador a estar seguro de que todas las tareas seasignen al empleado apropiado y que no hayaduplicación de funciones.•Obligaciones del contrato, para cumplir con elrequisito legal de muchos países en el cual se indicaque la descripción del cargo debe anexarse al contratode trabajo. 20
  • 21. Obstáculos para reclutar personal •Tener que reclutar personal que ya está trabajando en una empresa; •Estar limitado por regulaciones gubernamentales o del servicio público; •Estar limitado al escoger a la mejor persona para el trabajo por presiones sociales, económicas o políticas; •Perder a los mejores candidatos por no poder ofrecerles salarios competitivos. 21
  • 22. Remuneración Pago por los servicios que se prestan a una institución. Las descripciones de cargos son útiles para definir las relaciones organizacionales y desarrollar una estructura salarial. Un buen sistema de remuneración y promoción le dará a la organización una estructura salarial que sea consistente internamente y competitiva con otras organizaciones similares. 22
  • 23. Técnicas para el desarrollo del personalLos administradores tienen un gran número deoportunidades para mejorar el desempeño,motivación y habilidad del personal mediantetécnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.Estas técnicas incluyen:•Ampliar las responsabilidades del personalmediante una delegación y supervisión efectivas.•Incrementar la participación de los empleados enla toma de decisiones en áreas que afecten sutrabajo y dar el reconocimiento apropiado a sucontribución. 23
  • 24. •Alentar las iniciativas y sugerencias individualespara mejorar el desempeño del programa.•Proporcionar retroalimentación frecuente ypositiva para desempeñar nuevas responsabilidades.•Establecer un programa para la promoción de losempleados como parte del paquete de beneficios dela organización. (Esto ayuda a retener a personalvalioso que de otra manera se cambiaría a otraorganización.)•Proporcionar materiales de lectura para estudio. 24
  • 25. •Utilizar la interacción diaria con el personal yreuniones para impartir y compartir nuevosconocimientos y experiencias. Permitir a losempleados asistir a cursos, seminarios, congresos yconferencias.•Dar oportunidad para asistir a cursos o becas deestudio en otros programas de planificación familiardentro y fuera del país (esto puede requerir unapropuesta para obtener financiamiento).•Organizar intercambios internos o con una agenciacolaboradora (gubernamental o no gubernamental),lo cual también ayuda a promover la coordinación. 25
  • 26. •Dar capacitación básica y de apoyo regularmente,así como capacitación especializada en respuesta alas necesidades comunicadas por el personal.•Apoyar las visitas de intercambio entre diferentesáreas funcionales dentro de la organización, talescomo: poner a trabajar juntos a un asistente deprograma y un asistente financiero para que elprimero aprenda más sobre las funciones deldepartamento de finanzas.•Desarrollar un programa de rotación de trabajoque permita que unos aprendan de otros dentro dela organización. 26
  • 27. La capacitación puede efectuarse de manera informal oformal. La informal consta de un conjunto deinstrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo:un supervisor indica a un empleado la utilizacióncorrecta de los archivos o enseña a una recepcionistacómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas delas funciones de un supervisor incluyen algún tipo decapacitación. Una retroalimentación constructiva puedemejorar el desempeño de un empleado de una maneramás efectiva que la capacitación formal. Eladministrador debe decidir el tiempo de duración delcurso después de determinar que un trabajador necesitacapacitación formal. Los cursos de capacitación formalpueden durar desde un día hasta varios meses, según lacomplejidad de la tarea que se enseña. 27
  • 28. Los administradores deben tener en cuenta laimportancia de la capacitación para laactualización a fin de reforzar las habilidades quetienen los trabajadores y ponerlos al día en losavances de su campo. Además, reunir al personalles permite intercambiar ideas y escucharsugerencias y ello puede representar unaexperiencia que fortalezca al equipo. En general,los trabajadores disfrutan cuando recibencapacitación adicional, ya que es una forma delograr su desarrollo y de motivarlos. 28
  • 29. El administrador debe recordar que aún cuandola capacitación sea necesaria, la capacitaciónformal puede no ser apropiada. Es posible quela deficiencia de habilidad, pueda resolversemediante la instrucción durante el desempeñodel trabajo. Analizando la situación, eladministrador debe considerar si el empleadorealmente está calificado para el trabajo ypuede capacitarse o si el trabajo debe realizarlootra persona. 29
  • 30. Preparar un programa de capacitaciónEtapas en la preparación de un programa de capacitaciónLa dirección puede participar activamente en la planeación delprograma de capacitación. Esta comprende componenteseducativos, administrativos y clínicos: •Establecer objetivos generales del curso; •Desarrollar un plan general de capacitación; •Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación; •Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación; •Desarrollar planes de sesiones de capacitación; •Determinar los requerimientos de recursos; •Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación; •Preparar la propuesta del programa de capacitación. 30
  • 31. Establecer objetivos generales del curso Seleccionar objetivos para el programa de capacitaciónEl primer paso consiste en formular objetivos generales decapacitación, que se determinan en la evaluación denecesidades. Es conveniente que los objetivos resalten lashabilidades que los empleados deben adquirir al final delprograma. Estos pueden incluir la concientización de losparticipantes sobre la importancia del trabajo en equipo yde la prestación de servicios de alta calidad que respondana las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientanen la selección de: 31
  • 32. •El contenido de la capacitación (los temasque cubrirá la capacitación);•El enfoque de la capacitación (cómo sedesarrollarán los temas, mediante clases omediante ejercicios de participación, etc.);•Los métodos de evaluación que seutilizarán durante o al final de lacapacitación. 32
  • 33. Cómo desarrollar un plan general para la capacitación Planeación del tipo de sesiones de capacitación Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente. 33
  • 34. Para organizar la capacitación en sesiones, resultaútil una educación en etapas. El programa decapacitación se divide en períodos alternados decapacitación formal y experiencias en el campo o enel cargo. Esta capacitación es particularmenteapropiada cuando se desea adiestrar supervisoresregionales o trabajadores comunitarios que sonresponsables de una variedad de tareas tales comoofrecer servicios e IEC, y administrar el programa ydesarrollo de la comunidad. También es adecuadacuando se forman personas que no puedenausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo. 34
  • 35. Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitaciónDecisión sobre habilidades que deben aprender los empleadosMientras se planea el programa de capacitación, debe hacerseuna lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos hande derivarse de los objetivos generales de la capacitacióndefinidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo generalpuede ser: "Al final del programa de capacitación, losempleados son capaces de organizar un sistema de contabilidadpara un nuevo proyecto". Los objetivos específicos seestablecen para que el empleado demuestre el nuevoconocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Porejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicarla diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad decasación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos 35uno de los objetivos específicos.
  • 36. Toda capacitación debería conciliar de alguna formalas expectativas de la institución a tener un empleadomejor preparado para el cargo que desempeña y losobjetivos del empleado a corto, mediano y largoplazo. Lo ideal sería que cada empleado fije suspropios objetivos de aprendizaje. Esto tiene quehacerse durante la planeación de la capacitación o alinterior del grupo durante el primer día del curso.Es posible que se quiera discutir cómo las actitudesde las personas que prestan los servicios y suvaloración sobre la planificación del rr.hh., losclientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad delos servicios ofrecidos. 36
  • 37. Metodología y técnicas de capacitaciónCapacitación basada en la competencia Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia. 37
  • 38. La clave del éxito para una capacitación basada enla competencia, es la participación activa de losempleados. Para asegurar esto, deben elegirsecapacitadores que utilicen la demostración y lapráctica en vez de la charla o la conferencia. Estoseducadores se basan en las experiencias de trabajode los empleados y los comprometen activamenteen el proceso de instrucción. El papel delcapacitador, en este caso, consiste en ayudar a losempleados a dominar habilidades que lespermitirán desempeñar sus trabajos de unamanera más efectiva. 38
  • 39. Métodos tradicionales de capacitaciónLos conocimientos también pueden impartirsemediante métodos tradicionales tales como: charlas,lecturas, proyección de películas o un caso real. Conlos métodos tradicionales la retención de lainformación se mejora mediante ejerciciosrepetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sinembargo, las habilidades sólo pueden transmitirsemediante la demostración, ejercicios estructurados yla práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (ose crea conciencia) mediante discusiones de grupo,ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidasde retroalimentación. 39
  • 40. Cómo desarrollar planes de capacitaciónPreparar un plan detalladoCuando se planea una capacitación basada en lacompetencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje deexperiencias y a la práctica que a las charlas.Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para darinformación y el 70% para utilizar la información yaplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla unplan detallado de capacitación, los instructores debenestablecer las veces que deben practicarse las tareas clavespara asegurar un nivel básico de competencia. , y asímismo, en el desarrollo de la comunidad y de habilidadesadministrativas tales como organizar y coordinar unareunión. 40
  • 41. Para cada sesión, un plan de capacitación debeincluir: •Título de la sesión; •Tiempo asignado; •Descripción del contenido; •Objetivos específicos de la sesión; •Presentación del contenido que se va a cubrir; •Materiales a utilizar; •Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno; •Procedimientos de evaluación. 41

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