Tesis agussalim

3,768 views

Published on

tesis

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,768
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
176
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tesis agussalim

  1. 1. 1ANALISIS STRATEGI INOVASI dan DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus : UKM Manufaktur di Kota Semarang) TESIS Diajukan untuk memenuhi sebagian syarat guna memeperoleh derajad sarjana S-2 Magister Manajemen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro Oleh : MOHAMAD SOLEH NIM : C4A006312 PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2008
  2. 2. 2 PENGESAHAN TESISYang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa tesis berjudul : ANALISIS STRATEGI INOVASI dan DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus : UKM Manufaktur di Kota Semarang) Yang disusun oleh Mohamad Soleh, NIM C4A006312 telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 24 Juni 2008 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterimaPembimbing Utama Pembimbing AnggotaDra. Amie Kusumawardhani, MSc Drs. H. Susilo Toto Rahardjo, MT Semarang, 24 Juni 2008 Universitas Diponegoro Program Pascasarjana Program Studi Magister Manajemen Ketua Program Prof. Dr. Augusty Ferdinand, MBA
  3. 3. 3 KATA PENGANTAR Dengan segala kerendahan hati, penulis panjatkan puji syukur kepadaAllah SWT atas karunia dan nikmat yang telah dilimpahkannya sehingga penulisdapat menyelesaikan penulisan tesis ini guna memenuhi sebagian persyaratan-persyaratan untuk mencapai gelar Magister Manajemen pada ProgramPascasarjana Universitas Diponegoro Semarang. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan rasa terima kasihkepada semua pihak yang telah memberikan dukungan, semangat, dan nasehatsehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Karena itu penulis mengucapkanterima kasih yang tak terhingga kepada yang terhormat : 1. Prof. Dr. Augusty Ferdinand, MBA sebagai Direktur Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang yang telah memberikan masukan serta suasana yang hangat kepada penulis selama penyusunan tesis ini. 2. Dra. Amie Kusumawardhani, MSc selaku dosen pembimbing utama yang dengan sangat sabar membimbing, mengarahkan dan memberikan masukan yang sangat bermanfaat sehingga tesis ini dapat diselesaikan. 3. Drs. H. Susilo Toto Rahardjo, MT sebagai dosen pembimbing anggota yang juga dengan penuh kesabaran telah memberikan bimbingan dan perhatian serta masukan yang sangat bermanfaat selama penyusunan tesis ini.
  4. 4. 4 4. Para staf pengajar Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang yang melalui kegiatan belajar mengajar telah memberikan suatu dasar pemikiran analisis dan pengetahuan yang lebih baik. 5. Bapak dan Ibu pemilik/manajer UKM manufaktur atas waktu dan kerjasamanya dan telah berkenan menjadi responden dengan memberikan informasi yang baik selama penelitian. 6. Keluarga yang telah memberikan kesempatan dan dukungan baik secara moral maupun spiritual kepada penulis. 7. Bidadari kecilku ‘Syahla’ yang cantik dan Dede yang sedang menyongsong Dunia, atas motivasi dan inspirasinya yang tak pernah henti diberikan. 8. Semua teman kuliah MM angkatan XXVIII – Malam, atas persahabatan, kebersamaannya dan dukungannya selama ini. 9. Serta kepada semua pihak yang belum tercantum. Terima kasih atas semuanya. Penulis menyadari masih banyak kelemahan dan kekurangan dalampenulisan tesis ini, namun penulis berharap semoga tesis ini dapat memberikanmanfaat bagi banyak pihak. Semarang, 24 Juni 2008 Penulis Mohamad Soleh, S.Si
  5. 5. 5 ABSTRACT Innovation strategy is the most important factor in small, medium or bigindustry, especially to raise productivity and company operational reliability. Oneof factor which able to improve innovation strategy is company leadershiporientation, until it can improve company investment level in supportinginnovation which the implication will increase company performance. The purpose of this research is to analyze the influence between variablesin order to answer the question about how innovation strategy in small mediumenterprise (SME) in Semarang can improve company performance The population which is used in this research are all of small mediumenterprise in Semarang. Only 119 SME are used in this research out of 200questionnaire. It is because 31 SME did not come when the research was doingand the other 50 did not return the questionnaire. The result shows that fivehypothesis was accepted. It is believed that leader orientation has positiveinfluence to investment strategy, and has direct influence to both the degree ofinvestment and company’s performance. And it was also believed that innovationstrategy and the investment level has positive influence to company’sperformance.Key word : Productivity, Operational Reliability, Orientation Leadership, Innovation strategy, the investment level, and Company’s performance.
  6. 6. 6 ABSTRAKSI Strategi inovasi adalah faktor yang paling penting dalam industri baikkecil, menengah maupun besar terutama untuk meningkatkan produktivitas dankeandalan operasional perusahaan. Salah satu faktor yang dapat meningkatkanstrategi inovasi adalah orientasi kepemimpinan perusahaan, sehingga dapatmeningkatkan tingkat investasi perusahaan dalam menunjang inovasi yangimplikasinya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh antar variabel gunamenjawab pertanyaan permasalahan bagaimana staregi inovasi usaha kecilmenengah (UKM) di Kota Semarang yang akan meningkatkan kinerjaperusahaan. Penelitian ini memberikan implikasi teiritis serta implikasimanajerial mengenai langkah yang harus diambil oleh usaha kecil menengahuntuk meningkatkan kinerja perusahaannya melalui orientasi kepemimpinan,strategi inovasi dan tingkat investasi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh UKM manufaktur yang ada diKota Semarang. Dari 200 kuesioner ternyata hanya 119 UKM yang dijadikansebagai objek penelitian, karena sebanyak 31 UKM ternyata tidak dapat ditemuipada saat pengumpulan data sebanyak 50 UKM tidak mengembalikan kuesioneryang diberikan. data dari responden tersebut kemudian dianalisis kesesuaiannyadengan model penelitian yang dikembangkan dari kerangaka teoritismenggunakan analisis konfirmatori SEM. Dari hasil analisis terlihat bahwa kelimahipotesis diterima. Orientasi kepemimpinan terbukti berpengaruh positif terhadapstrategi investasi, dan berpengaruh langsung pada tingkat investasi dan kinerjaperusahaan. Straegi inovasi terbukti berpengaruh positif terhadap tingkatinvestasi dan tingkat investasi berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.Kata kunci : Produktivitas, Keandalan Operasional, Orientasi Kepemimpinan, Strategi Inovasi, Tingkat Investasi dan Kinerja Perusahaan.
  7. 7. 7 DAFTAR ISI HalamanHalaman Judul................................................................................................. iSurat Pernyataan Keaslian Tesis....................................................................... iiHalaman Pengesahan Tesis............................................................................... iiiHalaman Motto............................................................................................... ivAbstract............................................................................................................ vAbstraksi........................................................................................................... viKata Pengantar .................................................................................................. viiDaftar Isi.......................................................................................................... ixDaftar Tabel.................................................................................................... xii
  8. 8. 8Daftar Gambar............................................................................................... xiiiDaftar Lampiran.............................................................................................. xivBAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah …………………………….. 1 1.2 Perumusan Masalah …………………………………. 11 1.3 Tujuan Penelitian …………………………………….. 12 1.4 Keginaan Penelitian ………………………………….. 13BAB II TELAAH PUSTAKA & PENGEMBANGAN MODEL PENELITIAN 2.1 Konsep-Konsep Dasar ………………………………. 14 2.1.1 Kinerja Perusahaan Kecil.................................. 14 2.1.2 UKM & inovasi................................................. 18 2.1.3 Strategi Inovasi …………………………......... 21 2.2 Orientasi Kepemimpinan.............................................. 25
  9. 9. 9 2.3 Jenis dan Sumber Inovasi............................................. 28 2.4 Investasi....................................................................... 32 2.5 Penelitian Terdahulu..................................................... 33 2.6 Model ........................................................................... 35 2.7 Kerangka Pemikiran Teoritis & Pengembangan Model 35 2.8 Dimensionalisasi Atribut.............................................. 36 2.8.1 Orientasi Kepemimpinan................................. 36 2.8.2 Straregi Inovasi.................................................. 36 2.8.3 Tingkat Investasi.............................................. 37 2.8.4 Kinerja Perusahaan........................................... 37BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ……………………………………. 39 3.2 Metode pengumpulan Data …………………………… 40
  10. 10. 10 3.2.1 Wawancara pribadi………………………… … 40 3..2.1 Desain Kuisioner ……………………………… 40 3.3 Instrumen penelitian ……………………………….. 42 3.4 Uji Validitas, Reliabilitas dan Normalisasi data…….. 43 3.5 Analisis Data dengan SEM …………………………. 43BAB IV ANALISIS DATA DAN PENGUJIAN HIPOTESIS 4.1 Deskripsi umum obyek penelitian…………………….50 4.2 Deskripsi Umum responden ………………………… 51 4.3 Analisis Faktor Konfirmatori ……………………….. 53 4.4 Analisis Asumsi SEM ………………………………. 64 4.5 Uji Reliabilitas ………………………………………. 70 4.6 Pengujian Hipotesis …………………………………. 72BAB V KESIMPULAN DAN IMLIKASI KEBIJAKAN 5.1 Kesimpulan Penelitian ………………………………. 78 5.2 Imlikasi ……………………………………………… 82 5.3 Keterbatasan Penelitian ………………………………. 88 5.4 Agenda Penelitian Mendatang ………………………. 89DAFTAR REFERENSIKUESIONERLAMPIRAN-LAMPIRAN
  11. 11. 11 BAB I PENDAHULUANI.1. Latar Belakang Masalah Globalisasi pasar, meningkatnya interpenetrasi ekonomi dan saling ketergantungan pelaku-pelaku ekonomi menuntut perusahaan-perusahaan untuk mendesain kembali dan memodifikasi strategi bersaingnya. Bisnis pada abad 21 akan semakin banyak menghadapi tantangan karena konsumen lebih memandang kepada produk yang lebih high-quality, low- cost, dan bisnis tersebut diatas juga harus lebih responsive terhadap perubahan yang sangat cepat. Pada banyak industri, perubahan sosial politik yang cepat (seperti AFTA, MRA) akan meningkatkan jumlah dan kekuatan pesaing-pesaing baru dari negara asing. Pesaing-pesaing baru ini semakin cakap dan lebih produktif karena manajer-manajer mereka lebih berpendidikan dan memiliki keahlian teknik serta ketidakjelasan lintas batas teknologi dan informasi menjadikan mereka dengan cepat mengakses cara- cara dan peralatan terkini. Kompleksitas dan tantangan yang dihadapi perusahaan menuntut perusahaan untuk memiliki strategi inovasi yang tepat sehingga mampu bersaing dengan kompetitor baik dari perusahaan nasional maupun bersaing dengan perusahaan multinasional. Usaha kecil dan menengah (UKM) diyakini memiliki peran yang penting dan strategis, ditinjau dari beberapa aspek. Pertama, jumlah
  12. 12. 12industrinya yang besar dan terdapat dalam setiap sekor ekonomi.Berdasarkan data biro pusat statistik dan kementrian Koperasi & UKM th.2003, jumlah UKM tercatat 42,39 juta unit atau 99,9 % dari total unitusaha. Kedua, potensinya yang besar dalam penyerapan tenaga kerja.Setiap unit investasi pada sektor UKM dapat menciptakan lebih banyakkesempatan kerja bila dibandingkan investasi yang sama pada usaha besar.Sektor UKM menyerap 79,04 juta tenaga kerja atau 99,4 % dari totalangkatan kerja yang bekerja. Ketiga, kontribusi UKM dalam pembentukanPDB cukup signifikan yakni sebesar 56,72% dari total PDB.(Bank Indonesia,2006). Sangat penting dicatat bahwa pengembangan UKM bukan sekedarmasalah bantuan operasional atau fasilitas. Pengembangan tersebut harusbersifat strategis dan mempunyai dampak jangka panjang. Banyak hal yangperlu diperhatikan dalam mengatasi masalah pengembangan industri kecilmenengah, diantaranya :1. Pengembangan haruslah bersifat meningkatkan kemampuan dan produktivitas UKM, hal ini menunjuk pada investasi dan peningkatan kesempatan perluasan usaha.2. Masalah pengembangan UKM merupakan masalah kompleks pengembangan entepreneurship, yang menyangkut motivasi, komitmen, keterampilan dan jaringan usaha.
  13. 13. 133. Usaha pengembangan UKM jangan dijadikan alasan untuk mengurangi pertumbuhan produktivitas nasional, karena beban ekonomi kembali menjadi tanggungan masyarakat. (Witoelar, 1994) UKM adalah kumpulan perusahaan, yang heterogen dalam ukurandan sifat, dimana apabila dipergunakan secara bersama, akan mempunyaipartisipasi langsung dan tidak langsung yang signifikan dalam produksinasional, penyerapan tenaga kerja dan penciptaan lapangan kerja(Kuwayama, 2001). Selanjutnya menurut (Kuwayama, 2001) dan Ayyagariet al (2003) mengatakan bahwa perusahaan diklsifikasikan ke dalam UKMdilihat dari (1) jumlah karyawan, (2) total asset, (3) tingkat investasi danpenjualan serta (4) kapasitas produksi. Secara umum yang sering disebutUKM adalah karyawan yang dimiliki perusahaan, yaitu kurang dari 500orang (Kuwayama, 2001). Sementara itu, pemerintah mengatakan bahwausaha kecil merupakan perusahaan yang memiliki karyawan sebanyak 10 –50 orang dan omset sekitar 3 milyar rupiah sedangkan usaha menengahadalah usaha dengan jumlah karyawan 51 – 250 orang dengan omsetpenjualan sekitar 15 milyar rupiah (Asian Development Bank, 2001) .definisi UKM yang didasarkan pada Surat Keputusan Menteri Perindustriandan Perdagangan (No. 589/MPP/KEP/10/1999) sebagai berikut :1. Industri kecil adalah suatu kegiatan usaha yang memiliki nilai investasi sampai dengan Rp. 200.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
  14. 14. 142. Industri menengah adalah usaha industri dengan nilai investasi perusahaan sampai dengan Rp. 1.000.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Selain ketentuan diatas mengenai batasan usaha kecil danmenengah, ada beberapa kriteria secara umum mengenai usaha kecil danmenengah yang akan dipakai dalam penelitian ini yaitu (1) milik WargaNegara Indonesia, (2) berdiri sendiri dan bukan anak perusahan ataucabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsungmaupun tidak langsung dengan Usaha Usaha Besar dan (3) berbentukusaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum dan ataubadan usaha yang berbadan hukum. Asian Development Bank (2001) mengatakan bahwa peran UKMpenting bagi restrukturisasi industri karena :1. UKM memberikan kontribusi bagi pertumbuhan lapangan kerja dengan kecepatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan besar, dan dalam jangka panjang UKM dapat menyediakan porsi yang signifikan bagi lapangan kerja secara keseluruhan2. UKM dapat menolong dalam restrukturisasi dan perampingan (streamlining) dari perusahaan besar milik pemerintah dengan cara memungkinkan mereka untuk melepaskan atau menjual aktivitas produk yang bukan inti dan dengan menyerap tenaga kerja yang berlebihan.
  15. 15. 153. UKM menyediakan perekonomian dengan fleksibilitas yang lebih baik dalam menyediakan jasa dan pembuatan variasi barang kebutuhan konsumen.4. UKM meningkatkan daya saing dari marketplace dan mencegah posisi monopolistik dari berbagai perusahaan besar.5. UKM bertindak sebagai tempat pengembangan kemampuan wirausaha dan inovasi. UKM memeainkan peran penting penyediaan jasa bagi komunitas masyarakat dan UKM memberkan kontribusi penting bagi program pengembangan regional. Demikian pula dengan Indonesia, dimana menurut Tambunan(2002), UKM di Indonesia memberikan kontribusi bagi kesempatan kerjauntuk masyarakat dan penningkatan PDB, dimana dengan jumlah pendudukyang besar dan perusahaan besar yang sedikit, maka kesempatan kerjayang ada juga sedikit dimana perusahaan-perusahaan besar tidak dapatmenampung semua angkatan kerja yang ada, dan angkatan kerja initerserap oleh UKM. Data statsistik yang menurut Kementrian Koperasi danUsaha Kecil menunjukan bahwa pada tahun 2000, lebih dari 66 juta orangbekerja di usaha kecil, atau sekitar 99,44% dari jumlah kesempatan kerjayang ada di Indonesia (Tambunan, 2002). Pengalaman di negara-negara maju menunjukkan bahwa UKMadalah sumber dari inovasi produksi dan teknologi, pertumbuhan wirausahayang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja trampil dan fleksibilitas
  16. 16. 16proses produksi untuk menghadapi perubahan permintaan pasar yangsemakin beragam segmentasinya dan semakin spesifik. Kemampuan-kemampuan yang dimiliki UKM tersebut sangat ditentukan oleh sejumlahfaktor. Diantaranya adalah sumberdaya manusia, penguasaan teknologi,akses ke informasi, pasar output, dan input. Dibandingkan mitra UKM dinegara-negara Asia seperti Taiwan, china, Thailand, dan Singapura kinerjaeksport UKM Indonesia masih sangat lemah. Bahkan UKM di Vietnam yangbaru memulai pembangunan ekonominya sejak awal tahun 1980-an masihlebih ungul dibandingkan UKM Indonesia. Dalam dasawarsa terakhir, perkembangan lingkungan bisnis yangsangat dinamis mempengruhi setiap perusahaan, baik perusahaan besarmenengah, maupun perusahaan kecil. Perubahan teknologi dan variasiproduk yang secara cepat adalah dua faktor yang mempengaruhi secarasignifikan dari perkembangan bisnis, sehingga seringkali strategi unggulanyang dipilih sebelumnya tidak memadai lagi. Oleh karena itu pemilihan danpenentuan strategi baru diperlukan bagi perusahaan yang lebih kompetitif(Vanny, 2002). Faktor-faktor keunggulan kompetitif yang harus dimiliki oleh setiapperusahaan untuk dapat bersaing di pasar dunia terutama adalah :penguasaan teknologi, sumberdaya manusia (pekerja, manajer) dengankualitas dan memiliki etos kerja, kreativitas dan motivasi tinggi; tingkateffisiensi dan produktivitas yang tinggi dalam proses produksi; kualitas serta
  17. 17. 17mutu yang baik dari barang yang dihasilkan, sistem manajemen danstruktur organisasi yang baik; tingkat enterpreneurship yang tinggi, yakniseorang pengusaha yang sangat inovatif, kreatif serta memiliki visi yangluas mengenai produknya dan lingkungan sekitar usahanya (ekonomi,sosial, politik, dan lain-lain) dan bagaimana cara yang tepat (effektif daneffisien) dalam menghadapi persaing yang ketat dipasar global. Selanjutnyadari sudut pandang resource-based strategy menekankan pentingnyasumber daya dan kemampuan dalam mengembangkan keungglan bersaingdari perusahaan. Inovasi adalah satu kunci yang mengarah padakeunggulan kompetitif, oleh karena itu inovasi dan hubungannya dengansumber daya dan kemampuan organisasi memerlukan penelitian lebih lanjut(Barney, 1991; Autio et al., 1998; dalam Hadjimanolis, 2000; Thong, 1999;Daellenchbach et al, 1999; Hadjimonalis & Dickson, 2000). Strategi adalah proses yang penting dalam rangka mengatasiberbagai aktivitas-aktivitas kritis dari perusahaan serta menghadapikeadaan masa depan yang cenderung tidak pasti dan sulit diperkirakan.Dengan strategi berarti perusahaan berusaha menggali lebih dalam potensiuntuk memaksimalkan hasil akhir yang ingin di capai dan sekaligusmengembangkan kemampuan dalam beradaptasi dengan perubahanlingkungan yang sangat cepat. Strategi inovasi adalah faktor yang paling penting dalam industribaik kecil, menengah maupun sedang, terutama untuk meningkatkan
  18. 18. 18keandalan operasional. Menurut ( Schilling 2005). Inovasi digolongkan kedalam 2 jenis berbeda, yaitu inovasi radikal dan inovasi incremental. Jenisinovasi yang berbeda memerlukan pengetahuan dan kerterampilan yangberbeda pula dan mempunyai dampak berbeda pada hubungan antarpelanggan dan kompetitor perusahaan. Inovasi radikal adalah suatu inovasiyang sangat berbeda dan baru sebagai solusi utama dalam sebuah industri.Pada sisi lain, incremental inovasi adalah suatu inovasi yang membuat suatuperubahan-perubahan kecil dan melakukan penyesuaian kedalam praktekada. Hamel dan Prahalad (1995 ) mengatakan bahwa strategimerupakan tindakan yang bersifat incremental atau selalu berkembngterus menerus dan dilaksanakan berdasarkan sudut pandang apa yangdiharapkan oleh pelanggan dimasa depan. Terjadinya kecepatan inovasipasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetisi inti didalam bisnis yang dilakukan. Pengembangan sektor industri adalah prioritas pembangunanekonomi yang utama tanpa mengesampingkan pengembangan sektor lain.Sektor industri dipecah ke dalam besar, medium, rumah dan skala kecilindusrty. Menurut BPS, suatu industri besar adalah suatu industri yangmelakukan proses produksi dan mempekerjakan sedikitnya 100 parapekerja; industri skala menengah adalah suatu industri yang melakukanproses produksi yang mempekerjakan 20 sampai 99 para pekerja; industri
  19. 19. 19skala kecil adalah suatu suatu industri yang melakukan proses produksiyang mempekerjakan 5 sampai 19 pekerja; dan suatu industri rumahtangga adalah suatu suatu industri yang melakukan proses produksi yangmempekerjakan kurang dari 5 pekerja. Pada tahun 2004 menurut BPS ada sekitar 3,476 industrimanufaktur besar dan menengah yang mempekerjakan sekitar 555.23 ribupara pekerja. Di tahun yang sama, nilai pendapatan dari industri skala besardan menengah menjangkau Rp. 63.81 trilyun, meningkat 12.2 persendibanding tahun sebelumnya. Nilai tambah pada harga pasar meningkatdari Rp. 22.01 trilyun di th 2003 menjadi Rp. 24.55 trilyun di tahun 2004.Nilai tambah yang paling besar pada harga pasar diperoleh dari industritembakau sekitar Rp. 57,1 trilyun yang mempekerjakan 78.3 ribu parapekerja. Nilai tambah paling besar yang kedua dicapai oleh tekstil denganpendapatan Rp. 54,1 trilyun dan yang mempekerjakan 141.4 ribu pekerja.Industri manufaktur adalah industri yang menghasilkan nilai tambah grossyang paling kecil, yaitu sebesar Rp. 24,55 trilyun. Pertumbuhan industri manufaktur Indonesia lebih besar daripertumbuhan ekonominya selama periode 1990 – 96. Pertumbuhan PDBIndonesia selama periode tersebut adalah 16.26%, sedangkanpertumbuhan Nilai Tambah Bruto (NTB) industri manufaktur selama periodeyang sama adalah sebesar 21,08% (Assuari. S, 2002). Kota Semarangmemiliki jumlah Indusrti manufaktur paling banyak dan menyerap tenaga
  20. 20. 20 kerja paling besar dibandingkan industri manufaktur yang ada di Kabupaten dan Kota lain yang ada di Jawa Tengah, terdapat industri manufaktur sebayak 367 buah, dengan jumlah tenaga kerja yang terserap sebayak 82.618 tenaga kerja, Input seberar 1.068.362.496 dan output 14.234.581.033 serta memberikan nilai tambah 5.072.109.613 (BPS Jateng, 2008). Besarnya pertumbuhan Industri manufaktur tidak diimbangi dengan nilai tambah yang diperoleh dibandingkan dengan jenis industri yang lain dan kalahnya daya saing UKM manufaktur kita dibandingkan mitra UKM di negara-negara Asia seperti Taiwan, China, Thailand, dan Singapura, kinerja UKM manufaktur Indonesia masih sangat lemah. Bahkan UKM di Vietnam yang baru memulai pembangunan ekonominya sejak awal tahun 1980-an masih lebih ungul dibandingkan UKM Indonesia. Tabel 1.1. Jumlah Perusahaan Manufaktur, Tenaga Kerja, Upah, Input, Output dan Nilai Tambah di Jawa Tengah Banyaknya Tenaga Kerja Upah Input Output Nilai Tambah Kabupaten/Kota Perusahaan Workers Payment Input Output Value Added Regency/City Number of (Orang/Man) (000 Rp/ (000 Rp/ (000 Rp/ (000 Rp/ Enterprise Thousand Rp) Thousand Rp) Thousand Rp) Thousand Rp) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)01. Kab. Cilacap 37 5 733 72 481 764 1 422 519 223 1 977 555 089 555 035 86602. Kab. Banyumas 55 4 087 21 266 989 128 771 640 177 965 479 49 193 83903. Kab. Purbalingga 55 13 344 56 350 031 115 966 553 247 239 021 131 272 46804. Kab. Banjarnegara 30 1 839 8 686 422 67 671 490 93 121 479 25 449 98905. Kab. Kebumen 90 4 599 9 459 704 43 514 198 61 910 239 18 396 04106. Kab. Purworejo 23 2 824 13 207 015 72 599 194 105 527 099 32 927 90507. Kab. Wonosobo 59 5 596 38 216 684 204 800 717 292 918 607 88 117 89008. Kab. Magelang 94 12 375 70 728 012 400 210 730 692 451 327 292 240 59709. Kab. Boyolali 118 17 099 106 671 595 1 407 326 188 1 758 143 572 350 817 38410. Kab. Klaten 331 15 148 71 093 453 344 216 958 534 717 315 190 500 35711. Kab. Sukoharjo 161 47 225 444 783 334 2 965 528 416 4 997 726 186 2 032 197 77012. Kab. Wonogiri 12 1 203 5 873 112 30 189 003 49 113 065 18 924 06213. Kab. Karanganyar 153 41 545 340 625 771 3 512 762 805 5 363 656 424 1 850 893 61914. Kab. Sragen 27 7 256 40 516 541 1 677 178 563 2 121 369 813 444 191 25015. Kab. Grobogan 15 556 2 677 001 10 574 961 18 394 077 7 819 11616. Kab. Blora 24 2 191 10 990 158 40 867 016 63 232 834 22 365 818
  21. 21. 2117. Kab. Rembang 58 8 473 50 979 708 1 120 516 878 1 643 563 496 523 046 61818. Kab. Pati 179 15 949 83 399 271 630 497 937 1 117 059 640 486 561 70319. Kab. Kudus 148 66 293 495 230 438 3 764 875 012 8 864 630 699 5 099 755 68720. Kab. Jepara 323 21 083 130 120 014 583 783 591 1 038 295 191 454 511 60021. Kab. Demak 57 13 804 133 732 299 1 323 915 942 2 092 791 674 768 875 73222. Kab. Semarang 79 49 772 470 738 965 3 258 980 570 5 829 246 867 2 570 266 29723. Kab. Temanggung 16 4 880 49 607 911 493 937 905 664 812 151 170 874 24624. Kab. Kendal 46 17 290 177 448 742 2 067 803 233 2 919 209 178 851 405 94525. Kab. Batang 41 10 263 84 440 043 308 837 827 660 299 500 351 461 67326. Kab. Pekalongan 234 20 636 125 006 182 730 841 333 942 083 208 211 241 87527. Kab. Pemalang 94 6 315 34 418 698 196 410 919 449 259 878 252 848 95928. Kab. Tegal 90 10 874 53 399 629 469 266 730 605 267 515 136 000 78529. Kab. Brebes 20 3 255 23 762 813 82 314 784 154 803 850 72 489 06630. Kota Magelang 29 1 616 10 841 989 156 321 906 222 341 230 66 019 32431. Kota Surakarta 149 14 417 119 716 337 1 085 230 246 1 706 005 073 620 774 82732. Kota Salatiga 19 7 166 57 568 829 620 413 690 790 864 026 170 450 33633. Kota Semarang 367 82 618 1 068 362 496 9 162 471 420 14 234 581 033 5 072 109 61334. Kota Pekalongan 140 11 523 71 916 264 669 326 186 1 123 636 990 454 310 80435. Kota Tegal 103 6 384 36 594 030 175 610 310 284 646 339 109 036 029 Jumlah/Total 2004 3 476 555 231 4 590 912 244 39 346 054 074 63 898 439 164 24 552 385 090 2003 3 399 575 358 4 201 303 637 34 938 581 276 56 951 468 568 22 012 887 292 2002 3 537 586 432 4 110 960 053 37 540 537 807 60 415 052 126 22 874 514 319 2001 3 572 603 907 5 613 832 595 36 580 185 644 59 465 569 254 22 885 383 610 2000 3 715 581 440 2 572 822 204 28 268 730 659 40 292 975 154 12 024 244 495Sumber : BPS Provinsi Jawa Tengah Menujuk pada kondisi yang dikemukakan diatas maka perlu kiranya dilakukan suatu penelitian mengenai strategi inovasi apa saja yang diperlukan UKM untuk dalam meningkatkan kinerja perusahaan sehingga mampu menghadapi persaingan yang ketat dipasar global. I.2. Perumusan Masalah Sesuai dengan latar belakang di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah ingin mengetahui seberapa besar pengaruh orientasi kepemimpinan dan strategi inovasi mempengaruhi tingkat investasi UKM Manufaktur yang implikasinya terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Pentingnya perumusan strategi inovasi UKM manufaktur dikarenakan
  22. 22. 22besarnya pertumbuhan Industri manufaktur tidak diimbangi dengan nilaitambah yang diperoleh dibandingkan nilai tambah yang diperoleh industriyang lain dan kalahnya daya saing UKM manufaktur kita dibandingkan mitraUKM di negara-negara Asia seperti Taiwan, China, Thailand, dan Singapura,kinerja UKM manufaktur Indonesia masih sangat lemah. Bahkan UKM diVietnam yang baru memulai pembangunan ekonominya sejak awal tahun1980-an masih lebih ungul dibandingkan UKM Indonesia. Perumusanmasalah pada penelitian ini didasarkan pada pengembangan penelitianterdahulu yang dilakukan oleh Ciptono. W.S (2006). Di dalam penelitiannyaDia meneliti tentang model strategi inovasi pada perusahaan non-financial,dan mengukurkan kinerja perusahaan dengan melihat variabel yang terkaitdengan strategi inovasi. Pada penelitiannya disarankan untuk dilakukanpenelitian lebih lanjut mengenai Strategi inovasi yang mempengaruhipeningkatan kenierja perusahaan dengan menggunakan variabel-variabelyang telah ada atau dengan pengembangan variabel lain. Berdasarkan haltersebut di atas, maka perlu dikaji sampai sejauh manakah pengaruh dariorientasi kepemimpinan kemudian strategi inovasi mempengaruhi tingkatinvestasi UKM yang implikasinya terhadap peningkatan kinerja perusahaan,sehingga nantinya diharapkan dapat menjawab pertanyaan penelitiansebagai berikut : Strategi inovasi apa saja yang harus dimiliki UKMmempengaruhi tingkat investasi UKM yang implikasinya terhadappeningkatan kinerja perusahaan.
  23. 23. 23I.3. Tujuan Penelitian 1. Menganalisis pengaruh orientasi kepemimpinan terhadap strategi inovasi 2. Menganalisis pengaruh orientasi kepemimpinan terhadap tingkat investasi 3. Menganalisis pengaruh orientasi kepemimpinan terhadap kinerja UKM Manufaktur 4. Menganalisis pengaruh strategi inovasi terhadap tingkat investasi 5. Menganalisis pengaruh tingkat investasi terhadap kinerja UKM ManufakturI.4. Kegunaan Penelitian 1. Memberikan tambahan informasi bagi UKM manufaktur untuk penyusunan kebijakan tentang pengembangan strategi inovasi perusahaan sehingga mampu bersaing dengan UKM manufaktur dari Negara lain sehingga mampu menghadapi persaingan yang ketat dipasar global. 2. Memberikan tambahan informasi dan pengetahuan bagi ilmu manajemen stratejik, terutama untuk mengkaji lebih lanjut faktor orientasi kepemimpinan, kemudian strategi inovasi mempengaruhi tingkat investasi UKM manufaktur yang implikasinya terhadap peningkatan kinerja perusahaan.
  24. 24. 24 BAB II Telaah Pustaka dan Pengembangan Model Penelitian2.1. Konsep-Konsep Dasar2.1.1. Kinerja Perusahaan Kecil dan Menegah Kinerja perusahaan secara umum dan keunggulan kompetitif merupakan tolak ukur tingkat keberhasilan dan perkembangan perusahaan kecil. Pengukuran terhadap pengembalian investasi, pertumbuhan, volume, laba dan tenaga kerja pada perusahaan umum
  25. 25. 25dilakukan untuk mengeathui kinerja perusahaan (Jeaning dan Beaver,1997). Terdapat beberapa kriteria dalam menilai suatu kinerja perusahaanyang disampaikan dalam berbagai literature. Kriteria tersebut meliputikinerja financial maupun non financial. Kriteria-kriteria yang berbedadalam mengukur kinerja perusahaan tersebut sebenarnya bergantungpada pengukuran kinerja itu sendiri. Tolak ukur bersifat unik, karenaadanya kekhususan pada setiap badan usaha, antara lain bidang usaha,latar belakang, status hukum, tingkat permodalan, tingkat pertumbuhandan tingkat teknologi. Perbedaan tersebut akan berpengaruh kepadaprilaku badan usaha, dan dengan sendirinya juga berpengaruh terhadapkinerja dan tolak ukur yang digunakan (Soeharto, 1996 dalam Hatmoko2000). Pengukuran kinerja banyak bersal dari teori organisasi danmanajeman stratejik. Dalam teori organisasi, ada tiga pendekatanfundamental untuk mengukur keefektifan organisasional. Pendekatanberbasis tujuan menunjukkan bahwa suatu organisasi dievaluasi melaluitujuan yang ditetapkan bagi dirinya sendiri (Ezioni, 1964). Ketiga perfektifteori ini, yang pertama adalah kinerja financial, adalah inti dari bidangkeefektifan organisasinal (Venkatraman dan Ramanujam , 1986). Diluarinti ini adalah pengukuran kinerja operasional, yang ukurannya dilakukanberdasarkan kualitas produk, dan pangsa pasar, yang menjelaskan
  26. 26. 26konseptualitas yang lebih luas tentang kinerja organisasional denganmemusatkan pada factor-faktor yang menyebabkan pada kinerja financial(Hofer, 1987; Kaplan, 1983). Para peneliti menganjurkan pertumbuhan penjualan (sales growth),pertumbuhan tenaga kerja (employment growth), pertumbuhanpendapatan (income growth) dan pertumbuhan pangsa pasar (marketshare growth) sebagai pengukuran kinerja perusahaan kecil yang palingpenting (Kim dan Choi, 1994; Lee dan Miller, 1996; luo, 1999; Miles et al,2000; Hadjimanolis, 2000) Pelham & Wilson (1996) mendefinisikan kinerja perusahaansebagai sukses produk baru, yang diukur melalui pengembangan produkbaru, dan pengembangan pasar, growth share yang diukur melauipertumbuhan penjualan dan porsi pasar, profitabilitas, diukur melaluioperating profits, profit to sales ratio, cash flow operation, return oninvestment, return on assets, dan realtif kualitas produk. Dukungan empiris telah ditunjukkan oleh banyak peneliti dalampenggunaan indicator kinerja perusahaan kecil (Olson dan Bokor, 1995;Hadjimonalis, 2000; Hadjimonalis dan Dickson, 2000) menggunakannsales growth rate, employment growth, Return on assets (ROA), marketshare profitability, dan size sebagai indicator dalam egukuran kinerjaperusahaan.
  27. 27. 27 Menurut Miles at al (2000) Pengukuran secara subjektif terhadapkinerja dipilih dari pada pengukuran obyektif dengan beberapa alas an.Pertama, perusahaan kecil seringkali sangat berhati-hati dan kuatmenjaga informasi data keuangan perusahaan. Olehkarena itu informasikinerja secara subyektif akan lebih mudah didapatkan dibandingkaninformasi secara obyektif. Kedua, data keuangan obyektif perusahaan-perusahaan kecil tidak dipublikasikan secara akurat dan kadang tidaktersedia, hal ini membuat tidak mungkin untuk melakukan pemeriksaanketepatan dari kinerja keuangan yang dilaporkan. Ketiga, dengan asumsidata keuangan perusahaan kecil dilaporkan, data yang ada sebagian besarsulit diinterpretasikan. Terakhir, pada saat perusahaan secara umumdalam kondisi lingkungan yang bermusuhan dan kinerja cenerungmengalami penurunan, penilaian secara subyektif denganmembandingkan dengan kinerja secara umum perusahaan lain sejenisakan dapat lebih tepat digunakan. Pennelitian terdahulu menindikasikanbahwa kinerja secara subyektif dapat menjadi konsisten denganpengukuran obyektif dan dapat mempertingi reliabilitas dan validitaspenelitian (Des dan Robinson, 1984). Tanggung jawab kepemimpinan untuk membuat manfaat dariinovasi ditingkatkan sangat jelas untuk stakeholders perusahaan untukmencapai target untuk menciptakan nilai perusahaan seperti economicvalue adde ( EVA) dan market value adde ( MVA). Inovasi selalu
  28. 28. 28 memusatkan pada memelihara atau meningkatkan kinerja perusahaan, dengan memberikan nilai strategi inovasi perusahaan kepada stakeholders ( Davila et al, 2006). Suatu strategi inovasi perusahaan membantu perusahaan mempertajam keunggulan kompetitivenya dan menciptakan nilai ke pelanggan (Zahra dan Das 1993 dalam Ciptono, 2006) Ketika produksi baru atau proses adalah berbeda dari perusahaan lain, keuntungan perusahaan dilindungi dari tiruan oleh pesaing. Suatu perusahaan dapat menggunakan produk inovatif untuk melindungi target atau pasar barunya menuju keberhasilan perusahaan menjadi superior di atas pesaing ( Butler, 1988; West, 1992; Zahra dan Das, 1993 dalam Ciptono, 2006). Model terdahulu menyarankan enam dimensi strategi inovasi (orientasi kepemimpinan, proses inovasi, product atau service inovasi, sumber inovasi eksternal, sumber inovasi internal, dan investasi) itu semua mendorong kearah pencapaian kinerja perusahaan yang lebih tinggi dari perusahaan non-financial ( produktivitas dan keandalan operasional) (Ciptono, 2006)2.1.2. UKM dan Inovasi Pengalaman di negara-negara maju menunjukkan bahwa UKM adalah sumber dari inovasi produksi dan teknologi, pertumbuhan
  29. 29. 29wirausaha yang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja trampil danfleksibilitas proses produksi untuk menghadapi perubahan permintaanpasar yang cepat. Industri kecil lebih effisien dibanding industri besardalam memenuhi permintaan pasar yang cepat. Kemampuan-kemampuanyang dimiliki industri kecil tersebut sangat ditentukan oleh sejumlahfaktor. Diantaranya adalah SDM, penguasan teknologi, akses ke informasi,, pasar output dan input (Tambunan, 2002). Inovasi sendiri pada awalnya lebih banyak diteliti pada perusahaanbesar, kebanyakan secara tradisional dihubungkan dengan perusahaanmultinasional yang besar (Vossen, 1998). Kebangkitan inovasi dariperusahaan kecil adalah relatif baru, sementara perusahaan besarmempunyai keunggulan inovasi pada modal industri yang intensif denganskala ekonomi sedangkan perusahan kecil telah dikenali sebagai inovatorpenting dalam bidang teknologitingi seperti komputer dan bioteknologi,tetapi juga instrumen dan sektor lain (Schumpter, 1939; Acs andAudretch, 1990; rothwell, 1991 dalam Hadjimonalis, 2000). Perusahaan kecil menghadapi masalah khusus dalam perumusanstrategi inovasi, mereka berkaitan dengan defisiensi yang timbul karenaketerbatasan sumber daya dan cakupan dari kemampuan teknologi.Resiko dalam merespon pasar dan kesempatan teknologi serta memilihtindakan yang sesuai pada waktu yang tepat (tidak terlalu awal atauterlambat) membuat strategi inovasi sebagai sebuah tanangan utama
  30. 30. 30untuk manajemen mereka (Tidd et al, 1997; Jones & Smith, 1997dalamHadjimonalis & Dickson, 2000). Perusahaan kecil dan besar mempunyai peranan yang berbedadalam aktivitas innovasi bergantung pada sumber daya dan keterampilanyang diperlukan (Rizzoni, 1991). Perusahaan kecil mempunyai sejumlahcorak yang unik seperti sumberdaya yang langka, pengaruh terhadappasar yang rendah dan komunikasi informal, yang membuat berbeda dariperusahan besar (Dickson et al, 1997). Yang kemudian mengadopsistrategi inovasi yang digunakan oleh perusahaan besar (Yap & sounder,1994). Kekuatan dari perusahaan kecil tidak berada dalam sumberdaya(sedikitnya secara fisikal), tapi karakteristik perilaku mereka, sepertifleksibilitas dan manajemen (Vossen, 1998). Pemilihan strategi inovasiyang dilakukan perusahaan sendiri sangat bervariasi bergantung padakondisi perusahaan dan responnya terhadap perubahan lingkungan(Damanpour, 1991; 1996) Karakteristik yang melekat pada perusahaan kecil dan menengahbisa merupakan kelebihan atau kekuatan yang justu menjadi penghambatperkembangannya (growth contraints). Kombinasi dari kekuatan dankelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akanmenentukan prospek perkembanganya. Secara singkat analisis kekuatandan kelemahan perusahaan kecil dan menengah yang berkaitan dengansumberdaya (manusia dan ekonomi) diuraikan dalam tabel berikut ini :
  31. 31. 31 Tabel 2.1 Kekuatan dan Kelemahan perusahaan Kecil dan Menengah Faktor-Faktor Kekuatan KelemahanManusia • Motivasi yang kuat untuk • Kualitas SDM mempertahankan (terutama usahanya pendidikan formal) • Suplai tenaga kerja rendah, termasuk berlimpah dan upah kemampuan murah melihat peluang bisnis terbatas • Produktivitas rendah • Etos kerja dan disiplin rendah • Penggunaan tenaga kerja cenderung eksploitatif dengan tujuan mengejar target • Sering mengandalkan anggota keluarga sebagai tenaga kerja tidak dibayarEkonomi • Mengndalkan sumber- sumber keuangan informal yang mudah dipeoleh • Mengandalkan bahan baku lokal (tergantung pada jenis produk yang dibuat) • Melayani segmen pasar bawah yang tinggi permintaan (proporsi dari populasi paling besar Sumber : Sjaifudin et al (1995) dalam Tambunan (2002)2.1.3. Strategi Inovasi
  32. 32. 32 Inovasi pada intinya adalah aktivitas konseptualisasi, serta idemenyelesaikan masalah dengan membawa nilai ekonomis bagiperusahaan dan nilai social bagi masyarakat. Jadi inovasi berangkat darisuatu yang sudah ada sebelumnya, kemudian diberi nilai tambah. Inovasibermula dari hal yang tampak sepele dengan membuka mata dan telingamendengarkan aspirasi atau keluhan konsumen, karyawan, lingkungandan masyarakat. Subyek penerapan inovasi sendiri bias individu,kelompok atau perusahaan. Artinya bias terjadi dalam perusahaan adaindividu atau kelompok yang sangat brilian dan inovatif. Tetapi yang idealperusahaan menjadi tempat yang terlembagakan bagi orang-orang yangterkumpul untuk mengeksploitasi ide-ide baru. (Myers dan Marquis,2003). Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menghasilkanproduk yang inovatif menurut Kotler (1987) yaitu dengan : 1. Mengembakan atribut produk baru a) Adaptasi (gagasan lain atau pengembangan produk) b) Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk dan rupa) c) Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih besar). d) Memperkecil (lebih ramping, lebih ringan, lebig kecil). e) Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga) f) Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, kompenen).
  33. 33. 33 g) Membalik (luar menjadi dalam) h) Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, daya pikat, dan gagasan). 2. Mengembangkan beragam tingkat mutu 3. Mengembangkan model dan ukuran produk (profilerasi produk) Menurut Damanpour (1991) inovasi merupakan sebuah pengenalanperalatan, system, hukum, produk atau jasa, teknologi proses produksiyang baru, sebuah struktur atau system administrasi yang baru, atauprogram perencanaan baru yang untuk diadopsi sebuah organisasi.Sedangkan tipe dari inovasi merupakan perilaku adopsi dan factor yangmenentukan dari inovasi tersebut (Danampaour dan Evan (1984),Damanpour (1991), Damapour 1996, Kim et al (1998)) Dalam penelitian Damapour 1991 mengklasifikasikan inovasimenjadi beberapa tipe, antara lain : administrative innovation, technicalinnovation, product/service innovation, process innovation, radicalinnovation, incremental innovation. Administrative innovation adalah berhubungan dengan strukturorganisasi dan proses administrasi yang secara tidak langsungberhubungan dengan aktivitas dasar pekerjaan dari sebuah organisasi danberhubungan secara langsung dengan manajemen Perusahaan.
  34. 34. 34 Technical innovation adalah berhubungan dengan teknologiproduk, jasa, dan proses produksi. Product innovation adalah produk ataujasa baru yang diperkenalkan pada pengguna luar atau karena kebutuhanpasar.Process innovation adalah elemen baru yang diperkenalkan pada sebuahproduksi perusahaan atau operasi jasa, input bahan baku, spesifikasitugas, pekerjaan dan informasi, dan peralatan yang digunakan, untukproduksi sebuah produk atau membuat jasa pelayanan. Radical innovation dan incremental innovation dapat didefinisikansebagai derajat perubahan yang dibuat perusahaan dalam pelaksanaanadopsi. Radical Innovation adalah reorientation dan nonroutine inovasiyang merupakan prosedur dasar aktivitas Perusahaan dan menunjukkanpermulaan yang jelas dari sebuah pelaksanaan inovasi. Sedangkanincremental innovation adalah inovasi yang bersifat rutin, bervariasi daninstrumental. Strategi inovasi adalah berkaitan dengan respon strategiPerusahaan dalam mengadopsi inovasi. Dalam penelitian-penelitianterdahulu bermacam-macam tipologi strategi inovasi sudah digunakan.Menurut Freeman (1978) dalam Hadjimanolis & Dickson (2000) yangmengemukakan 6 penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu : offensiveinnovation strategy, defensive, imitative (suka meniru), dependent,traditional, dan opportunist strategy. Penggolongan ini berdasarkan pada
  35. 35. 35kecepatan dan waktu masuk dari Perusahaan menuju area teknologi yangbaru. Urban & Hauser (1980) dalam Hadjimonalis & Dickson (2000)membedakan tipologi strategi inovasi dengan proaktif strategi, dimanaPerusahaan mencoba untuk meramalkan dan mengantisipasi perubahanlingkungan. Tipe ini biasanya merupakan Perusahaan yang pertamamelakukan inovasi (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalahmembangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun mempunyaikelemahan karena harus mengeluarkan biaya pengembangan yang tinggiserta resiko investasi teknologi atau desain yang salah. Reactive strategyadalah Perusahaan yang hanya bereaksi terhadap permintaan konsumendan aktivitas pesaing, serta cenderung untuk mengadopsi proses inovasiPerusahaan lain. Tipologi ini mirip dengan yang dikemukakan dalampenelitian-penelitian yang lain : inovator (investor) dan non-innovators(taders) (Pavitt, 1986); innovative dan innovative (Khan danManopichetwattana, 1989); innovative, quite innovative dan follows(Raymond et al, 1995) new product atau service ata Idea inovati) dancompetitive duplication (non-inovative) (Olson & Bokor, 1995) dalamCiptono (2006). Menurut Miler & Snow (1978) dalam Hadjimonalis dan Dickson(2000) tipologi strategi perusahaan prospector, defender, analyzer, danreactors yang mewakili prilaku strategi yang lebih umum dari perusahaan
  36. 36. 36 dapat juga diadopsi untuk strategi inovasi. Rizzoni (1991) dalam Hadjimonalis dan Dickson (2000)2.2. Orientasi Kepemimpinan Proses inovasi tidak bisa terpisah dari suatu konteks perusahaan kompetitif dan strategis ( Afuah 2003). Pada awal 1980s, Michael Porter menyatakan terdapat tiga kontribusi utama dari inovasi di dalam strategi perusahaan: ( 1) Menghubungkan teknologi kepada yang lima kekuatan yang mengendalikan kompetisi industri, ( 2) Dapat memilih antar sejumlah strategi umum yang harus dibuat oleh perusahaan ( Tidd et Al. 2005), dan ( 3) dengan memutuskan antara dua strategi pemimpin pasar atau followership. Mernurut Porter ( 1980) dalam Ciptono (2006), ada lima kekuatan yang mengemudikan kompetisi industri, dimana masing-masing menghasilkan peluang dan ancaman: hubungan dengan para supplier, hubungan dengan para konsumen, pemain baru, produk pengganti, dan persaingan kompetitif antar perusahaan. Porter ( 1985) dalam Ciptono (2006), juga menguraikan empat strategi pasar umum yang perusahaan harus memilih: Cost leadership, diferensiasi produk, fokus harga, dan fokus diferensiasi, yang akhirnya, menurut Porter, Perusahaan harus pula memutuskan dua strategi pasar : 1. Inovasi Orientasi Kepemimpinan, di mana perusahaan mengarahkan menjadi yang pertama untuk menjual (first-to-market orientasi), yang
  37. 37. 37 didasarkan pada kepemimpinan teknologi. Ini memerlukan suatu perusahaan yang kuat dan kesanggupan untuk berkreativitas dan risk- taking, dengan hubungan yang dekat keduanya menjadi sumber yang utama dan relevan bagi pengetahuan baru perusahaan dan dan tanggapan pelanggan.2. Inovasi Followership Orientasi - perusahaan terlambat untuk menjual (second-to-the-market atau orientasi peniru), peniruan yang didasarkan dari pengalaman para pemimpin teknologi. Ini memerlukan suatu komitmen kuat ke analisa pesaing serta kecerdasan inteligen, untuk membalikkan rancang-bangun ( yaitu., pengujian, mengevaluasi dan memisah-misahkan produk pesaing, dalam rangka memahami bagaimana mereka bekerja, bagaimana mereka dibuat dan mengapa mereka mampu mengikuti keinginan pelanggan) ( Tidd et Al. 2005). Pelajaran dari perusahaan yang paling inovatif dimanakepemimpinan adalah faktor yang kritis dalam menciptakan danmendukung inovasi yang sukses ( Davila Et. Al. 2006). Sebagai tambahan,orientasi kepemimpinan menyediakan contribution yang penting untukinovasi. Ada tiga aktivitas awal orientasi kepemimpinan dalam menetapkankonteks perubahan dalam inovasi:1. Kepemimpinan harus menggambarkan strategi inovasi ( arah inovasi dan keputusan) dan menghubungkannya kepada strategi bisnis;
  38. 38. 382. Inovasi harus dibariskan dengan strategi bisnis perusahaan, mencakup pemilihan strategi inovasi; dan3. Kepemimpinan harus menggambarkan siapa yang akan menerima manfaat bagi dari ditingkatkannya inovasi. Kepemimpinan harus memastikan bahwa inovasi adalah suatubagian integral mentalitas bisnis perusahaan. Tentu saja, kultur inovasisuatu perusahaan adalah penting dan menjadi bagian dari mentalitasbisnis. Kepemimpinan kadang-kadang meliputi suatu penilaian iklim inovasiuntuk menentukan persepsi karyawan seberapa baik inovasi dapat beruratakar pada mentalitas bisnis. Pemahaman persepsi inovasi berlawanandengan tujuan perusahaan dan norma-norma serta budaya yangberhubungan dengan inovasi dapat menjadi rintangan ke inovasi ( Davila etAl. 2006). Suatu strategi inovasi formal memperbolehkan secara bersama-sama mempertimbangkan produk dan inovasi proses. Ini adalah pentingsebab inovasi proses kadang-kadang diikat ke inovasi produk sebagaiproduksi baru tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan yang sedang dikerjakan( Thurow, 1992 Zahra dan Das, 1993). Sebagai konsekwensi, Finkin ( 1983)menyatakan bahwa pengembangan produk dan fungsi pengembanganproses pabrikasi yang terbaik ketika mereka terintegrasi. Juga industri danpasar yang mapan, usaha inovasi cenderung untuk bergeser darimenciptakan produk kepada inovasi proses (Khann Dan Manopichetwattana
  39. 39. 39 1989). Menurut Porter ( 1985) perusahaan boleh menghargai sebagian besar kombinasi produk dan inovasi proses yang mereka tekkankan. Zahra dan Das ( 1993) menyimpulkan bahwa penting bagi menguji antara orientasi kepemimpinan inovasi perusahaan dan inovasinya serta sumber dari inovasi. Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut : H1 : Orientasi kepemimpinan dapat memberikan pengaruh positif terhadap strategi inovasi H2 : Orientasi kepemimpinan berpengaruh positif terhadap tingkat investasi H3 : Orientasi kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)2.3. Jenis dan Sumber Inovasi Dimensi ini mengacu pada kombinasi tentang inovasi yang dilakukan suatu perusahaan waktu ke waktu. (Zahra dan Das, 1993 dalam Ciptono, 2006) mengatakan bahwa peniliannya belum mempertimbangkan inovasi dalam aplikasi bisnis lain yang berhubungan, seperti teknologi informasi dan disain organisatoris inovatif. Penelitian memusat pada produk dan inovasi proses - suatu fokus yang konsisten dengan hasil suatu survei memproduksi para manajer yang menyimpulkan yang kedua-duanya proses dan inovasi
  40. 40. 40produk adalah sebagai suatu strategi bisnis perusahaan ( Schroeder et al.1986 Zahra dan Das 1993). Lebih lanjut, yang luas tinjauan ulang literaturAnderson et al. (1989) dalam Zahra dan Das ( 1993) menunjukkan bahwamemproduksi aneka pilihan managerial yang pada umumnya memusat padaproduk dan teknologi proses yang empat jenis inovasi ( 4Ps inovasi) :1. Inovasi Produk, perubahan produk atau jasa karena suatu permintaan kepada perusahaan. Inovasi Produk mengakibatkan penciptaan dan pengenalan tentang radikal produk inovasi atau modifikasi (Zahra dan Das, 1993). Inovasi produk itu dapat penuh resiko. Mereka menyatakan bahwa definisi kebutuhan produk lemah, ketidakpastian teknologi, ketiadaan pendukungan manajemen senior, ketiadaan sumber daya, dan proyek lemah management implementasi dapat menghalangi usaha pengembangan produksi baru. Bagaimanapun, Gupta Dan Willemon menasehati bahwa dengan menanggulangi permasalahan kritis ini, perusahaan dapat mengurangi resiko operasional yang berhubungan dengan produksi baru dan, sesungguhnya, menciptakan suatu competitive advantage bisa mendukung dalam pasar mereka ( Zahra dan Das 1993). Inovasi Produk dan jasa terus meningkat dalam hal pembedaan untuk memenuhi kebutuhan tertentu para pemakai spesifik. Inovasi Produk dan jasa juga mempengaruhi mutu produk dan jasa,tetapi mempunyai
  41. 41. 41 suatu efek lebih besar pada reputasi ( gambaran merek) dan nilai atau inovatif (Tidd et al. 2005).2. Proses Inovasi, terjadi dalam perjalanan di mana produk diciptakan dan dikirimkan. Inovasi Proses memimpin ke arah metode operasi baru dengan memproduksi baru, memproduksi teknologi baru atau mengembangkan kemampuan orang-orang dalam perusahaan ( Leonard-Barton 1991). Mereka dapat juga membantu perusahaan mencapai ekonomi skala atau lingkup yang dapat digunakan untuk harga dan biaya-biaya lebih rendah. Suatu strategi inovasi perusahaan terintegrasi untuk secara serempak mempertimbangkan produk dan inovasi proses. Ini adalah penting sebab inovasi proses kadang-kadang diikat ke inovasi produk. Sering suatu produksi baru tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan dalam proses yang sedang dikerjakan (Thurow 1992). Proses inovasi bertujuan untuk mengurangi biaya (cost leadership) dan meningkatkan produktivitas di dalam aktivitas supply-chain ( SC Inovasi Proses) dan demand-chain ( DC Inovasi Proses). Inovasi Proses juga membantu meningkatkan mutu relatif dan mengurangi biaya-biaya, dengan demikian meningkatkan nilai relatip produk dan jasa tersebut ( Tidd et Al. 2005). Bersama-Sama produk inovasi dan inovasi proses mengarahkan pertumbuhan dalam penguasaan pasar melalui peningkatan
  42. 42. 42 produktivitas dan keandalan operasional ( Tidd et Al. 2005). Untuk mempercepat pengintegrasian tentang product/service dan inovasi proses (Tidd et al, 2005) dalam Ciptono (2006) menyatakan bahwa perusahaan memerlukan kedua-duanya sumber inovasi - Inovasi Paradigma atau Sumber Inovasi Internal dan Inovasi Posisi atau Sumber Inovasi Eksternal.3. Inovasi Paradigma atau Sumber Inovasi Internal – merupakan perubahan mendasar dari R&D internal usaha untuk menghasilkan produk dan inovasi proses.4. Memposisikan Inovasi atau sumber eksternal Inovasi – perubahan konteks membeli, perijinan, persetujuan, pengadaan dengan lain perusahaan, joint-ventures dengan para penyalur, pelanggan, dan lain perusahaan. Zahra dan Das membantah bahwa perusahaan menekankan sumberinovasi berbeda. Sebagai contoh, suatu studi new-venture perusahaankomputer dan industri peralatan komunikasi ( Mcdougall et al. 1992)menunjukkan spekulasi perusahaan sponsor menekankan pengembanganproduk dan teknologi dipatenkan. Di dalam kontrak, spekulasi baru yangdisponsori oleh penggunaan usahawan menjadi sumber onovasi eksernal,seperti teknologi publik yang dominan, dan tidak menekankan
  43. 43. 43 pengembangan produk. Masing-Masing 4Ps inovasi dapat berlangsung sepanjang suatu proses yang berjalan dari incremental sampai ke perubahan radikal. Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut : H4 : Strategi inovasi dapat memberikan pengaruh positif terhadap tingkat investasi (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)2.4. Investasi Menurut Tidd et Al. ( 2005), test sukses inovasi yang riil bukanlah sebuah sukses dalam jangka pendek tetapi mendukung pertumbuhan melalui adaptasi dan inovasi berlanjut. Di dalam terminologi perusahaan, sukses berhubungan dengan keseluruhan proses inovasi dan kemampuannya untuk menyokong secara konsisten ke pertumbuhan. Sebagai tambahan, inovasi adalah suatu investasi yang dipergunakan untuk membantu bentuk dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menginovasi secara konsisten. Investasi dalam usaha inovasi memerlukan sumber daya teknis dan kemampuan managerial dari waktu ke waktu secara terintegrasi. Keputusan Investasi untuk implementasi inovasi adalah komitmen sumber daya yang sekarang untuk masa masa depan dengan harapan menerima keuntungan-keuntungan masa depan inovasi ( cash flow yang
  44. 44. 44 baik atau income/return yang tinggi) bahwa akan lebih besar dari pengeluaran sekarang ( Brigham Dan Ehrhordt 2005). Zahra dan Das, (1993) dalam Ciptono (2006), dimensi investasi di dalam inovasi bisa berupa keuangan, teknologi, dan investasi sumber daya manusia yang berhubungan dengan aktivitas inovasi dalam produksi ( Thompson dan Ewer 1989; Leong et Al. 1990). Investasi keuangan meliputi belanjaan atas R&D Proyek dan inovasi pembelian atau pengembangan di tempat lain. Investasi teknologi berupa pembelian pada peralatan infrastruktur dan fasilitas basis dasar yang diperlukan untuk inovasi ( Betz 1987; Thurow 1992). Investasi Modal manusia meliputi gaji, pelatihan dan pengembangan ( T&D), dan biaya-biaya lain yang berhubungan dengan pengembangan kemampuan staff ( Kamm 1987; Tidd et Al. 2005 dalam Ciptono, 2006). Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut : H5 : Tingkat investasi dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)2.5. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu mengenai strategi inovasi dan implikasinya terhadapkinerja perusahaan kecil telah diteliti walaupun ada beberapa penelitianmenggunakan variabel-variabel tersebut secara terpisah. Tabel 2.2 menunjukanringkasan penelitian terdahulu yang menjadi landasan penelitian ini :
  45. 45. 45 Tabel 2.2 Daftar Penelitian terdahulu yang Menjadi Landasan Penelitian Ini JUDUL PENELITIAN PENELITI TEKNIK HASIL PENELITIAN ANALISISThe adoption of technological, • Fariborz Korelasi dan Pengaruh dari 6 faktor organisasiadministrative, and Ancillari Damanpour Multiple pada tiga tipe adopsi innovasiinnovations : impact of regretions (teknologi, administrasi, danorganizational Factors. Journal ancillary) semua faktor secaraof Management (1987) bersama-sama adalah prediktor yang lebih baik inovasi teknologi dibandingkan administratif dan ancillary. Specialization & organization slack mempunyai pengaruh yang lebih kuat pada teknologi inovasi dibandingkan yang lain. Sedangkan intensitas administrasi mempunyai pengaruh yang lebih kuat pada organizational size & administratif innovation JUDUL PENELITIAN PENELITI TEKNIK HASIL PENELITIAN ANALISISStrategic Types and • Kim, Cluster Analisis Penelitian pada berbagai jenisPerformances of Small firm in Youngba perusahaan kecil di Korea yangKorea. International Small • Y. Choi menggunakan berbagai strategi danbusiness journal (1994) pengaruhnya terhadap kinerja. Menggunakan indicator ROA, sales growth rate yang Dihitung selama jangka waktu 3 tahun dan menemukan bahwa strategi inovasi pada perusahaan mempunyai pengaruh yang berbeda pada kinerja perusahaan, bergantung pada jenis industrinya.Organizational complexity and • Fabiorz Meta analytic Hubungan antara structuralInnovations : Develoving and Damanopor procedure for ompexticity dan inovasi bergantungtesting multiple contingency multivariate pada operasioanal definisi darimodels. Management science analisis complexity uncertainly, use of(1996) manufacturing organization, kegunaan dari organisasi pelayanan, focus pada inovasi teknik, focus pada inovasi produk, focus implementasi inovasi,. Hubungan antara organizasional size dan innovasi bergantung definisi operasional dari size, environmental uncertenly, kegunaan service organisasi, kegunaan organisasi pelayanan, profit organization, tehnical innovation dan produk innovations.An integrated Model of • James Y. L. Analisis Size dan factor lingkunganinformation system adoption in Thaong factorial dan berhubungan positif dan signifikan
  46. 46. 46Small business. Journal of korelasi terhadap IS. Sedangkanmanagement information innovativeness dari CEO dansystem (1999) pengetahuannya mempunyai hubungan yang signifikan denga keputusan perusahaan yang mengadopsi system informasi yang merupakan salah satu inovasi teknologi perusahaanAn Investigations of • Anthanasios Korelasi Karakteristik pemilik/manajer,Innovations atecendents in Hadjiminalis multiple karakteristik perusahaan, dansmall firms in the contex of a regretions and lingkungan berhubungan dengansmall develoving country. R & D analisis innovativeness (ada yang positf adamanagement (2000) diskriminan yang negative) Innovativeness berpengaruh positif pada kinerja perusahaan 2.6. Model Berdasarkan telaah pustaka mengenai orientasi kepemimpinan, proses inovasi, produk inovasi, sumber internal inovasi, sumber eksternal inovasi, tingkat investasi dan kinerja perusahaan kecil menengah maka dikembangkanlah model pemikiran yang mendasari penelitian ini seperti yang terlihat pada gambar berikut: 2.6. Kerangka Pemikiran Teoretis dan Pengembangan Model Gambar 2.1 Model Kerangka Pemikiran Teoritis Orientasi H3 Kinerja Kepemimpinan Perusahaan
  47. 47. 47 H1 H2 H5 Strategi Tingkat Inovasi H4 InvestasiSumber: Dikembangkan untuk tesis penelitian Orientasi kepemimpinan akan berpengaruh positif terhadap strategiinovasi (H1), Orientasi kepemimpinan juga berpengaruh positif langsungterhadap tingkat investasi dan kinerja perusahaan (H2 & H3), selanjutnyastrategi inovasi berpengaruh positih terhadap tingkat investasi (H4) dan tingkatinvestasi akan berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.2.8. Dimensionalisasi Atribut2.8.1. Orientasi Kepemimpinan Variabel Orientasi Kepemimpinan dibentuk oleh dua indikator yaitu pelopor produk baru dan pemimpin pasar, seperti pada gambar di bawah ini: Gambar 2.2 Dimensi dari Variabel Orientasi Kepemimpinan X1 Orientasi X2 Kepemimpinan X3 Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
  48. 48. 48 X1: Penguasaan teknologi X2: Pemimpin industri/pasar X3: Pelopor produk2.8.2. Strategi Inovasi Variabel Strategi Inovasi dibentuk oleh empat indikator yaitu inovasi produk, inovasi proses dan sumber inovasi, seperti pada gambar berikut: Gambar 2.3 Dimensi dari Variabel Strategi Inovasi X4 Strategi Inovasi X5 X6 Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini) X4: Inovasi produk X5: Sumber Inovasi X6: Inovasi Proses2.8.3. Tingkat Investasi Variabel tingkat Investasi dibentuk oleh tiga indikator yaitu Investasi Keuangan, Investasi Teknologi dan Investasi SDM, seperti pada gambar berikut: Gambar 2.7 Dimensi dari Variabel Tingkat Investasi X7 X8
  49. 49. 49 Tingkat Investasi Sumber : Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini) X7 : Investasi Keuangan X8 : Investasi Teknologi X9 : Investasi SDM2.8.7. Kinerja Perusahaan Variabel Kinerja Perusahaan dibentuk oleh dua indikator yaitu Produktivitas dan Efisiensi Biaya, seperti pada gambar di bawah ini: Gambar 2.8 Dimensi dari Variabel Kinerja Perusahaan X10 Kinerja Perusahaan X11 X12 Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini) X10: Keandalan Operasional X11: Produktivitas X12: Pertumbuhan penjualan
  50. 50. 50 BAB III METODE PENELITIAN3.1 Desain Penelitian Usaha kecil dan menengah (UKM) diyakini memiliki peran yang penting dan strategis, ditinjau dari beberapa aspek. Pertama, jumlah industrinya yang besar dan terdapat dalam setiap sekor ekonomi. Berdasarkan data biro pusat statistik dan kementrian Koperasi & UKM th. 2003, jumlah UKM tercatat 42,39 juta unit atau 99,9 % dari total unit usaha. Kedua, potensinya yang besar dalam penyerapan tenaga kerja. Setiap unit investasi pada sektor UKM dapat menciptakan lebih banyak kesempatan kerja bila dibandingkan investasi yang sama pada usaha besar. Sektor UKM menyerap 79,04 juta tenaga kerja atau 99,4 % dari total angkatan kerja yang bekerja. Ketiga, kontribusi UKM dalam pembentukan PDB cukup signifikan yakni sebesar 56,72% dari total PDB.(Bank Indonesia, 2006). Populasi penelitian adalah UKM manufaktur di Kota Semarang. Unit analisis penelitian ini adalah UKM manufaktur di Kota Semarang. Responden utama kuesioner ini adalah pemilik atau manajer, karena keberhasilan suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh peran serta para pemilik/manajer itu sendiri. Karena penelitian ini menggunakan metode
  51. 51. 51 sensus, maka responden adalah 200 UKM Manufaktur yang terdapat di Kota Semarang.3.2 Metode Pengumpulan Data3.2.1. Wawancara Pribadi Untuk mengatasi masalah tingkat pengembalian jawaban yang sedikit dari pengiriman kuesioner melalui surat (pos), maka dilakukan wawancara tatap muka/langsung. Miller (1991) mengatakan bahwa pendekatan tersebut memberi beberapa keunggulan: a. Persentase pengembalian yang tinggi b. Akurasi informasi yang tinggi c. Kelengkapan, termasuk materi yang sensitif d. Cakupan sampel yang lebih luas e. Reliabilitas dan validitas tinggi3.2.2. Desain Kuesioner Kuesioner mencakup dua pertanyaan utama: informasi umum dan informasi khusus. Jenis pertanyaan kuesioner dalam penelitian ini yaitu: a. Pertanyaan informasi umum Pertanyaan ini diperlukan untuk mengetahui informasi dimana golongan yang berbeda-beda terlibat. Pertanyaan pada informasi umum diantaranya: 1) Nama perusahaan 2) Jenis usaha 3) Tahun berdirinya usaha
  52. 52. 52 4) Jumlah karyawan perusahaan 5) lama/tingkat pendidikan responden (pemimpin atau manajer) 6) Pengalaman usaha 7) Jenis kelamin b. Pertanyaan informasi khusus Pertanyaan ini menggambarkan orientasi kepemimpinan, strategi inovasi, tingkat investasi dan kinerja perusahaan yang diukur dengan skala 10 nilai Likert dari satu hingga sepuluh nilai pada setiap indikator (1 = “tidak pernah” hingga 10 =”hampir setiap saat”) Skala 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Tidak Pernah Hampir SetiapSaat Disamping pertanyaan tertutup, juga digunakan pertanyaan terbuka untuk masing-masing indikator guna memperoleh kebenaran/alasan dari jawaban yang ditulis dalam pertanyaan terbuka. Disamping daftar pertanyaan juga dilakukan pengamatan langsung terhadap obyek penelitian (UKM manufaktur) terutama pada orientasi kepemimpinan perusahaan, proses produksi, tingkat investasi perusahaan. Dalam pengamatan/observasi akan diadakan diskusi kecil tentang manajemen UKM manufaktur lebih khusus pada strategi inovasi dan kinerja perusahaannya. Hasil dari diskusi dan pengamatan
  53. 53. 53 langsung dapat digunakan untuk untuk bahan perbandingan sekaligus alat kontrol isian pertanyaan tertutup dan terbuka (editing).3.3 Instrumen penelitian. Variabel dan indikator yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihatdalam Tabel 3.1 berikut ini : Tabel 3.1 Variabel dan Indikator Variabel Definisi Operasional Variabel Skala PengukuranOrientasi Adalah kondisi di mana perusahaan 3 item pertanyaan,Kepemimpinan mengarahkan menjadi yang pertama masing-masing 10 untuk menjual (first-to-market skala untuk orientasi), yang didasarkan pada mengukur orientasi kepemimpinan teknologi (Tidd et al, kepemimpinan 2005) Indikatornya adalah pelopor produk, pemimpin industri dan penguasaan teknologiStrategi Inovasi Adalah berkaitan dengan respon 3 item pertanyaan, strategi Perusahaan dalam masing-masing 10 mengadopsi inovasi (Hadjimanolis & skala untuk Dickson, 2000) mengukur strategi inovasi Indikatornya adalah inovasi produk, inovasi proses, sumber inovasiTingkat Investasi Merupakan investasi yang 3 item pertanyaan, dipergunakan untuk membantu masing-masing skala bentuk dan meningkatkan 10 untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk tingkat investasi menginovasi secara konsisten (Tidd et al, 2005). Indikatornya adalah keahlian staf teknologi informasi, computer hardware & software, arsitektur sistem informasi yang fleksibel dan efisien, dan information sharingKinerja Perusahaan Merupakan tolak ukur tingkat 3 item pertanyaan,
  54. 54. 54 keberhasilan dan perkemabangan masing-masing skala perusahaan kecil. Pengukuran 10 untuk mengukur terhadap pengembalian investasi, Kinerja Perusahaan pertumbuhan, volume, laba dan tenaga kerja pada perusahaan umum dilakukan untuk mengeathui kinerja perusahaan (Jeaning dan Beaver, 1997). Indikatornya adalah produktivitas, keandalan operasional dan pertumbuhan penjualan.Sumber: Diolah untuk penelitian ini (2008)3.4 Uji Validitas, Reliabilitas dan Normalitas Data Uji Validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu pertanyaan pada suatu angket mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh angket tersebut. Uji validitas ini memastikan bahwa masing-masing pertanyaan akan terklasifikasikan pada variabel-variabel yang telah ditetapkan (construct validity). Apabila suatu pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh angket tersebut maka data tersebut disebut valid. Uji Reliabilitas digunakan untuk mengukur apakah jawaban seorang responden konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Apabila responden konsisten dalam menjawab pertanyaan dalam angket, maka data tersebut adalah reliabel. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika uji statistik SPSS memberikan nilai α > 0,60 (Ghozali, 2005).
  55. 55. 55 Pengujian normalitas penting untuk menguji distribusi normal, karena distribusi normal membuat garis diagonal yang lurus, variabel bebas dan variabel tak bebas terpisah dari distribusi normal.3.5 Analisis Data Dengan SEM Model yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah model kausalitas atau hubungan atau pengaruh dan untuk menguji hipotesis yang akan diajukan, maka teknik analisis yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling). Sebagai sebuah model persamaan struktur, Amos telah sering digunakan dalam penelitian manajemen strategik. Amos dipilih sebagai alat analisis untuk penelitian ini karena kemampuanya untuk: a. Memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan linear dan struktural. b. Mengakomodasikan kesalahan pengukuran pada variabel dependen dan variabel independen. c. Mengakomodasikan peringatan yang timbal balik, simultan dan saling ketergantungan. Tehnik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Analisis faktor konfirmatori yang digunakan untuk menguji sebuah konsep yang dibangun dengan menggunakan beberapa indikator terukur
  56. 56. 56b. Analisis regresi yang ditujukan untuk mengukur pengaruh satu atau beberapa variabel independen terhadap variabel tertentu.c. Menurut Hair dkk.(1995) ada tujuh langkah yang harus dilakukan bila menggunakan SEM :1. Langkah Pertama: Pengembangan Model Teoritis Tahap pertama yang harus dilakukan dalam mengembangkan sebuah model penelitian dengan mencari dukungan teori yang kuat melalui serangkaian eksplorasi ilmiah melalui telaah pustaka guna mendapatkan justifikasi atas model teoritis yang akan dikembangkan. Karena tanpa dasar teori yang kuat SEM tidak dapat digunakan. SEM digunakan bukan untuk menghasilkan sebuah model teoritis tersebut melalui data empirik. Oleh karenanya pengembangan sebuah teori yang berjustifikasi ilmiah merupakan syarat utama menggunakan permodelan SEM.2. Langkah Kedua: Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram) Dalam langkah kedua ini, model teoritis yang telah dibangun pada tahap pertama digambarkan dalam diagram alur (Path Diagram) untuk mempermudah melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diuji. (Hair et al., 1995, hlm. 627-631). Dalam diagram alur, hubungan antar konstruk ditunjukkan melalui anak panah. Anak panah yang lurus menunjukkan hubungan kausalitas yang langsung antara satu konstruk dengan konstruk yang lain. Sedangkan anak panah melengkung menunjukkan kolerasi antara konstruk. Konstruk-konstruk yang
  57. 57. 57 dibangun dalam diagram alur dibedakan menjadi dua kelompok yaitu konstruk eksogen dan konstruk endogen yang diuraikan sebagai berikut: a. Konstruk eksogen (Exogenous construct), yang dikenal juga sebagai “source variables” atau “independent variables” yang tidak diprediksi oleh variabel yang lain dalam model. Konstruk endogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah. b. Konstruk Endogen (Endogenous construct), yang merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen dan mana sebagai konstruk eksogen.Pada gambar 3.1 disajikan gambar diagram alur (Path Diagram) untuk penelitian ini: Gambar 3.1 ANALISIS STRATEGI INOVASI dan DAMPAKNYA PADA KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus : UKM Manufaktur di Kota Semarang)
  58. 58. 58 Z3 1 1 1 e1 X1 1 X12 e12 1 ORIENTASI KINERJA 1 e2 X2 KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN X11 e11 1 1 1 e3 X3 X10 e10 1 1 e4 X4 1 X9 e9 1 TINGKAT 1 STRATEGI X8 e8 e5 X5 INOVASI INVESTASI 1 1 1 e6 X6 1 1 X7 e7 Z1 Z2Sumber : Dikembangkan dalam penelitian ini (2008)3. Langkah Ketiga: Konversi Diagram alur Kedalam Persamaan. Setelah model penelitian dikembangkan dan digambar pada sebuah digram alur maka langkah berikutnya adalah mengkonversi spesifikasi model kedalam rangkaian persamaan yang dibangun terdiri dari (Hair et al., 1995, hlm.631-635): 1). Persamaan-persamaan Struktural (Structural Equations). Persamaan ini dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk. Persamaan struktural dibangun dengan pedoman sebagai berikut : Variabel endogen = Variabel Eksogen + Variabel Endogen + Persamaan struktural dalam penelitian ini ditampilkan dalam Tabel 3.2.berikut :

×