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Plan Agregado De Produccion Plan Agregado De Produccion Presentation Transcript

  • Operaciones II Administración de Ingenieria Industrial Unidades 1 y 2 Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCION. Ing. Alejandra Arana Lugo Jueves 18 de diciembre de 2008
  • PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
  • JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION
  • PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION 1. Consiste en: • Determinar un plan de producción (para un horizonte de planeación determinado) que satisfaga la demanda agregada de un grupo de productos en el mediano plazo. • Decidir cuántos empleados debe tener la compañía, y, en caso de ser manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de productos. Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la producción no son estables en el tiempo, la producción debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos. La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. 2. Partes importantes de la planeación El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.
  • 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto. 3. Objetivos
  • Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante. a. Minimización de costos/ maximización de utilidades. b. Maximización de servicio al cliente. c. Minimización del costo de inventario. d. Minimización de los cambios en los niveles de producción. e. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo. f. Maximizar la utilización de la capacidad de planta. Principales Objetivos de la planeación agregada  Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante  Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial  Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los años siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa  Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la producción y su distribución.  Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la producción.
  • 4. Alcance La planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro. El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso, en algunas categorías de productos acumulados. Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes. 5. Importancia La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la utilización de la capacidad de las operaciones. Con la planeación se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economía durante la realización de las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.
  • INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO
  • 6. Unidades agregadas Consiste en “agregar” las diferentes clases (modelos) de artículos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de artículo. Ejemplos • Producción TV’s, varios modelos. (Unidad: # TVs) • Toneladas de acero • Galones de gasolina • Valor de inventarios ($) • Hrs-hombre 7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS) PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA (Ej. Programación Lineal)
  • ALTERNATIVA COSTOS INVOLUCRADOS CAMBIAR NIVEL DE PRODUCCIÓN Costos de tiempo extra. Tiempo extra.Reducción horarios Costos de contratación. Subcontratación. Contratación de eventuales. Costos de maquila. CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE TRABAJO Costos de capacitación/liquidación. Contratación-recorte de personal. NIVELACIÓN DE INVENTARIOS Formación de inventarios. Costos de inventarios. Generación de faltantes. Costos de faltantes. ALTERACIÓN A LA DEMANDA Reducción de márgenes de utilidad, costos administrativos. Estrategias de precios y promociones. Costos de diseño, producción y capacitación Productos complementarios.
  • 7.1 ESTRATEGIA DE PERSECUCION  Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la demanda, mediante cambios en la fuerza laboral (contrato/despido)  Se desean inventarios bajos  Por lo gral: baja productividad y baja calidad  Altos costos por contrataciones y despidos  Implicaciones legales 7.2 ESTRATEGIA NIVELADA  Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción durante el horizonte de planeación  Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso  Costos por inventarios 7.3 ESTRATEGIA MIXTA  Combinación de estrategias anteriores  Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la demanda y por lo general, se decide contratar / despedir trabajadores.
  • 8. Costos relevantes en un plan agregado 8.1 SUAVIZAMIENTO  Costos por cambiar la cant de MO de un período al siguiente: contrataciones y despidos.  Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados. 8.2 INVENTARIOS O FALTANTES  Función lineal de las uns en inventario en un momento dado.  Se expresa en $/u-periodo de planeación.  Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de planeación.
  • 8.3 TURNOS NORMALES  Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.  Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de mats, etc. 8.4 TURNOS EXTRA Y SUBCONTRATACION  Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o subcontratando con terceros.  Lineales. 9 Planeacion agregada en servicios Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.  Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).
  • 10 Implantación de Planes Agregados Eventos no planeados Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los planeados. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos. Consideraciones de comportamiento Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. · Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa.
  • EJERCICIOS DE LOS EXAMENES ORDINARIO 1) Elabore un plan agregado mixto pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario. Bimestral, Trimestral, Cuatrimestral, Semestral La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente: Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda productivos (unidades) productivos (unidades) Enero 22 8000 Julio 22 26000 Febrero 19 12000 Agosto 11 16000 Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000 Abril 22 20000 Octubre 22 14000 Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000 Junio 21 25000 Diciembre 21 7000 En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
  • PLAN AGREGADO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 6816 17748 19100 27564 25000 24288 12304 16312 14000 6368 6024 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34 34 Trabajadores disponibles 100 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34 Trabajadores contratados 0 0 43 0 32 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 12900 0 9600 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 69 0 0 0 0 0 0 0 43 0 29 0 Costo de despido 13800 0 0 0 0 0 0 0 8600 0 5800 0 Trabajadores empleados 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34 34 Costo de Mano de obra 20460 17670 46620 48840 66780 66780 69960 34980 39690 41580 18360 21420 Produccion 8184 7068 18648 19536 26712 26712 27984 13992 15876 16632 7344 6024 Inventario 5184 252 900 436 -852 1712 3696 1688 -436 2632 976 0 Costo por inventario 10368 504 1800 872 3424 7392 3376 5264 1952 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. 852 …. …. …. 436 …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. 568 …. …. …. 290.666667 …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. 568 …. …. …. 290.666667 …. …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 3834 0 0 0 1962 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 80214.00 70204.00 77352.00 38356.00 50252.00 46844.00 26112.00 21420.00 TOTAL 584588.00
  • PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41 Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0 Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0 Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41 Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830 Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640 Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0 Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00 TOTAL 683386.00
  • PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 0 0 176 12864 11152 10440 16000 18000 14000 9000 5416 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49 Trabajadores disponibles 100 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 Trabajadores contratados 0 0 0 0 48 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 0 14400 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 42 0 0 0 0 0 0 0 57 0 0 0 Costo de despido 8400 0 0 0 0 0 0 0 11400 0 0 0 Trabajadores empleados 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49 Costo de Mano de obra 38280 33060 36540 38280 66780 66780 69960 34980 30870 32340 26460 30870 Produccion 15312 13224 14616 15312 26712 26712 27984 13992 12348 12936 10584 5416 Inventario 12312 19932 19824 15136 13848 15560 17544 -2008 -5652 -1064 1584 0 Costo por inventario 24624 39864 39648 30272 27696 31120 35088 0 0 0 3168 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. 2008 5652 1064 …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. 1338.66 2469.6 709.33 …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. 1338.66 2469.6 709.33 …. …. Unidades elaboadas …. …. …. …. …. …. …. 2008 3704 1064 Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 9036 16668 4788 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. 1948 …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. 1948 …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 15584 0 0 0 TOTALES 71304.00 72924.00 76188.00 68552.00 108876.00 97900.00 105048.00 44016.00 74522.00 37128.00 29628.00 30870.00 TOTAL 816956.00
  • PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 0 0 176 9432 16540 24648 16000 18000 14000 5576 0 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66 Trabajadores disponibles 100 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 29 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 Costo de despido 5800 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 Trabajadores empleados 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66 Costo de Mano de obra 46860 40470 44730 46860 44730 44730 43560 21780 41580 43560 35640 41580 Produccion 18744 16188 17892 18744 17892 17892 17424 8712 16632 17424 14256 0 Inventario 15744 19932 19824 18568 8460 1352 -7224 -7288 -1368 3424 8680 0 Costo por inventario 31488 39864 39648 37136 16920 2704 0 0 0 6848 17360 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 7244 7288 1368 …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. 3848.8 1742.4 912 …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. 3848.8 1742.4 912 …. …. …. Unidades elaboadas 5227 2613 1368 Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 23521.5 11758.5 6156 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 2017 4675 …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. 2017 4675 …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 16136 37400 0 0 0 0 TOTALES 84148.00 80334.00 84378.00 83996.00 61650.00 47434.00 84217.50 70938.50 47736.00 50408.00 53000.00 41580.00 TOTAL 789820.00
  • REGULARIZACION 1) Elabore un plan agregado mixto bimestral pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario. 2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 3000 productos en stock, si es necesario ocupe mas de 100 trabajadores. 3) Fuerza laboral nivelada y cuide que el ultimo mes quede cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras. La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente: Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda productivos (unidades) productivos (unidades) Enero 22 8000 Julio 22 26000 Febrero 19 12000 Agosto 11 16000 Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000 Abril 22 20000 Octubre 22 14000 Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000 Junio 21 25000 Diciembre 21 7000 En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
  • PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 6816 17748 19100 27564 25000 25800 15400 18000 14000 6368 6024 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34 Trabajadores disponibles 100 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 Trabajadores contratados 0 0 43 0 26 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 12900 0 7800 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 69 0 0 0 0 0 0 0 37 0 29 0 Costo de despido 13800 0 0 0 0 0 0 0 7400 0 5800 0 Trabajadores empleados 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34 Costo de Mano de obra 20460 17670 46620 48840 63000 63000 66000 33000 39690 41580 18360 21420 Produccion 8184 7068 18648 19536 25200 25200 26400 13200 15876 16632 7344 6024 Inventario 5184 252 900 436 -2364 200 600 -2200 -2124 2632 976 0 Costo por inventario 10368 504 1800 872 400 1200 0 0 5264 1952 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. 2364 …. …. 2200 2124 …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. 1576 …. …. 1466.66 1416 …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. 1576 …. …. 1466.66 1416 …. …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 10638 0 0 9900 9558 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 81438.00 63400.00 67200.00 42900.00 56648.00 46844.00 26112.00 21420.00 TOTAL 579796.00
  • PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 10000 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40 Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 2 Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 400 Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40 Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 25200 Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 10000 Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0 Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. 8 …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 25600.00 TOTAL 574566.00
  • PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 0 0 2408 12456 20320 26000 16000 18000 14000 5048 0 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840 Produccion 17952 15504 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 17952 14688 0 Inventario 14952 18456 17592 15544 4680 -3184 -8048 -7024 -864 3952 9640 0 Costo por inventario 29904 36912 35184 31088 0 0 0 0 0 0 19280 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. 3184 8048 7024 864 …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. 2122.66 3590.4 1795.2 576 …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. 2122.66 3590.4 1795.2 576 …. …. …. Unidades producidas 5385 2692 864 …. …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 0 14328 24232.5 12114 3888 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 2663 4332 …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. 2663 4332 …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 21304 34656 0 0 0 0 TOTALES 81184.00 75672.00 78024.00 75968.00 42840.00 57168.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 56000.00 42840.00 TOTAL 760930.50
  • EXTRAORDINARIO 1) Elabore un plan agregado mixto trimestral pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario. No importa cuantos se contraten 2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 5000 productos en stock, si es necesario ocupe mas de 100 trabajadores. 3) Fuerza laboral nivelada y mes tras mes cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras y subcontrataciones. La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente: Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda productivos (unidades) productivos (unidades) Enero 22 8000 Julio 22 26000 Febrero 19 12000 Agosto 11 16000 Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000 Abril 22 20000 Octubre 22 14000 Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000 Junio 21 25000 Diciembre 21 7000 En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
  • PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41 Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0 Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0 Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41 Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830 Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640 Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0 Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00 TOTAL 683386.00
  • PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 12000 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48 Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 6 Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 1800 Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 0 Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 0 Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48 Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 30240 Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 12000 Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0 Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. 8 …. …. Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. …. Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. …. Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 32040.00 TOTAL 581006.00
  • PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000 Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840 Produccion 3000 12000 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 14000 9000 7000 Inventario 0 0 -864 -2048 -10864 -7864 -8048 -7024 -864 0 0 0 Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. 864 2048 10864 7864 8048 7024 864 …. …. …. Horas extras necesarias …. …. 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 …. …. …. Horas extras empleadas …. …. 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 …. …. …. Unidades producidas 864 2048 5140 5140 5385 2692 864 …. …. …. Costo de horas extras 0 0 3888 9216 23130 23130 24232.5 12114 3888 0 0 0 Unidades Faltantes …. …. …. …. 5724 2724 2663 4332 …. …. …. …. Subcontratacion …. …. …. …. 5724 2724 2663 4332 …. …. …. …. Costo por subcontratar 0 0 0 0 45792 21792 21304 34656 0 0 0 0 TOTALES 51280.00 38760.00 46728.00 54096.00 111762.00 87762.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 36720.00 42840.00 TOTAL 721182.50
  • UNIDAD 2 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales específicas. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:  Artículos acabados en un entorno continuo (Make to stock).  Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).  Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
  • HORIZONTE En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:  Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.  Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.  Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS. PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos: El plan agregado en unidades de producto Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto Los pedidos en firme comprometidos con los clientes La capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo Otras fuentes de demanda
  • Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:  Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.  Evaluar alternativas de programación.  Generar requerimientos de materiales.  Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.  Facilitar el procesamiento de la información.  Mantener las prioridades válidas. Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, existen otros métodos para la desagregación, a saber:  Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.  Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.  Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.
  • Por último es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:  Planificación de capacidad usando factores agregados  Listas de capacidad  Perfiles de recursos De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud. INTERFACES FUNCIONALES Las operaciones necesitan información de otras áreas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de organización incorporadas al plan de producción. Aun cuando los programas maestros de producción estén sometidos a continua revisión, los cambios deberán hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compañías se enfrentan con frecuencia a esta situación, y el problema es mayor cuando un cliente importante está involucrado en él. A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se dispondrá de menos recursos para otros productos, lo cual pondrá en peligro sus respectivos programas. Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura deberán autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo de cuestiones. Otras áreas funcionales suelen usar el MPS para su planificación habitual. Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los clientes y administrar programas de entrega de artículos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus excelentes capacidades gráficas, han brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden visualizar en formatos legibles y útiles. Los programas de esas computadoras permiten que el gerente formule preguntas del tipo “qué pasaría si”, para ver los efectos de la introducción de diversos cambios en el MPS.
  • DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION En el plan maestro de producción, es posible planificar materiales importantes o críticos con especial atención. Se recomienda el siguiente procedimiento: 1. Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de planificación fijo: Las características de planificación de necesidades para el plan maestro de producción se verifican en el MPS o en planificación de necesidades. El Tipo de fijación se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir el horizonte de planificación fijo y si estas propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de planificación fijo. Tras determinar qué tipo de fijación hay que utilizar, se provee a los materiales de la característica de planificación de necesidades correcta para el plan maestro de producción. Puede definir un horizonte de planificación fijo por cada material o también puede utilizar el grupo de planificación de necesidades del registro maestro de materiales para asignar un horizonte de planificación fijo a un material. El horizonte de planificación fijo que realiza la asignación manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificación fijo del grupo de planificación de necesidades 2. En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para piezas principales y para la planificación individual de material. Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de planificación global MPS. El proceso de planificación para los demás materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificación global. El proceso MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la semana, según la cantidad de materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas principales para adaptarse a las necesidades modificadas. Según las opciones de la característica de planificación de necesidades, sólo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de planificación fijo. Fuera del horizonte de planificación fijo, las propuestas de pedido se crean del modo habitual. Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no se planifica este nivel ni los niveles inferiores. 3. Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las funciones interactivas del plan maestro de producción. En este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias para cubrir dentro del horizonte de planificación fijo.
  • También es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificación individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la planificación global, el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el siguiente nivel inferior. 4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificación global para todas las partes secundarias. Aquí existen varias opciones: El proceso de planificación para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto, se configura el indicador Tratar partes de la Planificación de necesidades en la imagen inicial del proceso de planificación para MPS. El sistema sólo planificará los demás niveles de la lista de materiales si está configurado este indicador. Si sólo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas principales individuales, puede utilizarse la planificación individual de varios niveles en el menú MPS. Para más información sobre cómo llevar a cabo el proceso de planificación individual o global, véase la sección Ejecución del proceso de planificación CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA La cantidad de artículos finales, cuya entrega puede prometer MKT en fechas especificas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones está planeando producir. Un inventario disponible para promesa está asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas últimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que puede asignarse para atender pedidos futuros. EJEMPLO 1 DEL MPS El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras. Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.
  • Necesidades Brutas del MRP. FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR). El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras. Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente. Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas. Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
  • Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas. NB=0 D= 550; SS=50 NN =0 SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades. SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad. NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100 Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150. SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son: NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500 Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades. SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.
  • SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas NN=NB; NN=800 Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades. SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades. NN=NB; NN=300. Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS. El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time. Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos: El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc. es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time.
  • La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time. Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularían trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN). Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP. El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior. 2.1.6 EJEMPLO 2 DE MPS Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), pudiendo vender, también, las ruedas, como piezas de recambio. El horizonte de planificación considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsión de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1 en el que las cantidades son necesidades brutas y están referidas al final de la semana correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas, que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y será utilizada cuando se calculen las necesidades totales del ítem en cuestión .
  • Tabla 1: Programa Maestro de Producción Semanas Productos 1 2 3 4 5 6 7 8 Patines 200 300 100 400 Monopatines 200 100 200 Tabla 2: Demanda externa de componentes (ruedas) Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Ruedas 200 200 200
  • EXAMENES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION 1.- En base a la siguiente matriz determine: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronostico 10 10 10 10 10 10 30 30 30 65 65 60 Disponible 70 100 130 160 190 220 210 200 190 145 100 40 MPS 40 40 40 40 40 40 20 20 20 20 20 20 A la mano 40 a) Diga a que tipo corresponde esta matriz, en cuanto a su programa maestro de producción MPS con adaptación a la demanda para ventas estacionales b) Ajuste el pronóstico en los diferentes meses de acuerdo al siguiente criterio 1=50, 3=20, 4=15, 5=30, 6=15, 9=40, 10=50, 11=70 y tomando en cuenta el criterio de lotes de manufactura cada vez que se requiera este será de 150 piezas esto es cuando tu estok sea igual o menor de 30 pzas. En función de lo anterior cual es el nuevo programa maestro de producción. Cabe hacerse la indicación que las demás semanas no se modificaron -1, 7, 8 y 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60 Disponible -10 -20 110 95 65 50 20 140 100 50 -20 70 MPS 50 150 A la mano 40
  • a) Elabore un MPS de tal forma que tu disponibles a partir del fin del mes tres se mantenga justo de lo que te demanden los clientes durante tu periodo total, cubriendo tus déficit que pudieras incurrir 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60 Disponible -10 -20 15 30 15 30 30 40 50 70 60 60 MPS 55 30 15 30 30 40 50 70 60 60 A la mano 40 2.- A que nos referimos cuando hablamos de una congelación del MPS, Si el MPS no es pronóstico entonces que es este El MPS no es un pronóstico si no la anticipación de la producción en base a un pronóstico, el MPS es un sistema de manufactura que nos determina la cantidad de cada producto. 3.- La prestigiada Cía. De lentes para sol más populares ha pronosticado para su venta 100 ordenes c/ sem. En un periodo de 10 semanas no obstante las semana 1, 2, 4 y 8 los clientes solicitan 110, 80, 50 20 unidades de lentes respectivamente. Los lentes se ensamblan en lotes de 300 udes. Tomando en cuenta que se tienen tres lotes disponibles en la semanas 2, 5 y 8. Considere también que se cuenta con 140 piezas a la mano, como que bosquejado la matriz del PMP y cómo es su comportamiento de disponible para Promesa y su disponible?
  • REGULARIZACION 1. Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estándar por unidad y la programación de entregas propuestas para los próximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla. Producto Horas Estándar / Unidad A 10 B 60 C 30 Producto A Demanda 8 10 10 8 10 Disponible DPP MPS Producto B Demanda 4 8 2 - 2 Disponible DPP MPS
  • Producto C Demanda 10 6 - 30 20 Disponible DPP MPS Semana 1 2 3 4 5 Días 620 760 220 980 820 La capacidad de planta es fijada en 620 estándares por período semanal, basada en una operación de un turno para los tres productos. A) dispóngase los datos en una programación maestra tentativa. B) ¿cuáles cambios se recomendarían para utilizar mejor la capacidad de planta?, reprogramación del MPS. Demanda de unidad/ periodo semanales 1 2 3 4 5 8 10 10 8 10 4 8 2 - 2 10 6 - 30 20 Semana 1 2 3 4 5 A 8 8 4 6 10 B 4 6 4 - 2 C 10 6 8 22 20 620 620 620 720 820
  • Semana 1 2 3 4 5 A 8 8 14 5 8 B 4 6 4 - 2 C 10 6 8 19 14 620 620 620 620 620 2. Bajo la resolución de los siguientes datos y, considerando que las órdenes de producción contemplan un tiempo de ciclo de dos semanas de solución a: 1 2 3 4 5 6 Pronostico 50 50 50 60 60 60 Ordenes 60 50 50 0 0 0 Disponible 170 120 70 90 30 -30 DPP 70 0 0 0 0 0 MPS 80 80 a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: 0 b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:40 c) El DPP en la semana 2 es de:
  • EXTRAORDINARIO 1.-Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estándar por unidad y la programación de entregas propuestas para los próximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla. Producto Horas Estándar / Unidad A 10 B 60 C 30 Producto A Demanda 8 10 10 8 10 Disponible DPP MPS Producto B Demanda 4 8 2 - 2 Disponible DPP MPS Producto C Demanda 10 6 - 30 20 Disponible DPP MPS
  • Semana 1 2 3 4 5 Días 620 760 220 980 820 La capacidad de planta es fijada en 620 estándares por período semanal, basada en una operación de un turno para los tres productos. A) dispóngase los datos en una programación maestra tentativa. B) ¿cuáles cambios se recomendarían para utilizar mejor la capacidad de planta?, reprogramación del MPS. Demanda de unidad/ periodo semanales 1 2 3 4 5 8 10 10 8 10 4 8 2 - 2 10 6 - 30 20 2.- Bajo la resolución de los siguientes datos y, considerando que las órdenes de producción contemplan un tiempo de ciclo de dos semanas de solución a: 1 2 3 4 5 6 Pronostico 150 230 50 60 160 100 Ordenes 60 50 50 Disponible DPP MPS 80 300 a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: b) la cantidad disponible en la semana 4 es de: c) El DPP en la semana 2 es de: d) órdenes de última hora…Sem 1 = 200, 2 = 130, 3 = 90, 4 = 100, 5 = 200 y 6 = 40, como queda el disponible?.
  • GARCIA TORRES PATRICIA MARIA VALDEZ REYES HEROLINDA