• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Lean By Talking
 

Lean By Talking

on

  • 5,667 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,667
Views on SlideShare
5,658
Embed Views
9

Actions

Likes
1
Downloads
65
Comments
0

2 Embeds 9

http://www.linkedin.com 8
http://www.lmodules.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Lean By Talking Lean By Talking Document Transcript

    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 LEAN-KULTUR Lean by talking Vejleder: Peter Rod Opgaven må offentliggøres. Antal tegn med mellemrum: 58.586 ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 1 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Lean by talking Indholdsfortegnelse FORORD _________________________________________________________________________________3 INDLEDNING _____________________________________________________________________________3 DET GÆLDER OM AT GØRE DE RIGTIGE TING ____________________________________________5 LEAN 2004 ______________________________________________________________________________6 PROBLEMFORMULERING ________________________________________________________________7 DEN ATOMARE MODEL SOM ANALYSEVÆRKTØJ _________________________________________8 DIALOG _________________________________________________________________________________8 LEDELSE ________________________________________________________________________________8 AGENT _________________________________________________________________________________9 LEAN __________________________________________________________________________________10 KULTUR _______________________________________________________________________________10 LEAN 2005 _____________________________________________________________________________11 FORANDRINGER SPØRGER IKKE OM LOV, DE KOMMER BARE ____________________________14 LEAN ER MIDLET TIL AT NÅ MÅLET _____________________________________________________14 DIALOG ER DEN GYMNASTIK, DER STRÆKKER TANKERNE_______________________________17 DIALOGENS MODSÆTNING ER DISKUSSIONEN ___________________________________________________18 MØDET I DIALOGEN _______________________________________________________________________18 SAMTALE FREMMER FORSTÅELSEN ___________________________________________________________18 DIALOGISKE KVALITETER __________________________________________________________________19 DIALOGEN SKABER DET POSITIVE ____________________________________________________________20 DEN ATOMARE MODEL SOM DIALOGVÆRTØJ ___________________________________________20 LEAN 2006 _____________________________________________________________________________21 KONKLUSION ___________________________________________________________________________25 PERSPEKTIVERING _____________________________________________________________________29 KRITISK VURDERING ___________________________________________________________________30 LITTERATURLISTE______________________________________________________________________31 ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 2 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Forord ”Der blæser en social storm, en politisk tyfon og en forretningsmæssig orkan derude” (Ridderstråle, 2004, s. 286). Verden af i dag har stor fokus på det individuelle, mennesket er i centrum som afgørende medskaber af sin egen virkelighed. Det enkelte menneske, agenten, i en organisation er en vigtig del af kulturen og er i stand til at påvirke, have indflydelse på markante holdninger og værdier i en organisation. Når forandringer skal indføres med positive resultater og bedre arbejdsmiljø, kræves en leder der kan se organisationen som en mangfoldighed af synsvinkler, som det gælder om at udforske, og komme i dialog med. En stor udfordring i ledelse bliver at formidle, koordinere og forhandle agenternes virkelighedsbilleder, således at de er i stand til at følge et defineret mål, en fælles vision. Sidste gang vi i studiegruppen Nordals var fordybet i en opgave, var billedet af ”Sort sol” en del af vores konklusion på ”den lærende organisation”. Vi befinder os i det sidste modul ”afgangsprojektet” indenfor samme paradigme, og vil i følgende projekt beskrive, hvorledes vi har valgt at bygge bro mellem den socialkonstruktive tænkning, Peter Senge`s systemtænkning, positions- og erkendelsesteorien i vores egen ledelsesverden. Vi har valgt at tage udgangspunkt i Linak A/S, som er i gang med én stor forandringsrejse, der har deltagelse af hele organisationen. Det er en revolution, hvor alle agenter er ved at lære, hvilken kurs, vi fremover skal følge. Nøgleordet er: Lean, der er et koncept, bestående af forskellige værktøjer, som bruges til eliminering af spild, hvor kunden sætter takten, idet der hele tiden vurderes, hvad der er værdiskabende for kunden, - men der er meget mere i det. Projektets team har valgt at gennemføre afgangsprojektet med inspiration i Peter Rods artikelkladde: Praksisorienteret projektarbejde.(Rod, 2006) Det er blevet vores arbejdsmodel, som vi også fremover vil gør flittig brug af, da vi mere og mere kommer til at forske i egen praksis, idet vi til stadighed skal lære at lære, så vi er i stand til at fortsætte med den evige forandringsrejse, som vi i vores egen praksis deltager i. Indledning Som forfatterne af ”Systemisk Ledelse” (Hornstrup, 2005) udtrykker, er vi, som alle andre i vores foranderlige og komplekse samfund, med på en bølgerejse i det systemiske multivers. I en socialkonstruktionistisk verden, hvor begreber som positionsforhandling, anerkendelse, relationer og udvikling er i spil med hinanden i en cirkulær forståelse. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 3 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Et paradigme, hvor vi føler også den lærende organisation, Lean-kultur, teams- og netværksteori og coaching hører hjemme. En implementering af Lean på Linak A/S kræver en kulturændring og vi vil i det følgende belyse, hvilke faktorer der gør sig gældende for at opnå gode resultater i en forandringsproces via dialog. Samspil med omverdenen og etablering af teams er en ressourcemæssig styrke, som er velbeskrevet i vore tidligere opgaver og trods dette moduls eksamensform også viser sig at skifte kurs og højne vægten på den individuelle præstation, vil vi fastholde teamets merværdi i arbejdsprocessen og i studiet ved at samskrive dette afgangsprojekt. Projektets opbygning og ”fælles krop” er dermed skabt af teamets forskelligartede diskussioner og refleksioner, og anvendeligt som grundstof for slutteligt at udfolde os i en individuel diskussion om konklusion, perspektivering og refleksion; - i hver vores hverdagskontekst, men med øje for en spændende triangulering af emnet. Linaks øverste ledelse erkendte allerede i starten det 21. århundrede, at det globale marked var ved at ændre sig drastisk. Kunderne forventede hele tiden at få nyudviklede produkter af høj kvalitet og til en lavere pris, samtidig med at materialepriserne konstant var stigende. Konkurrencen var og er til stadighed benhård og skrækscenariet, om at flytte arbejdspladser til østen, hærger stadigvæk i hele den vestlige verden. For at forebygge en organisations død foreslår Adizes (1982, s. 162), at den fornyer sig via decentralisering mens den stadig er i fuld vigør, i stedet for at vente til den bliver et bureaukrati. I januar 2003 blev et meget anerkendt dansk konsulentfirma engageret, for at indføre Lean- konceptet i alle produktionsafdelingerne. Konsulenterne havde de fornyende kvalifikationer med, som blev skyllet ud over alle afdelingerne og i et hæsblæsende tempo ændrede de, i løbet af et år, afdelingernes måde at planlægge, producere og agere på. I praksis oplevedes det ved, at konsulentfirmaet, sammen med en nyudnævnt Lean-master, skulle implementere Lean-konceptet i alle produktionsområderne i løbet af et år, hvor målet var en produktionsforbedring på 30 %. Det blev gennemført efter en nøje fastsat plan, som oplevedes således:  Information til alle om start af Lean-revolutionen på hele Linak  Current state, dvs. hvor er vi henne nu, blev synliggjort via målinger og observationer  Future state, dvs. hvor skal vi hen, den ideelle Lean-produktion defineres  Valg af indsatsområder med udgangspunkt i current- og future state gabet ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 4 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626  Opstilling af Lean-tavler, information og vejledning i brug af de nye værktøjer  Ændring af layout, fra arbejdsstation til U-celle produktion  Løbende forbedringer og problemløsninger  Lean-academy oprettes, udbud af grundlæggende kurser i Lean-værktøjer  Daglig opfølgning på nøgletal: Gennemløbstid, kundetilfredshed, planoverholdelse, lageromsætning mm.  Månedlig mundtlig rapportering til Lean-styregruppen og den øverste ledelse Hele processen bar præg af, at Lean-konceptet skulle indføres på kort tid, gerne via operatørinvolvering, men i praksis var det information om indførelse af ændringer, som mere eller mindre var forudbestemte, - top-down-styring. I juni 2004 blev en ny afdeling oprettet, Techline, for at samle produktionen af actuatorer til det globale industrimarked i et nyt forretningssegment. Det skete via en fusion af de produktområder, der før var dele af to forskellige afdelinger. Techline har hjemsted i én produktionshal, bestående af 42 operatører, samt 8 funktionærer, som fordeler sig over 7 produkt-teams. Lean-processen koordineres af funktionær-teamet og i samarbejde med de enkelte produktionsteams. Der er først og fremmest fokus på 2 produktområder, som udgør 87 % af omsætningen i Techline og via daglig dialog med operatørerne, træning, løbende forbedringer og standardiseringer skabes de forandringer, der skal til for at komme tættere på målet. Mottoet er: ”Don´t work harder be smarter” Missionen er: At bevare en konkurrencedygtig produktion på Als gennem levering af kundetilpassede kvalitets-produkter til den rigtige pris. Visionen er: At skabe en kultur i virksomheden, der har fokus på værdiskabende arbejde og flow ved involvering af det hele menneske. Målet er: Skabe en effektiv produktion der vækker stolthed og begejstrer. Midlet og metoden er: Linaks – Lean – Koncept. Den følgende problemstilling vil tydeliggøre, i hvilket paradigme vi befinder os i. Det gælder om at gøre de rigtige ting For Techline´s vedkommende har Lean-forandringen fra starten betydet en del nytænkning og beslutningstagen. Produktionsområderne havde forskellige oplevelser og opfattelser af indførelsen af Leankonceptet, som varierede fra positiv til udpræget negativ oplevelse deraf. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 5 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Det positive var, at nu skete der noget, som man længe havde ventet på. Nu kom de løbende forbedringer og tiltag som ville gøre, at produktionsflowet blev mere jævnt. Det negative var at operatørerne følte, at det de havde gjort før ikke var godt nok. Forklaringen er, at de gamle relationer er blevet revet over, så nu skulle nye genskabes. Så indsatsområdet for arbejdslederen var helt klart den, at få stemningen vendt hos dem, som havde det værst med sig selv, indbyrdes og hvor Lean-processen tilsyneladende var gået i stå. Dette anskueliggøres i følgende case. Lean 2004 LA 30 er det største produktteam i Techline. Der produceres actuatorer i en U-celle, hvor der er 4 operatører på daghold og 4 på aftenhold. På grund af stor forskel af variationer, arbejdes der med 4 forskellige takttider. Der kan endnu ikke produceres med ens takt, da 80 % af produkterne er specialvarer og kun 20 % standart varer. Da LA30 teamet i sommeren 2004 blev flyttet til Techline, var situationen den, at de fleste fastsatte takttider ikke kunne overholdes. Resultatet deraf var, at operatørerne var desillusionerede, der var en rigtig dårlig stemning, man var ligeglad mht. takttiderne, men værst af alt var, at operatørerne indbyrdes var uenige, desuden sad de hver for sig i pauserne. Der blev diskuteret meget internt og med de eksterne funktionsansvarlige, om hvad der var galt og om de problemer, som hele tiden forstyrrede produktionsflowet. Et stort eksternt problem, som operatørerne ofte oplevede, var at vedligeholdelsesafdelingen ikke var muligt at få i tale, når der f.eks. var et maskinstop, som betød, at hele produktionen stod stille. Der var stor fokus på problemer og der herskede en udpræget tab/vind mentalitet. Den nye arbejdsleder fik sig en snak med operatørerne og bad dem om at komme med et bud på, hvilke takttider de mente kunne overholdes. De var ca.10 % lavere meldte de ud. Arbejdslederen besluttede sig for, at sætte takten ned derefter. Samtidig var der enighed om, at der blev arbejdet med rollemønstre i U-cellen, som de enkelte operatører var med til at opstille retningslinjerne for. Efter ganske få dage skete der en markant ændring, de gamle takttider var blevet opnåelige igen, så stemningen blandt operatørerne var i top. Det viste sig bl.a. ved, at de nu igen sad sammen i pauserne og havde hyggeligt socialt samvær. Der blev taget udgangspunkt i det, der var godt i området, samtidig med at problemer blev løst, når de opstod, men vigtigst af alt var, at samtaleformen nu skulle ændres fra at være præget af diskussions- til dialogform, - buttom-up-styring. For at få gang i Lean-processen igen, er det vigtigt, at forbedringerne fremover sker via aktiv inddragelse af operatørerne, så de som ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 6 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 agenter er med til at rekonstruere Lean-kulturen. Vi må vi lære at lære, hvordan Lean-kulturen skaber fremdrift og synlige resultater. Grundlæggende antagelser om: Diskussion Dialog  Overbevisning - det handler om at  Fælles undersøgelse - det handler om at vinde undersøge  Jeg behøver ikke at blive klogere  Vi kan alle sammen lære af hinanden  Jeg har det rigtige svar  Tilsammen kan vi finde en god løsning – vi deler kompetencer og erfaring  Jeg viser, hvorfor du tager fejl  Vi vover at gå efter en ny, fælles løsning  Jeg lytter for at finde fejl  Jeg lytter for at forstå  Mine holdninger er sandhed  Vore holdninger skal undersøges  Jeg forsvarer mine synspunkter  Vi kan forbedre hinandens tænkning  Jeg holder kortene ind til kroppen  Jeg fremlægger min tvivl på dine og mine synspunkter  Jeg tager ikke hensyn til, hvordan  Vi skaber et trygt undersøgelsesrum, du har det hvor det er OK at ”dumme” sig (Alrød m.fl., 2004 s. 14) Problemformulering Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den organisatoriske struktur.  Agenten er kyndig med en viden om de fleste handlinger han/hun foretager sig, altså en praktisk bevidsthed (Kaspersen 2001, s. 55). Agenten er konstrueret af den organisatoriske struktur han eller hun kommer fra  Social talehandling skal forstås som et ”flow” af begivenheder, der gennemstrømmer tilværelsen kontinuerligt. En struktuationsproces uden start og slutpunkt (Kaspersen 2001, s. 57).  Forandre skal forstås som en rekonstruktion af strukturen gennem agenternes handlinger i praksis (Kaspersen 2001, s. 54)  Ledelse skal defineres som en anerkendende adfærd i agenternes strukturationsproces. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 7 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Den Atomare model som analyseværktøj I vores søgning efter et egnet analyseværktøj, som vi kunne bruge i vores projektopgave, så vi i første omgang på Leavitt’s udmærkede organisationsmodel (Ry Nielsen & Ry 2002, s. 6), der består af 4 variabler: opgaver, struktur, aktører og teknologi. Vi fravalgte den dog, da vi mente, at den ikke lagde sig op til vores problemfelt. Men ved læsning i Gitte Haslebos bog: Relationer i organisationer, stødte vi på Pearce’s atomar-model (Haslebo 2004, s. 229), som vi mente var den helt rigtige model, der skulle ligge til grund for vores analyse. Pearce siger, at enhver talehandling finder sted for fire grundtyper af kontekster: episode, relationer, selvet og kulturen. Han siger også, at der ikke findes noget universalt mønster for, hvordan hierarkiet af kontekster fungerer (Haslebo 2004, s. 228). Da projektgruppen er af den opfattelse, at vi selv konstruerer vores egen virkelighed, så har vi valgt at dialog er talehandling og vores egne 4 grundtyper af kontekster er: ledelse, agent, Lean og kultur. Så med udgangspunkt i vores problemformulering har vi valgt at opbygge vores egen analysemodel, med inspiration i Pearce’s atomar-model, som kontekst for teorianvendelse i de enkelte delelementer. Undervejs vil vi inddrage egen empiri og processer fra vores arbejdsliv som ledere. Arbejdsmodellen er bygget op, så de enkelte blade og selve kernen i høj grad er systemiske. Dialog Dialog Dialog er i centrum, det er i talehandlingen, som er omdrejningspunktet i konteksten. Vi har valgt at indholdet for dialog skal være: 1. Lytte 2. Tale 3. Respektere 4. Suspendere Ledelse Dialog Ledelse ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 8 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Ledelse i dialogen består af:  vælge, designe og sætte ”scenen” ud fra et fagligt overblik  vælge opgaver med passende grad af åbenhed så agenterne kan benytte forskellige indgangsvinkler  stille nye spørgsmål  forhandle mulige måder at løse opgaverne på  præsentere resultater på selvstændig måde  forklare, støtte, vejlede, hjælpe, udfordre, skubbe  spørge til hvordan agenterne tænker, udfordre til andre måder at betragte et problem på, formulere nye problemstillinger  stille åbne spørgsmål, give tid og rum til agenternes arbejde med egne tanker og ideer  læring gennem dialog Agent Agent Dialog Ledelse Agentens fokus i dialogen vil være:  Oplevelse af overensstemmelse mellem egne og arbejdspladsens udviklingsbehov  Oplevelse af mening med kompetenceudviklingen  Lyst til at dele erfaring og refleksion med arbejdspladsen  Lyst og evne til at formidle uddannelsen til arbejdspladsen  Mod til at stille spørgsmålstegn ved praksis og handle på nye måder ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 9 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Lean Agent Dialog Ledelse Lean Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper: 1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt. 2. at identificere værdistrømme. 3. at få flow i værdien. 4. at skabe et Pull-system (træk-system). 5. at nå frem til perfektion. Her henvises til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion. Kultur Agent Kultur Dialog Ledelse Lean Kultur er et resultat af Lean-forandringerne, som er den nye Leanak-kultur Den vil være kendetegnet ved: ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 10 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626  Plads til refleksion og analyse i det daglige arbejde  Alle oplever den enkeltes kompetenceudviklingsforløb som en del af arbejdspladsens  Arbejdspladsen involveres aktivt i den enkeltes uddannelsesforløb, herunder aktivt støtter og interesserer sig for den enkeltes uddannelse  Arbejdspladsen er parat til at diskutere praksis og udvikle ny praksis Lean 2005 Linaks direktør Bent Jensen meldte allerede i efteråret 2004 ud, at medarbejderne er Linaks vigtigste konkurrenceparameter. Han sagde: ”Hvis vi alle bruger vores hjerner og der udvikles selvstyrende teams, så kan vi også klare udfordringen fra Kina. I Kina er det kun ledelsen der tænker og som fortæller medarbejderne hvad de skal gøre. De udnytter kun 10 % af den samlede hjernekapacitet. Vi skal udnytte alle vores hjerner 100 %, for så vil vi stå stærkere, idet vi hurtigere vil kunne udvikle nye og billigere produkter end vore stærkeste konkurrenter. Så vil vi fortsat være de førende på vort salgsmarked.” Linaks øverste ledelse besluttede derfor, at alle produktionsafdelingerne skulle på et kursus i teambuilding, hver afdeling for sig, idet man mente, at en forudsætning for at Lean- forandringerne vil fungere var, at alle medarbejdere, dvs. funktionærer og operatører, skulle være klædt på til samarbejde i teams, via medarbejder indflydelse i arbejdssituationerne. En god idealistisk beslutning, som afspejler sig i vores atomarmodel. Et teambuilding hvor agenterne sammen i den sociale praksis kan indgå i samspil med ledelsen,- som er det styrende organ - og igennem dialogen kan finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode, der gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen. Herom handler næste case: I foråret 2005 var Techline på kursus i teambuilding ad 2 omgange, idet vi, på grund af det store antal medarbejdere, ikke kunne være af sted på én gang. Vedligeholdelsesafdelingen, som er en servicefunktion for alle produktionsområderne, valgte også at komme af sted, men de fordelte sig ud over forskellige andre afdelingers kurser. Ledelsen havde gjort meget ud af at forklare de nye muligheder der lå i, at være bedre til at samarbejde i stedet for at modarbejde, og det var samtidig en oplagt mulighed for at de forskellige skift, kunne lære hinanden bedre at kende. Teambuildingen forløb i to døgn med stor succes. Medarbejderne var motiverede, de fik prøvet grænser af, ved opgaveløsning bl.a. i ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 11 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 et natligt orienteringsløb, og fået en forsmag på, hvad samarbejde handlede om, ved i fællesskab at anrette en tre retters menu som afslutningsopgave. Nu skulle alt det lærte bare bruges i praksis. Forventningerne var derfor store, både fra ledelsen og medarbejdernes side mht. at bruge lærdommen i den daglige arbejdssituation. Der gik en uge, en måned, ja flere måneder og der skete næsten ingenting. Medarbejderne blev frustrerede, de havde forventet en handlingsplan og et udspil fra ledelsen om, hvordan vi nu skulle arbejde i teams. Ledelsen kunne ikke forstå, hvorfor medarbejderne ikke bare begyndte at anvende det de havde lært. Ud fra vores analysemodel, fortolker vi kurset i teambuilding således: Talen var god, under hele forløbet herskede en god stemning og alle var enige om, at de fik noget med hjem, som skulle udfoldes i det daglige samarbejde. Agenterne og lederne havde med stor succes lært hinanden at kende, med hver deres forskelligheder, igennem den sociale dialog. Samarbejdet mellem aktørerne og ledelsen med de opgaver på kurset forløb meget tilfredsstillende. Afdelingens ledelse og funktionærerne deltog på lige fod som de øvrige deltagere, de var også enig i, at nu skulle vi kunne arbejde i teams på kryds og tværs. Lean var med på sidelinjen, idet de forandringer, som Linak står overfor, ligger til grund for, at kurset i teambuilding blev gennemført. Udover dette var der ikke meget ”Lean” i kursusforløbet. Kulturen er alle enige om, er god på Linak. Linak-ånden er et kendt begreb, den er kendetegnet ved en uformel omgangstone, der er altid fart over feltet og vi har altid mange bolde i luften på én gang. I forhold til vores atomarmodel var der måske en lille detalje man ikke havde tænkt på, idet teambuildingskurset ikke blev afholdt i vores kulturdomæne, men et eksternt sted i helt andre omgivelser. Stedet var hyggeligt og i fine omgivelser, men det skulle have været i vore vante omgivelser, med de teams, som de havde en relation til i den daglige kontekst. Projektteamet antager, at en anden faktor til, at kurset ikke kunne omsættes i dagligdagen var, at der var for travlt til, at samle det lærte op fra kurset i den daglige kontekst. Hver agent der havde været med på kurset, sagde tak for god mad og logi, og så kastede man sig over de opgaver der havde ligget og ventet. Det var et ”besøg i Legoland”, som ingen relation havde til virkeligheden. Hvad kan vi lære af det? Ledelsen har jo besluttet, at Lean-konceptet skal danne grundlag for vores produktion og det betyder, at der vil ske løbende forandringer, som vil berøre os alle sammen. Desuden skal vi ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 12 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 arbejde i teams, så vi løfter i flok. Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer opnås via inddragelse af operatørerne via teambuilding. Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden. Projektgruppen vurderer, at der har manglet en strategi for, hvordan ledelsens opfordring til forandring, i form af teambuilding, skulle være gennemført. Den grundlæggende tanke med, at vi skal udnytte vore individuelle ressourcer i et fælles hele, er meget tiltalende. Men det er ikke nok, kun at få afdelingerne af sted på et eksternt kursus og så forvente, at det bare kører derud af. Nej, det kan vi gøre bedre, der skulle de ansvarlige have fulgt en klassisk forandringsplan, som J.P. Kotter (1997, s. 43) foreslår i form af en 8 punkts proces, med kritisk vurdering:  Etablering af en oplevelse af nødvendighed af forandringen, Bent Jensens tale til folket er hørt af alle, argumentationen med, at vi skal udnytte alles ressourcer er meget indlysende, det virker meget anerkendende på medarbejderne rundt omkring.  Oprettelse af en styrende koalition, her går det første gang galt, for det blev overladt til de enkelte afdelinger at finde ud af, hvordan kurset afholdes. Her burde der være nedsat en gruppe, bestående af afdelingslederne, som skulle have styret processen.  Udvikling af en vision og en strategi, visionen var klaret af Bent Jensen, men strategien manglede. Det ville være en opgave for den styrende gruppe, som kan tage Kotters plan dertil.  Formidling af forandringsvisionen, visionen var kendt af alle, alle var enige om, at vores individuelle hjernekapacitet skal udnyttes i et stort fællesskab.  Skabe et grundlag for handling på bred basis, hver afdeling gjorde, hvad de selv mente der var budskabet. Havde man lyttet bedre til visionen, så kunne der via den styrende gruppe være blevet etableret et bredere grundlag for teambuilding.  Generering af kortsigtede gevinster, i forbindelse med kurset burde der være opstillet ”milestones” for succeskriterier, så når nogen afdeling havde opnået dem, så skulle de kommunikeres ud til hele organisationen.  Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, når nogen har haft succes med teambuilding, så skal målene for de næste ”milestones” fastsættes.  Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen, succeskriterier og nye samarbejdsmåder udvikler sig i flere afdelinger, så den nye praksis løbende indpodes i den gamle kultur, som dermed forandrer sig til en ny. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 13 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Forandringer spørger ikke om lov, de kommer bare Vi lever i en tid, hvor vi oplever flere forandringer end nogensinde før. Hvordan reagerer vi mennesker individuelt og kollektivt på forandringer og hvorfor? På hvilke måder er det mon muligt at navigere igennem forandringerne, så vi både udvikler os som mennesker hver især og sammen er forandringsparate, forstår at bruge forandringerne som springbrædder, døråbnere og til at skabe livskvalitet, trivsel samt ressourceudvikling, bæredygtig udvikling i det hele taget? Måske når vi også lige at komme omkring, hvordan det mon er med forandringer og levende systemer i fremtiden – hvordan kunne det tænkes at se ud, hvad venter der os mon, hvilke måder at organisere sig på virker og er bæredygtige, kan bære sig selv oppe og give, samtidig med at de selv vokser? Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til at forstå nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål. Missionen og visionen, dvs. rammerne er fastlagt, de er logiske og dem kan der ikke ændres ved, - de bør give genklang i hele organisationen. Vi er enige i, som Ridderstråle skriver i bogen Funky business, at: ”den eneste måde, man kan sikre forandringer på, er ved at øve sig.” (Ridderstråle, 2004, s. 288) Lean er midlet til at nå målet ”The Machine that changed the World” er den originale amerikanske titel på en skelsættende bog, som er oversat til dansk: Princippet der ændrede verden. Den blev senere fulgt op med adskillige fornyende bøger. Her blev en ny filosofi, Lean-konceptet introduceret og som titlen antyder, så har det sin oprindelse fra industrien, nærmere betegnet bilindustrien. Lean er en udvidelse af ”The Toyota Production System” (TPS), er siden hen blevet til et system, som er en sammensmeltning af den traditionelle Lean teori, flaskehalsteorien, Six Sigma samt en gruppe relativt nye koncepter til måling, analyse og forandring, hvor kunden har første prioritet. Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper (Bicheno, 2004, s. 14 ff.) i kursiv er der nævnt enkle resultater af refleksion, som er kommet frem ved, at vi har øvet os: 1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt, spørg hinanden til det, beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean- kriterierne og handl derefter. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 14 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 2. at identificere værdistrømme, involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv enige om værdistrømmene. 3. at få flow i værdien, find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl grundlæggende, find ud af hvordan flowet burde være og skab det. 4. at skabe et Pull-system (træk-system), gå i dialog med intern-/ekstern leverandør, prioriter sammen ud fra hvad der er bedst for kunden.. 5. at nå frem til perfektion, find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over succeserne, men prøv alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang. Begrebet Lean er, hvad vi vælger at kalde, en amerikanisering af de metoder, som er udviklet og afprøvet i japanske virksomheder, først og fremmest hos Toyota. Vores projektteam har ofte observeret, at medarbejdere havde svært ved at forstå budskaberne, når Lean-konsulenterne ivrigt fortalte om Lean-konceptets muligheder. Det var et fremmed sprog de talte, det viste sig særligt i starten, hvor fortællingerne ikke indeholdt metaforer, som vi ellers er vant til at høre. Så vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så vi kan skabe en fælles forståelsesramme. Vi har undladt, at remse flere Lean-fordele op her, det ville være ren ”leksikon”. Der henvises i øvrigt til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion. Vi vælger den systemiske tilgang, for at forklare Lean som en filosofi, et system, men ikke kun en samling principper og udvalgte værktøjer. Systemer er konstant i samspil med deres omgivelser, de tilpasser og udvikler sig, samtidig med at de udvikler nye og bedre systemer. Toyotas 14 Lean-ledelsesprincipper er (Liker, 2004, s. 7): 1. Baser dine ledelsesbeslutninger på en langsigtet filosofi også selvom det er på bekostning af kortsigtede finansielle mål. I Techline er normtiderne ikke opdaterede, det betyder f.eks. at Lean kræver et midlertidigt stop, så vi i fællesskab kan fastsætte acceptable og opnåelige takttider. Stoppet betyder, at der ikke produceres og leveringsoverholdelsen kan derfor ikke opfyldes. Men når takttiderne er rettet, så er der skabt grundlag for at forsætte med Lean. 2. Skab kontinuert proces flow for at bringe problemer frem til overfladen. Det er vigtigt at ordremængden bliver udjævnet i forhold til ressourcer og kapacitet. Det sker, at Techline bliver overbooket, så reageres der i forhold dertil, enten skal der skaffes mere kapacitet eller ordrerne skal flyttes ud. 3. Brug ”træk-systemet” for at undgå overproduktion. Før blev der brugt et tryksystem, hvor der blev leveret flere varer end nødvendigt, på den måde ”sikrede” ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 15 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 man sig, at der ved evt. brok var nok til stede. Træk-systemet betyder, at varer leveres præcis med rette antal, kvalitet og til tiden. 4. Udjævn arbejdsbelastningen. En U-celle består af flere arbejdsstationer, som hver består af flere forskellige processer. Hvis en af pladserne tager længere tid end de andre, så ændres det i fællesskab. Lean kræver, at tiderne ved de enkelte pladser så vidt muligt er ens. 5. Opbyg en kultur, hvor der stoppes op og problemer ordnes, så der laves den rette kvalitet første gang. Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres og i dialog skabes et grundlag for nyorientering. Når der er røde tal på produktionstavlen, så er det et tegn på, at der er problemer. Det er blevet en naturlig ting i Techline, at der stoppes op, så vi kan finde ud af hvad der er galt, evt. få hjælp dertil, rette fejlen 6. Standardiserede opgaver er fundamentet for kontinuerte forbedringer og medarbejdernes indflydelse og engagement. Når vi producerer, så sker det ensartet, så ved alle, hvordan produktet skal være, det betyder, at ingen er i tvivl derom. Så taler alle medarbejderne det samme sprog og de er motiverede til at komme med forslag om evt. forbedringer. 7. Brug visuel styring så problemerne kommer frem i lyset. Lean-tavler styrer produktionen, idet produktionsplanen for dagen er planlagt synligt og når medarbejderne skriver det opnåede antal pr. time på tavlen, så skrives det med grønt, når planen blev overholdt og med rødt hvis planen ikke blev det. Grønne tal betyder, at det går godt, røde tal siger, at der er problemer i området, de er synlige og det er et råb om hjælp. 8. Anvend kun pålidelig, gennemtestet teknologi, som hjælper medarbejdere og processer. Før Lean blev indført var der muligt for hver afdeling at bestille produktionsudstyr og dele hertil hvor de hver i sær havde tillid til. Nu kræver Lean pga. produktionsflow og korte leveringstider, at vedligehold har dele liggende som standard varer, og udstyret bliver kun købt hos godkendte leverandører. 9. Udvikl ledere, der virkelig forstår arbejdet, lever filosofien og lærer den videre til andre. Afdelingsledelsen udfordrer deres arbejdsledere i det daglige via sparring og en coachende adfærd. Arbejdslederne har også en daglig sparringspartner i afdelingens Leanmaster. Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i Techline, at de tør sige deres mening til deres arbejdsleder. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 16 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 10. Udvikl enestående medarbejdere og teams som følger virksomhedens filosofi. Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams. For at alle kan være forberedte på kommende begivenheder, bliver der jævnligt afholdt Lean dialogmøder om ordre- og produktionssituationen, således at man kan nå at tage evt. forholdsregler. 11. Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og hjælpe dem med at forbedre sig. Techline oplever jævnligt, at bearbejdningsafdelingen, som leverer komponenter til produktionen, leverer dem med kvalitetsfejl. Der bliver jævnligt afholdt møder, så vi sammen med afdelingen finder ud af, hvordan der rettes op derpå. Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket om og det ender med en løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført. 12. Gå selv ud og se, for virkelig at forstå situationen. I sær for vedligehold har dette en stor betydning, for at de ved selvsyn kan opleve hvor små detaljer kan føre til spild. At være i dialog med operatøren giver den fornødne tillid og forståelse til hinanden. Både lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten”. Så dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt rum. 13. Træf beslutninger langsomt ved konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer derefter med højt tempo. Hvis Lean kræver, at der f.eks. skal laves en layout- ændring i området, fordi flowet er uhensigtsmæssigt, så bliver alle, der er berørt deraf, kontaktet, alle muligheder fundet og vejet og i fællesskab besluttes, hvordan det nye layout skal se ud. Derefter gennemføres ændringerne asap i praksis. 14. Bliv en lærende organisation gennem vedholdende refleksion og løbende forbedringer. I den sociale talehandling, lean i dialogen, bliver strukturen rekonstrueret. Dialog er den gymnastik, der strækker tankerne Ifølge politikkens store fremmedordbog er dialog beskrevet som samtale mellem to eller flere personer, en uveksling af synspunkter. Dialog er en åben kommunikationsform, der er orienteret mod gensidig forståelse. Dialog er at fortælle om egne meninger og lytte til andres meninger og søge at finde en forbindelse over de vande som kan skille os ad. Dialog, er den samtale, som finder sted, fordi vi ønsker at møde hinanden og gerne vil lære af hinanden. Vi vil gerne blive klogere på os selv, den anden og livet. Dialogerne kan gøre os ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 17 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 klogere, fordi den fører til nye indsigter og forståelser. Forskelligheder mellem mennesker betragtes snarere som interessante end fremmede, snarere som ressourcer end som hindringer. Hensigten med dialogen er at undersøge, forstå og opdage, snarere end at overtale og få ret. Det vi undersøger igennem dialogen er:  Hvad giver mening for os selv?  Hvad giver mening for andre?  Hvad giver os en fælles mening? (Haslebo 2004, s. 45) Dialogens modsætning er diskussionen Diskussionen tager sit udgangspunkt i etablerede positioner og fastlåste synsvinkler, sådan forstår vi Helle Alrøds tekst om diskussion (Alrød 2004, s. 15 ff.). Formålet med diskussionen er at bevare sine positioner. Udsagn og beskrivelser af virkeligheden er ikke til debat. De opfattes som "sandheder". Forskellene kan lægge grunden til blandt andet skænderi, konkurrence og dominans, som i sidste ende bruges til at skabe had, intriger og krig. I diskussionen sker der ofte det, at vi ikke mødes, men i stedet trækker os tilbage i egne skyttegrave. Mødet i dialogen Vil vi møde et andet menneske i dialogen må vi tilsidesætte vore meninger, forestillinger og ønsker om hvordan den anden skal være. Vi må møde den anden i nuet som han er og ikke som vi tror han er. Dialogen er et rum, hvor identitet og selvværd skabes og forandres, fordi vi netop der arbejder med ting der optager os og er vedrørende (Alrød 2004, s. 169 ff.). I en sådan proces er vi sårbare, fordi vi spejler os i den andens reaktioner. Blot en lille kropslig eller sproglig afvisning kan føre til, at vi føler os udleveret og såret. Åbenheden kan vendes til lukkethed. Føler vi os udleveret, såret eller ligefrem krænket går vi i forsvar, og dialogen kan ændres til en uforsonlig diskussion, hvor vi graver grøfter i stedet for at bygge broer. Derfor er det vigtigt, at der skabes et fysisk og psykisk rum, hvor vi føler os forstået i stedet for at føle os bedømt og vurderet. Et rum hvor vi bliver bekræftet, fordi vi ser og hører hinanden som de personer, vi er. Det handler om at skabe en ramme hvor sårbarhed og usikkerhed er accepteret og bliver en del af grundlaget for egne og fælles erkendelser. Samtale fremmer forståelsen Case: Linaks vedligehold består af medarbejdere med høj specialviden, som før indførelsen af Lean-konceptet har følt et distanceret forhold til deres kunder. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 18 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Kunderne oplevede vedligehold som en afdeling, der i alle former var gået i stå og hvor serviceniveauet ikke svarede til forventningerne. Medarbejderne havde naturligvis en anden opfattelse, de følte det som provokationer og kritik af deres arbejdsindsats. Operatørerne i produktionen havde jo ikke noget alternativ - mente de. Arbejdslederen indkaldte medarbejderne til et møde og foreslog, at alle gennemførte en SWOT analyse om deres arbejde og vedligeholdelsen som helhed, for derigennem at give dem en helhedsforståelse for afdelingens eksistensberettigelse. Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en positiv dialog, hvor de ved selvsyn så, hvilke fordele, ulemper, muligheder og forhindringer de havde med at gøre. De måtte omstille sig i forhold til deres omgivelser, lære at samarbejde på en hensigtsmæssig måde, være kundeorienteret og skabe resultater. De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en rekonstruktion af deres sociale praksis. Efterfølgende satte vedligehold sig sammen i en gruppe og reflekterede over hvilke tiltag der måtte gøres, for at imødekomme produktionens ønsker. De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne. Eftersom det største problem nok var, at operatørerne tit gik forgæves til en vedligeholder, som ikke var ajour med det produktionsområde eller den produktionsmaskine, blev dette til fokusproblemet. Vedligehold blev enige om, at dele produktion imellem sig således, at der nu altid var en ansvarshavende der var ajour med evt. ændringer. Dette blev starten på et tættere samarbejde med operatørerne, så vedligehold indgår i team med operatørerne i produktionen. I dag er den ansvarshavende altid med til produktionsmøderne, og bliver betragtet som et gyldigt teammedlem. Dialogiske kvaliteter Respekt, nærvær, empati og nysgerrighed er en forudsætning for den gode dialog. (Undervisningsmateriale 2006) 1. Respekt er at anerkende den anden som den person, han nu engang er og have tillid til, at han løser sin del af opgaven efter bedste evne. Respekt er at respektere den andens personlige grænser. 2. Nærvær er at være til stede, at lytte aktivt og have kontakt med fortælleren. Mister man som lytter nærværet er det vigtigt, at man er ærlig og fortæller, at man har mistet opmærksomheden. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 19 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 3. Empati betyder at man drager omsorg og har indfølingsevne for fortællerens virkelighed. Det vil sige, at have evnen til at se situationen fra fortællerens synsvinkel, uden at lade ens egne følelser rive med, så man mister sit eget ståsted. 4. Nysgerrighed er at vise åbenhed for fortællerens historie, virkelighedsopfattelse og syn på livet. Når en af parterne mestrer disse kvaliteter smitter det af på den anden part og der foreligger en mulighed for dialog. Dialogen skaber det positive I en vurdering af casen: Samtale fremmer forståelsen, er det som om, at dialogen går i det positives tjeneste. Ud af en proces, som var respekt- og omsorgsfuld over for deltagerne, opstod der løsninger, der tog sit udgangspunkt i den fælles kontekst. I dialogen var der skabt et frirum, hvor alle kunne udtrykke, hvilke bekymringer og ønsker de havde for det, der var fælles. Dermed blev dialogen et middel til at skabe positiv synergieffekt. Den Atomare model som dialogværtøj Projektteamet har valgt, at vores analysemodel forandres og bliver rekonstrueret til en handlingsmodel, en dialogmodel i social praksis. Modellen skal danne grundlag for, hvordan ”stammemøder” bliver afholdt i vores daglige kontekst, med inspiration fra Peter Rod, som siger: ”Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre”. Alrø & Kristiansen siger ifølge Peter Rod (Rod 2003, s. 53), at det i en vis forstand kan siges at være et sammenfald mellem begreberne ”learning by doing” og ”learning by talking”. De opfatter ”talking” som en bestemt form for ”doing”, hvor handlingen består af social kommunikation i stedet for eksperimenter og andre fysiske handlinger. Med inspiration fra situationsbestemt ledelse, vil dialogmødet praktiseres på forskellige måder, alt efter i hvilken af de 4 positioner vi står i: 1. Instruktion 2. Rådgivning 3. Vejledning 4. Delegering Dialogmodellen består af 4 forskellige ”atomarblomster”, som ligger ovenpå hinanden, der hver især tager udgangspunkt i en af de ovennævnte positioner. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 20 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Resultatet vil være et udfoldelsesværktøj med 64 forskellige indgangsvikler til et møde i dialogens forskellige rum. Det er lederens fornemste opgav, at sikre den fælles refleksion i dialogmødet og tilstræbe at agenterne i talehandlingen søger hen imod den undrende og spørgende i refleksionen. Lean 2006 Dialogmodellen blev udviklet i løbet af efteråret 2005, idet Techline og vedligehold var i gang med en del teammøder, for at relancere teambuilding i afdelingerne. Det var en logisk konsekvens af den relancering af Lean-konceptet, som også hele Linaks organisation var i gang med. Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret deri. Vores projektteam valgte at arbejde med teams i arbejdssituationen og dertil hører, at der afholdes møder med operatørerne, hvor bl.a. rammer og roller fastlægges. Med inspiration ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 21 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 derfra valgte vi at afholde en møderække med et team efter projektets dialogmodel. Det vil vi her fortælle om i caseform: I Techline er der 5 Waterspidere, det er operatører, som ikke arbejder med produktfremstilling direkte, men de har opgaver offline, indirekte, som at sørge for, at en U-celle kan arbejde i et optimalt flow. Deres hovedopgaver er:  Planlægge ordreflow  Sørge for leveringsoverholdelse  Sørge for vareflow  Reagere og agere på afvigelser  Servicere U-cellen Da der i Techline er 7 produktområder, så er det vigtigt, at der også arbejdes på tværs, især for at sikre, at kapacitet og ressourcer er fordelt optimalt. I starten, ved oprettelsen af Techline, var det ofte sådan, at den enkelte Waterspider først og fremmest handlede ud fra, hvad der var bedst for eget område; det er der ikke så meget at sige til. Det viste sig, når et given område manglede kapacitet f.eks. ved en sygemelding, så havde arbejdslederen opgaven med at finde en erstatning fra de øvrige områder. Når der blev spurgt i andre områder hos Waterspiderne, så måtte der forhandles, før det var muligt at finde ud af noget. Indstillingen var den, at man helst ville holde på det man havde og i øvrigt var ansvaret ikke deres, når der var problemer hos andre. For at koordinere de daglige opgaver og udvikle samarbejdet på tværs i områderne, så valgte arbejdslederen i starten af 2006, at afholde daglige møder med alle Waterspidere. Det blev kaldt et dagligt planlægningsmøde. Det var de alle indforstået med og ved det første møde fortalte arbejdslederen hvorfor og hvordan det bør foregå jvf. ovenstående dialogmodel. Så nu gik vi i træningsfasen og der blev lagt op til, at alle har lov, ret og pligt til at sige deres mening ved møderne. Vi aftalte, at mødet max. bør vare en halv time og første prioritet var leveringsoverholdelse og kapacitets-/ressourcefordeling. I starten var oplevelsen den, at alle først og fremmest talte om eget arbejdsområde, men med tiden gav det den effekt, at de enkelte Waterspidere fik øjnene op for de andres hverdag. Det viste sig bl.a. ved, at der ved problemstillinger, som andre havde kendskab til, så kom man med løsningsforslag. Med tiden blev alle i gruppen bedre til at stille kapacitet til rådighed i andre områder, selv om det kunne gå ud over eget område. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 22 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 En nøgleoplevelse skete ca. 3 måneder efter opstarten af planlægningsmøderækken: Fra morgenstunden var der forskellige problemstillinger i områderne, som gjorde, at nogle Waterspidere tidligt kunne forudse, at deres områder ikke kunne levere dagens produktion efter planen. Da arbejdslederen spurgte til det ved planlægningsmødet samme dag, så viste det sig, at Waterspiderne allerede inden mødet havde planlagt og koordineret hvordan det skulle løses. Man havde fordelt ressourcerne sådan, at alle områderne kunne levere til tiden. Nu var vi kommet ud af træningsfasen og mødeeffektiviteten var også forbedret, idet møderne max. tog 10 minutter at afholde. Nu er det planen, at den mødekultur, som er startet med de løbende planlægningsmøder, skal overføres til de andre produktionsteams, så kan og vil dialogmodellen udvikle sig til noget meget større end det er indtil nu. I denne fase satte projektteamet sig sammen, for at vurdere og reflektere over, hvordan forløbet af planlægningsmøderne var foregået, ud fra egne observationer og de løbende tilbagemeldinger undervejs fra mødedeltagerne. Det blev hurtigt klart at planlægningsmøderne, afholdt i henhold til handlingsmodellen, har den uheldige side, at der let kan opstå en diskussion frem for en dialog, så det let blev til meget lange møder før der er opnået konsensus. Desuden observerede vi, at alle deltagere ikke blev hørt, idet kommunikationen bar præg af, at de medarbejdere, som var bedst til at hævde sig med deres egen kontekst, dominerede en del af planlægningsmøderne. Dette følte alle var uhensigtsmæssigt, så der måtte ske justeringer, så det ikke opstår igen. Vi konkluderer herfra, at grunden til dette skyldes at der ikke er struktur omkring mødeafholdelsen. For at undgå den form for ustruktureret dialog, har vi udviklet den nedenstående model, som fortæller noget om antal kommunikationsveje i forhold til antal deltagere. Retningslinjerne til denne er, at alle skal høres, man ikke må stille sig kritisk overfor andres meninger, men kan spørge ind til hvorfor meningerne er sådan. På den måde kan man hele tiden bygge synspunkterne oven på hinanden således, at der til sidst er opnået konsensus. Hver deltager har et antal minutters taletid, hvor øvrigheden bruger deres tavshed til lytte og reflektere i. Nedenstående refleksions-model viser dialog mellem 2 deltagere hvor der er 2 kommunikationsveje. I eksemplet er der tildelt 1 time, hvor hver deltager får 30 min taletid og 30 min. refleksionstid. En gruppe med 4 deltagere har, som det er vist,12 kommunikationsveje med 15 min taletid og en refleksionstid på 45 min til hver deltager. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 23 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 6 deltagere vil have 30 kommunikationsveje og 10 min taletid, samt en samlet refleksionstid på 50 min. Muligheden består også at nedbryde de 6 deltagere i 2 grupper af 3 deltagere, evt. med skiftende deltagere, og stadig få tilstrækkelig kommunikationsveje. En gruppe med 4 deltagere er ikke så interessant, da denne kun kan deles i 2 deltagere i hver, som ikke ville give den store performance. For at kunne opnå et højere læringsniveau, en omlæring, kræves der efter vores mening mere end 2 deltagere, da 2 ikke kan få input nok i et netværk til metarefleksion. Interessant er den gruppe med 6 deltagere. Den har i forhold til en gruppe med 2 deltagere 15 gange så store chancer for at få nye indspark til at være innovative på kun 1 time. Hver dobbeltpil svarer til 2 kommunikationsveje. Taletid Refleksionstid Deltagerantal Kommunikationsveje pr. deltager pr. team 2 2 30 30 3 6 20 40 4 12 15 45 5 20 12 48 6 30 10 50 7 42 6 54 ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 24 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 For at nå dybden af enigheden, ved brug af ovenstående refleksionsmodel, så afsluttes seancen med, at alle tager en kort runde i dialogen med Edward de Bono’s seks tænke hatte (Peter Rod, undervisningsmateriale 2006). På den måde prøver alle deltagere samme hat på skift, indtil alle hattene har været i spil, og ud for hver har alle haft mulighed for at kunne give udtryk for sin meninger, og dermed er det bekræftet at, alle har samme holdning til det besluttede. Hvis vi nu fortsætter med at reflektere over, hvordan vi nu breder dialogmodellen ud til andre teams i Techline og bygger refleksionsmodellen ovenpå, så når vi dertil, at vi gennem en øvelse vil forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams. Øvelsen kunne se sådan ud: I de afdelinger, hvor der er muligt at dele op i flere grupper af 6 deltagere, kan der af holdes gruppemøder efter en café-gæste-model: Der arbejdes med samme spørgsmål i alle teams. På et tidspunkt skifter alle, undtagen én (referenten), omkring teamet til et andet team. Referenten orienterer om, hvad der er talt om i det første team. Gæsterne må stille opklarende spørgsmål, men dialogen fortsætter ikke. Efter 10 - 15 minutter går gæsterne tilbage til deres oprindelige gruppe og fortæller de andre hvad de har erfaret på deres besøg. På denne måde er der her virkelig grobund for, at der kan sættes ting i spil som vil fremme innovationen. Det giver deltagerne evner til erfaringer med og indstilling til: · Refleksion · Erfaringsudveksling · Vidensdeling · Dialog Konklusion Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den organisatoriske struktur. Resultaterne af vores diskussioner i afgangsprojektet, som vi selv har været meget opmærksomme på at føre i dialogform, giver os belæg for følgende konklusion: ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 25 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Ja, vi mener at vores hypotese er sand, idet dialogen i teamet skaber forandringen og vi vil arbejde hen imod, at LEAN bliver social talehandling! For os er nøgleord i Leanak-kulturen:  Mennesket i centrum - Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden. - Involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv enige om værdistrømmene. - Vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så vi kan skabe en fælles forståelsesramme. - Alle medarbejderne taler det samme sprog og de er motiverede til at komme med forslag om evt. forbedringer. - Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i Techline, at de tør sige deres mening til deres arbejdsleder. - Både lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten” - I fællesskab besluttes, hvordan det nye layout skal se ud. - Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret deri.  Coaching - Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til at forstå nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål. - Spørg hinanden til det, beslut i fællesskab - Find altid de optimale løsninger sammen  Teambuilding - Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer opnås via inddragelse af operatørerne via teambuilding. - Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams.  Dialog - Gå i dialog med intern-/ekstern leverandør, prioriter sammen ud fra hvad der er bedst for kunden. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 26 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 - Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres og i dialog skabes et grundlag for nyorientering - Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket om og det ender med en løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført. - Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt rum. - Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en positiv dialog. - De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne. - I dialogen kan vi finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode, der gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen.  Refleksion - Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres og i dialog skabes et grundlag for nyorientering - Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt rum. - Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en positiv dialog.  Kompetenceudfoldelse - Beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean- kriterierne og handl derefter. - Find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl grundlæggende, find ud af hvordan flowet burde være og skab det. - Find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over succeserne, men prøv alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang.  Meta-læring - De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en rekonstruktion af deres sociale praksis. - Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden. - Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 27 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626  Supernetværk - Visionen var kendt af alle, alle var enige om, at vores individuelle hjernekapacitet skal udnyttes i et stort fællesskab. - Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og hjælp dem med at forbedre sig. - Vi vil gennem en øvelse forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams. Og ud fra det vil vi handle! Vores resume, som skal bekræfte hypotesen i problemformuleringen, på baggrund af de diskussioner vi har haft undervejs i opgaven, består af:  Konstruktion, agent opbygger selv sine videns- og forståelsesmønstre ud fra egne erfaringer, idet viden er et produkt af fortolkningsmæssige processer.  Social proces, læring er en social proces, der foregår i et samspil med andre gennem kommunikation - ”Samtale som støttende stillads”.  Viljehandling, læring præges af den personlige indstilling til de impulser udefra, der sætter læringen i gang, idet agenten skal have reel mulighed for at gøre organisationens erklærede mål til sine egne. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 28 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Perspektivering Når vi nu er kommet frem til, at vi i talehandlingen skaber forandringen i organisationen, så er det ikke så meget behov for kursus vi skal have, så er det at vi som ledere skal være en slags coach for vore medarbejdere. Det vil betyde, at vi nu selv skal skabe den oplæring der skal finde sted, for at vi når læring II. Det er det vi vil arbejde med i fremtiden. Hvis vi nu var så kloge, som dengang vi startede på vores afgangsprojekt, som vi mener vi er nu, så vil denne problemstilling være interessant for os at starte med. Hvis vi skulle i gang med et nyt projekt, så ville det handle om: Hvordan får vi agenterne til at forandre læring i deres egen praksis, igennem talehandlinger, således at det foregår i læring II, så det er derude forandringerne sker. Alle medarbejderne vil være interesseret i, at skabe en oplæring igennem en dialog. Det vil være ren andragogik. Co-op On-the-job education Dialog-lærings gabet ¤ Åbent Værksted ¤ Kollegial super vision ¤ Open Learning Centre Trainee Simulation ¤ Det Udviklende Arbej de ¤ Mesterlære Praktik ¤ ¤ AMU kurser Oplæring ¤ ¤ Instrumentel simulation ¤ Eksperimentel simulation Benchmar king ¤ Niveau Niveau Niveau Niveau 0-I IIa IIb III ¤ Erfaringsbaseret Jishu-Kanris ¤ ¤ Caseopgaven projektarbej de ¤ Emnestudier Projektarbejde Etisk regnskab ¤ ¤ Problemorienteret ¤ Vignetter Kvalitetscirkler projektarbej de Open Space ¤ ¤ BPR Medicinsk TeknologiVurdering ¤ ¤ Fremtidsvær ksteder ¤ Scenario planlægning BSC ¤ ¤ AI Action Research Scenarier LearningWeb (Rod 2003, s. 58) I Peter Rods kategorisering, af læring i arbejdslivet, i learning web, som vi vil kalde læringsvævet, har vi valgt at lægge vores konklusion af afgangsprojektet ved udkanten af læring 0I, i rubrikken on-the-job læring, vist med den røde pil. Målet for det nye projekt vil så være i læring II, vist med den grønne pil, så det illustrerer det gab, det vil gælde at minimere. Dette er det vi lige nu kan forestille os, når vi ser dybt ind i krystalkuglen. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 29 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Kritisk vurdering Projektteamet vil i dette afsluttende afsnit kritisk vurdere pålideligheden af vores projekt. Der vil således blive sat et foreløbigt punktum i forhold til, om metoder, teorivalg, validitet og reliabilitet lever op til, at andre skal kunne bedømme grundlaget for konklusionen og de anvendte metoders egnethed til belysning af den valgte problemstilling og hypotese. Det skal ikke forveksles med, at vores afgangsprojekt er udtryk for en endegyldig sandhed.  Metoder - Vi har valgt praksisorienteret projektarbejde, fordi vi med vores problemstilling skulle forske i vores egen praksis. Fordelen har været, at vi med observationer i egen praksis har været en del deraf. Ulempen er nok den, at vi er lidt forudindtaget, fordi vi netop er en deltager i projektet.  Teorivalg – Der har været en udvælgelse af teorier, idet vi har prøvet at orientere os, hvad der fandtes af relevante muligheder, vi har spurgt andre til råds, men i sidste ende var det vores fælles beslutning, hvilke teorier vi anvendte. Fordelen er, at vi har været vidt omkring i bøgerne. Ulempen er, at vi evt. valgte ud fra hvad der passede bedst til vores projekt.  Validitet – Det er første gang projektteamet har gennemført et praksisorienteret projektarbejde. Det betyder først og fremmest, at vi ikke kan undgå at have lavet fejl i opgaven. Trods det mener vi, at resultaterne er generaliserbare, for det var et af vore mål med opgaven. Vi vil mene, at konklusionen kan generaliseres til en generel teori.  Reliabilitet – Da det er første gang, vi har lavet denne form for opgave, så har vi valgt en arbejdsmodel, som har guidet os igennem det praksisorienteret projektarbejde. Vi har gjort os umage, fordi vi ofte har været i områder, som vi aldrig før har prøvet. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 30 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Lean by talking Litteraturliste Adizes, Ichak 1998: Lederens faldgruber. Børsens Forlag Alrø, Helle, Kristiansen, M. 2004: Dialog og magt i organisationer. Aalborg Universitetsforlag Belbin, R. Meredith 2002: Ledelsesgrupper. Potential Aps. Bicheno, John 2004: Den nye Lean værktøjskasse. Lean Team Danmark Bion, Wilfred R. 2002: Erfaringer i grupper. Hans Reitzels Forlag Bodanis, David, 2001: E=mc2, Haase Brandi, Søren & Hildebrandt, Steen, 2003: Mangfoldighedsledelse. Børsens Forlag Bruner, Jerome, 1999: Mening i handling. Klim Christensen, Allan (red.) 1997: Den lærende organisations begreber og praksis. Aalborg universitetsforlag Frankl, Viktor E., 2002: Psykologi og eksistens. Gyldendal Gardner, Howard 2005: Changing minds. Børsens Forlag Goleman, Daniel, 2003: Destruktive følelser, en dialog med Dalai Lama. Borgen Goleman, Daniel, 2002: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag Haslebo, Gitte 2004: Relationer i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag Hateley, BJ Gallegher & Schmidt, Warren H., 2003: En påfugl i Pingvinland. Børsen Hauge, Hans 2004: Kronik: Fra Kant til Fogh. Jyllands Posten Heltbech, Henning 1998: Ledelse og samarbejde. Gyldendal Hermansen, Mads 1999: Læringens Horisont. Klim ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 31 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Hildebrandt, Steen 1995: Artikel: Mennesket i centrum. Om den livsudfoldende organisation. Sociale Penge, nr. 3 Hornstrup, C 2005: Systemisk Ledelse. Den reflekterende praktiker. Dansk Psykologisk Forlag Illeris, Knud 2001: Læring. Roskilde Universitets Forlag Jørgensen, J., Windfeld, S. 2003: Kommunikationspolitikker. Samfundslitteratur Karlöf, Bengt 1997: Strategi i praksis. Industriens Forlag Kirkeby, Ole F. 2006: Begivenhedsledelse og handlekraft. Børsens Forlag Kotter, J.P. 1999: I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye Forlag Lakoff, George, M. Johnson 2002: Hverdagens metaforer. Hans Reitzels Forlag Larsen, Bøje, 2002: Mening i galskaben. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Lennéer-Axelson, B. og Thylefors I. 2003: Arbejdsgruppens psykologi. Hans Reitzels Forlag. Liker, Jeffrey 2004: The Toyota Way. Simon & Schuster Luhmann, Niklas 1999: Tillid. Hans Reitzels Forlag. Manning, Sofia 2004: Coaching. Aschenhoug Mikkelsen, Gunni F. H. 2000: Styring af Teambuilding. Børsens Forlag Mikkelsen, H. og J. O. Riis 1996: Grundbog i projektledelse. Forlaget Prodevo Monberg, Tina, 2002: To vindere-mediation som positiv konfliktløsning. Børsens Forlag Morgan, G. 1996: Organisasjonsbilder. Universitetsforlaget NKR, 2002: Nøglekompetencer. Undervisningsministeriet. Nørretranders, Tor, 2002: Det generøse menneske. People’s Press Nørretranders, Tor, 2003: At tro på at tro. Anis Oestrich, I. H., Johansen, Frank 2005: Kognitiv coaching.. Dansk Psykologisk Forlag Popper, Karl, 2001: Det åbne samfund og dets fjender. Bind 1 + 2, Spektrum Ridderstråle, J., Nordström, K.A, 2000: Funky business. Børsens Forlag Ridderstråle, J., Nordström, K.A.2004: Karaoke kapitalisme. Børsens Forlag Rod, Peter 2003: Kompetenceudvikling – Læreprocesser i arbejdslivet. Peter Rod Rod, Peter 2006: Praksisorienteret projektarbejde. Artikelkladde, Peter Rod Rother, Mike, J. Shook 2003: Lær at se. Dansk Industri Forlag Ry Nielsen, J.C. og M. Ry. 2002: Anderledes tanker om Leavitt.. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 32 af 33
    • Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626 Schein, Edgar H. 1994: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen Schultz, Karen 2000: Eksistens i arbejdslivet. Hans Reitzels Forlag Schultz, Majken 2004: Kultur i organisationer. Handelshøjskolens Forlag Senge, P. 2003: Den femte disciplin. Klim. Stelter, Reinhard 2003: Coaching, læring og udvikling. Dansk Psykologisk Forlag Striim, Ole 2003: Kreativ teknik. 13 metoder, Børsens Forlag Strøm, B., Harboe, E. Q. 2006: Fornemmelse for forandring. Børsens Forlag Toft, Birgit S. & Hildebrandt, Steen, 2002: Mentor en hjertesag. Børsens Forlag Wahlgren, B. mfl. 2002:Refleksion og læring. Samfundslitteratur West, Michael A. 2004: Teamwork. Dansk psykologisk Forlag Womack, P., D. T. Jones 1996: Lean Thinking. Simon & Schuster Womack, P., D. T. Jones & D. Ross 1991: Princippet, der ændrede verden. Forlaget Centrum Østergaard, Per, 2003: Personlig udvikling. Børsens Forlag Bilag: Velkommen til Linak Linak Lean Produktion Linaks Værdihåndbog Ledelsesstil, Ledernes Hovedorganisation Maj 2004 ____________________________________________________________________________ Rudi Abrahamsen 10154 Robert Herbers 10164 Side 33 af 33