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Atlas Project Management, manual  By Henk Van Soest Activity
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Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

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A Spanish handbook for project managers. …

A Spanish handbook for project managers.

un manual para la gestion de proyectos en Español.

para obtener el libro favor ponerse en contacto a travez www.grupoactivity.com


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  • 1. ATLAS de Gestión de Proyectos
  • 2. ATLAS Project Management ATLAS de Gestión de Proyectos Activity Project Management Services Madrid, Enero 2007 Versión: 3.0
  • 3. ATLAS Project Management PRÓLOGO La primera edición de ATLAS se realizó en 1996. El objetivo de Razonamiento para continuar el desarrollo esta primera edición era crear un marco de referencia común y del ATLAS claro sobre el trabajo por proyectos. Desde entonces, ATLAS se ha utilizado con frecuencia tanto para formación interna y exter- ATLAS es un documento vivo y dinámico. De ahí que sólo na, como material de estudio personal y en clientes que no dis- pueda seguir desarrollándose si en Activity se mantiene el ponían de una metodología propia de gestión de proyectos. diálogo sobre la especialidad de Gestión de proyectos. Gracias a estas aplicaciones prácticas se han incorporado Hay motivos suficientes para ello, de hecho, la especialidad muchas sugerencias útiles al mismo. Por lo tanto, ahora es de Gestión de proyectos está en constante desarrollo. Por lo el momento de realizar una nueva edición. ATLAS ofrece una tanto, se pueden señalar una serie de cambios sociales y metodología de aplicación general para la ejecución de pro- económicos: yectos. En esta nueva edición hemos prestado especial atención al desarrollo y puesta a disposición de herramien- La aceleración de muchos cambios requiere una reac- tas prácticas de gestión de proyectos. ción más rápida en las organizaciones para conseguir la reducción de los plazos en muchos campos. ATLAS no es la única metodología existente y tampoco Por el carácter dinámico de muchos cambios se hace pretendemos desarrollar la mejor metodología. Lo que sí indispensable una dirección fuerte en la ejecución de los perseguimos es proporcionar herramientas prácticas a los proyectos, centrándonos por ello en un objetivo móvil. gestores de proyectos, que permitan controlar mejor el Desde el punto de vista económico, muchos de estos complejo campo de trabajo de la gestión de proyectos. cambios obligan a reducir los plazos de recuperación de la ATLAS también es utilizado para recopilar y poner en inversión. común nuevos conocimientos. El incremento de la competencia y los cambios en la distribución de bienes y servicios. Por ejemplo, seguros en Este documento incluye los siguientes elementos: los supermercados, alimentos en las gasolineras, libros a través de Internet, etc. La metodología de ATLAS y sus herramientas. Los cambios en la sociedad, tanto en las normas y Información acerca de The Project Management Body of valores, como en la flexibilización y escasez en el mercado Knowledge-PMBOK® (la versión americana). laboral, influyen en las relaciones y en la forma de colabo- Una breve descripción de la aplicación de las metodolo- rar en las organizaciones. Por ejemplo, la continuidad de gías de gestión de proyectos en general y de Prince 2 en las personas involucradas en los proyectos. particular. 5
  • 4. El mundo se convierte, cada vez más, en un único terre- no de juego. Así, debido a la existencia de mayores posibi- lidades de comunicación y distribución, tanto los clientes como los proveedores desarrollan todo tipo de actividades fuera de su región. Los cambios en el ámbito de la gestión de proyectos parecen seguir, en gran medida, los cambios anteriormen- te descritos. No cabe duda de que la gestión de proyectos es una espe- Existe un gran interés por los medios de control más cialidad amplia y dinámica. Afortunadamente, el método es avanzados, como son las herramientas de planificación para sólo una parte de la gestión y al final, el núcleo es el ges- proyectos múltiples, añadiéndose regularmente nuevos pro- tor de proyectos que conoce los métodos y los aplica con veedores. razonamiento y sensibilidad. Para ello debe, en primer Estas herramientas de apoyo se adaptan cada vez lugar, conocerse a si mismo. mejor a las organizaciones que son más virtuales, de este modo, los equipos de proyectos virtuales pueden recibir un mayor soporte. Se demuestra que la gestión de proyectos además de tener aspectos muy técnicos presenta "soft skills", siendo éstas últimas, en ocasiones, decisivas. Redacción ATLAS, Jan Nederlof Henk van Soest Hans van Leeuwen Ronald van Domburg Linda Palmehag 6
  • 5. ATLAS Project Management CONTENIDO INTRODUCCIÓN 9 BIBLIOGRAFÍA 10 PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 11 EVALUACIÓN DE PROBLEMAS 12 DEFINICIÓN DEL RESULTADO 13 ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL 15 DIVISIÓN EN FASES 16 DESCOMPOSICIÓN 19 ORGANIZACIÓN 21 HITOS 22 PRESUPUESTAR 24 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 28 GESTIÓN DE CALIDAD 30 GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO 32 CONTROL DE RIESGOS 33 APROBACIÓN 35 PLANIFICACIÓN DETALLADA 36 MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE 37 GESTIONAR PROGRESO 38 ENTREGAR 39 TRANSFERENCIA 40 EVALUACIÓN 41 CIERRE 42 INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 43 INTRODUCCIÓN A PRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE 44 ÍNDICE HERRAMIENTAS & PLANTILLAS / CD 47 7
  • 6. ATLAS Project Management INTRODUCCIÓN Por este motivo, ATLAS va dirigido tanto a los gestores principiantes de proyecto como a los gestores más experi- Activity y ATLAS mentados, así como al personal de apoyo de los proyectos, gestores de cuentas, administradores y personal auxiliar. Activity (APMS) es una organización radicada en España Cuando en Activity nos referimos a conceptos como el desde finales del año 2000. En un principio formó parte cómo o el por qué, es conveniente saber utilizar de mane- de Activity Holanda (desde 1997), que a su vez es parte ra esquemática las definiciones y los conceptos, y para ello de la empresa multinacional Imtech. Es una organización el punto de partida es ATLAS. que ha registrado un rápido crecimiento y consolidación, después de unos años de cambios en el mercado. En la ATLAS a nivel externo: Apoyo o metodología actualidad trabajan unos veinticinco profesionales, cada uno de ellos con una experiencia previa única. En un El proceso de gestión de proyectos en que se basa ATLAS futuro próximo, las expectativas siguen siendo de creci- es un método probado de trabajo esquemático. El conoci- miento tanto a nivel de clientes, como en el número de miento y la experiencia que recoge ATLAS, pueden ser utili- colaboradores. zados por otros gestores de proyectos de ACTIVTY, en la ejecución de sus proyectos con otros clientes. Así, si el Esta evolución ha conducido a una gran diversidad de pro- cliente carece de metodología propia puede utilizar ATLAS fesionales, clientes y encargos en Activity. De este modo, como base para una metodología realizada a medida, esto ha surgido la necesidad de desarrollar conjuntamente un es, para la organización correspondiente. marco de referencia común para la gestión de proyectos, que nos permita exponerlo cuando sea necesario. Puntos de partida Con los años, Activity ha acumulado una amplia experiencia Para el desarrollo de ATLAS se ha partido de los en el trabajo por proyectos. Una parte de estos conocimien- siguientes puntos: tos se han recopilado en esta nueva edición de ATLAS. Activity no trata de imponer una metodología al clien- Aplicaciones de ATLAS te, pues la metodología utilizada por él es la que marca la pauta. Sin embargo, ATLAS puede ser muy útil y eficaz ATLAS a nivel interno: Marco de referencia común cuando la metodología del cliente sea poco aplicable o el cliente prefiera utilizar la metodología de Activity. Un objetivo fundamental de ATLAS es la creación de un ATLAS es un modelo genérico, puesto que puede apli- marco de referencia común, puesto que es muy importan- carse a todo tipo de proyectos aunque éstos se desarrollen te para la comunicación interna hablar un mismo lenguaje. en distintos entornos. 9
  • 7. La aplicación práctica es fundamental. Cuando se desee obtener información más detallada sobre distintos temas se remite a la bibliografía existente. ATLAS es una guía con checklists y herramientas prácticas. ATLAS evoluciona ATLAS está en constante evolución, puesto que se alimenta de experiencias obtenidas en la práctica. El intercambio de conocimientos y experiencias hacen que ATLAS esté en per- manente desarrollo. De hecho, priódicamente se editará una nueva versión de ATLAS. BIBLIOGRAFÍA Las siguientes fuentes están referenciadas en ATLAS: Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition. Project Management Institute Inc. PMI Standards Committee, ISBN: 1-880410-12-5 Dirección y Gestión de Proyectos, 2ª Edición Alberto Domingo Ajenjo Ra-Ma 2005 ISBN: 84-7897-662-0 The Project Management Process Syllabus Activity Project Management Training, Febrero de 2000 Projectmatig Creëren J. Bos en E. Harting (redacción) Scriptum Books, Schiedam, 1998 ISBN: 90 5594 122 0 / NUGI 684 10
  • 8. ATLAS Project Management PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Primero piense... Evaluación del Problema Diseñar Definición del Resultado Análisis de Riesgo Global División en Fases Descomposición ...luego planifique... Organización Hitos ...apruebe... Consolidar Presupuestar ...y después ejecute... Gestión de Información Gestión de Calidad Gestión del Equipo de Proyecto y su Entorno Registrar posición Control de Riesgos Acción: actual Aprobación - Ejecutar actividades Controlar Planificación detallada Medir y evaluar avances Medidas: Gestionar progreso - Reconducir - No hacer nada Entregar - Detenerse Comparar Transferir Cerrar Replanificar Norma / plan Evaluar con márgenes Cierre Cierre y aprendizaje DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 11
  • 9. EVALUACIÓN DE PROBLEMAS ¿Existe un problema detrás del problema? ¿Cuál es el interés?, ¿es de tipo estratégico? PREGUNTAS CLAVE ¿Qué posibles causas y soluciones se han considerado previamente? ¿Qué problemas y oportunidades existen? ¿Debemos enfocar este encargo como un proyecto? Errores frecuentes al determinar el problema: Los problemas son confusos e incoherentes. CONTENIDO Las soluciones se plantean prematuramente. No está claro quién está involucrado en el problema. El punto de partida para un gestor de proyectos es infor- Se analizan las necesidades del colectivo equivocado. marse de cuál es exactamente el problema, y dónde debe No se establecen prioridades cuando existen varios buscar la solución. problemas. Se realiza un filtrado selectivo de problemas. PROCESO RESULTADO Definición del problema: Solicitar al cliente una especificación del problema, lo Descripción general del problema. más detallada posible. Acuerdo de elaboración del proyecto. Elaborar una lista con preguntas sobre el problema. Resaltar la importancia de la investigación preliminar. BIBLIOGRAFÍA Una vez realizada la investigación preliminar, describir el problema de la forma más concreta posible. A guide to the Project Management Body of Knowledge Comprobar la definición del problema con el cliente y Sección 4.1: Develop Project Charter. los usuarios finales. En caso necesario modifique la Sección 5.2: Scope Definition. formulación. Dirección y Gestión de Proyectos No introducir exageraciones. Capítulo 2: Detección de Oportunidades. Tratar de resumirlo en una frase. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 1: Evaluación de problemas. Preguntas de apoyo para la evaluación de problemas: Projectmatig Creëren ¿De quién es el problema?. ¿Del cliente? Capítulo 1: La esencia de la creación por proyectos. ¿Por qué es un problema? Corsé o espina dorsal. ¿Cuál es la urgencia del problema? Capítulo 2: Compromiso y creación. De querer a elegir. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMAS - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 12
  • 10. ATLAS Project Management DEFINICIÓN DEL RESULTADO Preguntas de apoyo para la definición del resultado: ¿Qué se obtiene cuando se define el resultado? PREGUNTAS CLAVE ¿A quiénes afectan los cambios? ¿Cuándo se ejecutaría la actividad? ¿Qué y por qué debe llevarse a cabo? ¿Qué y a quién se transfiere? ¿Cuáles son las precondiciones? ¿Cuáles son los requisitos y deseos más importantes? ¿Cuáles son los criterios de éxito? ¿Qué está excluido del proyecto? ¿Cómo y cuándo sabemos que la actividad ha terminado? CONTENIDO Errores frecuentes al definir el resultado del proyecto: Cuando hayamos definido claramente el problema, puede Las ideas no están suficientemente elaboradas y son definirse de forma cuantificable lo que se debe llevar a imprecisas. cabo en el proyecto, y especificarse cuáles son los criterios Proponer soluciones antes de haber analizado bien el de éxito. En primer lugar, se realiza una primera evaluación problema. de los costes y los plazos. El cliente debe dar su aproba- Demasiado global (por ejemplo: un sistema que funciona). ción de manera formal. Muy específico. PROCESO RESULTADO Consejos para definir el resultado del proyecto Encargo del proyecto. Formular el resultado de la forma más concreta posible (con palabras clave). BIBLIOGRAFÍA Indicar claramente cuáles son las precondiciones y los criterios de éxito. A guide to the Project Management Body of Señalar lo que se desconoce. Knowledge. Definir según los siguientes criterios Sección 5.1: Scope Planning. (SMART en inglés): Sección 4.2: Develop Preliminary Project Scope Específico (S) Statement. Medible (M) Dirección y Gestión de Proyectos Aceptable (A) Sección 3.2: Evaluación y decisión preliminar. Realista (R) Capitulo 4: Preparación de la Oferta. Indicando los tiempos (T) Syllabus Het Projectmanagement Proces. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 13
  • 11. Capítulo 2: Definición del resultado. Projectmatig Creëren. Capítulo 3: El contrato del proyecto. Un acuerdo comer- cial y psicológico entre el equipo del proyecto y el cliente. Capítulo 4: La definición del proyecto. De encargos a acuerdos. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS B-020-Encargo del proyecto. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 14
  • 12. ATLAS Project Management ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL PREGUNTAS CLAVE ¿Cómo enfocar el proyecto en grandes líneas? ¿Qué factores de la gestión requieren atención adicional? ¿Qué requisitos debe cumplir el gestor del proyecto? CONTENIDO Usando una checklist se realiza un análisis global de riesgos. De este modo se determina el enfoque más adecuado para el proyecto. A continuación, se puede definir el perfil del gestor de proyectos. RESULTADO Conocimiento de los riesgos relacionados con los facto- res de control. El perfil del gestor del proyecto. BIBLIOGRAFÍA Análisis global de riesgos. A guide to the Project Managemen Body of Knowledge. Sección 11.1: Risk Management Planning. Sección 11.2: Risk Identification. Syllabus Het Projectmanagement Proces. Capítulo 3: Análisis de riesgo global. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS T-031-Clasificación del proyecto. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 15
  • 13. DIVISIÓN EN FASES PREGUNTAS CLAVE ¿Cómo se puede dividir el ciclo de vida del proyecto? ¿Cómo mantener involucrado al cliente? CONTENIDO Dividir el proyecto en fases, siguiendo un orden lógico y sis- temático. La división en fases ofrece una visión ordenada y permite una mejor dirección y control. Cada fase se cierra con una decisión. Sólo se podrá pasar a la fase siguiente cuando el cliente haya dado su aprobación. En función del tipo de proyecto que se trate, se puede aplicar una división en fases estándar, mínima o a medida. PROCESO Una división en fases del ciclo de vida del proyecto, incluye las siguientes etapas y puntos de decisión: a) Fase de inicio Arranque: idea/inicio Actividades: Definir la situación. Investigar la definición global del problema. Definición total del resultado deseado. Delimitación del proyecto. Indicar la división en fases del proyecto. Describir la forma de trabajo. Elaborar el encargo del proyecto. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 16
  • 14. ATLAS Project Management Situación final: documento de decisión aprobado: - Encargo del proyecto b) Fase de definición Arranque: encargo del proyecto aprobado Actividades: Recopilar material básico. Fijar los límites del proyecto. Determinar los requisitos del proyecto: Precondiciones Requisitos funcionales Requisitos operativos Limitaciones de diseño Elaborar un listado de actividades: Crear un orden de actividades. Definir la estructura de trabajo (definir proyectos parciales). Establecer contactos con terceros (diseñadores). Elaborar el programa del proyecto. Situación final: documento de decisión aprobado: - Plan de proyecto c) Fase de diseño Arranque: plan de proyecto aprobado Actividades: Detallar el programa del proyecto. Contratación de terceros (diseñadores). Buscar soluciones/diseñar proyecto parcial. Buscar o diseñar herramientas de proyecto. Adaptar proyectos parciales y herramientas para proyectos. Probar diseños parciales. Ajustar diseños parciales. Elaborar diseño del proyecto (hasta el nivel más bajo): Proyectos parciales DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 17
  • 15. Herramientas Situación final: documento de decisión aprobado: - Diseño del proyecto. d) Fase de preparación Arranque: diseño de proyecto aprobado Actividades: Elaborar instrucciones de implementación. Comprar/preparar herramientas (cantidad). Contratación de terceros (proveedores). Formación de la organización (de implantación). Elaborar programa de realización (manual). Situación final: documento de decisión aprobado: - Plan de ejecución. e) Fase de ejecución Arranque: plan de ejecución aprobado Actividades: Entrega del resultado del proyecto. Ejecución según el programa. Ajustar el programa. Situación final: - Resultado del proyecto aprobado. f) Fase posterior Arranque: documento de decisión aprobado. Programa de seguimiento posterior Cierre del proyecto. Puesta en marcha del proyecto realizado. Mantenimiento del proyecto y de las herramientas&plantillas. Evaluación. Situación final: - Evaluación del proyecto. 18
  • 16. ATLAS Project Management DESCOMPOSICIÓN ¿Hasta dónde hay que desglosar? Hasta que todos los elementos puedan asignarse clara- PREGUNTAS CLAVE mente a una sección determinada de la organización. Hasta que todos los productos estén definidos en ¿Cómo pasar del conjunto general a las partes controlables? actividades. Hasta un máximo de cinco niveles de profundidad. CONTENIDO RESULTADO Para tener una visión más clara de lo que se necesita hacer y quién debe estar involucrado, el gestor del proyecto divide el WBS (EDT) resultado del proyecto en unidades manejables. Cuando se OBS trata de proyectos grandes, se divide el proyecto total en pro- yectos parciales, y se elabora una Work Breakdown Structure BIBLIOGRAFÍA - WBS (Estructura de desglose del trabajo-EDT) por proyec- to parcial. A continuación, se puede asignar un elemento de la A guide to the Project Management Body of Knowledg organización, o una persona a cada actividad. El resultado de Sección 5.3: Create WBS. todo ello es la Organizational Breakdown Structure - OBS Dirección y Gestión de Proyectos (Estructura de desglose de la organización - EDO). Las activi- Sección 3.3.1: Análisis del trabajo a realizar. dades que se han asignado a una persona o departamento res- Syllabus Het Projectmanagement Proces ponsable se denominan work-packages (paquetes de trabajo). Capítulo 5: Descomponer. Projectmatig Creëren PROCESO Capítulo 5: La estructura del proyecto. Estructurar, seguir siendo flexible y canalizar la energía. Condiciones que debe cumplir una WBS: 1: Existe una estricta jerarquía de actividades. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS 2: No se produce solapamiento de las actividades, pues cada actividad es una entidad independiente. T-051-Matriz de planificación (EDT) 3: Cada actividad produce un producto demostrable (entregable). 4: Posibilidad de indicar un plazo de tiempo para cada actividad. 5: Es posible calcular los costes de cada actividad. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 19
  • 17. Proyecto Proyecto parcial Proyecto parcial Proyecto parcial Act. Act. Act. Act.. Act. Act. Act. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE
  • 18. ATLAS Project Management ORGANIZACIÓN BIBLIOGRAFÍA PREGUNTAS CLAVE A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 7.1: Cost Estimating. ¿Cómo obtener las personas y los medios adecuados? Sección 9.1: Human Resource Planning. Sección 9.2: Acquire Project Team. CONTENIDO Dirección y Gestión de Proyectos Sección 3.1: Análisis del trabajo a realizar. Se pretende elaborar una organización realizable y controla- Syllabus Het Projectmanagement Proces ble del proyecto. En esta fase se intenta conseguir los recur- Capítulo 6: Organización. sos humanos, los medios necesarios para el proyecto, así Creación por proyectos como la definición de las tareas, responsabilidades y compe- Capítulo 10: La organización del proyecto. La estructura tencias. También se describe cuál es la relación entre el pro- de la organización a medida. yecto y el resto de la organización. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS PROCESO T-051 Matriz de Planificación (OBS /EDO) Preguntas de apoyo para la organización: Organigrama del proyecto. ¿Cuáles son las competencias de cada persona? Mapa del entorno del proyecto - informal (relación). ¿Cómo organizar la toma de decisiones? Competencias y responsabilidades. ¿Cómo es la relación entre la organización del proyecto y el resto de la organización? RESULTADO Organización del proyecto. Diagrama de relaciones. Tareas, competencias y responsabilidades. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 21
  • 19. HITOS Estructura de desglose de Trabajo): Experiencia aportada. PREGUNTAS CLAVE Percepción colectiva del resultado y el enfoque. Resumen del reparto de tareas y dependencias. ¿Cuándo deben obtenerse los resultados intermedios? Redefinir cuidadosamente: Indicar sólo el qué, sin imponer el cómo. CONTENIDO Mantener una lista preliminar de actividades. Junto con las personas involucradas se describen los obje- Descripción de hitos: tivos intermedios (hitos) del proyecto, mediante la defini- Hitos: Descripción. ción de resultados concretos y medibles. Estos hitos son Estatus: Número de versión. puntos fijos y controlables, que permiten evaluar durante el Resultados: Breve descripción de los productos/ proyecto si éste sigue el plan trazado. En el plan de hitos Servicios que se entregan. se indica cuáles son las relaciones internas lógicas entre Calidad: Requisitos que debe cumplir el resultado. los hitos, y qué actividades deben realizarse para pasar de Tiempo: Inicio / final. un hito a otro. Dinero: Costes presupuestados. Responsabilidad: Parte de la organización más recursos PROCESO humanos. Dependencia: Hitos anteriores Características de los hitos: (¿quién está esperando el resultado?). Representan momentos de decisión importantes. Riesgos: Cuellos de botella previstos y medidas Son naturales. preventivas. Medibles. Aprobación: Firma y fecha de la planificación e hito Están progresivamente más cerca del resultado del de la persona responsable. proyecto. Pueden ser dependientes entre si (plan de hitos). RESULTADO Los períodos intermedios pueden controlarse. Plan de hitos. Inventario de hitos: Tormenta de ideas con las partes involucradas partien do de WBS/EDT (Work Breakdown Structure/ DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 22
  • 20. ATLAS Project Management BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 6.5: Schedule Development. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 7: Hitos. Projectmatig Creëren Capítulo 7: Planificación de proyectos. Hacer planes alcanzables. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS T-071-Hitos. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 23
  • 21. PRESUPUESTAR Sirve como base para la toma de decisiones por parte de la Dirección. PREGUNTAS CLAVE Elaboración del presupuesto del proyecto: ¿Cómo presupuestar y hacer el seguimiento de los cos- Para la elaboración de un presupuesto se establece la dife- tes del proyecto? rencia entre coste e inversión. Los costes se subdividen en costes directos e indirectos; y en las inversiones se distingue CONTENIDO entre bienes muebles e inmuebles. El gestor del proyecto elabora un presupuesto realista de Paso 1: Inventario de los costes costes, que pueda utilizarse como norma para supervisar los costes ejecutados. Se parte de los work packages (paquetes Costes directos del proyecto: de trabajo) para la elaboración del presupuesto de costes - Determinar qué costes se pueden imputar directamente al Cost Breakdown Structure - CBS (Estructura de Desglose de proyecto. Coste - EDC (ver también Descomposición). Subdividir estos costes en una serie de grupos principa- les, que en conjunto cubra todos los costes directos. PROCESO Costes indirectos del proyecto: Presupuesto del proyecto: Indique qué costes pueden imputarse indirectamente El presupuesto del proyecto: al proyecto. Incluye los costes en los que el gestor del proyecto Tener en cuenta los medios secundarios que resultan puede influir: Recursos Humanos. esenciales para el éxito del proyecto. Medios. Materiales. Bienes muebles Constituye la base de control del proyecto. Designe los bienes muebles específicos y sus costes Se elabora y se aprueba lo antes posible. correspondientes. Determine el ciclo de vida económico y los costes de El precálculo: mantenimiento necesarios. La estimación incluye el cálculo de todos los componentes Los costes de mantenimiento deben contemplarse de los costes: como costes directos siempre que puedan imputarse Proporciona una visión de los costes del resultado del directamente al proyecto. En caso contrario se consi- proyecto. deran costes indirectos. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 24
  • 22. ATLAS Project Management Bienes inmuebles Designe los bienes inmuebles específicos y determine la cuantía de los mismos. Señale el ciclo de vida económico y los costes de man- tenimiento necesarios. Los costes de mantenimiento deben considerar costes directos siempre que puedan imputarse directamente al proyecto. En caso contrario se consideran costes indirectos. Lo anteriormente expuesto se reflejarse en el esquema siguiente; Costes Inversiones Costes directos Costes indirectos Bienes muebles Bienes inmuebles Consultoría Puesto de Adquisición de equipos de Adquisición de edificios de Gastos de viaje y alojamiento trabajo(PC/Impresora) producción producción Artículos de oficina Espacio de oficina Precio de compra: 140.000.- € Precio de compra: 600.000.- € Gastos de mantenimiento Gastos de teléfono/fax Ciclo de vida económico: Ciclo de vida económico: 4 años 20 años Gastos de mantenimiento Gastos de mantenimiento mensuales mensuales 1.000.- € (ver costes directos) 500.- € (ver costes directos) Paso 2: Planificación de costes en el tiempo A continuación se distribuyen los gastos en el tiempo. Las unidades de tiempo se reflejan verticalmente en el eje Y, mientras que las distintas categorías de costes se describen en el eje X. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 25
  • 23. Inversiones Inversiones Costes directos Costes directos Muebles Inmuebles Mes Consultoría Gastos de Artículos Mante- Puesto de Espacio de Teléfono/ Equipos de Edificio de viaje y de oficina nimiento trabajo oficina fax producción producción alojamiento Marzo 20.000 200 100 0 1.500 2.000 1.000 Marzo 40.000 400 200 1.000 2.000 2.500 1.250 140.000 Marzo 50.000 400 200 1.000 2.000 2.500 1.500 Marzo 50.000 600 400 1.000 2.000 2.500 1.500 Marzo 50.000 600 400 1.500 2.000 2.500 1.500 600.000 Marzo 30.000 400 200 1.500 2.000 2.500 1.500 Total 240.000 2.600 1.500 6.000 11.500 14.500 8.250 140.000 240.000 Gastos totales del proyecto, en el periodo comprendido entre Determinar las categorías de costes por centro de costes. marzo y agosto: 1.024.350.-€ Recopilar información "demostrable” (horas dedicadas, tarifas, ofertas, listas de precios, etc.). Paso 3: Aprobación Si no se dispone de información "demostrable", permitir que quienes ejecutan el proyecto elaboren el presupues- Una vez elaborado el presupuesto de costes, se presenta al to de costes. cliente para su aprobación. Indicar lo que se puede presupuestar con precisión (5%) y lo que se puede estimar de forma global (10%-30%). Paso 4: Análisis periódico Determinar el margen. Solicitar aprobación de la estimación de costes para liberar Los costes reales y los aún no ejecutados se comparan en el presupuesto. cada período con el presupuesto aprobado. Categorías de costes / centros de costes: Nota: en los análisis de costes deben añadirse las inversiones y Dedicación de tiempo del personal propio / personal amortizaciones a todos los gastos mencionados anteriormente. externo. Costes de contratación (en función del cálculo posterior Elaboración del presupuesto: o precio fijo). Identificar los centros de costes. Costes de materiales (ladrillos, herramientas, etc). DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 26
  • 24. ATLAS Project Management Centro costes HA HB HC HD Total Categoría costes Contratista 20.000 135.000 75.000 15.000 245.000 Personal 1.400 2.000 1.800 800 6.000 Otro personal 300 150 750 2.500 3.700 Material 3.000 500 600 1.200 5.300 Total 24.700 137.650 78.150 19.500 260.000 RESULTADO Estimación preliminar. Presupuesto del proyecto. (CBS - EDC) BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 7.2: Cost Estimating. Sección 7.3: Cost Budgeting. Sección 7.4: Cost Control. Dirección y Gestión de Proyectos Sección 3.3: Estimación del Coste y el Precio del Proyecto. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 8: Presupuesto de costes. Projectmatig Creëren Capítulo 8: Dinero. Las distintas formas en las que se puede gastar el dinero en un proyecto. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS T-081 Costes. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 27
  • 25. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Consejos para la gestión de la información: PREGUNTAS CLAVE Esforzarse para que sea completa y actualizada. Mantener una estructura sencilla. ¿A quién, qué y cuándo se informa? Prestar atención a las necesidades individuales de información. CONTENIDO Evitar la estructura personalizada. Reflejar los acuerdos por escrito. El gestor de proyectos para asegurarse que todos tienen Buscar una presentación atractiva. claro qué se pretende hacer, quién debe hacerlo y con qué información, elabora tanto una matriz de información (para RESULTADO proyectos complejos y grandes), como un plan de comunica- ción. Asimismo, es responsabilidad del gestor de proyectos Matriz de información. encargarse de que la información sea inequívoca, reconoci- Plan de comunicación. ble (por ejemplo, si se es estado definitivo o borrador), y fácil de encontrar en un archivo. PROCESO La gestión de la información implica supervisar que la infor- mación del proyecto sea clara e inequívoca: Por medio de documentos codificados. Documentos estructurados por contenido y coherencia con otros documentos. Distribución de documentos. Emisión de documentos y modificación de los mismos según los procedimientos. Archivo de documentos. Conservación de los documentos durante el mínimo periodo de tiempo requerido (según legislación o/y requisitos del cliente). DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 28
  • 26. ATLAS Project Management Matriz de información Cliente Gerente de Cliente Gestor de Gestor de Oficina de Cuentas Interno Proyectos Proyecto Parcial Proyecto Encargo de Proyecto Elabora Distribuye Plan de Proyecto Define Elabora Archiva Documento de Entrega Acepta Define Elabora Archiva Ofertas Aprueba Elabora Define Distribuye Informes de Progreso Elabora Elabora Archiva Informes de Proyecto Parcial Define Elabora Distribuye Archiva Diagrama de flujo de la información BIBLIOGRAFÍA Información del proyecto A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 10.1: Communications Planning. no No establecido Sección 10.2: Information Distribution. No controlado Establecido? (p.e. verbal) Dirección y Gestión de Proyectos sí Sección 5.1: Gestión de la Documentación. Syllabus Het Projectmanagement Proces no Descentralizado Capítulo 9: Gestión de la información. Fácil de encontrar Gestión central? (p.e. archivo privado) Projectmatig Creëren sí Capítulo 11: Información. ¿El aspecto más pesado de la gestión? Controlado Archivo central del proyecto HERRAMIENTAS & PLANTILLAS Archivo de la T-093 Plan Comunicación. empresa DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 29
  • 27. GESTIÓN DE CALIDAD de que cuanto antes se identifique un error, menos coste supone su corrección. PREGUNTAS CLAVE Gestión de calidad: ¿Cómo responder a los requisitos de calidad acordados? El proceso sigue el esquema siguiente: CONTENIDO GESTIÓN DE CALIDAD Al final del proyecto debe entregarse un producto o un ser- vicio que cumpla con los requisitos del cliente. El gestor del (Descripción global del resultado del proyecto) proyecto se encargará de que la entrega se realice a tiem- Creación de po, por el precio acordado y que cumpla con los requisitos la norma Requisitos y deseos /especificación de calidad requeridos (tanto calidad del producto, como Especificaciones del producto calidad del proceso). Los acuerdos alcanzados en materia Control del de calidad quedan establecidos en las especificaciones del progreso Pruebas intermedias producto y/o en el plan de calidad. Aceptación del resultado del proyecto PROCESO Dentro del proceso de gestión de la calidad pueden diferen- Plan de calidad: ciarse dos actividades: 1: Elaboración del plan de calidad: Tareas (conversión de los requisitos en requisitos de Resultado global. calidad cuantificables). Requisitos / deseos. Métodos (pruebas). Especificaciones del producto. Procedimientos para informar y autorizar. Plan de pruebas (quién, qué, cuándo, dónde, cómo). 2: Control del progreso: Búsqueda de un diseño exento de errores. Controles intermedios y supervisión de la calidad del: Producto Control de progreso: El proceso de gestión de proyectos ¿Qué persona es la responsable de comprobar el qué Una idea clave en la gestión de la calidad radica en el hecho y el cuándo en los requisitos exigidos? DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 30
  • 28. ATLAS Project Management Requisitos de especificación: Objetivo. Válido. Fiable. Nivel deseado (cualitativo / cuantitativo). Indicación para "costes de medición". RESULTADO Especificaciones de producto. Plan de calidad. BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 8.1: Quality Planning. Sección 8.2: Perform Quality Assurance. Sección 8.3: Perform Quality Control. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 10: Gestión de calidad. Projectmatig Creëren Capítulo 9: Calidad. La verdadera calidad reside en las personas. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 31
  • 29. GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO Capítulo 15: El equipo del proyecto. Capítulo 17: El proyecto y la organización matriz. PREGUNTAS CLAVE HERRAMIENTAS & PLANTILLAS ¿Cómo consiguir mantener unidas todas las partes implicadas? T-111-Análisis del entorno del proyecto. CONTENIDO El gestor del proyecto colabora y lidera el equipo del proyec- to, coordinando desde el momento en que se empieza a tra- bajar hasta que se finaliza. En este sentido, también son fac- tores determinantes del éxito de un proyecto las habilidades sociales como el liderazgo, la gestión del equipo, la capacidad de negociación y la gestión de conflictos. RESULTADO Colaboración definida. BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 9.3: Develop Project Team. Sección 9.4: Manage Project Team. Dirección y Gestión de Proyectos Sección 7.2: Interfaces del Proyecto. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 11: Gestión del equipo del proyecto y su entorno. Projectmatig Creëren Capítulo 13: Fuerzas e intereses relacionados con los proyectos. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 32
  • 30. ATLAS Project Management CONTROL DE RIESGOS Preguntas útiles para la mitigación de riesgos: 1. ¿Cuál es la causa más probable? PREGUNTAS CLAVE 2. ¿Qué medidas preventivas se pueden adoptar? 3. ¿Es aceptable el componente de riesgo? ¿Qué es lo que no puede fallar bajo ningún concepto en el 4. ¿Qué medidas reactivas se pueden acordar? proyecto? 5. ¿Quién va a hacer qué y cuándo se va a realizar? ¿Cómo prevenir o abordar los problemas? Medición y valoración del riesgo CONTENIDO Al principio del proyecto se realiza un análisis de riesgos glo- Probabilidad de Gravedad de las Puntuación Riesgos producirse consecuencias bal (ver el proceso "Análisis de riesgo global"). Una vez que avanza el proyecto y que la trayectoria del mismo es más Muy improbable 1 Apenas hay consecuencias 1 1-2 Riesgo bajo concreta, se realiza un análisis de riesgos más detallado. El Poco probable 2 Consecuencias limitadas 2 3-9 Riesgo medio objetivo es adoptar medidas preventivas. Para evitar proble- Probable 3 Consecuencias bastante 3 10-25 Riesgo mas, realizar en una fase temprana del proyecto un inventa- serias elevado rio de medidas correctivas. Un factor de riesgo que merece Seguro 4 Consecuencias muy graves 4 especial atención se encuentra en el área jurídica (por ejem- Impredecible 5 Impredecible 5 plo, cómo están definidas las responsabilidades legales). PROCESO Control de riesgos: El control de riesgos trata de cubrir dos actividades generales. Así, durante la fase de análisis se identifica el riesgo y en la fase de reducción se neutraliza. En este sentido, el control del riesgo constituye un instrumento de gestión particularmente valioso. Preguntas que ayudan realizar el análisis de riesgos: 1. ¿Qué puede fallar en el resultado del proyecto?, ¿los hitos? 2. ¿Cuáles son las consecuencias potenciales? 3. ¿Qué probabilidad de fracaso existe? DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 33
  • 31. Análisis de riesgo RESULTADO ¿ALGO PUEDE IR MAL? NO SIN RIESGO Acciones preventivas/correctivas. Plan de proyecto analizado. SI BIBLIOGRAFÍA ESPECIFICAR EL PROBLEMA A guide to the Project Management Body of Knowledge ¿PODEMOS ESTIMAR EL RIESGO NO MÁS ANÁLISIS DEL PROBLEMA Sección 11.2: Risk Identification. Sección 11.3: Qualitative Risk Analysis. SI Sección 11.4: Quantitative Risk Analysis. Sección 11.5: Risk Response Planning. ¿ES EL RIESGO LO BASTANTE IMPORTANTE PARA ABORDARLO? NO RIESGO CALCULADO Sección 11.6: Risk Monitoring and Control Syllabus Het Projectmanagement Proces SI Capítulo 12: Control de riesgos. Projectmatig Creëren ADOPTAR MEDIDAS PREVENTIVAS Capítulo 19: Gestión de riesgos. Capítulo 20: Solución creativa de problemas. ¿ES ACEPTABLE AHORA EL SI RIESGO REDUCIDO RESTO DEL RIESGO? HERRAMIENTAS & PLANTILLAS NO T-121-Análisis de Riesgos. T-122-Análisis causa-efecto. CONTEMPLAR PLANES DE T-123-Análisis de impacto. CONTINGENCIA ¿SE PUEDEN LIMITAR LOS SI RIESGO CUBIERTO DAÑOS SUFICIENTEMENTE? NO RIESGO PERMANENTE DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 34
  • 32. ATLAS Project Management APROBACIÓN BIBLIOGRAFÍA PREGUNTAS CLAVE A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 2.2: Project Stakeholders. ¿Cómo obtener la aprobación de los documentos de Dirección y Gestión de Proyectos decisión? Sección 5.5: Gestión de la Configuración. ¿Quiénes tienen que aprobar los documentos de decisión? Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 13: Aprobación. CONTENIDO Projectmatig Creëren Capítulo 16: El cliente. El cliente se mantiene estrechamente involucrado durante todo el proceso del proyecto. De hecho, debe conceder su HERRAMIENTAS & PLANTILLAS aprobación a las especificaciones, la planificación y aportar los medios necesarios (recursos humanos, económicos y B-130-Plan del proyecto. materiales). Además, deberá tomar decisiones (continuar, B-131 Diseño del proyecto. reconducir o detenerse) si la realidad se desvía de lo planifi- cado. Por lo tanto, el papel del cliente debe estar muy bien definido. Además del cliente, existen otras personas involucradas en el proyecto que también deben aprobar el plan. Su papel se expresa en la aceptación, el compromiso, la motivación y la participación. Sin esta base será casi imposible completar con éxito el proyecto. RESULTADO Documentos de decisión acordados. Compromiso de las personas involucradas. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 35
  • 33. PLANIFICACIÓN DETALLADA Capítulo 14: Planificación detallada. Projectmatig Creëren PREGUNTAS CLAVE Capítulo 7: Planificación de proyectos. ¿Quién tiene que hacer qué y cuándo? HERRAMIENTAS & PLANTILLAS CONTENIDO B-140-Programa de ejecución. En cuanto se conozca cuándo se pueden iniciar las tareas de ejecución, puede empezarse la planificación detallada de la primera fase. Para las fases posteriores se mantiene la planificación global. Al final de cada fase se realiza la planificación detallada para la siguiente fase. Estas planifi- caciones pueden reflejarse visualmente en un diagrama de planificación. RESULTADO Plan de actividades. BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 6.1: Activity Definition. Sección 6.2: Activity Sequencing. Sección 6.3: Activity Resource Estimating. Sección 6.4: Activity Duration Estimating. Sección 6.5: Schedule Development. Dirección y Gestión de Proyectos Sección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto. Syllabus Het Projectmanagement Proces DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 36
  • 34. ATLAS Project Management MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE Projectmatig Creëren Capítulo 6: Control de proyectos. PREGUNTAS CLAVE HERRAMIENTAS & PLANTILLAS ¿Sobre qué base se evalúa el avance del proyecto? ¿Cómo informar del avance a todas las personas involu- T-151-Informe Sintetizado. cradas? T-081 Costes. CONTENIDO Durante la ejecución de las actividades se hace referencia continua a la planificación. El gestor del proyecto se mantie- ne informado de la evolución, por medio de los informes de progreso que contrasta con el plan (o la norma). Para poder ejecutar correctamente este paso del proceso, deben esta- blecerse una serie de criterios de medición y debe estar claro quién reporta qué y cuándo. RESULTADO Criterios de medición. Informes de progreso. BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 6.5: Schedule Control. Sección 10.3 Performance Reporting. Dirección y Gestión de Proyectos Sección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 15: Medir y evaluar. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 37
  • 35. GESTIONAR PROGRESO RESULTADO PREGUNTAS CLAVE Resultados parciales. Aceptación. ¿Cómo alcanzar el resultado final acordado? ¿Cómo conseguir que el resultado final se aplique BIBLIOGRAFÍA correctamente? A guide to the Project Management Body of Knowledge CONTENIDO Sección 4.4: Direct and Manage Project Execution. Sección 4.5: Monitor and Control Project Work. Si el avance no se corresponde con lo planificado, el gestor Sección 4.6 Integrated Change Control. del proyecto deberá tomar las medidas oportunas para vol- Sección 5.4: Scope Verification. ver a dirigir la planificación hacia la situación real. Esto se Sección 5.5: Scope Control. puede conseguir reconduciendo el proyecto, modificando la Dirección y Gestión de Proyectos planificación o, en el caso más extremo, decidiendo paralizar Sección 5: Seguimiento del Proyecto. el proyecto. El punto de referencia para el gestor del proyec- Syllabus Het Projectmanagement Proces to sigue siendo la obtención del resultado deseado. Capítulo 16: (Re)conducir. Projectmatig Creëren PROCESO Capítulo 6: Control de proyectos, el arte de jugar con el Triángulo de las Bermudas. Contenido del informe de progreso Pasado: HERRAMIENTAS & PLANTILLAS - Situación actual respecto al plan. - Contenido y control. T-161 Informe de Seguimiento. Futuro: - El enfoque de la próxima fase (en detalle). - El enfoque de la siguiente fase (global). - Contenido y control. Periódico: - Vinculado a hitos. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 38
  • 36. ATLAS Project Management ENTREGAR Resumen del resto de obligaciones, trabajos adicionales o reducidos. PREGUNTAS CLAVE Aprobación por parte del cliente tanto del resultado final del proyecto (conforme a la oferta realizada), como de la ¿Cómo obtener la aprobación del resultado del proyecto gestión realizada por el encargado de ejecutar el proyecto. por parte del cliente? RESULTADO CONTENIDO Documento de entrega. La entrega del resultado del proyecto al cliente se confirma a través del denominado "Documento de entrega". Por BIBLIOGRAFÍA medio del mismo, el cliente declara por escrito que se le han entregado todos los resultados acordados del proyecto. En A guide to the Project Management Body of Knowledge la fase inicial del proyecto fueron determinadas las condicio- Sección 4.7: Close Project. nes por las que se aceptaría el resultado del mismo. La Syllabus Het Projectmanagement Proces firma definitiva del documento de entrega marca el fin del Capítulo 17: Entrega. proyecto, y puede iniciarse la fase de remate. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS PROCESO B-170-Documento de entrega. Contenido del documento de entrega B-171-Seguimiento post-entrega. Descripción del resultado del proyecto tal y como se ha realizado (basado en una oferta, plan de proyecto y posibles propuestas de modificación). Descripción del programa de atención posterior a la entrega, indicando: Quién de la organización va a mantener el resultado del proyecto Plazos de garantía Contratos de mantenimiento, Posibles modificaciones /ampliaciones DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 39
  • 37. TRANSFERENCIA BIBLIOGRAFÍA PREGUNTAS CLAVE A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 4.7: Close Project. ¿Cómo garantizar el resultado del proyecto en la Syllabus Het Projectmanagement Proces organización? Capítulo 18: Traspaso. CONTENIDO HERRAMIENTAS & PLANTILLAS Una vez que el proyecto se ha realizado según los requeri- T-093 Plan Comunicación. mientos, el gestor del proyecto debe traspasar el resultado del mismo a una persona que sea responsable de su gestión post-proyecto y de su mantenimiento. Esta persona debe procurar que el resultado del proyecto se utilice de forma óptima en la organización. El gestor del proyecto proporcio- nará la información necesaria para poder realizar esta tarea de forma eficaz. RESULTADO Atención posterior a la entrega establecida. PROCESO Planificar el traspaso junto con las personas involucradas: - ¿quién está involucrado? - ¿qué formalidades deben tenerse en cuenta? Asegurarse de que los usuarios finales aceptan el producto. Definir los requisitos de formación para los usuarios finales. Solicitar al cliente que firme una declaración de aceptación. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 40
  • 38. ATLAS Project Management EVALUACIÓN HERRAMIENTAS & PLANTILLAS PREGUNTAS CLAVE T-191-Evaluación. ¿Cómo se puede aprender de nuestras experiencias en el proyecto? CONTENIDO Una evaluación estructurada sirve no solamente para repa- sar una vez más los éxitos y los errores del proyecto termi- nado. Más importante es aún si cabe, la utilización de esta evaluación como base para próximos proyectos, puesto que permite evitar posibles problemas y obstáculos. RESULTADO Informe de evaluación – Lecciones Aprendidas. BIBLIOGRAFÍA A guide to the Project Management Body of Knowledge Sección 4.7: Close Project. Syllabus Het Projectmanagement Proces Capítulo 19: Evaluar. Projectmatig Creëren Capítulo 23: Evaluación del proyecto y auditoria, aprender de las cosas que van bien y las cosas que van mal. DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 41
  • 39. CIERRE informar al responsable inmediato de ello. Redactar el último informe de gestión. PREGUNTAS CLAVE Intentar que el archivo del proyecto esté completo y traspasado. ¿Cómo finalizar mi proyecto? RESULTADO CONTENIDO Expediente del proyecto cerrado. El gestor del proyecto realiza una serie de procedimientos por medio de los cuales el proyecto se cierra definitivamen- BIBLIOGRAFÍA te. Los puntos de atención en esta fase son, entre otros, la disolución del equipo del proyecto y el cierre del expediente A guide to the Project Management Body of Knowledge del proyecto. Sección 4.7 Close Project. Sección 12.6: Contract Closure. PROCESO Dirección y Gestión de Proyectos Capitulo 6: Cierre del Proyecto. Cierre de la parte financiera del proyecto: Syllabus Het Projectmanagement Proces - Cuadrar todos los documentos financieros. Capítulo 20: Cierre. - Justificar los gastos. - Realizar los pagos pendientes. - Gestionar y solucionar las cuentas pendientes. - Generar y distribuir un informe financiero. Cierre de todos los contactos externos: - Informar a los proveedores, clientes y personas involucradas en el proyecto sobre el cierre del proyecto. Devolver todos los materiales prestados y alquilados. Disolver el equipo del proyecto: - Procurar que todos los miembros del proyecto sean “devueltos” al responsable inmediato o re-dirigidos a otro proyecto. - Evaluar las prestaciones, es decir, evaluar el esfuerzo conjunta mente con los colaboradores del proyecto e DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN - HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE 42
  • 40. ATLAS Project Management INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENT 2. El estándar, es decir, los cinco grupos de procesos necesa- BODY OF KNOWLEDGE. rios para cualquier proyecto: identificación o iniciación, planifi- cación, ejecución, control y monitorización, y cierre. En este documento se incluye una breve introducción del método que prácticamente se ha convertido en la norma 3. Los ámbitos de conocimiento de la gestión de proyectos para la gestión de proyectos: PMBOK® se organizan en cuarenta y cuatro procesos y se dividen en (Project Management Body Of Knowledge, 1996 USA). nueve áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos 1. Project Management Body of Knowledge. y Compras). 1.1.Origen 1.3.Elementos específicos El PMBOK® tiene su origen en la organización profesional El carácter del PMBOK® no presenta elementos espe- americana Project Management Institute. La primera versión cíficos. es de 1987, siendo la versión actual del año 2004 (3ª Edición). Podemos definir la gestión de proyectos como la aplicación Los procesos que se describen dentro de cada ámbito de de conocimientos, habilidades, herramientas de apoyo y téc- conocimiento no se deben identificar con las distintas fases nicas en actividades de proyectos, para satisfacer y superar del proyecto. Por ejemplo, un proceso de planificación den- las expectativas de los interesados en relación al proyecto. tro del ámbito de riesgos, puede ejecutarse durante la fase ejecución del proyecto, puesto que la planificación de las 1.2.Filosofía actividades de riesgos forman parte de la ejecución. El objetivo del PMBOK® es identificar y describir la gestión, generalmente reconocida como buena practica en la mayo- ría de los proyectos y supuestos. El PMBOK® tiene tres vertientes: 1. El marco, la estructura y el contexto de la gestión de proyectos (coherencia con el entorno en el que tiene lugar el proyecto, esto es, tanto con otras disciplinas de gestión, como entre la organización interna y la del proyecto, así como entre los distintos tipos de ciclos de vida de los pro- yectos y los interesados). 43
  • 41. INTRODUCCIÓN A Los elementos específicos siguen el caso de negocio “busi- PRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE. ness case” y la planificación basada en productos. A conti- nuación, exponemos más detenidamente estos elementos. 1. Prince Caso de negocio 1.1. Origen Es el motivo por el que una organización decide iniciar el La metodología Prince 2 (PRojects IN Controlled proyecto, esto es, la innovación y/o mejora que el negocio Environments, 1996, UK) fue desarrollada por la agencia desea conseguir. Prince considera que es importante tener británica CCTA (Central Computer and Telecommunications muy en cuenta lo anterior, puesto que la justificación del Agency) en 1989, basándose en el método PROMPT, que negocio puede modificarse durante la ejecución del proyecto. era la norma para los sistemas de información de la Administración desde 1979. Planificación basada en productos Prince es una metodología de dominio público (el copy- Prince está orientado hacia el producto, es decir, es el resul- right está retenido por la Corona), y una marca registrada tado que se espera que el proyecto proporcione. En este de la CCTA. sentido, se distinguen tres tipos de productos: Los productos de gestión como resultado de la organiza- 1.2. Filosofía ción, planificación y gestión del proyecto. Los productos de calidad, los requisitos de calidad y el La esencia de Prince está constituida por los siguientes proceso de control de calidad. elementos: Productos especializados. Todos los productos interme- dios y finales que formarán el resultado del proyecto Enfoque en el caso de negocio ("business case"). (incluidos los documentos de especificación y diseño). Una estructura predeterminada para el equipo de gestión de proyecto. Para los productos finales se prepara también una "estruc- Planificación basada en los productos. tura de desglose de producto", y un "diagrama de flujo de División del proyecto en fases que se puedan gestionar producto" (la definición de qué subproductos se deben pro- y controlar. ducir y cómo éstos conducen al producto final). Flexibilidad de la aplicación al nivel deseado para el proyecto. Además, se añade una descripción del producto para obte- ner una visión clara del mismo, y de las herramientas de 1.3. Elementos específicos apoyo para producirlo. 44
  • 42. ATLAS Project Management Gestión de la configuración Control de una fase del proyecto. Gestión de la entrega de productos del proyecto. Se concede mucha importancia a la buena gestión de todos Gestión de los límites de una fase. los productos del proyecto. Para ello hay que tener en cuen- Cierre del proyecto. ta los siguientes elementos: Planificación del proyecto. Identificación de los productos que se han de entregar. Para todos estos procesos existen plantillas: Gestión de los productos. Seguimiento de la situación en que se encuentran los 1. Prince utiliza un Project Initiation Document (PID) en productos. lugar de un plan de abordaje, y cuenta con distintos niveles Verificación de los productos finales. de planificación. Así, por ejemplo, además de un plan gene- ral contempla planes de equipo, planes por fase, etc. Distintos tipos de planes 2. La planificación se inicia con una estructura de desglo- se del producto (¿qué subproductos nos llevan al producto Prince 2 contempla distintos tipos de planes: final?), y una descripción del producto, relativamente amplia. 3. Los Informes de progreso se denominan “checkpoint Plan del programa reports". Plan del proyecto 4. La gestión de cambios cuenta con tres tipos de planti- Plan de las fases ("stage plan") llas: peticiones de cambio, off-specifications (el proyecto Plan del equipo/de recursos humanos nunca podrá cumplir todas las especificaciones), e inciden- Plan de excepciones cias (categoría restante). Además, Prince 2 incluye, al igual que otros métodos, ele- Asimismo, existen una serie de plantillas que complementan mentos como la gestión de riesgos, y de calidad. a las anteriores: 1.4. Plantillas Prince Expediente del proyecto (archivos del proyecto). Evaluación de la última fase (conclusión formal de una fase). Prince abarca una serie de procesos de la gestión de proyectos: Informes y planes de excepciones (en el supuesto de superación imprevista de plazos de tiempo, presupuesto, Puesta en marcha del proyecto. etc), y medidas propuestas. Dirección del proyecto. Control de calidad. Inicio del proyecto (posterior a la puesta en marcha, Análisis y control de riesgos. según criterio de Prince). Análisis de costes/beneficios. 45
  • 43. ATLAS Project Management Proceso Herramienta Cod. 1 Evaluación de Problemas 2 Definición del resultado Encargo de Proyecto B-020 3 Análisis de Riesgos Global Clasificación Proyecto T-031 4 División en Fases División en fases T-041 5 Descomposición Matriz de Planificación (EDT, EDO, MAR) T-051 6 Organización 7 Hitos Hitos T-071 8 Presupuestar Costes T-081 9 Gestión de la Información Plan comunicación T-093 10 Gestión de Calidad 11 Gestión del Equipo de Proyecto y su entorno Análisis del entorno T-111 12 Control de Riesgos Análisis de riesgos T-121 Causa-efecto T-122 Análisis de Impacto T-123 13 Aprobación Plan proyecto B-130 Diseño del Proyecto B-131 14 Planificación Detallada Programa de ejecución B-140 15 Medir y Evaluar el avance Informe sintetizado T-151 16 Gestionar Progreso Informe seguimiento, Slipchart T-161 17 Entregar Entrega B-170 Seguimiento post-entrega B-171 18 Transferencia 19 Evaluación Evaluación T-191 20 Cierre ATLAS de Gestión de Proyectos Herramientas & Plantillas 47