Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe

on

  • 3,143 views

Ein Leitfaden des BMBF 85 Seiten ...

Ein Leitfaden des BMBF 85 Seiten ...

Mehr: Den demografischen Wandel aktiv gestalten
http://www.bmbf.de/archiv/newsletter/de/4657.php

Statistics

Views

Total Views
3,143
Views on SlideShare
3,107
Embed Views
36

Actions

Likes
1
Downloads
26
Comments
0

3 Embeds 36

http://blog.metahr.de 29
http://im-besten-alter.blogspot.com 6
http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe Document Transcript

  • Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
  • ImpressumHerausgeberBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Referat „Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen“53170 BonnBestellungenschriftlich an den HerausgeberPostfach 30 02 3553182 Bonnoder perTel.: 01805 - 262 302Fax: 01805 - 262 303(Festnetzpreis 14 ct/min, höchstens 42 ct/min aus Mobilfunknetzen)E-Mail: books@bmbf.bund.deInternet: http://www.bmbf.deRedaktionUrsula MeyerProjektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt„Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen“, BonnAutorAnnegret Köchling, Ulrike Weber, Josef Reindl, Birgit Weber,Prof. Dr. Lutz Packebusch, Kooperation: Alexander Schletz(siehe Übersicht Autorinnen/Autoren S. 77)GestaltungW. Bertelsmann Verlag, BielefeldChristiane Zay, BielefeldDruckMoser, Druck + Verlag GmbH, RheinbachBildnachweisTitelbild: Christian Bürkert GmbH & Co. KGSeite 4: www.fotolia.com, ©endostockSeite 10, 13, 48: www.fotosearch.deSeite 28 (George Doyle), 36 (Stockbyte): www.gettyimages.comerweiterter NachdruckBonn, Berlin 2010
  • Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
  • GruSSWortGrußwort stellt eine Sammlung wissenschaftlich fundierter und praktisch erprobter Ana- lyse- und Gestaltungsinstrumente vor. Sie sind das Ergebnis einer langjährigen Zusammenarbeit von Unternehmen, Sozial- partnern, Verbänden und Forschungsein- richtungen. Mit den Instrumenten und Maßnah- men sollen insbesondere kleine und mitt- lere Unternehmen die Auswirkungen des demografischen Wandels im Hinblick aufDie Gesellschaft in unserem Land unter- die Personallage selbst erkennen und ent-liegt einem tief greifenden Wandel. Die sprechend handeln können. Das ist dieAltersstruktur hat sich in Deutschland Voraussetzung, um die Arbeitsfähigkeitebenso wie in anderen Industrienationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterin den vergangenen Jahrzehnten grund- zum Beispiel durch gezielte Weiterbil-legend verändert. Die durchschnittliche dung zu erhalten und damit die Leis-Lebenszeit hat sich verlängert, gleichzeitig tungsfähigkeit des Unternehmens mithilfesinkt die Zahl der Geburten. Die Entwick- eines altersspezifischen Personalmanage-lung stellt Wirtschaft, Gesellschaft und die ments auf Zukunft hin zu sichern. Um diePolitik vor enorme Herausforderungen, auf Innovations- und Wettbewerbsfähigkeitdie nur ganzheitliche Lösungsansätze eine der Unternehmen in Deutschland weiterAntwort sein können. Insbesondere Betrie- auszubauen, müssen wir die Arbeitsfähig-be müssen für sich eine Personalpolitik keit von altersheterogenen Belegschaftenund eine Unternehmenskultur entwickeln, ausweiten und den Erfahrungsschatz gera-die alle Altersgruppen einbezieht, um etwa de der älteren Mitarbeiterinnen und Mit-mit Fachkräftemangel, fehlender Nachfolge arbeiter besser einbeziehen.von Unternehmenseignern und ansteigen- Wichtige Hinweise und praktische Hand-dem Altersdurchschnitt von Belegschaften lungshilfen dafür gibt diese Broschüre.konstruktiv umgehen zu können. Das Bundesministerium für Bildung undForschung hat seine Förderpolitik schonvor vielen Jahren auf die neuen Herausfor- Prof. Dr. Annette Schavan, MdBderungen ausgerichtet. Die jetzt vorgelegte Bundesministerin für Bildungund überarbeitete Broschüre „Demografi- und Forschungscher Wandel – (k)ein Problem: Werkzeugefür Praktiker – von Betrieben für Betriebe“
  • Inhalt 1Inhalt1. Betriebe im demografischen Wandel ...................................................................... 32. Generationenübergreifende Personalpolitik......................................................... 53. Demografische Fitness deutscher Betriebe............................................................ 84. Für eine demografieorientierte Personalpolitik – Für und Wider ................... 105. Demografie-Werkzeuge nach Charakteristika ...................................................... 126. Demografie-Werkzeuge nach Gütekriterien ......................................................... 147. Werkzeuge zur demografieorientierten analyse und Planung........................ 16 7.1 Altersstrukturanalyse ......................................................................................... 16 7.2 Leitfaden zur Selbstanalyse............................................................................... 19 7.3 Checkliste zu altersstrukturellen Problemlagen............................................ 21 7.4 Strategieentwicklung im Handwerk................................................................ 238. Werkzeuge zur Personalgewinnung ........................................................................ 26 8.1 Vermittlungsbörsen für ältere Beschäftigte ................................................... 26 8.2 Personalgewinnung: Altere Fachkräfte........................................................... 319. Werkzeuge zur Weiterbildung und Personalentwicklung ................................ 34 9.1 Zukunftsgespräche ............................................................................................. 34 9.2 Alternsgerechte Weiterbildung........................................................................ 37 9.3 Personalentwicklung im Handwerk ................................................................ 4010. Werkzeuge zum Personaleinsatz .............................................................................. 43 10.1 Alternsgerechter Personaleinsatz ................................................................... 43 10.2 Rückkehrkonzepte für Außendienstkräfte..................................................... 46
  • 2 ZukunFt GeStalten mIt DIenStleIStunGen – aktIonSPlan Dl 202011. Werkzeuge zum Gesundheitsschutz und zur Gesundheitsförderung ............ 49 11.1 Profilabgleich für betriebliches Eingliederungsmanagement ................... 49 11.2 Alternsorientierte Analyse der Arbeitsunfähigkeit ...................................... 52 11.3 Alternsgerechte betriebliche Gesundheitsförderung................................... 55 11.4 Arbeitsbewältigungs-Coaching........................................................................ 57 11.5 Alternsgerechte Arbeitsgestaltung im Handwerk ........................................ 5912. Werkzeuge zum Übergang in die rente ................................................................. 62 12.1 Nachfolgeplanung............................................................................................. 6213. Werkzeuge zur unternehmenskultur ...................................................................... 65 13.1 Wertschätzung im Betrieb............................................................................... 65 13.2 Wertschätzungs-Trainings................................................................................ 67 13.3 Leitbilder zur Wertschätzung.......................................................................... 71 13.4 Familienfreundlicher Betrieb .......................................................................... 74redaktionsgruppe und autorinnen/autoren................................................................. 77
  • BetrIeBe Im DemoGraFISChen WanDel 31. Betriebe im demografischen Wandel�es geht nicht nur um Ältere! 2000 die älteren die jüngeren Arbeits- kräfte zahlenmäßig überrunden. ManZwischen 1990 und 2050 kommt es zu spricht vom „Altersschereneffekt“ (nachgroßen Umschichtungen in den Alters- Volkholz). Die 30- bis 49-Jährigen stellenstrukturen der Arbeitskräfte. Die Anteile auch in Zukunft die größten Kontingen-jugendlicher und jüngerer Arbeitskräfte te bei den Arbeitskräften.nehmen ab und können die Renten-abgänge nicht mehr ausgleichen. Die Jeder Betrieb ist anders!Folgewirkungen des Geburtenrückgangsauf die Zahlen von SchülerInnen, Aus- Jeder Betrieb ist heute bereits von denzubildenden, Studierenden und Absol- Wirkungen des demografischen Wan-ventInnen machen sich bemerkbar. Die dels betroffen – jedoch in unterschied-Zunahmen von 50- bis 64-Jährigen sowie lichem Ausmaß und mit erheblichen65- bis 74-Jährigen bewirken, dass ab Unterschieden im Handlungsbedarf. arbeitskräfteentwicklung 1990 bis 2050 (in mio.) 30 23,7 22,5 19,2 19,5 19,5 20 18,1 16,9 15,2 13,1 12,6 13,8 12,2 12,4 10,3 9,9 10 10,1 10 9 8 7,6 7,1 0,43 0,52 0,39 0,48 0,76 0,6 0,58 0 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 15 bis 29 Jahre 30 bis 49 Jahre 50 bis 74 Jahre 65 bis 74 Jahre Quelle: nach Fuchs, Dörfler 2005; Fuchs 2006 – IAB-Projektionsvariante mit den Einflussfaktoren: um etwa 1,9 Mio. schrumpfen- de Bevölkerung bei jährlich 200.000 Nettozuwanderung, schrittweise Einführung der Rente bis 67 von 2012 bis 2029, steigende Frauenerwerbsbeteiligung.
  • 4 BetrIeBe Im DemoGraFISChen WanDelFachkräftenachwuchs In anderen Betrieben wird die Alters- teilzeit seit längerem voll ausgeschöpft,Insbesondere KMU leiden unter ihrer – Erfahrungen mit Beschäftigten über 55im Verhältnis zu Großbetrieben – gerin- sind kaum vorhanden. Unter Berücksich-geren Attraktivität als mögliche Arbeit- tigung des Auslaufens der Altersteilzeitgeber für junge Fachkräfte, aber auch 2009 und der schrittweisen Heraufset-unter den Problemen ihrer betrieblichen zung des Rentenalters auf 67 von 2012Bindung. KMU haben vielfach Nach- bis 2020, steht hier eine Umstellung derholbedarf bei Personalmarketing- und gesamten Personalarbeit an – insbeson-Betriebsbindungsstrategien. dere die Herstellung oder Wiederherstel- lung der Arbeitsfähigkeit älter werden-arbeiten bis 67 der Belegschaften.In vielen Betrieben liegen langjährige Bezugsquellenpositive Erfahrungen mit älteren Ar- Fuchs, J.; Dörfler, K.: Projektion desbeitskräften vor. Als Erfahrungsträger Erwerbspersonenpotenzials bis 2050.geschätzt, werden sie zielgerichtet einge- Demografische Effekte nicht mehr zustellt und eingesetzt. Die Personalarbeit bremsen, IAB-Kurzbericht 11/2005; Fuchs,ist an einer „Gesunden Altersmischung“ J.: Rente mit 67: Neue Herausforderungorientiert. Aus häufig naturwüchsigen für die Beschäftigungspolitik, IAB-Kurz-Handlungsmustern ist eine planmäßige bericht 2006 – www.iab.dePersonalstrategie zu entwickeln.
  • GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIk 52. Generationenübergreifende PersonalpolitikWarum generationen- lichen und jüngeren BewerberInnenübergreifend? um Ausbildungs- und Studienplätze, von jungen Fachkräften und Absolven-Personalarbeit muss dem Wandel der ten. Ein Ausgleich zu den Personalab-gesamten Arbeitskräftestruktur Rech- gängen (Arbeitgeberwechsel, Rentenein-nung tragen. Es wäre völlig verfehlt, sich tritt) ist in vielen Betrieben nur möglich,nur auf einen Effekt, z. B. den Anstieg wenn das Personalmarketing verstärktder älteren Arbeitskräfte, zu konzentrie- wird. Bewährte Maßnahmen sind u. a.ren und die beiden anderen Altersgrup- die Einführung von Juniorfirmen alspen als Wirkungsbereiche außer Acht attraktives Angebot für Azubis oder diezu lassen. Wenn versäumt wird, sich Erhöhung der Ausbildungsquote. Einigefrühzeitig genug auf die zunehmende Betriebe versuchen, bereits die Jung-Knappheit bei den jugendlichen und facharbeiter und Jungingenieure an denjüngeren Arbeitskräften einzustellen, eigenen Betrieb zu binden. Sie schaffenwird der Betrieb mit hoher Gewissheit u. a. Freiräume für einen regelmäßigenProbleme bei Personaleinstellung und Erfahrungsaustausch zwischen Nach-Personaleinsatz bekommen. Falls es zu wuchskräften.lange hinausgezögert wird, mit geeigne-ten Maßnahmen Arbeitskräfte mittleren Die größte Herausforderung auch fürAlters für ihre letzte Erwerbsperiode fit die Zukunft ist der sogenannte „Mittel-zu machen, wird der Betrieb Einbrüche altenberg“. Es gilt, jetzt deren Arbeits-in deren Arbeitsleistungen hinnehmen fähigkeit – Gesundheit, Kompetenz,müssen. Letztlich geht es darum, die Motivation – zu erhalten bzw. möglichengesamte Belegschaft auf den demografi- oder bereits eingetretenen Gefährdun-schen Wandel auszurichten. gen entgegenzuwirken. Für die Verbes- serung von Gesundheit und Wohlbefin-Welche maßnahmen bieten sich den haben einige Krankenkassen undfür welche Zielgruppen an? Präventionsdienstleister Werkzeuge zur alternsgerechten GesundheitsförderungProjektionen der Effekte des demogra- einschließlich betrieblicher Wiederein-fischen Wandels auf die nächsten Jahr- gliederung entwickelt – siehe Kapitel 11.zehnte (Kapitel 1) zeigen, wie sich der Zum gesunden Eintritt in die Rente istRückgang der Geburtenrate auswirkt: die gegenseitige Wertschätzung zwi-zuerst sinken die Zahlen von jugend- schen allen Altersgruppen unverzicht-
  • 6 GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIkbar – siehe Kapitel 13. Ein wesentlicher direkt auf die Situation der heutigenBaustein zum Lebenslangen Lernen ist Älteren ein: Angebote zur Personal-eine Methodik des Lernens, die für alle entwicklung (Zukunftsgespräche –Altersgruppen geeignet ist. Das alterns- siehe Kapitel 9.1), zum Personaleinsatzgerechte Lernen beugt dem Rückzug (Kapitel 10.1), zur Personalgewinnungvon Älteren aus Weiterbildungskursen – (Kapitel 8) und zur Arbeitsgestaltungund damit deren Lernentwöhnung – vor im Handwerk (Kapitel 9.3).(Kapitel 9.2). Für viele der hier beschriebenen Die Anteile an Jugendlichen und Werkzeuge stehen bestimmte Erwerbs-Jüngeren gehen auf dem Arbeitsmarkt phasen im Brennpunkt. Das Audit Fa-zurück, die Anteile von mittelalten und milienfreundlicher Betrieb (Kapitel 13.4)älteren Arbeitskräften nehmen zu – letz- bietet jungen Familienmüttern undtere auch beeinflusst durch die schritt- -vätern u. a. mehr Zeitflexibilität fürweise Erhöhung der Regelaltersgrenze Kinderbetreuung und Beschäftigten al-auf 67 Jahre. Andere Werkzeuge gehen ler Altersgruppen eine ähnliche Flexibi- arbeitskräfte 2010 30 bis 49 Jahre (22,3 Mio.) Attraktive Ausbildung Erhöhung der Ausbildungsquote Verstärkung der Betriebsbindung 50 bis 74 von Nachwuchskräften Jahre Alternsgerechte betriebliche 15 bis 29 Jahre Gesundheitsförderung (12,2 Mio.) Alternsgerechte Weiterbildung (10,0 Mio.) Zukunftsgespräche Vermittlungsbörsen für ältere Beschäftigte Personalgewinnung: ältere Fachkräfte Alternsgerechter Personaleinsatz Quelle: nach Fuchs, Dörfler 2005, Fuchs 2006; IAB-Projektionsvariante mit den Einflussfaktoren: um etwa 1,9 Mio. schrumpfen- de Bevölkerung bei jährlich 200.000 Nettozuwanderung, schrittweise Einführung der Rente bis 67 von 2012 bis 2029, steigende Frauenerwerbsbeteiligung.
  • GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIk 7lität zur Pflege von Familienangehöri- Gibt es Betriebe ohne dringendengen. Wenn ältere Beschäftigte sich aus handlungsbedarf?dem Außendienst aufgrund zu hohergesundheitlicher Belastungen zurück- Viele Unternehmen haben sich bereitsziehen, Jüngere nachrücken und einge- gut auf die Herausforderungen desarbeitet werden sollen, sind bestimmte demografischen Wandels vorbereitet.betriebliche Organisationsmodelle ge- Sie haben z. B. ihre Personalpolitik nichtfragt (Kapitel 10.2). Ähnliches gilt für auf bestimmte Mitarbeitergruppen be-zukünftige RentnerInnen, damit diese schränkt, sondern die Fähigkeiten allerin Abhängigkeit von den Qualifikations- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufge-anforderungen der Stelle ihre Nachfol- deckt, bei der Auswahl externer Wei-gerInnen frühzeitig genug einarbeiten terbildungsangebote auf die Einhaltungkönnen – siehe das Planungsmodell in erwachsenenpädagogischer Erkenntnis-Kapitel 12.1. se geachtet und bei Neueinstellungen neben jungen auch mittelalte und älterePersonalplanung über längere Bewerberinnen und Bewerber berück-Zeiträume ist notwendiger sichtigt.denn je Diese Untenehmen haben seit langemFür ein gezieltes und passgenaues Plat- viele der hier genannten Personalwerk-zieren von Personalwerkzeugen bedarf zeuge in naturwüchsiger Form bereitses bewährter Werkzeuge zur Planung eingesetzt und damit positive Erfahrun-und Analyse. In Kapitel 7 wird eine Aus- gen gewonnen.wahl vorgestellt.umorientierungen im Personal- Bezugsquellenmanagement Köchling, A.; Deimel, M.: Ältere Beschäf- tigte und altersausgewogene Personalpo-Viele im Personalmanagement einge- litik, In: Deutsches Zentrum für Altersfra-setzte Werkzeuge zur Personalauswahl, gen (Hrsg.): Förderung der BeschäftigungKarriereplanung oder Personalentwick- älterer Arbeitnehmer. Voraussetzungenlung sind auf Jüngere zugeschnittten. Es und Möglichkeiten. Expertisen zum Fünf-ist an der Zeit, diese Instrumente auf alle ten Altenbericht der Bundesregierung,Generationen auszurichten und gleich- Bd. 2, Berlin 2006, S. 99 ff. (LIT Verlag)zeitig das Zusammengehörigkeitsgefühl – in gedruckter Form zu beziehen zumzwischen den Altersgruppen zu stärken. Preis von 18,60 Euro über den Bundesan- zeiger Verlag – www.bundesanzeiger.de
  • 8 DemoGraFISChe FItneSS DeutSCher BetrIeBe3. Demografische Fitness deutscher Betriebe�Deutsche Betriebe sind besser schüre. Die Analyse der Altersstrukturals ihr ruf! der Beschäftigten ist einer der ersten Schritte, die von Betrieben geleistet wer-Immer mehr deutsche Betriebe (2007 den, um mit geeigneten Maßnahmenwaren es 70 %) betrachten die demogra- den Wirkungen des demografischenfische Entwicklung als Herausforderung Wandels erfolgreich zu begegnen. 2006und ergreifen entsprechende Maßnah- führten nur 38 Prozent der Betriebe diemen. Altersstrukturanalyse durch. In einem Fünf-Länder-Vergleich erreicht Deutsch- Betriebe analysieren häufig die Al- land hier die besten Werte – gegenübertersstruktur ihrer Belegschaft – und Großbritannien, Frankreich, Italien undzwar 2007 53 Prozent vollständig, 41 Spanien.Prozent auch nach Abteilungen oderBereichen, 33 Prozent nach Qualifikati- Mehr als ein Drittel der Betriebeonen, 46 Prozent hinsichtlich der zu- startete 2007 Initiativen zum Lebenslan-künftigen Entwicklung. Ausführliche gen Lernen – mit Betonung auf arbeits-Informationen zur Altersstrukturanaly- platzorientierten und individualisiertense finden Sie in Kapitel 7.1. dieser Bro- Schulungsprogrammen. Einzelne Maß- 2006 2007 2008 Gesamt- Altersstruktur –31 38 –19 53 –23 56 anteile in % Vollständig analysiert Überhaupt nicht analysiert Quelle: © Adecco Institut – Weißbuch 2008, S. 12
  • DemoGraFISChe FItneSS DeutSCher BetrIeBe 9nahmen aus dem Bereich des Lebenslan- Ausgangsbasis für die Umfragen wargen Lernens wie u. a. individuelle Bil- das Verständnis einer generationen-dungsbedarfsanalyse durch regelmäßige übergreifenden Personalpolitik (sieheMitarbeitergespräche, arbeitsplatzgebun- Kapital 2) mit fünf Handlungsfelderndene Maßnahmen, interne und externe zur demografischen Fitness: Karriere-Bildungsmaßnahmen außerhalb des management, Wissensmanagement,Arbeitsplatzes wurden von etwa 70 bis Lebenslanges Lernen, Gesundheits-90 Prozent der Betriebe durchgeführt. management, Altersvielfalt.Im Durchschnitt wurden pro Betrieb5,6 Maßnahmen genannt. Index zur demografischen Fitness Das gestiegene Bewusstsein für demo - Aus den Ergebnissen wurde ein Index-grafische Veränderung zeigt sich auch wert zur betrieblichen demografischenin der steigenden Bereitschaft zur Ein- Fitness (DFX) errechnet – mit maximalstellung Älterer ab 50 – bei den Großbe- 400 Indexpunkten für die vollständigetrieben geben dies 15 Prozent an. Mehr Umsetzung aller angeführten Maßnah-als die Hälfte der Betriebe geben an, men. Davon erreichten die deutschenihre Einstellungspraxis gegenüber Älte- Betriebe 2007 etwa 200 Punkte – einigeren beizubehalten. Punkte mehr als bei der gleichen Um- frage 2006. Im Fünf-Länder-VergleichWoher stammen diese erreichten die deutschen Betriebe zusam-ergebnisse? men mit Großbritannien den ersten Platz.Dies sind markante Ergebnisse aus denAdecco-Umfragen zur demografischen BezugsquellenFitness 2006 und 2007 in Deutschland. Adecco Institut-Weißbuch: Sind deutscheBefragt wurden insgesamt 502 Betriebe Unternehmen bereit für den demogra-mit einer Größe ab 100 Beschäftigten fischen Wandel: Demografische Fitness- Umfrage: Deutschland 2007, London,aus dem gesamten wirtschaftlichen Februar 2008; Adecco Institut-Weißbuch:Spektrum – zu gleichen Teilen aus Indus- Sind Europas Unternehmen auf die demo -trie-, Handels- und Dienstleistungssektor. grafische Herausforderung vorbereitet?Unterschieden wurde nach „Mittelstand“ Die Demografische Fitness-Umfrage 2007,mit Umsatzgrößen zwischen 10 bis 50 London, Januar 2008 – beide als Down-Millionen Euro und „Großbetrieben“ mit load erhältlich untereinem Jahresumsatz über 50 Millionen www.adeccoinstitute.comEuro. Die betrieblichen Interviews führ-te TNS Infratest unter Verwendung vontelefongestützten Interviews durch.
  • 10 FÜr eIne DemoGraFIeorIentIerte PerSonalPolItIk – FÜr unD WIDer4. Für eine demografieorientierte Personalpolitik – Für und WiderVon vielen Ministerien, Institutionen, diese Thematik von sich aus in die Per-Verbänden, Initiativen und Parteien wer- sonalarbeit aufzunehmen? Mit welchenden gegenwärtig regionale und überre- Gegenargumenten müssen sie sich oftgionale Veranstaltungen durchgeführt, betriebsintern auseinandersetzen? Ausdie sich mit betrieblichen Wirkungen der reichhaltigen betrieblichen Praxisund Lösungen zum demografischen der drei Vorhaben zur Demografie-Initi-Wandel auseinandersetzen. Zahlreiche ative I wird hier eine kleine AuswahlBetriebe sind als Vortragende und Teil- der häufigsten Argumente und Gegen-nehmer dabei. Was bewegt Betriebe, argumente vorgestellt.
  • FÜr eIne DemoGraFIeorIentIerte PerSonalPolItIk – FÜr unD WIDer 11 Pro kontra Für meinen Betrieb gilt der Bei einer einfachen Fortschreibung der gegenwärtigen demografische Wandel nicht. Altersstruktur um zehn Jahre zeigt sich nahezu für jeden In meinem Betrieb sind keine Betrieb, dass große Unterschiede in der Altersverteilung „altersberge“ erkennbar. zwischen Berufs- und Qualifikationsgruppen wie Fach- meine Beschäftigten sind fast arbeiterInnen, Ingenieuren bzw. Ingenieurinnen, Kaufleu- alle noch jung (genug). ten und Betriebswirten bzw. Betriebswirtinnen bestehen. Beispielsweise gehen bei der einen Gruppe in den nächs- ten Jahren so viele Erfahrungsträger in Rente, dass Ge- fahren von Wissensverlusten bestehen. Bei einer anderen Gruppe gibt es seit einigen Jahren Probleme mit Nach- wuchskräften. Sie sind nur mit hohem Aufwand zu ge- winnen und einzuarbeiten. Sie verlassen den Betrieb in der Regel nach etwa drei Jahren. Dieser Beispielbetrieb befindet sich also noch nicht im Zentrum, sondern in den Ausläufern des demografischen Wandels. Der demografische Wandel Das gegenwärtige Durchschnittsalter sagt wenig über geht mich nichts an. Das die Zukunft aus. In zehn Jahren werden aus der Gruppe Durchschnittsalter der Beleg- der 20- bis 30-Jährigen Arbeitskräfte mittleren Alters, schaft in meinem Betrieb ist aus den 40- bis 50-Jährigen Ältere. Heute bereits ist an niedrig. die Arbeitsfähigkeit der künftigen Mittelalten und Äl- teren zu denken. Es sind entsprechende Maßnahmen zur Erhaltung von Qualifikation, Motivation und Gesundheit vorauszuplanen. Andernfalls ist die Leistungsfähigkeit großer Teile der Belegschaft und damit auch die betrieb- liche Wettbewerbsfähigkeit gefährdet. Der aufwand ist viel zu Über das Qualitätsmanagement kann in positiver Weise hoch, jetzt noch zusätzlich Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit der gesamten Beleg- zum Qualitätsmanagement, schaft – einschließlich der jetzigen und zukünftigen umweltmanagement, ar- Älteren – genommen werden. Bei der Bildungsbedarfs- beitsschutzmanagement und ermittlung u. Ä. kann z. B. sehr genau darauf geachtet anderen managementsyste- werden, dass alle Alters- und Personengruppen gleiche men ein „altersmanagement“ Chancen haben. Damit wird erreicht, dass auch Ältere einzuführen. die neuen Prozesse nach Umstrukturierungen gut be- herrschen. Der Werkzeugkasten ist so aufbereitet, dass jeder Be- trieb sich passende Werkzeuge auswählen und in seine vorhandene Personalstrategie einbinden kann. Das kann Schritt für Schritt – ohne großen Aufwand – geschehen. Autorinnen/Autoren: Annegret Köchling, Josef Reindl, Birgit Weber
  • 12 DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh CharakterIStIka5. Demografie-Werkzeuge nach CharakteristikaVerständnis (VDMA), des Zentralverbandes Elektro - technik- und Elektronikindustrie (ZVEI)Demografie-Werkzeuge sind Vorgehens- sowie des Zentralverbandes Sanitärweisen, Verfahren und Instrumente zur Heizung Klima (ZVSHK) mit über 100Planung, Analyse und Umsetzung von betrieblichen Good-Practice-BeispielenPersonalmaßnahmen, die Betriebe bei aus allen Produktsparten und Größen-einer demografieorientierten Personalar- klassen.beit aktiv unterstützen. BezugsquellenZiel Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wie Unter-Mit Demografie-Werkzeugen sollen nehmen des Maschinenbaus dem demo -Anreize und Hilfestellungen für einen grafischen Wandel begegnen, Frankfurtbetrieblichen Transfer auf breiter Basis 2004 (VDMA-Verlag) www.vdma-shop.degeschaffen werden – mit Orientierung ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemo -an einer flächendeckenden Verbreitung. grafischer Wandel. Good Practice in derDas bedingt, dass bestehende betriebli- Elektrotechnik- und Elektronikindustrie,che Hemmschwellen wie unzureichende Frankfurt am Main 2004 (ZVEI-Selbstver-Verfügbarkeit geeigneter Arbeitshilfen lag) – www.zvei.org/demografieoder scheinbare Abhängigkeit von Exter- Weber, B.; Packebusch, L.: Betrieblichenen abgebaut werden. Strategien einer alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik, Broschü-Wissens- und erfahrungsbasis renreihe Demografie und Erwerbs- arbeit, Stuttgart 2003 (IAO-Selbstverlag)Nur auf Grundlage einer sehr breiten www.demotrans.deund vielfältigen Wissens- und Erfah-rungsbasis können Werkzeuge ausge-wählt und beschrieben werden, diebetrieblichen Bedarfen tatsächlich ent-sprechen. Diese Werkzeuge sind Quintes-senzen aus drei vom BMBF gefördertenVorhaben zur Demografie-Initiative Iunter Federführung des VerbandesDeutscher Maschinen- und Anlagenbau
  • DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh CharakterIStIka 13Zielgruppen Internet-auftritt www.demowerkzeuge.deMögliche WerkzeuganwenderInnen und Diese Broschüre enthält Kurzbeschreibun-deren Nutznießer sind gen von Werkzeugen mit Transferhinwei- sen, Angaben zu Referenzbetrieben und●● InhaberInnen, GeschäftsführerInnen, Bezugsquellen. Im Internet-Auftritt www. Personalverantwortliche, Betriebs- demowerkzeuge.de finden sich über 20 und Personalräte, Fachkräfte für ausführlichere Werkzeugbeschreibungen. Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin, Teilweise werden die Bezugsquellen- nachweise durch Downloads ersetzt oder●● Wirtschaftsverbände, Sozialpartner ergänzt. Teilweise sind Direktbestellungen und Kammern, Arbeitsschutzinstitu- bei Verlagen oder Selbstverlagen möglich. tionen und Krankenkassen, Die beiden Internet-Auftritte www.demo- werkzeuge.de und www.demotrans.de●● Personalberatungen, Bildungsträ- sind miteinander verlinkt. ger und Ausbildungsplatzentwick- lerInnen.
  • 14 DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh GÜtekrIterIen6. Demografie-Werkzeuge nach GütekriterienDiese Werkzeuge befähigen Betriebe, fizierte Fortbildungen (z. B. Sicherheits-ihre Personalarbeit zur Beherrschung technik, Arbeitsmedizin, Supervision)der Wirkungen des demografischen oder eine spezielle betriebliche Infra-Wandels mit eigenen kräften zu be- struktur (Arbeitskräftevermittlung,wältigen. Lizenzvergabe, Datenbestände zur betrieblichen Arbeitsunfähigkeit)Gütekriterien voraussetzt, ist externe Unterstützung erforderlich, mögliche Ansprechpart-An die Auswahl der Werkzeuge sind ner sind dann aufgeführt.zwei Gütekriterien angelegt worden: transferhinweise1. Das Werkzeug soll nachweisbar in einem oder mehreren Betrieben er- Viele Werkzeuge sind in Betrieben folgreich eingesetzt worden sein, eingesetzt worden, die sich nach Größe, Branche und anderen Merkmalen unter-2. Das Werkzeug soll nachweisbar zu scheiden. Es erfolgen jeweils Hinweise einer betrieblichen Lösung geführt zum bisherigen Einsatzfeld und weiteren haben. Anwendungsgebieten.Beide Nachweise erfolgen über Angabenvon Referenzbetrieben oder von Doku-mentationen mit Referenzbeispielen.Freie Verfügbarkeit und Bezugs-quellenAlle Werkzeuge sind für interessierteBetriebe frei verfügbar. Die Bezugs-quellen werden jeweils angeführt. Diemeisten Werkzeuge können vom Betriebohne externe Unterstützung eingesetztwerden. Nur bei ausgewählten Werk-zeugen, deren betriebliche Anwendungspezielle Fachkompetenzen bzw. zerti-
  • DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh GÜtekrIterIen 15Betriebseigene Werkzeug- Beschäftigung älterer Arbeitskräfte undkombinationen der Gewinnung junger Fachkräfte. Es werden Wahlmöglichkeiten geboten,Betriebe unterscheiden sich in ihren damit sich Betriebe je nach Bedarf dieinternen und externen Rahmenbedin- passenden Werkzeuge selbst zusammen-gungen erheblich voneinander. Das gilt stellen können. Auch Werkzeuge, dienicht nur für die interne Organisation sich in der eigenen Personalarbeit be-der Personalarbeit, sondern auch für währt haben, können – direkt oder nachEinflussfaktoren wie Branche, Größe, vorheriger Anpassung – übernommenwirtschaftliche Situation, Personalstruk- werden.tur, bisherige Nutzung der Altersteilzeit-regelung, bisherige Erfahrungen mit der Vom Werkzeugkasten zur betriebsindividuellen lösung mögliche betriebseigene Werkzeug-kombination Argumente und Zukunftsgespräche Gegenargumente Gefährdungsbeurteilung Altersstrukturanalyse mit Betonung alters- kritischer Belastungen Verstärkung Personal- marketing zur Gewinnung Nachfolgeplanung von Fachkräftenachwuchs Legende: Argumente und Analyse und Unterstützung Betriebseigene Unternehmens- Gegenargumente Planung von Personal- Werkzeuge, ggf. kultur funktionen mit Nachbesse- rungen Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  • 16 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe7. Werkzeuge zur demografieorientierten Analyse und Planung7.1 altersstrukturanalyse nahmen: Welche Personen aus welchen Berufen und Bereichen, mit welchen Bil-um was geht es? dungsabschlüssen und Tätigkeiten wer- den wann in Rente gehen? Wird eineEs handelt sich um eine systematische angemessene Nachfolgeplanung durch-Vorgehensweise zur Früherkennung und geführt? Steht eine ausreichende Anzahlbildlichen Darstellung gegenwärtiger von Auszubildenden-, Praktikanten- undund zukünftiger betrieblicher Personal- Diplomandenstellen zur Verfügung?probleme, die auf die Entwicklung der Welche Neueinstellungen sind vorausge-Altersstruktur zurückführbar sind. plant? Existieren sinnvolle Alternativen zu bisher üblichen NeueinstellungenWelchen nutzen hat der Betrieb? junger Fachkräfte wie z. B. die Integra- tion von BerufsrückkehrerInnen? Deut-Geschäftsfähigkeit und Wettbewerbsfä- lich ins Augen fallen Unterschiede inhigkeit eines Betriebes werden zuneh- den Altersstrukturen bei Berufsgruppen:mend vom richtigen Personalbestand Sind z. B. FacharbeiterInnen insgesamtund von der richtigen Personalstruktur jünger als IngenieurInnen? Ähnlichesbeeinflusst: Werden personelle Lücken gilt für Bereiche, Statusgruppen sowie –in betrieblichen Kernprozessen zum bei Großbetrieben – für Standorte. Zeich-Dauerzustand? Steht wertvolles Erfah- nen sich insgesamt oder in Teilbereichenrungswissen zu komplexen technischen hohe Anteile an Älteren ab, ist dieses einProblemen ständig zur Verfügung? Liegt deutliches Signal. Was hat der Betriebdie richtige Qualifikationsstruktur für bisher an Beiträgen zur Erhaltung ihrerdie geplante Produktstrategie vor? Arbeitsfähigkeit – in den Bereichen Qua- lifikation, Motivation, Gesundheit – ge-Wie wird vorgegangen? leistet? Was wird bei einer älter werden- den Belegschaft zukünftig notwendigDaten zur betrieblichen Altersstruktur sein?werden verknüpft mit Daten zur Berufs-oder Qualifikationsstruktur und um Darauf aufbauend können verein-zehn Jahre fortgeschrieben. Auf einen fachte – auch alternative – Zukunfts-Blick sind dann demografiebedingte szenarien erstellt werden. Dazu werdenpersonelle Risiken erkennbar. Es entste- erfahrungsgemäß drei bis vier Annah-hen Fragen zu geeigneten Personalmaß- men gemacht: z. B. zum Beschäftigungs-
  • WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 17wachstum, zur Altersteilzeit, zur Erstaus- bung stattfinden? Ist die Notwendigkeitbildung, zu Neueinstellungen oder zur erkannt worden, Produkt- und Ver-Fluktuation junger qualifizierter Fach- triebsinnovationen möglichst frühzeitigkräfte. Die bisherigen Personalmaßnah- mit der vorliegenden Personalplanungmen werden überprüft: welche sollen abzugleichen?beibehalten, welche abgeschafft, welchewie verändert, welche zusätzlich ergänzt Welcher aufwand istwerden? erforderlich? Welche Auswirkungen hat eine der- Nicht in jedem Fall muss die bisheri-artige Altersstrukturanalyse auf die ge Personalpolitik hierbei „vom Kopfbetriebliche Personalarbeit? Welche auf die Füße gestellt“ werden. HäufigPlanungszeiträume sind für welche Maß- reichen kleine kontinuierliche Verbes-nahmen erforderlich? In welchen zeit- serungen völlig aus. Für die einfachelichen Abständen soll eine Fortschrei- Fortschreibung ist ein geringer Aufwand altersstrukturanalyse mit personalpolitischen risiken – Prinzipdarstellung Anzahl� 350� Arbeitsfähigkeit 300� hohe Anteile 2005 2015 Arbeitgeberwechsel 250� bei jungen Fachkräften Rekrutierung Auslaufen 200� Azubis ATZ Studenten Diplomanden 150� u. ä. 100� Alt und Jung Wissenstransfer 50� Tandems 0� < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Jahre Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  • 18 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeerforderlich, sofern die Personaldaten transferhinweiseüber die Personalstatistik oder über das Bisheriger Einsatz in IndustriebetriebenPersonalinformationssystem abgeru- aller Größenklassen – aber zunehmendefen werden können. Die anschaulichen Verbreitung im öffentlichen und privatenbildlichen Darstellungen erleichtern Dienstleistungsbereich.erfahrungsgemäß die innerbetrieblicheSensibilisierung, Diskussion und Ent- referenzbetriebescheidungsfindung erheblich. Über 30 Unternehmen der Elektrotechnik- unddie anfänglich etwas aufwändigeren Elektronikindustrie – www.zwei.org/Zukunftsszenarien werden die be- demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforde -triebsinternen Abstimmungen be- rung soziodemografischer Wandel. Goodschleunigt. Practice in der Elektrotechnik- und Elek- tronikindustrie – als Download abrufbarWas ist besonders zu beachten? von der Homepage des ZVEI www.zwei. org/demografieJeder Betrieb kann die Altersstruktur-analyse in Eigenregie durchführen. BezugsquellenErfahrungsgemäß hat jeder Betrieb Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyseeigene Merkmale zur Aufschlüsselung altersstruktureller Probleme in Unterneh-von Personengruppen. Diese sind bei- men, Dortmund 2006 (3. Auflage) –zubehalten, um eine stabile und lang- Preis 18,10 Euro einschließlich MwSt.,fristige Integration der Altersstruktur- zzgl. Porto und Verpackung – GfAH-analyse in den Personalalltag zu ge- Selbstverlag info@gfah-do.dewährleisten. autorin Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  • WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 197.2 leitfaden zur Selbstanalyse Welchen nutzen hat der Betrieb?um was geht es? Jeder Betrieb kann in Eigenregie eine zukunftsgerichtete Personalstrategie ent-Der Leitfaden ist ein Nachschlagewerk wickeln, ohne von externen ExpertInnenfür die demografieorientierte Personal- abhängig zu sein. Der Betrieb kann eineplanung. Über das sehr weite Spektrum betriebsindividuelle Lösung erarbeiten,der dargestellten Maßnahmen mit Al- in die bereits geplante oder verwirklich-ternativen findet eine Ausweitung des te Maßnahmen integriert werden kön-personalpolitischen Lösungsraumes statt. nen: Welche Personalmaßnahmen sollen beibehalten, welche wie verändert, Die Einführung enthält eine detail- welche aufgegeben werden und welchelierte Beschreibung zur Vorgehensweise als sinnvolle Ergänzung hinzukommen.bei der Altersstrukturanalyse in Kombi- Die demografieorientierten Erweiterun-nation mit einer Maßnahmenplanung. gen und Anpassungen können nahtlosIm Hauptteil finden sich ausführliche in vorhandene Personalstrategien ein-Beschreibungen von acht Personalfunk- gebunden werden. Vorhandene Perso -tionen, jeweils ergänzt durch einen Ka- nalstatistiken und Betriebsdokumentetalog optionaler Personalmaßnahmen, wie z. B. Statistiken zu Personalzu- undteilweise untersetzt mit Hinweisen auf -abgängen oder Ergebnisse aus Gefähr-vertiefende Informationen über Home - dungsbeurteilungen, Krankenstandsana-pages, Praxishilfen u. Ä. lysen und Mitarbeiterbefragungen soll- ten mit berücksichtigt werden. Betriebe mit unterschiedlichen inter-nen und externen Rahmenbedingun- Wie wird vorgegangen?gen können sich den für sie richtigenMaßnahmen-Mix zusammenstellen. Es Durch die direkte Kopplung mit derwird sowohl der Verknappung junger Altersstrukturanalyse (siehe Kapitel 7.1)qualifizierter Fachkräfte als auch der ergibt sich ein systematisches VorgehenZunahme mittelalter und älterer Ar- mit einem roten Faden, der an zweibeitskräfte Rechnung getragen. Es gibt Grundfragen orientiert ist:Personalmaßnahmen für Jugendlicheund junge MitarbeiterInnen, für ältere 1) Was ist zu tun, um den zukünftigenMitarbeiterInnen und für die gesamte Personalbestand und die zukünftigeBelegschaft. Personalstruktur sicherzustellen? Um diese Fragestellung gruppieren sich Personalfunktionen der quanti- tativen Personalanpassung wie Per-
  • 20 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe sonalgewinnung, Betriebsbindung lichen Teilbereichen, können passen- oder Übergang in die Rente. Lassen de Maßnahmen zugeordnet werden. sich deutliche personelle Lücken bei bestimmten Alters-, Berufs- oder Qua- Welcher aufwand ist lifikationsgruppen erkennen, können erforderlich? die richtigen Maßnahmen ausge- wählt werden. Betriebliche Erfahrungen zeigen, dass der Aufwand beeinflusst wird:(2) Was ist zu tun, um die künftige Arbeitsfähigkeit der älter werdenden ●● von der Größe des Betriebes oder der Belegschaft erhalten zu können? Unternehmensgruppe, Hier geht es um Personalfunktionen der qualitativen Personalanpassung ●● vom Professionalisierungsgrad der wie z. B. Weiterbildung oder Gesund- Personalarbeit, der Aktualität und heitsschutz. Zeigen sich hohe Anteile Verfügbarkeit der Personaldaten, Mittelalter oder Älterer im Personal- bestand insgesamt oder in betrieb- ●● von der aktiven Unterstützung durch das Management. Das Beispiel Personalgewinnung (auszug) attraktive berufsbegleitende Trainee- Aus- und Fortbildung Nutzung spezieller Programme berufsbegleitende von Fachkräften zu Rekrutierungsbörsen Ausbildung von Technikern, Fach- für ältere Fach- und Angelernten als wirten u. Ä. Schul- und Führungskräfte FacharbeiterInnen Hochschul- Rücknahme der marketing Altersteilzeit Neueinstellung Abwerben von von (arbeitslosen) Behinderte älteren Fach- und Älteren Erstaus- Führungskräften Berufsrück- bildung aus anderen kehrerInnen Betrieben Umschulungsein- Zeitarbeiter richtungen, Weiter- Neuein- private bildungsträger, stellungen von Arbeitsamt Arbeitsver- Beschäftigungs Berufsanfän- mittlung gesellschaften gern legende junge unterschiedliche berufsbegleitende Arbeitskräfte mittlerer Ausschöpfung der Arbeitskräfte Wege der Personal- Aus- und Fortbildung und älterer Jahrgänge Arbeitsmarktreserven gewinnung Quelle: © Köchling 2002 bzw. 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I.
  • WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 21Was ist besonders zu beachten? 7.3 Checkliste zu alters- strukturellen ProblemlagenDas Prinzip der Selbstanalyse beeinflusst im BetriebEngagement und Motivation der direktBeteiligten positiv und fördert aktiv das um was geht es?Mitlernen des Personalmanagementsund des gesamten Betriebes. Altersstrukturelle Problemlagen in den Betrieben werden häufig von den Alltagserfordernissen und der vorherr- transferhinweise schenden Kurzfristorientierung zuge- Die Empfehlungen im Leitfaden orientie - deckt. Die meisten Betriebe versäumen ren sich an Industriebetrieben. Der Leit- es bislang, geeignete Maßnahmen für faden wird aber zunehmend von privaten den Umgang mit dem demografischen und öffentlichen Dienstleistungsbetrieben Wandel zu entwickeln. angefordert. Er ist grundsätzlich für Be - triebe aller Größenklassen und Branchen Mithilfe der vorliegenden Check- geeignet. liste kann diesem Mangel begegnet referenzbetriebe werden. Ihr Einsatz ermöglicht es den Verantwortlichen, einen Überblick über 30 Unternehmen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie – www.zwei.org/ denkbare altersstrukturelle Risiken zu demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforde - gewinnen und Ansatzpunkte ihrer Be- rung soziodemografischer Wandel. Good wältigung zu erkennen. Practice in der Elektrotechnik- und Elek- tronikindustrie – als Download abrufbar Welchen nutzen hat der Betrieb? von der Homepage des ZVEI www.zwei. org/demografie Mit der Checkliste haben die Verant- wortlichen ein Instrument an der Hand, Bezugsquelle das ihnen mögliche Probleme und Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse grundsätzliche Handlungsmöglichkei- altersstruktureller Probleme in Unterneh- ten aufzeigt. Die demografischen Ent- men, Dortmund 2006 (3. Auflage) – Preis wicklungen im Betrieb können leicht 18,10 Euro einschließlich MwSt., zzgl. Por- diagnostiziert werden, eine wichtige to und Verpackung – GfAH-Selbstverlag – Handlungsvoraussetzung für einen ziel- info@gfah-do.de führenden Umgang mit den demografi- autorin schen Herausforderungen. Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  • 22 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeWie wird vorgegangen? Welcher aufwand ist erforderlich?Die Checkliste befasst sich mit allendemografierelevanten betrieblichen Der Aufwand besteht im gezielten Re-Handlungsfeldern. Im Einzelnen sind flektieren über die personalpolitischendies Einstellungspolitik, Qualifizierung Handlungsfelder. Vieles lässt sich sofortund lernförderliche Arbeitsorganisation, beantworten. Bei manchen Fragen istPersonalentwicklung, Personaleinsatz eine Vorort-„Prüfung“ ratsam.und Gesundheitsförderung, Know-how-Transfer, Arbeitszeitgestaltung und Was ist besonders zu beachten?schließlich die Unternehmenskultur. Fürjedes Handlungsfeld werden etliche Aus- Die Checkliste kann in „Einzelarbeit“ an-sagen aufgelistet, die entweder mit „ja“ gewandt werden; sie kann aber auch alsoder „nein“ zu beantworten sind. Grundlage für betriebliche Workshops Checkliste zur alternsgerechten arbeits- und Personalpolitik einstellung von mitarbeiterInnen Wir finden am Arbeitsmarkt auf absehbare Zeit ausreichend Nachwuchskräfte  ja  nein Wir stellen auch ältere BewerberInnen in unserem Unternehmen ein  ja  nein Stellenausschreibungen formulieren wir stets so, dass auch ältere Fachkräfte  ja angesprochen werden  nein Qualifizierung und lernförderliche arbeitsorganisation Wir bieten den Beschäftigten in unserem Unternehmen Weiterbildungsmaß-  ja nahmen an, damit sie ihre Qualifikation weiterentwickeln  nein Quelle: © Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) 2008, S. 156 ff.
  • WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 23Verwendung finden. Sie ist ein Früh- 7.4 Strategieentwicklung imwarnsystem, das den Betrieben Hand- handwerklungsbedarf signalisiert; sie ist abergleichermaßen ein Nachschlagewerk um was geht es?über die gesamte demografieorientiertePersonalpolitik im Betrieb. Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbs- fähigkeit und zur Sicherung Ihrer Exis- tenz planen viele Handwerksbetriebe Anpassungen ihrer Geschäftsfelder an transferhinweise neue Entwicklungen bei Werkstoffen Die Checkliste ist für alle Betriebe – und Technologien, neue Kundenanfor- unabhängig von Branche und Größe – derungen (Umweltschutz, Gesundheit) geeignet. oder neue Bedürfnisse z. B. von Senioren und Behinderten. Gerade in kleinen referenzbetriebe Handwerksbetrieben mit begrenzten Sick AG Personalkapazitäten ist es unverzichtbar, diese neuen Strategien direkt in Organi- Bezugsquellen sationskonzepte und Personalmaßnah- Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigung men zu überführen. Bei älter werdenden der Deutschen Arbeitgeberverbände Belegschaften erhalten Wissen und (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma- Kompetenzen gerade der erfahrenen nagement. Strategien und Beispiele für Fachkräfte dabei eine Schlüsselrolle. die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008, Dazu existiert eine für das Handwerk S. 156 ff. – Preis 22,00 Euro, Bestellung praktikable Vorgehensweise. unter www.bertelsmann-stiftung.de/ verlag; Welchen nutzen hat der Betrieb? Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Mit dieser Zukunftsstrategie wächst die Huber, A.: Für immer jung? Wie Unter- wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des nehmen des Maschinenbaus dem demo - grafischen Wandel begegnen, Frankfurt Handwerksbetriebes. 2004, S. 181 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von Die vorhandenen Fachkräfte können 20 %) – VDMA-Verlag – Bestellung unter: mit voller Leistungsfähigkeit bis zum www.vdma-shop.de Ruhestand im Betrieb verbleiben und ihre besonderen Stärken einbringen. Ein autor Fachkräftemangel bleibt den Betrieben Josef Reindl erspart. Die Ressourcen werden gezielter E.Mail: reindl@iso-institut.de eingesetzt.
  • 24 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeWie wird vorgegangen? und Schwächen sind dabei ebenso zu berücksichtigen wie unterschiedlicheDerartige Einschnitte in den Betriebs- Interessen der Beteiligten. In der betrieb-alltag setzen die aktive Mitarbeit aller Be- lichen Praxis hat sich eine Vorgehens-teiligten – angefangen von der Inhaberin weise in drei Schritten bewährt:bzw. vom Inhaber, über den Innen- biszum Außendienst – voraus. Dazu bieten ●● Analyse der Ist-Situation und der zu-sich gemeinsame Sitzungen an. Die Ent- künftigen Entwicklung,wicklung von neuen Produkt- und Dienst-leistungsangeboten, ihre Überführung ●● Entwicklung von Lösungsmöglichkei-in Organisations- und Qualifizierungs- ten und Festlegung der Stategie(n),maßnahmen erfordert ein systematischesund zielgerichtetes Vorgehen über einen ●● Bildung von Teams für Betreuung undlängeren Zeitraum. Betriebliche Stärken Weiterentwicklung der Umsetzung. Beispielhaftes Vorgehen von handwerksbetrieben (Sanitär heizung klima) zur entwicklung von senioren- und behindertengerechten angebotenZukunftsstrategie Betriebliche maßnahmenneue marktstrategie und Zielgruppe, Entwicklung des neuen Geschäftsfeldes „Senioren-neues Geschäftsfeld und behindertengerechte Installation“ unter Berück- sichtigung der demografischen Entwicklung und Senioren als Kundenorganisatorische Voraussetzungen Erstellung von neuen Arbeitsabläufen, Angeboten und Preiskalkulationen; Beschaffung neuer ArbeitsmittelWeiterbildung Qualifizierung erfahrener Beschäftigter im neuen Geschäftsfeld: Kundenbedürfnisse, Produktkunde, Planungshilfen u. Ä.; Erstellung individueller Weiterbildungspläne mit Berücksichtigung u. a. der unterschiedlichen Lerntempi bei Jüngeren und ÄlterenGesundes und leistungsstarkes altern der Einbindung der Erfahrungsträger in optimierte Arbeits-mitarbeiterInnen abläufe: Einsatz älterer Kundendienstmonteure in Badplanung, Reklamationsbearbeitung und Kunden- beratungSicherung des künftigen Fachkräftebedarfs Verstärkung der innerbetrieblichen Betreuung von Auszubildenden über qualifizierte ältere Aus- bildungspaten, Erhöhung der Attraktivität der Ausbildung für qualifizierte Bewerber Quelle: © Weber, Packebusch 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  • WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 25Welcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Erfahrungen liegen aus SHK – Handwerks- betrieben aller Größenklassen vor. EineDer Arbeits- und Zeitaufwand wird be- Übertragung auf andere Handwerksge -einflusst von der Größe des Handwerks- werke ist ebenso möglich wie auf kleinebetriebes und den jeweils notwendigen Industrie- und Dienstleistungsbetriebe bisOrganisationsformen: gemeinsame etwa 50 Beschäftigte.Sitzungen, organisierte und moderierteWorkshops, Bildung von Teams zu un- referenzbetriebeterschiedlichen Fragestellungen, Einrich- Brüning Bad & Heizung GmbH;tung einer Steuergruppe, externe Beglei- Kreuz bad & heizung GmbH;tung der Einführung u. Ä. ROESE Haustechnik GmbHWas ist besonders zu beachten? Bezugsquellen Weber, B.; Packebusch, L.: BetrieblicheHandwerksbetriebe können diese Auf- Strategien einer alternsgerechten Ar-gaben mit eigenen Mitteln bewältigen beits- und Personalpolitik. Schwerpunkte,oder verschiedene Hilfestellungen in Lösungsansätze, Ergebnisse. In: Zentral- verband Sanitär Heizung Klima (Hrsg.):Anspruch nehmen. Bei Einschaltung Demografie-Initiative – Betrieblicheexterner ExpertInnen sollten diese Strategien einer alternsgerechten Arbeits-über Kenntnisse und Erfahrungen in und Personalpolitik, BroschürenreiheProzessbegleitung, Teamentwicklung Demografie und Erwerbsarbeit, Stuttgartund Arbeitsorganisation verfügen. Bei- 2003, S. 20 f. (IAO-Selbstverlag) –spielsweise bieten Bildungseinrichtun- als Download abrufbar unter www.gen der verschiedenen Gewerke oder demotrans.de; Weber, B.; Herzog, B.:Handwerksorganisationen Seminare zur Vorgehensweise zur Entwicklung von Zu-Strategieentwicklung, zu teamartigen kunftsstrategien im Handwerk, Mönchen-Arbeitsformen, zu neuen Trends bei gladbach 2005 – als Download abrufbarProdukten und Dienstleistungen oder zu unter www.demowerkzeuge.dezertifizierten Fortbildungen hinsichtlichbesonderer Geschäftsfelder an – u. U. autorinauch als betriebsinterne Bildungsmaß- Birgit Webernahmen. E-Mail: birgit.weber@iap-institut.de
  • 26 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG8. Werkzeuge zur Personalgewinnung8.1 Vermittlungsbörsen für ältere Wie wird vorgegangen?Beschäftigte Es wird ein Profilabgleich zwischenum was geht es? Stellenanforderungen und Bewerberan- gaben erstellt. Geeignete Kunden beiderDiese Börsen haben sich insbesondere Seiten werden miteinander ins Gesprächauf die Vermittlung arbeitssuchender äl- gebracht. Es findet eine für beide Seitenterer Fach- und Führungskräfte sowie auf faire Beratung statt. Passgenauigkeit istdie Suche nach geeigneten Erfahrungs- oberstes Gebot.trägern für Kundenbetriebe spezialisiert.Angeboten werden teilweise zusätzliche Welcher aufwand istDienstleistungen wie Betriebspraktika- erforderlich?Vermittlung, fachliche Weiterbildung,Seminare zur Lebensplanung, komplette Der Arbeits- und Zeitaufwand für dieProgramme zur beruflichen Wiederein- übliche betriebliche Personalsuche undgliederung sowie Förderberatung. -auswahl wird reduziert. Ähnliches gilt für die Stellensuche. Allerdings ist mitWelchen nutzen hat der Betrieb? zusätzlichen Kosten über die Vermitt- lungsgebühr (auf Verhandlungsbasis) zuBetriebe haben ein größeres Auswahl- rechnen. Die Bundesagentur für Arbeitspektrum und erhalten ausführlichere bietet spezielle Hilfen.Informationen zu den besonderen Fähig-keiten der BewerberInnen. Sie können Was ist besonders zu beachten?betriebliche Schlüsselpositionen undSchaltstellen mit den genau richtigen Die Passgenauigkeit wird stark durch dieErfahrungsträgern besetzen. Langwieri- Profile – Vollständigkeit und Genauigkeitges Suchen auf dem Arbeitsmarkt wird der Kriterien – beeinflusst.für beide Seiten vereinfacht und be -schleunigt. Die Stellenwiederbesetzungerfolgt zügig. Arbeitssuchende Ältereerhalten eine neue Berufs- und Erwerbs-perspektive bei einem Arbeitgeber, dervon vornherein eine positive Einstellunggegenüber Älteren hat.
  • WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 27 hilfen der Bundesagentur für arbeit – www.bundesagentur.de für ArbeiternehmerInnen ab 50 Jahren: ●● Entgeltsicherung bei Arbeitslosigkeit oder der Drohung durch Arbeitslosigkeit: Anreize zur Arbeitsaufnahme, ●● Entgeltsicherung bei Aufnahme einer neuen Beschäftigung mit finanziellen Einbußen, ●● Eingliederungsgutschein, ●● Bildungsgutschein. für Unternehmen: ●● Eingliederungszuschuss zum Ausgleich von Minderleistungen förderungswürdiger – hier älterer – AbeitnehmerInnen, ●● finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen Älterer. Alterteilzeit zur Förderung des gleitenden Übergangs vom Erwerbsleben in die Altersrente ●● für ArbeitnehmerInnnen, die ihre Arbeitszeit ab Vollendung des 55. Lebensjahres spätestens ab dem 31.12.2009 vermindern, ●● für Unternehmen, die dafür die Einstellung eines sonst arbeitslosen Arbeitnehmers ermöglichen. Alle Hilfen der Bundesanstalt für Arbeit unterliegen besonderen Voraussetzungen! ●● Die Geltung der Altersteilzeit ist durch eine Tarifvereinbarung zwischen dem Arbeit- geberverband Südwestmetall und der Gewerkschaft IG Metall für die baden-wüttember- gische Metall- und Elektroindustrie fortgeschrieben worden! Quelle: in Orientierung an der Homepage der Bundesagentur für ArbeitÜberblick über online-Börsen mittler haben besondere Sparten für Ältere eingerichtet. Manchmal werdenDie nachfolgenden Online-Börsen zur nicht nur ältere Beschäftigte vermittelt,Stellenvermittlung Älterer repräsentie- sondern auch Arbeitssuchende aller Al-ren ein breites Spektrum an Organisati- tersklassen oder Azubis.onsformen und Leistungen. Es handeltsich um Stiftungen, Initiativen, eingetra- Die Zielgruppen sind neben arbeits-gene Vereine (e. V.), Gesellschaften mit losen oder langzeitarbeitlosen Älterenbeschränkter Haftung (GmbH), teilwei- auch ältere StelleninhaberInnen, die sichse mit anerkannter Gemeinnützigkeit. neu orientieren möchten.Auch einige professionelle Arbeitsver-
  • 28 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG Die Online-Börsen unterscheiden sich profilen von Unternehmen und Kompe-nach ihrer regionalen oder überregiona- tenzen der Arbeitssuchenden oder sielen, nach ihrer nationalen oder interna- bieten einen Profilabgleich („Matching“)tionalen Ausrichtung. an. Ihr Leistungspaket umfasst teilwei- se Hilfen bei Stellenbewerbungen undGegenstand der Vermittlung sind betrieblichen Eingliederungen – auch über passgenaue Betreuung und Weiter-●● feste und befristete Anstellungen wie bildung während der Probezeit. Projektarbeit, Saisonarbeit, Interims- management, In der Regel entstehen für Arbeits- suchende keine Kosten (manchmal wer-●● Vollzeit- und Teilzeitarbeit, den Vermittlungsgutscheine verlangt), während Unternehmen für ihre Aufnah-●● Zeitarbeit, me in die Online-Börse gestaffelte Ge- bühren bezahlen.●● geringfügige Beschäftigungsverhält- nisse (Minijobs),●● Existenzgründung und Unterneh- mensnachfolge,●● haupt-, nebenberufliche (für Ruhe- ständler) sowie ehrenamtliche Tätig- keiten.Einige der Online-Börsen bieten eineInformationsplattform zur Arbeits-oder Lebenswelt Älterer, fördern überdie Plattform den Austausch zwischenArbeitssuchenden, Unternehmen, Or-ganisationen, Initiativen, Zeitarbeitsfir-men, Stellenvermittlern und Personal-beratungsfirmen oder sogar zwischen„Tüflern“ und möglichen Investoren. Siestreben eine Netzwerkbildung an. Die Online-Börsen sorgen entwederfür Transparenz zwischen Anforderungs-
  • WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 29online-BörsenDie Beschreibungen der Online-Börsen N: Chance 50plus –sind wie folgt aufgeschlüsselt: www.chance50.de N= Name mit Homepage Z: BewerberInnen ab 50 Jahren Z= Zielgruppe(n) J: Festanstellungen J = Art der Stellen E: Offenbach, Rüsselsheim, Groß- E = Einzugsbereich(e) Gerau N: Erfahrung Deutschland – N: 20 Jahre.com – www.20jahre.com www.erfahrung.deutschland.de Z: Arbeitssuchende ab 20 Jahren Be- Z: Fach- und Führungskräfte in Ruhe- rufserfahrung stand J : Festanstellungen J: Festanstellungen E: überregional E: überregional N: 50plus-in-Berlin – N: Existentia 45+ Jobvermittlung – www.50plus-in-berlin.de www.existentia-berlin.de Z: Arbeitssuchende ab 45 Jahren Z: Arbeitssuchende ab 45 Jahren J: k. A. J: k. A. E: Berlin E: Berlin N: AgeBroker – www.agebroker.de N: Expertencluster – Z: BewerberInnen mit Erfahrung www.expertencluster.de J: Vollzeit- und Teilzeitarbeit wie Z: Fach- und Führungskräfte sowie Interimsmanagement, Saison- und Wissenschaftsexperten in Ruhe- Projektarbeit, Minijobs und ehren- stand amtliche Tätigkeiten J: Stellen mit zeitlicher Befristung: E: überregional Interims- und Projektmanagement, Spezialistentätigkeit N: Agentur models best ager – E: national und international www.models-best-ager.de; www.best-agermodels.de N: Expertia.de GmbH – Z: weibliche und männliche Models www.expertia.de ab 45 Jahren Z: arbeitssuchende Fach- und Füh- J: haupt- und nebenberufliche Tätig- rungskräfte ab 40 Jahren keiten J: k. A. E: national und international E: überregional
  • 30 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG N: FIFTYPLUS Interims- & Follow-up N: Plusjobs.de – www.plusjobs.de Experts GmbH – Z: über 45 jährige Fach- und Füh- www.fiftyplus-experts.de rungskräfte Z: ManagerInnen ab 50 Jahren mit J: Festanstellungen in Voll- und langjähriger Berufserfahrung Teilzeit, (un-)befristete Anstellung, für das mittlere und gehobene Minijobs, Werkverträge Management E: überregional J: Unternehmensnachfolge, Interims- management N: Senior-Scouts – E: überregional www.generationenmarketing.de; www.senior-scouts.de N: Initiative Arbeit 50 plus e. V. – Z: Personen ab 50 Jahren www.arbeit50plus.de J. ehrenamtliche Tätigkeit zum Tes- Z: über 50Jährige, entweder arbeitslos ten von Produkten und Dienstleis- oder von Arbeitslosigkeit bedroht tungen, zum Erkennen zukünftiger J: breites Spektrum einschließlich Trends und Alltagsbarrieren auf Zeitarbeit und Interimsmanage - Seniorenmärkten ment E: überregional E: Baden-Württemberg, Rheinland- Pfalz, Bayern, Hessen, Nordrhein- N: SES Senior Experts Service – Westfalen www.ses-bonn.de Z: aktive Ruheständler N: Initiative Handwerk Berlin/Bran- J:: ehrenamtliche Tätigkeit als Senior- denburg – Expertinnen und -Experten www.initiative-handwerk.de E: im In- und Ausland in Einrichtun- Z: Auszubildende und Arbeitssuchen- gen der Berufsbildung und des de ab 45 Jahren Gesundheitswesens, in Organisa- J: Ausbildungs- und Stellenangebote tionen und Institutionen der Deut- von Handwerksfirmen schen Gesellschaft für Technische E: Berlin und Brandenburg Zusammenarbeit (GTZ) N: Neustart50plus – Quellen: in Orientierung an den Homepages der dargestellten Online-Börsen www.neustart.eu Z: Arbeitssuchende ab 50 Jahren J: Festanstellungen und Zeitarbeit, nebenberufliche Tätigkeit für Ruhe - ständler, E: überregional
  • WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 318.2 Personalgewinnung: Ältere Durchsetzungsvermögen, hohe sozialeFachkräfte und kommunikative Kompetenz beim Umgang mit Kunden und Lieferanten,um was geht es? Gelassenheit und Distanzierungsvermö - gen in Stresssituationen.Es handelt sich um Strategien und Vorge-hensweisen zur Einstellung älterer Fach- Intelligente Suchstrategien, die von denkräfte, die sich in wesentlichen Punkten traditionellen Akquisitionswegen abwei-von der üblichen jugendzentrierten chen, sind u. a.Personalgewinnung unterscheiden. ●● gezielte und herausfordernde Anspra-Welchen nutzen hat der Betrieb? che der Älteren in Inseraten mit der Bekräftigung, dass der Betrieb sieDer Betrieb erweitert seine Auswahlop - wirklich will,tionen um die Gruppe der erfahrenenälteren Fachkräfte. Er bereitet sich über- ●● systematische Beobachtung der inter-dies auf die Zukunft vor, in der ältere nen Arbeitsmärkte von Großbetrie-Fachkräfte eine erheblich größere Rolle ben, vor allem ihrer Vorruhestands-als heute spielen werden. aktionen, ihrer Beschäftigungs- und Transfergesellschaften, ihrer Planun-Wie wird vorgegangen? gen zum Personalabbau größeren Umfangs,Das Umsteuern in der Einstellungspolitikdurchzieht als Gesamtstrategie Personal- ●● systematische Beobachtung von Insol-bedarfsermittlung, Personalmarketing, venzfirmen,Suchstrategien, Personalauswahl undbetriebliche Integration. Bei der Perso - ●● enge Kooperation mit der Arbeits-nalbedarfsermittlung sind eine längere agentur, deutliche Bekundung desBeschäftigungsdauer der Arbeitskräfte Interesses an älteren qualifiziertenüber eine geringere Fluktuation und Fachkräften, Nutzung der Fördermög-einen späteren Renteneintritt sowie die lichkeiten,Aufhebung von Altersgrenzen für Ein-stellungen von vornherein einzuplanen. ●● Zusammenarbeit mit Personalbera-Der Abschied vom Jugendkult beim tungsfirmen, die ältere Fach- undPersonalmarketing bedeutet, dass die Führungskräfte passgenau ermitteln,Stärken und Vorzüge älterer Fachkräfte sowie mit Zeitarbeitsfirmen, um äl-gebührend hervorzuheben sind wie u. a. tere BewerberInnen in der Praxis zuErfahrung, Fachkompetenz, Steh- und erleben.
  • 32 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunGBei der Personalauswahl ist neben den triebes erlebt haben, ist besondere Auf-Qualifikationsanforderungen gleicher- merksamkeit auf ihre Integration in denmaßen auf die deutlich geringeren Kos- neuen Betrieb zu richten. Dazu dienen:ten der Einarbeitung zu achten. Deshalbsollten wegen ihres Alters abgelehnte ●● Gesprächskreise, in denen über denBewerberInnen unter dieser Perspektive Betrieb und seine Spielregeln infor-noch einmal neu bewertet werden und miert wird,Beschäftigte, die den Betrieb verlassen,eine Rückkehroption erhalten. Bei der ●● Bildung von Tandems oder altersge-Einstellung älterer Arbeitskräfte, die mischten Gruppen.entweder lange arbeitslos waren oderbislang nur das Umfeld eines Großbe- ●● großzügige Angebote zur Anpass- qualifizierung. Beispiel für eine Personalanzeige mit 45 zu alt – mit 55 überflüssig? Wir suchen Ihre Berufs- und Lebenserfahrung zu ingenieurmäßiger arbeit für Zukunftsprojekte in Fahrzeugbau, Luftfahrt, Maschinen- und Stahlbau. Ingenieuren, technikern und meistern bis 65 aus Planung, Konstruktion, AV und Produktion bieten wir interessante und verant- wortungsvolle Arbeit als ●● Projektmanager – gesamtheitliche Fabrikplanung ●● Projektleiter – Planung von Produktions- und Logistikstrukturen ●● Projektingenieure – Fertigungs- und Montageplanungen ●● Projektkonstrukteure – Anlagenprojektierungen Ihre Kurzbewerbung mit tabellarischem Lebenslauf und Angabe zum Eintrittster- min bitte an: . . . Quelle: © Fahrion Engineering 2003 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I.
  • WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 33Welcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Einsatz bisher in mittelgroßen (250 bis 800 Beschäftigte), aber auch kleinerenUm ältere Fachkräfte zu gewinnen, be- (50 bis 250 Beschäftigte) mittelständi-darf es keines größeren Aufwands als im schen Betrieben des Maschinen- undFalle der jungen Fachkräfte. Es ist jedoch Anlagenbaus, der Metall- und Elektroin-in der Regel eine gezieltere Suche und dustrie, bei Ingenieurdienstleistern sowiedie Nutzung unüblicher Suchwege von- Groß- und Einzelhandelsbetrieben – Über-nöten. Allerdings wird vieles leichter, tragung auf andere Industrie- und Dienst-wenn die Ausrichtung auf die Zielgrup - leistungsbetriebe möglichpe der berufserfahrenen älteren Fach-kräfte personalpolitisch vollzogen ist. referenzbetriebeEin Vorteil ist, dass die Einarbeitungs- Fahrion Engineering GmbH & Co. KG;zeiten normalerweise unter den von Brose Fahrzeugteile GmbHjungen Fachkräften liegen. BezugsquellenWas ist besonders zu beachten? Bertelsmann Stiftung; Bundesvereini- gung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma-Gezielt nach Älteren zu suchen, macht nagement. Strategien und Beispiele fürbei der Zielgruppe der qualifizierten die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008,und hochqualifizierten Fachkräfte gera- S. 43 ff. – Preis 22,00 Euro. Bestellungde für mittelständische Betriebe in be- unter www.bertelsmann-stiftung.de/stimmten von Großbetrieben dominier- verlag; Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäu-ten Regionen wie etwa dem Stuttgarter ser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wieoder Münchener Raum Sinn. Unternehmen des Maschinenbaus dem demografischen Wandel begegnen, Frankfurt am Main 2004, S. 72 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20 %) – VDMA-Verlag – Bestellung unter: www.vdma-shop.de autor Josef Reindl E-Mail: reindl@iso-institut.de
  • 34 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG9. Werkzeuge zur Weiterbildung und Personalentwicklung9.1. Zukunftsgespräche Wie wird vorgegangen?um was geht es? (1) Bewertung der PersonZukunftsgespräche sind regelmäßig Verantwortliche aus dem Managementstattfindende Gespräche über die Arbeits- bzw. Vorgesetzte betrachten das persön-perspektiven älterer Arbeitskräfte. Es liche Leistungsvermögen, die Passunggeht um die einvernehmliche Planung des Leistungsvermögens auf zukünftigedes Zeitraums bis zum Ruhestand. Beide Anforderungen und auf betrieblicheSeiten legen ihre jeweiligen Vorstellun- Wünsche. Beurteilungskriterien sind:gen offen und versuchen im Gespräch,auf einen gemeinsamen Nenner hin- ●● mehr die Leistungsbreite und Einsatz-sichtlich Austrittszeitpunkt, Einsatz, vielfalt und weniger die Leistungsspit-Qualifizierung, Wissenstransfer zu kom- ze und Spezialisierung,men. ●● mehr die grundlegende Fähigkeit,Welchen nutzen hat der Betrieb? mit veränderten Arbeitsumgebungen umzugehen, und weniger die konkre-Zukunftsgespräche schützen die Betrie- te Anpassungsbereitschaft an einenbe vor abrupten Abschieden und ältere bestimmten Arbeitsplatz,Arbeitskräfte vor Motivationsverlust. DieBetriebe wissen in den seltensten Fällen ●● mehr das Querschnittswissen und dieüber die Absichten ihrer Beschäftigten Schnittstellenkompetenz und wenigerBescheid und verabsäumen deshalb, eine das jeweils aktuelle Fachwissen.Nachfolgeplanung oder Vorkehrungenfür den Wissenstransfer zu treffen. Die (2) klärungs- und handlungs-Beschäftigten wiederum fühlen sich in bedarfden letzten Jahren häufig an den Randgedrängt und nicht mehr genügend Nach der Auflistung der Resultate kris-beachtet, was sie den inneren Rückzug tallisieren sich drei Personengruppenantreten lässt. mit jeweils unterschiedlichem Klärungs- und Handlungsbedarf heraus:
  • WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG 35(a) Personen, die man um jeden Preis diesen die jeweiligen Anforderungen so lange wie möglich halten will, � ab. Zur Sprache kommen berufliche und private Pläne (Aufstieg, anderer Arbeits-(b) Personen, die man gerne halten platz, Berufsaustritt u. Ä.), Zufriedenheit würde, � mit der jetzigen Arbeitssituation, Wan- del der Arbeit in den nächsten Jahren,(c) Personen, bei denen man an „weiche“ persönliche Bewältigungspotenziale, Formen des Ausstiegs (Vorruhestand, betriebliche Absichten. Altersteilzeit) denkt. (4) Schriftliche Zusammenfassung(3) anforderungsabgleich im Gespräch Die einvernehmlich erzielten Verabre- dungen zwischen Betrieb und ÄlteremPersonen, die das Vertrauen der Älte- werden schriftlich festgehalten.ren genießen, gleichen gemeinsam mit Wie wird vorgegangen? Zukunftsgespräche werden mit allen Beschäftigten, die das 55. Lebensjahr erreicht haben, geführt und im 60. Lebensjahr wiederholt. In der Zwischenzeit hat der Beschäftigte die� Möglichkeit, einmal im Jahr um ein „Routine-Gespräch“ nachzusuchen, wenn zwischen Soll und Ist Abweichungen auftreten. Das Zukunftsgespräch selber ist in ein bestimmtes Vor- gehen mit vier Schritten eingebettet:� Vorgehensweise Bewertung der Person 1 (Verantwortliche aus Management, Vorgesetzte) Klärungs- und Handlungsbedarf 2 (Verantwortliche aus Management, Vorgesetzte) Anforderungsabgleich im Gespräch 3 (MitarbeiterIn mit Vetrauensperson) 4 Schriftliche Zusammenfassung Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  • 36 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunGWelcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Einsatz bei mittelständischen Betrieben sowie Klein- und Mittelbetrieben allerDer Mehraufwand für Gespräche, Ana- Branchen.lysen, Dokumentationen wird belohnt Die Methode ist sehr personenzentriertdurch das höhere Engagement der Äl- und deshalb eher bei Kleinbetriebenteren. Kenntnisse in Gesprächsführung (50 bis 250 Beschäftigte) anwendbar.sind Voraussetzung. referenzbetriebeWas ist besonders zu beachten? PETER Wolters Werkzeugmaschinen GmbH;Das Zukunftsgespräch ist als ein Ge- GEWES – Gelenkwellenwerk Stadtilmspräch zwischen Gleichen konzipiert. GmbH;Sein Ziel ist eine positive betriebliche AWP Kälte – Klima – Armaturen GmbHPerspektive für die MitarbeiterInnen in Bezugsquellenden verbleibenden Jahren. Es unterschei-det sich wesentlich vom üblichen Perso- Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigungnalbeurteilungsgespräch. Hilfreich kann der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma-die Einbeziehung des Betriebs- oder nagement. Strategien und Beispiele fürPersonalrates sein. die Betriebliche Praxis, Gütersloh 2008, S. 72 ff. Bestellung unter www.bertelsmann-stiftung.de/verlag; Reindl, J.; Feller,C.; Morschhäuser, M.; Huber,A.: Für immer jung? Wie Unter- nehmen des Maschinenbaus dem demo- grafischen Wandel begegnen, Frankfurt 2004, S. 72 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20 %) – VDMA-Verlag-Bezugsadresse: www.vdma-shop.de autor Josef Reindl E-Mail: reindl@iso-institut.de
  • WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG 379.2 alternsgerechte Weiterbildung „Schulbank drücken“ zu müssen. Mit betrieblicher Sensibilität und Angebo -um was geht es? ten praxisnaher Lernformen werden die mentalen und psychischen Hürden beiDie verstärkte Einbeziehung von Älteren Älteren abgebaut und die Älteren „blei-in die betriebliche Kompetenzentwick- ben länger bei der Stange“.lung hat Konsequenzen für Form undInhalt der Weiterbildungsmaßnahmen. Wie wird vorgegangen?Ältere lernen nicht schlechter als Jünge-re, aber sie lernen anders. Sie haben be- Weiterbildung kommt immer dann insreits ein erhebliches Maß an Vorbildung Spiel, wenn sich Technologien, Arbeitsauf-und Vorerfahrung, die allerdings häufig gaben und Organisationsstrukturen ver-aufgrund einer langen Lernentwöhnung ändern. Den Wandel anzunehmen fälltwieder aktiviert werden müssen (teilneh- den Beschäftigten dann leichter, wenn siemerorientiertes und selbstgesteuertes an ihre neue Rolle bzw. Aufgabe herange-Lernen). führt und dafür qualifiziert werden. In vielen Betrieben hat sich die be- Damit die Beschäftigten diese Verän-triebliche Weiterbildung bisher vor derung aktiv mittragen, bedarf es einerallem an Nachwuchskräfte, gut Qualifi- gezielten Ansprache und Motivierung.zierte, Angestellte und Führungskräfte Dies gilt in besonderem Maße für Älte-gerichtet. Der Wandel von Arbeitssyste- re, die erfahrungsgemäß Reorganisa-men, Technologien und Altersstruktu- tionsprozessen und Veränderungen inren macht es erforderlich, in stärkerem ihren Arbeitsgewohnheiten skeptischerMaße Erfahrungsträger, Angelernte und gegenüberstehen und die deshalb auchgewerblich Beschäftigte zu berücksichti- gegenüber Qualifizierungsprozessen re-gen. Zur alternsgerechten Aufbereitung servierter sind. Die Veranstalter von Qua-von Lernstoff und Lernform existieren lifizierungsmaßnahmen sollten deshalbbewährte Leitlinien. in ihren Planungen bereits Bewährtes berücksichtigen. Zusätzlich spielen päda-Welchen nutzen hat der Betrieb? gogische Leitlinien zur inhaltlichen und methodischen Gestaltung der Maßnah-Eine alternsgerechte Weiterbildung trägt men eine entscheidende Rolle. Sie gehendazu bei, die Weiterbildungszurückhal- davon aus, dass viele Ältere „lernent-tung der älteren MitarbeiterInnen zu wöhnt“ sind, weil sie längere Zeit keineüberwinden. Diese rührt auch aus ihrer Kurse oder Schulungen besucht habenAngst, wieder in eine schulähnliche oder Tätigkeiten mit geringen Lernanrei-Situation zu geraten und nochmals die zen ausgeübt haben. Sie brauchen geeig-
  • 38 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunGnete Lernstrategien, um sich in neuenLernsituationen zurecht zu finden.leitlinienteilnehmerInnen in die kurs- und lernstrategien vermitteln!materialgestaltung einbeziehen! Lernungewohnte Ältere müssen häufigNach dem Verständnis einer Erwachse - erst das Lernen lernen. Die Vermittlungnenbildung, die Selbstständigkeit ihrer von Inhalten ist gegebenenfalls zuguns-TeilnehmerInnen als Voraussetzung, ten der Vermittlung von LernstrategienWeg und Ziel begreift, werden die umzuwandeln: Methoden des Lernensälteren Lernenden zu Mitgestaltern von müssen deutlich zum Lerninhalt ge -Bildungsmaßnahmen. macht werden.Vorurteile gegenüber der lern- Personale Beratung undund leistungsfähigkeit Älterer Betreuung gewährleisten!abbauen! Ältere wünschen sich verstärkt perso - nale Beratung und Betreuung beimVorurteile bezüglich der Lern- und Lernen. Bezogen auf die Kursleitung istLeistungsfähigkeit Älterer führen häufig daher „Team-Teaching“ zu empfehlen.zu motivationsbedingten Barrieren und Die Teilnehmerzahl sollte sechs bis achtLernhemmnissen aufgrund von man- Personen pro Dozenten/Dozentin nichtgelndem Selbstvertrauen in die eige- überschreiten.ne Lernfähigkeit. Vorurteile wie „WasHänschen nicht lernte, lernt Hans nim- Vorwissen der teilnehmerInnenmermehr“ sind daher in den Kursen zudiskutieren und durch wissenschaftlich einbeziehen!fundierte Gegenargumente abzubauen. Vorwissen spielt beim Lernen eine ent- scheidende Rolle. Älteren sollte deshalbaktivierende methoden des der Zugang zum Lehrstoff durch dielernens und lehrens verwenden! Verwendung von Übungsbeispielen erleichtert werden, die auf bekanntemIn den Qualifizierungsmaßnahmen sol- Wissen aufsetzen.len aktivierende Methoden des Lernensund Lehrens eingesetzt werden. Klassi-scher dozentenorientierter Unterricht istzu vermeiden, da eine zu starke Dozen-tensteuerung und die damit verbundeneSchülerrolle von älteren Erwachsenenhäufig als störend empfunden werden.
  • WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG 39Zusammenhänge vermitteln, Welcher aufwand istlernstoff strukturieren, erforderlich?Schwierigkeitsgradvereinfachen! Die Ausrichtung derartiger Qualifizie- rungsmaßnahmen erfordert ein Umden-Bei Älteren hat es sich zu Beginn von ken der Führungskräfte: anstatt NischenQualifizierungsmaßnahmen als erfolg- für Ältere zu suchen, werden jetzt geeig-reich erwiesen, dass Kenntnisse über den nete Aktivierungs- und Motivierungsstra-Gesamtzusammenhang vermittelt wer-den, dass eine übersichtliche Gliederung tegien für Ältere verfolgt.und eine gute Strukturierung des Lern-stoffes gegeben wird und dass der Schwie- Gleichwohl muss der Aufwand nichtrigkeitsgrad somit vereinfacht wird. notwendig höher sein als bei der bishe- rigen Qualifizierung. Es gibt zahlreichelernaufgaben mit hoher arbeitsplatznahe Qualifizierungsformen,realitätsnähe verwenden! die keinen größeren Aufwand verursa- chen: z. B. Selbstlernen durch Beobach-Bei der alternsgerechten Gestaltung ten und Ausprobieren – gegebenenfallsvon Aufgaben sind folgende Aspekte zu mit Hilfestellung von KollegInnen undberücksichtigen:• Es sollen Aufgaben mit hoher Realitäts- Vorgesetzten am Arbeitsplatz („Training nähe und starkem Bezug zur Lebens- on the Job“); systematische Wechsel und/oder Arbeitswelt verwendet werden. zwischen Arbeitsplätzen und Tätigkeiten• Prinzipiell ist bei der Gestaltung der zur Erweiterung von Kompetenzen, zum Aufgaben sowohl Unter- als auch Über- Training der Lernfähigkeit und zum Be- forderung zu vermeiden. Es ist ein brei- lastungsabbau („Job Rotation“). Arbeits- tes Spektrum an Aufgaben unterschied- platzferne Qualifizierungen basieren licher Schwierigkeitsgrade bereitzustel- meistens auf festen Vertragsbeziehungen len und an die jeweiligen Bedürfnisse mit externen Weiterbildungseinrichtun- der einzelnen Teilnehmerinnen/des gen. Bereits bei der Anbieterauswahl einzelnen Teilnehmers anzupassen. sollte auf die Prinzipien altersangemes-• Jede Aufgabe soll die Struktur eines sener Lernformen geachtet werden. vollständigen Arbeitsauftrags haben. Spätere Aufgaben sollen auf vorher ge- Was ist besonders zu beachten? stellten Anforderungen aufsetzen und neue Anforderungen enthalten. Die Zusammensetzung von Lerngrup -Quelle: © In Orientierung an Stöckl, M.; Spevacek, G. und pen sollte nicht eine zu große Altersmi- Straka, G. A.: Alternsgerechte Didaktik , In: Schemme, schung umfassen. Jüngere und Ältere D. (Hrsg.): Qualifizierung, Personal- und Organisa- tionsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und haben unterschiedliche Lernstile und Mitarbeitern, Berichte zur beruflichen Bildung 247, Lerntempi. Für Ältere ist es hilfreich, Bielefeld 2002, S. 89 ff.
  • 40 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunGwenn sie von einer vertrauten Person 9.3 Personalentwicklung imaus ihrem Arbeitsbereich unterwiesen handwerkwerden. Ihr gegenüber haben sie weni-ger Scheu, Lernlücken zuzugeben. Mit um was geht es?ihr zusammen wird eine realistischereBestandsaufnahme des aktuellen Wis- Um ein Älter-Werden-Können im Hand-sens und des vorhandenen Lernpotenzi- werksbetrieb zu erreichen, ist es notwen-als möglich. dig den Verlauf von Berufstätigkeiten zu planen. Zur Personalentwicklung sollten turnusmäßig Mitarbeitergespräche statt- transferhinweise finden, die möglichst beim Start in die Betriebe aller Branchen und Größen Berufstätigkeit beginnen und nicht erst beim Auftreten von ersten Leistungsein- referenzbetriebe schränkungen. Inhalte dieser Gespräche Bürkert Werke GmbH und Co. KG; ebm- sind die Erhaltung von Kenntnissen und pabst Werke & Co. KG; Marquardt GmbH; Fähigkeiten sowie die Entwicklung von Lorch Schweißtechnik GmbH; Potenzialen, um einen möglichst langen d & b audiotechnik AG Verbleib im Beruf zu gewährleisten. Bezugsquellen Welchen nutzen hat der Betrieb? Bertelsmann-Stiftung; Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Leistungsbereitschaft und Motivation (Hrsg.): Demografiebewusstes Personal- der MitarbeiterInnen werden verbessert. management. Strategien und Beispiele für Mit der Perspektive eines Verbleibs bis die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008, zur Rente erhöht sich die betriebliche S. 63 ff. – Preis 22,00 Euro. Bestellung unter Bindung. Die Handwerksbetriebe haben www.bertelsmann-stiftung.de/verlag einen klaren Wettbewerbsvorteil, wenn sie über ausreichendes qualifiziertes und Autor gesundes Personal verfügen. Josef Reindl E-Mail: reindl@iso-institut.de Wie wird vorgegangen? In den Mitarbeitergesprächen wird gemeinsam mit der Beschäftigten bzw. dem Beschäftigten
  • WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG 41●● eine Standortbestimmung vorgenom- Welcher aufwand ist men, erforderlich?●● der Qualifikationsstand mit den Die Gespräche zwischen MitarbeiterIn- Anforderungen an die auszuübende nen und Vorgesetzten sollten einmal Tätigkeit verglichen und jährlich stattfinden.●● über weitere Entwicklungsmöglich- Die systematische Vor- und Nachberei- keiten und Perspektiven im Hinblick tung der Gespräche ist ein wesentlicher auf die berufliche Zukunft im Betrieb Erfolgsfaktor. gesprochen. Dazu dienen Checklisten. Handwerks-Nach Festlegung von Gesprächstermin betriebe können Mitarbeitergesprächeund -dauer sowie der Vereinbarung des in Eigenregie einführen oder externeGesprächsziels wird das Gesprächskon- Hilfestellung in Anspruch nehmen, umzept erarbeitet, um einen roten Faden mehr Sicherheit bei Gesprächsführungfür den Gesprächsverlauf zu haben. Die- und Umsetzung zu gewinnen.ses sollte dem Beschäftigten für die eige-ne Vorbereitung zur Verfügung gestellt Was ist besonders zu beachten?werden. In einem Gesprächsleitfadensind folgende Schritte berücksichtigt: Die Systematik in der Herangehenswei- se, das Einverständnis und die Mitarbeit(1) Herstellung eines offenen und des Beschäftigten sind ausschlaggebend freundlichen Klimas, für den Erfolg. Bei einer Begleitung der Einführung durch Externe ist auf deren(2) Information über die Ziele und den Vorerfahrungen im Handwerksbereich, Ablauf des Gesprächs, gegebenenfalls in den betreffenden Gewerken, sowie auf Fachkenntnisse in(3) Abgleich der Vorstellungen über die Arbeitsorganisation und Personalent- berufliche Zukunft des Beschäftigten: wicklung zu achten. ExpertInnen der gemeinsame Festlegung des weiteren Handwerksorganisationen können hin- Vorgehens mit schriftlicher Fixie - zugezogen werden. rung, was von wem bis wann zu tun ist einschließlich beider Unterschrif- ten – bei Unklarheit Dokumentation des aktuellen Standes,(4) Beendigung mit einer positiven Rück- meldung.
  • 42 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG Gesprächskonzept zur Vorbereitung eines mitarbeitergespräches – auszugThema: PersonalentwicklungZiel: Monteur ( männlich, 28 Jahre ) übernimmt BaustellenleitungsfunktionRückschau auf Eignungsschwerpunkte/ Zukünftige Ziele und AufgabenKompetenzenWas sind die fachlichen und persönlichen Welche Aufgaben soll der Mitarbeiter/dieStärken des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin? Mitarbeiterin zukünftig übernehmen?(z. B. Generalist, Spezialist, Umgang mitKollegInnen, Kontakt mit KundInnen) ●● Kann gut mit Menschen umgehen ●● Baustellenleitung ●● OrganisationstalentWo sehe ich weitere Entwicklungsperspek- Was benötigt der Mitarbeiter/die Mitarbeiterintiven für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin? zur Erfüllung dieser Aufgaben? ●● Baustellenleitung ●● Unterstützung durch bisherige Baustellenleitung ●● Stellvertretende Geschäftsführung ●● Qualifizierung in Baustellenplanung Entwicklung von Maßnahmen Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, damit der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin die Aufgabe erfüllen kann? ●● Informationen über Kunden ●● Einarbeitung in Tätigkeit der Bauleitung ●● Unterstützung bei der Übernahme einer Baustelle ●● Informationen über Kosten Quelle: © Weber, Packebusch 2002 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I. transferhinweise Bezugsquellen Erfahrungen liegen bisher aus Hand- Weber, B.; Packebusch, L.: Durch qualifi- werksbetrieben (Sanitär Heizung Klima, zierte Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zum Dachdecker) vor. Mögliche Einsatzfelder Erfolg. Eine Handlungshilfe, IAP Hoch- sind andere Gewerke aller Größenklassen schule Niederrhein, Mönchengladbach sowie kleine und mittlere Betriebe bis 2002 – Preis 10,70 Euro – Selbstverlag – 250 Beschäftigte. info@iap-institut.de; Musterformular als Download abrufbar unter referenzbetriebe www.demowerkzeuge.de Karl-Heinz Efkemann Sanitär- und Hei- zungsbau GmbH; Wilhelm Gobbers GmbH; autorin Rolf Kirchgäßner GmbH; W. Krause Birgit Weber E-Mail: birgit.weber@iap-institut.de
  • WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZ 4310. Werkzeuge zum Personaleinsatz10.1 alternsgerechter das Erwerbsleben der älteren Beschäftig-Personaleinsatz ten zu verlängern. Darüber hinaus hat der Betrieb systematische Informationenum was geht es? über seine Produktion zur Hand, die das Personalmanagement für unterschied-Die Personaleinsatzmatrix ist ein Ins- liche Zwecke verwenden kann.trument, um die betriebliche Arbeits-einsatzpraxis für Ältere zugleich ge- Wie wird vorgegangen?sundheitsschonend und lernförderlichumzugestalten. Sie liefert Informationen Es geht zunächst darum, die Betriebs-zum realen Arbeitseinsatz von Mitar- bereiche mit Risikoarbeitsplätzen zubeiterInnen, zum Belastungsgehalt der identifizieren, an denen das neue Instru-jeweiligen Arbeitsplätze, zum Qualifi- ment zum Einsatz gebracht werden soll.kationsstand und zum Alter der Be- Hierzu empfiehlt sich die Analyse desschäftigten. Damit kann der Betrieb Krankenstandes mit FehlzeitenhäufigkeitRisikoarbeitsplätze identifizieren, um und Fehlzeitendauer, ausgewertet nachim Falle von Belastungshäufungen Alterskohorten und Betriebsbereichen.durch Schulungsmaßnahmen undArbeitseinsatzstrategien Abhilfe zu In der Matrix werden in der Kopfzeileschaffen. sämtliche Arbeitsplätze im betreffenden Bereich aufgelistet und mit Bewertun- Die Personaleinsatzmatrix gibt Hin- gen zur körperlichen Schwere nach dreiweise, in welche Richtung qualifiziert Stufen – schwer, mittel, leicht – verse-werden müsste, damit ältere Beschäf- hen.tigte entlastende Tätigkeiten ausübenkönnen. Diese Bewertungen werden vom Vorgesetzten und Betriebsrat gemein-Welchen nutzen hat der Betrieb? sam durchgeführt. In der Spalte werden sämtliche MitarbeiterInnen mit ihremLangjährige Fehlbeanspruchungen jeweiligen Geburtsjahr aufgeführt. Inkönnen sich im höheren Erwerbsalter diese Grundstruktur wird dann derin chronische Erkrankungen mit langer Arbeitseinsatz der Beschäftigten einge-Abwesenheitsdauer und hohe Krank- tragen, unterschieden nach Stammar-heitskosten verwandeln. Die Personalein- beitsplatz und Mehrfachqualifikation.satzmatrix beugt diesem vor. Sie hilft, Dabei geht es um die Arbeitsaufgaben,
  • 44 WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZ Personaleinsatzmatrix Name Geburts- Knick Aufhängung Richten Hänge- manuelles Kontrolle Stapler jahr schleifen schleifen bahn Anstreichen 3 3 3 2 2 1 1Schmidt 1951 X  SMüller 1953  X   SMeyer 1953  X  SBecker 1954 X  SBauer 1955 X    SHamann 1957      X Schildner 1957    XFörster 1958   XKunz 1960 X   Uhrmacher 1961 X   Gerber 1962 X Hintze 1964 XMathieu 1965 X   Landau 1965  X Johann 1967 S XLittig 1970     XErnst 1971 XBraun 1973  X Klein 1974 X Legende: 1 bis 3 = körperlicher Schweregrad der Arbeit: 1 = leicht, 2 = normal, 3 = schwer X = Stammarbeitsplatz  = Mehrfachqualifikation S = Schulungsbedarf Alle Angaben wurden anonymisiert.Quelle: © Vetter 2003 BMBF – Vorhaben Demografie-Initiative I.die tatsächlich – auch unabhängig von seine „Ersatzarbeitsplätze“ sind nichtder Stellenbeschreibung – durchgeführt minder schwer wie sein Stammarbeits-werden. Der 53jährige Beschäftigte platz. Auf dieser InformationsgrundlageSchmidt hält z. B. als seinen Stammar- können für bestimmte Beschäftigte einbeitsplatz „Aufhängung schleifen“ inne. Schulungsbedarf festgelegt und entspre-Es handelt sich um eine Arbeitstätigkeit chende Schulungsangebote unterbreitetmit einem hohen Schweregrad. Er wech- werden, damit sie zu Arbeitsplätzen mitselt ab und zu zu einer mittelschweren geringem Schweregrad wechseln kön-Tätigkeit „manuelles Anstreichen“. Das nen. Bei den MitarbeiterInnen Müller,Ausweichspektrum des Beschäftigten Meyer und Becker – alle um die 50 JahreMüller ist z. B. bedeutend größer, doch alt und an harten Stammarbeitsplätzen
  • WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZ 45im Einsatz – ist das z. B. eine Qualifizie- transferhinweiserung in Kontrolltätigkeiten. Geeignet für kleine und mittlere Betriebe (50 bis 500 Beschäftigte) aller BranchenWelcher aufwand isterforderlich? referenzbetriebe Vetter Fördertechnik GmbHDie Handhabung der Personaleinsatzma-trix erfordert einen geringen Aufwand, Bezugsquellenda zahlreiche Firmen auf vorhandene Bertelsmann Stiftung; BundesvereinigungInstrumentarien wie Gefährdungsbeur- der Deutschen Arbeitgeberverbändeteilungen, Qualifikationsmatrizen u. Ä. (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma-zurückgreifen können. Man kann die nagement. Strategien und Beispiele fürPersonaleinsatzmatrix jederzeit ergän- die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008,zen, indem man auch psychische Belas- S. 55 ff. – Preis 22,00 Euro. Bestellung un-tungen miterfasst oder die Qualifikation ter www.bertelsmann-stiftung.de/um weitere Kompetenzen ausdifferen- verlag;ziert. Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wie Unterneh- men des Maschinenbaus dem demografi-Was ist besonders zu beachten? schen Wandel begegnen. Frankfurt 2004, S. 77 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Wenn es um die Bewertung von Arbeit Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20 %) –und um die Veränderung einer einge- VDMA-Verlag – www.vdma-shop.despielten Arbeitseinsatzpraxis geht, ist esratsam, den Betriebsrat – soweit vorhan- autorden – von vornherein mit ins Boot zu Josef Reindlnehmen. E-Mail: reindl@iso-institut.de
  • 46 WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZ10.2 rückkehrkonzepte scheiden sich vor allem in der Steuerungfür außendienstkräfte im der Austauschprozesse zwischen denServicebereich Beschäftigten.um was geht es? montagepoolEs handelt sich um kombinierte Organi- Der Grundgedanke des Montagepoolssations- und Führungskonzepte als Rück- ist es, Außendienstkräfte und be -kehrkonzepte für den Personalaustausch triebsintern eingesetzte Fachkräfte, diezwischen Außen- und Innendienst. Die an Auslandseinsätzen interessiert sind,Inbetriebnahme neuer Anlagen in aller in einem Pool zusammenzufassen undWelt und der internationale technische ihnen die Entscheidung über AnzahlService zählen zu den schwierigsten und Dauer der Außendiensteinsätzeund mit hohen Stressanteilen behafteten selbst zu überlassen – natürlich inArbeiten. Von Außendienstkräften wird Absprache mit den Verantwortlichenimmer wieder der Wunsch geäußert, in Fertigung und in Außenmontage.„das Leben aus dem Koffer“ zeitweise Der Pool ist eine Schaltstelle, in deroder auf Dauer gegen eine Tätigkeit im gleichermaßen die Reintegration älte -Innendienst einzutauschen. rer Außendienstkräfte in die Fertigung (schrittweise Rückführung oder sofor-Welchen nutzen hat der Betrieb? tiger Ausstieg) und die Heranführung von jüngeren Beschäftigten aus derRückkehrkonzepte befördern den Wis- Fertigung an begrenzte Auslandsaufent-sensaustausch zwischen Kunde/Baustelle halte bewerkstelligt wird.und Fertigung/Entwicklung. Beschäf-tigte, die nach jahrelangem Kunden- rotationsmodelleinsatz in den Betrieb zurückkommen,verfügen über einen umfassenden Erfah- Das Rotationsmodell für technischerungsschatz. Außerdem lassen sich der Servicekräfte verfolgt ähnliche Ziele.gesundheitliche Verschleiß bei Älteren Allerdings erfolgt hier die Steuerung desbegrenzen und die Betriebsbindung von Wechsels durch Management und Füh-Jüngeren fördern. Beides liegt im ureige- rungskräfte.nen betrieblichen Interesse. Alternativen zum Außendienst sind:Wie wird vorgegangen? ●● Die befristete Senkung der EinsätzeDie beiden Rückkehrkonzepte – Mon- im Außendienst mit Optionen einertagepool und Rotationsmodell – unter- späteren Wiedererhöhung. In der frei
  • WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZ 47 rückkehrkonzepte montagepool rotationsmodell Außendienst Außendienst Innendienst Absprachen Steuerung durch in Eigenregie Führungskräfte Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II. werdenden Zeit besteht grundsätzlich Welcher aufwand ist die Möglichkeit, sich weiterzuquali- erforderlich? fizieren, Trainerfunktionen wahrzu- nehmen oder in Projekten und bei Montagepool und Rotationsmodell Neuentwicklungen mitzuarbeiten. sind vergleichsweise aufwändig in der Planung, da die betrieblichen Service-●● Der Übergang in eine andere Funk- leistungen nicht beeinträchtigt werden tion, der mittel- bis langfristig geplant dürfen. Die Eigenregulation erleichtert werden muss. zwar den Planungsprozess im Monta- gepool, fordert aber immer dann die●● Die ständige Rotation zwischen Au- Vorgesetzten, wenn die Eigenregulation ßendienst und anderen betriebsinter- an ihre Grenzen stößt. Die Rückkehr nen Aufgabenfeldern wie Training von Außendienstlern in den Innendienst jüngerer Servicekräfte, Kundenschu- setzt das Vorhandensein entsprechender lungen, Mitwirkung bei Neuentwick- Aufgaben sowie eine Einarbeitung mit lungen. einer zeitweiligen Doppelbesetzung von Stellen voraus.
  • 48 WerkZeuGe Zum PerSonaleInSatZWas ist besonders zu beachten? Des Weiteren darf nicht vergessen werden, dass die Verdiensthöhen imRückkehrkonzepte machen erst ab einer Innendienst deutlich geringer ausfallengewissen Größe von Service und Außen- als im Außendienst. Das setzt eine inner-montage (mindestens 30 Beschäftigte in betriebliche Regelung voraus.den fraglichen Bereichen) Sinn. Es be-darf dieser Mindestanzahl von Beschäf-tigten. transferhinweise Bisheriger Einsatz in mittleren und großen Betrieben des Maschinen- und Anlagebaus (mehr als 500 Beschäftigte) mit serviceintensiven Produkten – über- tragbar auf alle serviceintensiven Pro- dukt- und Dienstleistungssparten, sofern der Außendienstbereich eine bestimmte Anzahl von Arbeitskräften aufweist (min- destens 30 Beschäftigte). referenzbetriebe Hans Lingl Anlagenbau und Verfahrenstechnik GmbH & Co. KG Bezugsquellen Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wie Unter- nehmen des Maschinenbaus dem demo- grafischen Wandel begegnen, Frankfurt 2004, S. 136 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20 %) – VDMA-Verlag – Bestellung unter www.vdma-shop.de autor Josef Reindl E-Mail: reindl@iso-institut.de
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 4911. Werkzeuge zum Gesundheitsschutz und zur Gesundheitsförderung11.1 Profilabgleich für tretung. Die Vertraulichkeit der erhobe -betriebliches eingliederungs nen Personaldaten wird gewahrt.management Welchen nutzen hat der Betrieb?um was geht es? Anstelle einer personenbedingten Kün-IMBA – Integration von Menschen mit digung wegen Verlust der Arbeitsfähig-Behinderungen in der Arbeitswelt – ist keit oder einer vorzeitigen Verrentungein Instrument zum Profilabgleich zwi- tritt der Verbleib als Leistungsträger imschen Arbeitsplatzanforderungen und Betrieb. Der für Kündigungen, Abfin-menschlichen Fähigkeiten auf Basis dungen, Neueinstellungen, Einarbeitungeinheitlicher Merkmale. Es wird bei Men- u. Ä. erforderliche Arbeits-, Zeit- undschen mit Leistungseinschränkungen Finanzaufwand im Personalmanage-und Behinderungen, insbesondere bei ment wird eingespart.älteren Arbeitskräften, eingesetzt. IMBAermöglicht den Einsatz des Beschäftigten Fehlzeiten – insbesondere mit langerauf einem Arbeitsplatz, der seinen Fä- Dauer wegen chronischer Erkrankun-higkeiten entspricht – in Abkehr von der gen – nehmen ab. Mit dem zu erwar-üblichen Ausrichtung an persönlichen tenden Auslaufen der Altersteilzeit abDefiziten. Darauf aufbauend kann eine 2009 sollten sich Betriebe grundsätzlichAktivierung und Weiterentwicklung sei- auf ein „Arbeiten bis 67“ einstellen,ner Fähigkeiten eingeleitet werden. insbesondere beim Vorhandensein ho - her Anteile Älterer im Personalbestand IMBA wird in Verfahren zum betrieb - insgesamt, in Bereichen oder Personen-lichen Eingliederungsmanagement, aber gruppen (Facharbeiter, Ingenieure u. Ä.).auch bei Maßnahmen zur Prävention Mit IMBA kann dieses auch voraus-und Rehabilitation angewandt. Prinzi- schauend, z. B. bereits bei Beschäftigtenpien sind höchstmögliche Transparenz, der mittleren Jahrgänge, geschehen.Einverständnis aller Beteiligten – Be - Die Auflagen nach Sozialgesetzbuchschäftigte, Vorgesetzte, Personalma- SGB IX „Rehabilitation und Teilhabenagement, Betriebsrat, Fachkräfte für behinderter Menschen“ und nach demArbeitssicherheit und Arbeitsmedizin, „Gesetz zur Gleichstellung behindertergegebenenfalls Schwerbehindertenver- Menschen“ werden erfüllt. Es entstehen
  • 50 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunGDatengrundlagen, um gegebenenfalls – wo die Unterschiede so schwerwie-Fördermittel für Leistungen oder Hilfen gend sind, dass Um- und Versetzun-bei den entsprechenden Stellen (Integra- gen an andere Arbeitsplätze notwen-tionsämter, Rehabilitationsträger, Kran- dig sind. Geeignete Arbeitsplätzekenkassen) beantragen zu können. lassen sich mithilfe der übrigen Anforderungsprofile im gesamtenWie wird vorgegangen? Betrieb finden.Die betriebliche Umsetzung erfolgt in Welcher aufwand istdrei Schritten: erforderlich?(1) Fähigkeitsprofil: Es beinhaltet neun Eine kurzfristige Aufwandsbetrachtung Hauptkomplexe (u. a. Körperhaltung, ist nur bedingt aussagefähig, da es hier Informationsverarbeitung, Schlüssel- um ein erweitertes Verständnis von qualifikationen) mit insgesamt 70 Wirtschaftlichkeit geht: die Aufwände Einzelmerkmalen. Das Profil wird auf werden den eingesparten Kosten gegen- einer fünfstufigen Skala abgebildet. übergestellt. Hierzu liegen erste Erfah- rungen vor, die sich auf einen Zeitraum(2) Anforderungsprofil: Die Anforde- von etwa drei Jahren erstrecken. Die rungsprofile der Arbeitsplätze wer- eigentlichen wirtschaftlichen Effekte den über Arbeitsplatzbegehungen kommen aber erst dann zum Tragen, nach denselben Merkmalen wie die wenn Mittel- und Langfristwirkungen Fähigkeitsprofile erfasst. ermittelbar sind.(3) Abgleich von Fähigkeits- und Anfor- Was ist besonders zu beachten? derungsprofil: Beide Profile können übereinandergelegt werden, so dass IMBA wurde von einem interdisziplinä- abgebildet wird, ren Team aus Arbeitswissenschaftlern, – wo Übereinstimmungen zum An- Medizinern und Psychologen im Auftrag forderungsprofil des vorhandenen des Bundesministeriums für Gesundheit Arbeitsplatzes vorliegen. und Soziale Sicherung (BMGS) entwickelt – wo nur geringfügige Abweichun- und erprobt. gen bestehen, die über ergonomische Verbesserungen und Qualifizierun- IMBA wird gegenwärtig auch von Re- gen ausgeglichen werden können. habilitationsanbietern (Krankenkassen, – wo Abweichungen vorhanden sind, Integrationsämter, Arbeitsgemeinschaft die Maßnahmen zur gesundheitlichen der Berufsförderungswerke mit bundes- Rehabilitation erforderlich machen. weit 28 Berufsförderungswerken) einge-
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 51setzt. IMBA ist auch in englischer Spra- die drei Lizenzinhaber – IQPR GmbH,che erhältlich. IMBA-Lizenzen, -Software Köln; Miro GmbH; Lich und MundAund Einführungsseminare werden über GmbH, Essen – angeboten. ImBa-Bilanz der Fordwerke aG köln 2001 bis 2003Leistungsgewandelte und behinderte MitarbeiterInnen 503zu 100 Prozent in die Produktion integriert 263in 50 Prozent-Arbeitsplätze integriert 60integriert durch Rückführung von Tätigkeiten aus dem Industriepark 29integriert in Reinigungstätigkeiten (ehemals Fremdfirmen) 77integriert in Arbeitsplätze außerhalb der Produktion 43zur Zeit nicht einsetzbar (z. B. aufgrund von Dauererkrankungen) 31Betriebswirtschafter nutzenjährliche Einsparung ●● von 6 Millionen Euro durch Senkung von Fehlzeiten und langandauernder Arbeitsunfähigkeit ●● von 9,44 Millionen $ für Neueinstellungen Quelle: © IQPR; FORD 2003 – BMGS-Vorhaben FILM. transferhinweise IMBA ist branchen-, betriebsgrössen- und behinderungsunabhängig. referenzbetriebe Ford Werke GmbH Köln; Ford Werke GmbH Saarlouis Bezugsquellen www.imba.de; www.iqpr.de; www.munda.de; www.miro-gmbh.de autorin Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  • 52 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG11.2 alternsorientierte analyse werdenden Belegschaften können aufder arbeitsunfähigkeit diese Weise die Arbeitsfähigkeit ihrer Belegschaft und die eigene Geschäftsfä-um was geht es? higkeit erhalten.Die Altersstrukturanalyse (siehe dazu die ALSTA ermöglicht einen altersbezo -ausführliche Werkzeugbeschreibung in genen Vergleich des eigenen BetriebesKapitel 7.1) wird mit der Krankenstands- mit allen AOK-Firmenkunden aus ei-analyse einer Krankenkasse – hier der ner Branche und einer Region zu dreiAOK – kombiniert. Es entsteht ein neues Krankheitsarten – siehe Abbildung.Werkzeug: ALSTA, die Altersstruktur-Datenanalyse. Wie wird vorgegangen? ALSTA liefert für das Personalma- Die einfache Fortschreibung der Al-nagement Personalstrukturdaten, für tersstruktur wird auf Basis von AOK-die betriebliche Gesundheitsförderung Modellrechnungen mit Fortschreibun-ein neues sehr breites Spektrum von gen der Arbeitsunfähigkeit sowohl nachErkenntnissen zum aktuellen und zu- Dauer (in Tagen) und Häufigkeit (alskünftigen Krankheitsgeschehen im Be- Anzahl der Fälle) kombiniert. Es entstehttrieb mit Ansatzpunkten für notwendige ein Negativ-Szenario: Wie wird sich dasgesundheitliche Maßnahmen. Krankheitsgeschehen entwickeln, so - fern der Betrieb nicht frühzeitig genugWelchen nutzen hat der Betrieb? geeignete gesundheitliche Maßnahmen ergreift.Die Ergebnisse der ALSTA-Analyseermöglichen ein zielgerichtetes Bei der AOK liegen Erkenntnisse überGesundheitsmanagement. Beschäftig- Zusammenhänge von Alter und Kran-te können nach Altersgruppen, nach kenstand vor. Die Häufigkeit, zu erkran-Stellung im Betrieb (ArbeiterInnen und ken, bleibt beim Älterwerden konstant.Angestellte) und nach Krankheitsarten Mit dem Alter nehmen aber die Dauerdargestellt werden. Das fördert pass- und der Arbeitsunfähigkeit, Erkrankungenzeitgenaue Gesundheitsmaßnahmen. der Psyche, des Muskel- und Skelettsys- tems, des Herz-Kreislaufsystems zu. Die- ALSTA erlaubt eine langfristige ser Zusammenhang ist auf keinen FallGesundheitsplanung, sofern die Alters- zwingend. Einflussfaktoren wie Tätigkeitstrukturdaten zusammen mit den Kran- (Arbeitsanforderungen, Fehlbelastungen)kenstandsdaten über mehrere Jahre fort- und Betriebsklima (Führungsstil, Kolle-geschrieben werden. Betriebe mit älter gialität, Unternehmenskommunikation)
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 53 erkrankungen nach altersgruppen und Dauer der arbeitsunfähigkeit AU-Tage je 100 Versichertentage 1.200 1.000 1051 1010 870 800 600 496 477 400 378 380 349 332 324 297 257 200 203 158 141 31 74 56 0 Bewegungsapparat psychische Erkrankungen Kreislaufsystem Betrieb bis 44 Jahre Branche bis 44 Jahre Region bis 44 Jahre Betrieb ab 45 Jahren Branche ab 45 Jahren Region ab 45 Jahren Quelle: © Kaiser, AOK Hessen 2005sind bekannt und über gezielte Personal- Unterstützungen beim lebenslangenund Gesundheitsmaßnahmen gestaltbar. Lernen Älterer; Mitarbeiterbefragungen; Gesundheitsaktionen; „Arbeitskreise Bei der AOK als erfolgreich erwiesen Gesundheit“ oder „Gesundheitszirkel“haben sich u. a. Firmenworkshops mit unter dem Fokus „Alter und Gesundheit“Führungskräften zum alternsgerech- mit Darstellung von Alterserfahrungten Arbeiten und Führen; Begehungen und Alterskompetenz als unverzichtbarevon Arbeitsplätzen mit Anhörung von betriebliche Stärken. Kontrollen über dieälteren ArbeitsplatzinhaberInnen als eingetretenen Wirkungen erfolgen in„ExpertInnen in eigener Sache“; Work- regelmäßigen Abständen über Mitarbei-shops mit über 50Jährigen zu Themen terbefragungen oder spezielle Review-wie körperlicher und geistiger Fitness, Workshops.Arbeitsgestaltung und -motivation;planmäßige Altersmischung in Pro-jektteams mit Austausch von Werten,Kompetenzen und Wissen; betriebliche
  • 54 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunGWelcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Bisheriger und zukünftiger Einsatz bei AOK-Firmenkunden mit über 50 AOK-Ver-Der ALSTA-Einsatz ist eine kostenpflich- sicherten aus dem Industrie- und Dienst-tige Dienstleistung. Der zeitliche und leistungsbereich. Je größer das Kollektivfinanzielle Aufwand ist höher als bei der der AOK-Versicherten, desto detailliertereüblichen betrieblichen Gesundheitsförde - Auswertungen.rung. Der Aufwand rechnet sich aberin längeren Zeiträumen durch Senkung referenzbetriebeder Krankheitsquote, Einsparung von Pirelli Deutschland GmbH; VAC Vacuum-Krankheitskosten, Erhaltung des Leis- schmelze GmbH & Co. KGtungsgrades der Belegschaft und motiva-tionsbedingten Erhöhungen der Arbeits- Bezugsquellenproduktivität. AOK Die Gesundheitskasse (Hrsg.): Pro- duktionsfaktor Gesundheit. BetrieblicheWas ist besonders zu beachten? Gesundheitsförderung für ältere Arbeit- nehmer. 6 Praxisbeispiele zur VerhütungBei der kombinierten Altersstruktur- und arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren, Bonn 2006 – als Printmedium oder alsKrankenstandsanalyse sind die Daten Download zu beziehen unter www.aok-anonymisiert. Die Mindestanzahl pro gesunde-unternehmen.de – mit denErhebung und Auswertung umfasst AnsprechpartnerInnen der Praxisbeispie-50 Versicherte. le, darunter ALSTA von der AOK Hessen. ALSTA wird in einigen anderen Bundes- Vorab sind der Auftrag durch die Ge- ländern von 17 in ALSTA-Anwendung undschäftsführung und das Einverständnis Demografie qualifizierten Fachberaterndes Betriebsrates bzw. Personalrates ein- angeboten. Kontaktaufnahme über denzuholen. Eine enge Kooperation mit dem AOK-Bundesverband: Patricia Lück –Personalmanagement, mit Fachkräften patricia.lueck@bv.aok.defür Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizinverstärkt den Erfolg. autorin Annegret Köchling Eine Zusammenarbeit mit Externen – E-Mail: Annegret.Koechling@den Koordinatoren des AOK-Services demowerkzeuge.deGesunde Unternehmen – ist hier unver-zichtbar, da nur über die AOK-Datenbe-stände zu Firmenkunden Auswertungendes Krankenstandes mit Altersstruktur-daten kombiniert werden können.
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 5511.3 alternsgerechte betriebliche unter www.bkk.de (Gesundheit, Y Gesundheitsförderung imGesundheitsförderung Betrieb, Y Medien/Publikationen, Y Broschüren und Faltblätter)Die nachfolgenden Krankenkassen bie- • BKK Gesundheitsreport 2006. De -ten spezielle Dienstleistungen zu einem mografischer und wirtschaftlicherdemografieorientierten Gesundheitsma- Wandel – gesundheitliche Folgen,nagement an. 30. Ausgabe, Essen 2006 – zu bezie - hen unter www.bkk.de (BKK-Ge - Bundesverband der Betriebskranken- sundheitsreports). kassen (BKK) – www.bkk.de Team Gesundheit Gesellschaft für Deutsche Angestellten- Krankenkasse – Gesundheitsmanagement mbH Essen – www.dak.de www.teamgesundheit.de – info@ Firmenservice Gesundheit im Betrieb teamgesundheit.de der DAK (sabine.winterstein@dak.de) Kostenpflichtige Angebote zur betrieb - gemeinsam mit dem externen Dienst- lichen Gesundheitsförderung für alle leister Motio Verbund GmbH BKK-Firmenkunden (motio.verbund@motio.de) leistungsspektrum Motio hat Kompetenzen im Gesund- heitsmanagement, in Personal- und • Einsatz der Altersstrukturanalyse Organisationsentwicklung (Kapitel 7.1) durch entsprechend qua- lifizierte Mitarbeiter aus dem Team Kostenpflichtige Angebote zur betrieb - Gesundheit zur Sensibilisierung von lichen Gesundheitsförderung für alle Personalverantwortlichen. Deren DAK-Firmenkunden: „TOP50+“ zweitägige Qualifizierung erfolgt durch das Institut für Prävention und Leistungsspektrum für ab 50jährige Gesundheitsförderung an der Univer- Beschäftigte zur Milderung bzw. zum sität Duisburg-Essen Ausgleich und ab 30jährige Beschäf- • Betriebliche Workshops „Qualität der tigte zur vorausschauenden Vermei- Arbeit – Gesund in die Rente“ sowohl dung alterungsbedingter Beeinträch- für Fach- und Führungskräfte als tigungen: auch für ältere Beschäftigte • Verdeutlichung der demografischen Situation des Betriebes – basierend medien u. a. auf der Altersstrukturanalyse • Beschäftigungsfähigkeit erhalten. (Kapitel 7.1) Strategien und Instrumente für ein • gemeinsame Entwicklung geeigneter langes gesundes Arbeitsleben. Pra- Maßnahmen in Analysezirkeln mit xishilfe, Essen 2007 – zu beziehen Vertretern der Geschäftsführung
  • 56 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG und MitarbeiterInnen. Bedarfsorien- Betriebsräte und Mitarbeitervertre- tierte gesundheitliche Maßnahmen tungen sind u. a. • Fokusgruppen „Arbeitsfähigkeit – gesundheitsgerecht Altern erhalten und fördern“ als halbtägige – gesundheitsgerechtes Verhalten moderierte Gruppen aus Mitarbei- – Lebenslanges Lernen terinnen und Mitarbeitern in einer • Begleitung der betrieblichen Umset- vergleichbaren Altersgruppe zung mit Erfolgskontrolle • Gesundheitszirkel unter dem Ge- sichtspunkt altersgerechter Arbeit medien mit Mitarbeiterinnen und Mitarbei- • Motio Verbund GmbH: Demografi- tern aller Altersgruppen sche Entwicklung in Europa. Unter- • Zusammenarbeit mit externen De- mografieberaterinnen und -beratern nehmen sind unzureichend vorberei- mit nachweisbaren Kompetenzen im tet, in: Motio Verbund GmbH, News- Personal- und betrieblichen Gesund- letter II. Quartal 2008, Karlsruhe heitsmanagement • Motio Verbund GmbH: Erfolgreich im • Gesundheitsseminare zur Stärkung Demografischen Wandel, Strategien einer gesundheitsbewussten Arbeits- für einen zukunftsorientierten Perso - und Lebensweise naleinsatz und Mitarbeiterbindung, in Motio Verbund GmbH, Newsletter medien III. Quartal 2008, Karlsruhe Als Downloads verfügbar auf der Homepage www.tk-online.de (Firmen- Techniker Krankenkasse (TK) – kunden, Y Gesunde Unternehmen, www.tk-online.de Y Zu den Broschüren) • Gesund alt werden im Betrieb. Wie Betriebliches Gesundheitsmanage- Führungskräfte den demografischen ment – team-bgm@tk-online.de Wandel gestalten, Veröffentlichun- gen zum betrieblichen Gesundheits- Angebote zur betrieblichen Gesund- management der Techniker Kranken- heitsförderung für alle TK-Firmenkun- kasse, Band 15, Hamburg 2007 den mit Kostenbeteiligung • TK-Gesundheitsreport 2007: Gesundheit im demografischen Wandel, Veröffent- leistungsspektrum lichungen zum betrieblichen Gesund- heitsmanagement der Techniker Kran- • Einsatz der Altersstrukturanalyse (Ka- kenkasse, Band 13, Hamburg 2007 pitel 7.1) durch entsprechend qualifi- zierte Mitarbeiter im Rahmen einer Demografieberatung autorin • Demografie-Workshops „Gesund alt Annegret Köchling werden im Betrieb“ für Geschäftsfüh- E-Mail: Annegret.Koechling@ rerInnen, Personalverantwortliche, demowerkzeuge.de
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 5711.4 arbeitsbewältigungs- Welchen nutzen hat der Betrieb?Coaching Die Tatsachen älter werdender Beleg-um was geht es? schaften bei gleichzeitig wachsender Fachkräfteknappheit rücken nebenDas „Arbeitsbewältigungs-Coaching“ Anstrengungen zur Personalrekrutie-(ab-c) ist eine individuelle und betrieb- rung ebenso verstärkt Vorsorgepro -liche Methode zur Erhaltung bzw. Förde- gramme für die Beschäftigten in denrung der Arbeitsfähigkeit auf individu- Fokus betrieblicher Personalpolitik. Dieeller und betrieblicher Ebene. Es basiert Frühhinweise des Arbeitsbewältigungs-auf wissenschaftlichen Erkenntnissen Coachings zielen auf Stabilisierung derund evaluierten Praxiserfahrungen des Arbeitsbewältigungsfähigkeit der Ge-Finnish Institute of Occupational Health samtbelegschaft und auf Unterstützung(FIOH). der Arbeitsbewältigungsfähigkeit ge- fährdeter Beschäftigter und sind damit Arbeitsbewältigungsfähigkeit ist das auch ein Beitrag zur MitarbeiterInnen-Potenzial eines Menschen, eine gege- bindung.bene Aufgabe zu einem gegebenenZeitpunkt zu bewältigen. Sie ist eine Wie wird vorgegangen?variable und gestaltbare Größe, dievon der individuellen Kapazität ebenso Grundlage des Betriebsprojektes sind Ab -beeinflusst wird wie von Arbeitsanfor- sprachen mit Geschäftsführung, Beleg-derungen. Befinden sich Person und schaftsvertretung, Arbeitssicherheit undArbeit in einem Gleichgewicht, liegt Arbeitsmedizin im Projektsteuerkreis.eine sehr gute bis gute Arbeitsfähigkeit Vereinbart werden die Zielausrichtungvor; besteht zwischen beiden ein Un- auf Maßnahmenumsetzung, der Projekt-gleichgewicht, ist sie mäßig bis kritisch. ablauf, die Sicherstellung von Daten-Sie ist gefährdet, wenn ein Wandel der schutz und Information der Beschäftig-individuellen Kapazitäten – auch im ten. Die zentralen Bausteine sind:Alterungsprozess – keine Anpassungder Arbeitsanforderungen nach sich ●● Serviceangebot an Beschäftigte: Daszieht – und umgekehrt. Ein Mangel an persönlich-vertrauliche „ab-c“ dauertFördermaßnahmen auf den Ebenen der ca. 60 Minuten pro Person. Der Er-Qualifikation, des sozialen Miteinan- mittlung und Erläuterung des aktuel-ders, der Arbeitsbedingungen oder des len Arbeitsbewältigungsstatus mittelsGesundheitsschutzes erhöhen die Wahr- Arbeitsfähigkeits-Index folgt die Ent-scheinlichkeit von Arbeits- und Erwerbs- wicklung eines individuell angepass-unfähigkeit. ten Förderplans.
  • 58 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG Förderfelder zur persönlichen und betrieblichen arbeitsfähigkeit Gesundheits- Führungs- förderung kultur Gesundheit Betriebsklima Arbeitsbedingungen Kompetenz Ergonomische Personal- Gestaltung entwicklung Quelle: © Geissler-Gruber, Hollinetz 2007●● Beratung der betrieblichen Entschei- Welcher aufwand ist dungsträgerInnen in einem ca. 3-stün- erforderlich? digen Arbeitsbewältigungs-Workshop. Anhand der anonymen Zusammen- Für einen Betrieb mit 100 Beschäftigten fassung des ermittelten Arbeitsbewäl- beträgt der Aufwand etwa 17 Beratungs- tigungsstatus und der Förderbedarfe tage, für einen Betrieb mit 16 Beschäf- werden kollektive Maßnahmen erar- tigten etwa 5 Tagewerke. beitet und beschlossen. Was ist besonders zu beachten?Nach ein bis zwei Jahren kann eineWiederholung stattfinden, um eine Wir- Das Beratungsinstrument „ab-c“ wirdkungsüberprüfung durchzuführen und nur von zur Verschwiegenheit verpflich-Hinweise auf weiterführende Aktivitäten teten und im „ab-c“ ausgebildeten Bera-zu erhalten. terInnen durchgeführt. Voraussetzung für die Teilnahme am zweitägigen Aus- bildungsseminar sind gesundheits- und arbeitswissenschaftliche Grundkenntnis-
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 59se und Betriebsberatungserfahrungen. 11.5 alternsgerechte arbeits-Zur Qualitätssicherung treffen sich die gestaltung im handwerkab-c-BeraterInnen jährlich zum Praxis-austausch. um was geht es? transferhinweise Der gezielte Abbau alterskritischer Be- Besonders gut geeignet für Klein- und lastungen im Handwerksbetrieb erfolgt Mittelbetriebe, aber auch für Großbetrie - über Veränderungen von Arbeitsplatz be aller Branchen. und -mittel, von Arbeitsorganisation und -ablauf, von Führung und Qualifikation. referenzbetriebe Als „alterskritisch“ gelten hier Arbeitsan- Ambulante Kranken- und Altenpflege forderungen, wie z. B. Heben und Tragen Annweiler; Ökumenische Sozialstation schwerer Lasten, bestimmte Zwangshal- Westpfalz e. V.; Diakoniestation Hachen- tungen, Arbeiten unter Zeitdruck, die berg-Bad Marienberg; Evangelisches erfahrungsgemäß nicht über eine lange Krankenhaus Zweibrücken; Landratsamt Günzburg; Berufsgenossenschaft für Zeitdauer ausgeübt werden können, Gesundheitswesen und Wohlfahrtpflege – ohne dass gesundheitliche Risiken oder Bezirksstelle Mainz chronische Leiden auftreten. Häufig ist nicht die einzelne Belastung allein aus- Bezugsquellen schlaggebend, sondern die Kombination Arbeit und Zukunft e. V. (Hrsg.): Dialoge mit anderen Belastungen. Die korrekte verändern, Partizipative Arbeitsgestal- Ausführung beruflicher Tätigkeiten wird tung – Voraussetzung, Methoden und beeinträchtigt. Ein Älter-Werden-Können Erfahrungen für eine zukunftsfähige im Betrieb wird erschwert. Arbeitsforschung, Köln 2006 – Preis 29,80 Euro – Kölner Wissenschaftsverlag Welchen nutzen hat der Betrieb? www.koelnerwissenschaftsverlag.de (Bericht zum BMBF-Vorhaben PIZA – www.piza.org) In Handwerksbetrieben existieren in der Informationen zum Arbeitsfähigkeits- Regel keine belastungsarmen Arbeitsplät- Index: www.arbeitsfaehigkeit.net ze für Um- und Versetzungen leistungs- Hinweise auf Ausbildungsseminare zum geminderter Arbeitskräfte. Aufgrund des „Arbeitsbewältigungs-Coaching“ auf Fachkräftemangels sind die Betriebe da- www.arbeitundzukunft.de und www. rauf angewiesen, dass ihre qualifizierten arbeitsleben.com Fachkräfte bis zur Rente im Betrieb ver- bleiben. Positive Wirkungen ergonomi- autorin scher und organisatorischer Umgestaltun- Annegret Köchling gen sind Senkung des Krankenstandes, E-Mail: Annegret.Koechling@ Verzicht auf krankheitsbedingte Kün- demowerkzeuge.de
  • 60 WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunGdigung bzw. Neueinstellung, Erhalt des (2) Rückmeldung der Ergebnisse inErfahrungswissens älterer Beschäftigter, einem Workshop zum Abbau vonOptimierung der Arbeits- und Betriebsor- Belastungen und Stress. Die Ergeb-ganisation, Stärkung der Auftrags- und nisse bestehen aus positiven FaktorenExistenzsicherheit. (z. B. Aufgabenvielfalt) als auch aus negativen Bedingungen. Sie werdenWie wird vorgegangen? mit allen Beteiligten diskutiert. Die Belastungen können ihren Ausgangs-Die Vorgehensweise besteht aus vier punkt im technischen Bereich (z. B.Schritten zugiger Arbeitsplatz), in der betrieb- lichen Organisation (z. B. mangelnde(1) Analyse der Tätigkeit, der Zusam- Planung) und den persönlichen Hand- menarbeit und der Arbeitsplatzbedin- lungsvoraussetzungen (z. B. Stress) gungen einschließlich Befragung der haben. Es gibt daher immer verschie- Beschäftigten, dene Lösungsmöglichkeiten. arbeitsgestaltung in einem handwerksbetrieb mit 21 Beschäftigten – auszugaußendienst Belastungen maßnahmentechnik Belastung von Rücken und Gelenken beim Treppensteigegerät Tragen schwerer Teileorganisation Stress bei zeitgerechter Auftragsbearbei- Erstellung eines Auftragszettels, der tung, da Auftrag unklar und wichtige An- notwendige Informationen bei der tele- gaben fehlen – nächster Kunde wartet fonischen Auftragsannahme systematisch erfasstPerson Monteur kann Bearbeitung des Auftrags innerbetriebliche Qualifizierung zur Preis- nicht mit Kunden besprechen, da er keine gestaltung Preise kalkulieren kann – Auseinanderset- zung mit unzufriedenem KundenInnendienst Belastungen maßnahmentechnik Arbeitsplatz schlecht beleuchtet, zugig und Verlegung des Arbeitsplatzes lautorganisation Probleme der MitarbeiterInnen untereinan- Festlegung fester Innendiensttage und der, da Zuständigkeiten für Kunden nicht Kundenzuordnungen eindeutig geklärtPerson fehlende Ansprechzeiten der Geschäftsfüh- interne Schulung der MitarbeiterInnen zur rung für Rückfragen von MitarbeiterInnen – Rechnungsvorbereitung, um Geschäfts- Stress durch mangelnde Absprachemöglich- führung zu entlasten keiten Quelle: © Weber 2003 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I .
  • WerkZeuGe Zum GeSunDheItSSChutZ unD Zur GeSunDheItSFörDerunG 61(3) Erarbeitung gemeinsamer Verbesse- reich, alterskritische Belastungen früh- rungsvorschläge zu Arbeitserleichte- zeitig zu reduzieren und Arbeitsbereiche rungen mit Bewertung (nach Wich- um weniger belastende Tätigkeitsele- tigkeit, Kosten, Aufwand) als Basis für mente zu ergänzen. die Entscheidungsfindung. Es wird ein Arbeitsplan festgelegt, terminiert und um die für die Umsetzung zu- transferhinweise ständigen Personen ergänzt. Erfahrungen liegen insbesondere aus SHK- Handwerksbetrieben aller Größenklassen(4) Durchführung eines Rückmeldework- vor – geeignet auch für andere Handwerksge - werke sowie Kleinbetriebe bis zu shops nach ca. 6 bis 8 Wochen mit 50 Beschäftigten allen Beteiligten zur Überprüfung der Umsetzung, zum Erfahrungsaus- referenzbetriebe tausch, gegebenenfalls zur Einleitung Gutkowski & Schmitz Haustechnik GmbH; weiterer Schritte. Wilhelm Gobbers GmbH; Armin Meuser GmbH & Co. KGWelcher aufwand isterforderlich? Bezugsquellen Weber, B.; Packebusch, L.: Betriebliche Strate -Der Aufwand hängt von den betriebli- gien einer alternsgerechten Arbeits- undchen Ausgangsbedingungen ab. Einen Personalpolitik. Schwerpunkte, Lösungsan-ersten Hinweis auf branchenspezifische sätze, Ergebnisse, in: ZentralverbandBelastungen können eventuell Kran- Sanitär Heizung Klima (Hrsg.), Demografie -kenkassen oder externe sicherheitstech- Initiative – Betriebliche Strategien einernische und arbeitsmedizinische Dienste alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik,geben. Eine Beratung durch Externe Broschüren-Reihe: Demografie undempfiehlt sich, wenn eine zuverlässige Erwerbsarbeit. Stuttgart 2003, S. 12 ff. –betriebsbezogene Erfassung und um- Download unter www.demotrans.defangreiche Veränderung des Arbeits-systems gewünscht ist. autoren Birgit WeberWas ist besonders zu beachten? E-Mail: birgit.weber@iap-insitut.de; Prof. Dr. Lutz Packebusch–In Kleinbetrieben gibt es häufig nicht E-Mail: lutz.packebusch@iap-institut.dedie Möglichkeit, MitarbeiterInnen beimAuftreten von Problemen an Arbeitsplät-ze zu versetzen, die weniger belastendsind. Gerade hier ist die Strategie erfolg-
  • 62 WerkZeuGe Zum ÜBerGanG In DIe rente12. Werkzeuge zum Übergang in die Rente12.1 nachfolgeplanung ●● junge Fachkräfte mit Berufserfah- rung, die in eine berufsbegleitendeum was geht es? Aus- und Fortbildung geschickt wer- den sollen,Es handelt sich um ein Excel-Diagrammals Instrument zur Nachfolgeplanung, ●● Angelernte aller Altersgruppen mitdas mehrjährige personalpolitische Akti- absolvierter berufsbegleitender Fach-vitäten umfasst und diese überschaubar arbeiter-Ausbildung,und damit handhabbar macht. Es kannsowohl für den vorzeitigen Ruhestand ●● RückkehrerInnen aus der Elternzeit,als auch für das betriebliche Ausschei- die in Abhängigkeit von der Dauerden mit 65 bzw. 67 genutzt werden. der Familienpause spezielle Weiterbil-Mögliche NachfolgerInnen können sein: dungsmaßnahmen durchlaufen.●● Neueinstellungen aller Altersgruppen In der Einarbeitungsphase arbeiten der mit vorheriger Suchphase, zukünftige Rentner bzw. die zukünfti- ge Rentnerin mit dem Nachfolger eng●● aus der Berufsausbildung zu überneh- zusammen, sei es an einem Arbeitsplatz mende oder übernommene Jungfach- mit zeitlich überlappenden Arbeitsver- arbeiterInnen oder -kaufleute, hältnissen, sei es an unterschiedlichen Arbeitsplätzen nach einem verbind-●● Beschäftigte, die um- oder versetzt lichen Einarbeitungs- und Übergabe- werden, plan. Dadurch wird nicht nur das in Betriebsdokumenten dokumentierte●● PraktikantInnen, DiplomandInnen, Wissen, sondern auch das unsichtbare WerkstudentInnen oder Trainees, die Erfahrungswissen, z. B. über Gewohnhei- für die Besetzung von Leitungs- und ten von Kunden und Lieferanten, ohne Expertenstellen vorgesehen sind, große Verluste weitergegeben.●● sich noch in einer berufsbegleitenden Welchen nutzen hat der Betrieb? Aus- und Fortbildung z. B. zum Tech- niker befindende Personen, Infolge der initiierten personenbezoge - nen Qualifizierungen werden Lernbe - reitschaft und -fähigkeit der gesamten
  • WerkZeuGe Zum ÜBerGanG In DIe rente 63 nachfolger-Diagramm als muster – auszug Funktion alt Status Monate 2005 / 2006Bereich Funktion neu 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18Vertrieb Ingenieur In Rente ab 13 Ingenieur mit Einstellung 2001 Berufserfahrung Einarbeitung ab (extern) 2002 – Suche ab 50 Jahre 2004 Techniker Rente ab 09 Facharbeiter In Techniker- 30 Jahre Fortbildung bis 02Instand-haltung Weiterbildung bis 03 Einarbeitung ab 04Rechnungs- Kaufmann In Rente ab 14wesen Kauffrau In Elternzeit bis 07 35 Jahre Weiterbildung bis 08 Einarbeitung ab 09Montage Facharbeiter In Rente ab 18 Teilezurichterin Angelernte in Be- 50 Jahre rufsausbildung bis 14 Einarbeitung ab 15Fertigung Facharbeiter In Rente ab 08 Jungfacharbeiter Azubi-Übernahme 22 Jahre und Einarbeitung ab 01 Angelernte In Rente ab 12 kein Einsatz Wegfall Stelle ab 13FuE Ingenieur In Rente ab 18 Einarbeitung Übergang in Rente Fortbildung Elternzeit Berufsausbildung Weiterbildung Wegfall der Stelle Rentenbeginn Einstellung Quelle: © Kapeller, Köchling 2000 – BMBF-Vorhaben demotrans.Belegschaft angeregt. Die zukünftigen als Auskunftspersonen zur VerfügungRentnerInnen werden in den letzten – auch über Beraterverträge. Wenn dasJahren ihres Erwerbslebens gefordert Erfahrungswissen im Betrieb verbleibt,– jenseits eines „Dienstes nach Vor- sind FuE-Projekte und Auftragsabwick-schrift“. Sie stehen Betrieb und Nach- lung häufiger störungs- und reibungs-folger häufig nach ihrem Ausscheiden frei, Instandhaltung und Wartung
  • 64 WerkZeuGe Zum ÜBerGanG In DIe rentekomplexer technischer Systeme eher ten-Spektrum enger oder weiter gefasstgewährleistet. werden. Für die Anpassung an eigene betriebliche Zwecke wird empfohlen, Die Wertschätzung zwischen Erfah- das Gesamtspektrum zuerst einzu-rungsträgerinnen und -trägern und jün- schränken und dann nach und nachgeren Nachfolgerinnen und Nachfolgern auszuweiten.nimmt zu – mit positiven Wirkungenauf das soziale Klima im Betrieb.Wie wird vorgegangen transferhinweiseBei der Einrichtung der Planungssyste- Erfahrungen und Erkenntnisse liegenmatik, der Eingabe und Aktualisierung bisher aus Industriebetrieben unterschied-der Daten in das Excel-Diagramm wer- licher Größe und Branchen vor. Über-den verschiedene Farben eingesetzt, tragungen auf öffentliche und privateum Aussagekraft und Übersichtlichkeit Dienstleistungsbetriebe sind möglich.zu steigern. Über das Nachfolger-Dia-gramm werden ganz unterschiedliche referenzbetriebepersonalpolitische Aktivitäten wie Per- ABB Automation Products (APR) GmbH;sonalgewinnung, Einstellung, Um- und AEM – Anhaltische Elektromotorenwer- ke Dessau GmbH; Bürkert Werke GmbHVersetzung, Einarbeitung, Übergabe, und Co. KG; KSG Leiterplatten GmbH;Berufsaustritt, vorzeitige oder reguläre SBA-Trafobau Jena GmbH; Spinner GmbH;Verrentung, Bildungsmaßnahmen ange- Vacu-Tec Messtechnik GmbH –stoßen bzw. verfolgt. www.zvei.org/demografieWelcher aufwand isterforderlich? Bezugquellen Köchling, A.: Leitfaden zur SelbstanalyseDer Arbeits- und Koordinationsaufwand altersstruktureller Probleme in Unterneh-nimmt mit der Arbeitsteilung im Perso - men, Dortmund 2006 (3. Auflage) – Preisnalwesen und mit der Anzahl der ange - 18,10 Euro einschließlich MwSt., zzgl. Por-stoßenen personalpolitischen Aktivitä- to und Verpackung – GfAH-Selbstverlag –ten – also mit der Betriebsgröße – zu. info@gfah-do.deWas ist besonders zu beachten? autorin Annegret KöchlingEin derartiges Excel-Diagramm kann E-Mail: Annegret.Koechling@hinsichtlich Personenkreis und Aktivitä- demowerkzeuge.de
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 6513. Werkzeuge zur Unternehmenskultur�13.1 Wertschätzung im Betrieb Begriffswirrwarr ist entflechtet worden. Um soziale Beziehungen darstellen zuum was geht es? können, bekam jeder Begriff ein ein- deutiges Verständnis (siehe Abbildung).Es geht um soziale Beziehungen im Verzicht auf Diskriminierung betrifftBetrieb, die positive oder negative Aus- die persönliche Ansprache, den Füh-wirkungen auf die gesamte Innovativität rungsstil und die Kommunikation. Zuund Wirtschaftlichkeit haben. unterscheiden davon sind personalpoli- tische Regelungen Wertschätzung wird im Betrieb oftverwechselt mit „Anti-Diskriminierung“, ●● zur Förderung von Personengruppen„Chancengleichheit“ oder „Gleichstel- mit geringem sozialem Status: z. B.lung“, d. h. mit allen den Begriffen, die Weiterbildungschancen für Zeitarbei-durch die kontroversen sozialpolitischen ter oder Angelernte.Diskussionen um die Einführung des ●● zur Gleichstellung bei attraktiven be-Allgemeinen Gleichbehandlungsgeset- trieblichen Angeboten: z. B. Personal-zes (AGG) verwendet werden. Dieses Gegenseitige Wertschätzung im Betrieb Y Persönliche Stärken Y Stärken aus Andersartigkeit kennen(lernen), schätzen, nutzen Verzicht auf Chancengleichheit Gleichstellung Diskriminierung für Gruppen mit bei attraktiven geringem Status Angeboten wie Respekt, Achtung Aufstieg Y Führungsstil Y Bildungschancen Y Kommunikation Y Beteiligungschancen Y Auswahlkriterien Y persönliche Y Beschäftigungschancen Y Personalauswahl Ansprache © Köchling/GfAH 2007 – BMBF-Vorhaben DIVINKU
  • 66 WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur auswahl für Höhergruppierung oder Wie wird vorgegangen? Versetzung auf Führungspositionen. Es wird eine betriebliche Bestandsauf-Bei „gegenseitiger Wertschätzung“ nahme durchgeführt, basierend aufgeht es um viel mehr: die individuellen Gruppendiskussionen mit Beschäftigtenpersönlichen Stärken stehen im Brenn- zu Themenschwerpunkten wie „Standpunkt der Betrachtung – unabhängig der Wertschätzung im Betrieb“ odervon der Zugehörigkeit zu einer Perso - „Mögliche betriebliche Nutzeffekte einernengruppe. Für stabile soziale Beziehun- Wertschätzungs-Kultur“. Dazu liegengen in einem Betrieb ist es wichtig, dass Checklisten vor. Anschließend werden in„Außenseiter“ geschätzt und ihre Poten- freien Diskussionen komplexe Ursache-ziale sinnvoll genutzt werden. Wirkungsbeziehungen entschlüsselt und Kataloge mit Maßnahmen-Empfeh- In der betriebliche Praxis können lungen entwickelt. Die Verbesserungs-auch ganz andere soziale Gruppierun- vorschläge sind sehr breit angelegt:gen auftreten wie „Akademiker“ und Unternehmenskommunikation, Wissens-„Nicht-Akademiker“, „Vorgesetzte und management, Personalmanagement und„Nicht-Vorgesetzte“, „Techniker“ und Führungsstil. Eine notwendige Maßnah-„Kaufleute“. Etwaige Gruppenkonflikte men-Gewichtung erfolgt im günstigstensind prägend für die gesamten Sozial- Fall durch die Beschäftigten selbst, dabeziehungen. Diese können anhand der diese sich dann in der nachfolgendenoben skizzierten Merkmale beschrieben Umsetzungsphase selbst stark engagie-und offengelegt werden – unter der ren. Zur Erfolgskontrolle in zweijährigenZielsetzung der Umwandlung in eine Abständen wird die BestandsaufnahmeWertschätzungs-Kultur. in vereinfachter Form wiederholt.Welchen nutzen hat der Betrieb? Welcher aufwand ist erforderlich?Die Schaffung einer Wertschätzungs-Kultur wirkt entschärfend auf offene Der Aufwand ist ähnlich wie bei kombi-oder verdeckte soziale Reibungen bzw. nierten Unternehmens-, Organisations-Konflikte, setzt Effizienzreserven in den und Personalentwicklungen und starkArbeitsprozessen und bisher nicht ge - von der Betriebsgröße abhängig. Dienutzte Innovationspotenziale frei. Wirtschaftlichkeitseffekte haben eine qualitative Ausrichtung – siehe Kapi- tel 13.2.
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 67Was ist besonders zu beachten? 13.2 Wertschätzungs-trainingsUnverzichtbar ist eine breite Mitarbeiter- um was geht es?Einbindung. Ausschließlich auf Leitungs-oder Projektgruppenebene findet kein Wertschätzungs-Trainings sind Instru-erfolgversprechender Durchbruch statt. mente der Personal- und Organisati- onsentwicklung für verschiedenartige Zur Koordinierung und Moderation Zwecke wieeignen sich bei größeren Betrieben inder Personalentwicklung qualifizierte ●● Verbesserung der sozialen IntegrationMitarbeiter aus dem Personalmanage- von „Außenseitern“ und der Auseinan-ment. Für kleinere Betriebe kann ein dersetzung mit Vorurteilen,externer Coach mit guten betrieblichenKenntnissen tätig werden. Eine Anony- ●● Lösung von Kommunikationsproble-misierung der Auswertung der Gruppen- men und Konflikten zwischen Vertre-diskussionen ist auf jeden Fall sicherzu- tern unterschiedlicher betrieblicherstellen. Kulturen, sei es zwischen „Kaufleuten“ und „Technikern“, sei es zwischen „Forschern“ und „Machern“, transferhinweise Die Vorgehensweise ist für jeden Betrieb ●● Weckung des Verständnisses für Viel- geeignet – unabhängig von Größe und falt und Andersartigkeit im Betrieb, Branche. im Arbeitsbereich, in Teams, referenzbetriebe ●● planmäßige Berücksichtigung persön- Homepage des DIVINKU-Verbundes: licher Stärken beim Personaleinsatz, www.diversity-innovation.de bei Gruppenbildung und Gremienbe- setzung, Bezugsquellen: Siehe dazu die Homepage: ●● Verlassen von eingefahrenen Denk- www.diversity-innovation.de und Handlungspfaden, Entwickeln von Offenheit für Perspektivenwech- autorin sel, Freisetzen von Kreativität für Pro - Annegret Köchling dukt- und Prozessinnovationen, E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de ●● Vermittlung der Führungsaufgabe, mit Unterschiedlichkeit positiv umzu- gehen.
  • 68 WerkZeuGe Zur unternehmenSkulturAusschließlich über Wertschätzungs- Verbesserungsvorschläge mehr ein. EsTrainings können diese Wirkungen besteht die Gefahr, dass sie „Dienst nachnicht erreicht werden. Vorschrift“ machen. Umgekehrt steigen Unsicherheit und Ängste von Älteren, Erforderlich sind in der Regel Be- wenn sie in einer Gruppe tätig sind, diegleitmaßnahmen zur positiven von in IT-Techniken qualifizierten Nach-Umgestaltung von Arbeits- und Be- wuchskräften beherrscht wird.schäftigungsbedingungen wie z. B. Er-höhung der Chancengleichheit bei den Es gilt, Brücken zwischen unterschied-Zugangsvoraussetzungen unterschiedli- lichen Generationen, ihrem andersarti-cher Personengruppen zu betrieblichen gen Arbeitsverständnis und ihren unter-Bildungsangeboten oder Einführung von schiedlichen Kompetenzen zu schlagen,Spielregeln zur Verbesserung der Zusam- um die Stärken der Älteren (z. B. diemenarbeit zwischen jüngeren Angelern- Problemlösefähigkeit) mit den Stärkenten und älteren Meistern. der Jüngeren (z. B. die Bewandertheit in IT-gestützten Methoden) sinnvoll mitein- Mit demografischem Wandel, EU- ander zu verknüpfen.Integration, Zuwanderung und Globa-lisierung gewinnt die betriebliche Be - Welchen nutzen hat der Betrieb?legschaft an „Buntheit“ und kulturellerVielfalt. Das zeigt sich – insbesondere Die Nutzeffekte können die persönlichein kleinen, mittleren und mittelständi- wie die zwischenmenschliche Ebeneschen Betrieben – in einer nach Alter, betreffen. Eine „Wertschätzungs-Kultur“Geschlecht, Nationalität und anderen kann sich positiv auf unterschiedlichePersonenmerkmalen buntgemischten Managementsysteme und Märkte aus-Zusammensetzung. In einer Belegschaft wirken, Kunden-Lieferanten-Beziehun-mit hoher personeller Vielfalt kommt gen verbessern und die Position imes häufig vor, dass Minderheiten auf Umfeld (Region, Wirtschafts- oder Fach-Mehrheiten treffen. Ihre Beziehungen kreise) stärken.zueinander haben Auswirkungen aufdie betriebliche Produktivität. Jungfach- Wie wird vorgegangen?arbeiter fühlen sich z. B. in einer Umge-bung, die von älteren Facharbeitern und Unterschiedliche Anbieter von Wert-Meistern dominiert wird, nicht wohl, schätzungs-Trainings bedienen sichwenn ihre Verbesserungsvorschläge unterschiedlicher Vorgehensweisen undimmer mit dem Argument von „erst mal Methoden.mehr Erfahrungen haben“ zurückge-wiesen werden. Sie reichen dann keine
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 69 mögliche betriebliche nutzeffekte – Prinzipdarstellung managementsysteme Personal Qualität Innovation Logistik Person zwischenmenschliche umfelder märkte Beziehungen Region Arbeit Wirtschaft Absatz Fachkreise Betrieb Beschaffung Öffentlichkeit Finanzmittel Kunden Lieferanten Vertragspartner Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben-DIVINKU.Welcher aufwand isterforderlich? transferhinweise Als „Diversity-Trainings“ fußten Wert-Der Aufwand ist – in Abhängigkeit von schätzungs-Trainings in Deutschlandden jeweiligen Ausgangsbedingungen zuerst auf dem aus den USA stammendender betrieblichen Durchdringung mit „Diversity-Management“-Ansatz und wur-Prinzipien der gegenseitigen Wertschät- den nur in einigen wenigen Weltkonzer- nen praktiziert. Im Zuge der Auseinander-zung – großen Schwankungsbreiten setzung mit demografischem Wandel undunterworfen. Der Aufwand rechnet sich Globalisierung beginnt man inzwischen,nur bei der Durchführung von Erfolgs- vorhandene Konzepte auf KMU und Mit-kontrollen zu den Effekten sowohl der telständler anzupassen oder neuartige zuBegleitmaßnahmen als auch der Wert- entwickeln.schätzungs-Trainings.
  • 70 WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur IUK Institut für sozialwissenschaftliche p2B management, Laer Technikforschung GmbH, Dortmund referenzbetriebe referenzbetriebe NanoFocus AG LIMO micro-optics Laser Systems GmbH; Lindt & Sprüngli GmbH; KHS Maschi- Informationsmöglichkeiten nen- und Anlagenbau AG & Co. KG www.p2b-management; Niehaus, G. A.: Führungsaufgaben – Last oder Lust, Informationsmöglichkeiten In: IVAM e. V. (Hrsg.) a.a.O., S. 25 ff. Weißbach, B.; Kipp, A.: Managing Diversity. Konzepte – Fälle – Tools. Ein Der Rote Faden – Institut für Supervi- Trainings-Handbuch, Dortmund 2004 sion, Organisation, Kommunikation, (Loseblattsammlung) Preis 98,00 Euro Weitscheid/Weierhof einschl. MwSt., Porto und Versand – UK-Selbstverlag – info@iuk.com – referenzbetriebe www.iuk.com KSG Leiterplatten GmbH; NanoFocus AG Clemens Lücke Beratung Entwicklung Coaching Informationsmöglichkeiten www.der-rote-faden.de referenzbetriebe MEAS Deutschland GmbH HL Planar- Ungleich besser Diversity Consulting, technik Köln Informationsmöglichkeiten referenzbetriebe www.clemens-luecke.de; Lücke; C.: Air Products GmbH; Volkwagen Auto „Komm in mein Haus, du bist willkom- Uni men!“ Unternehmenskommunikation am Beispiel eines Veränderungspro- Informationsmöglichkeiten: jektes, In: IVAM e. V. (Hrsg.): Soft Skills www.ungleich-besser.de als Wettbewerbsfaktor. Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen, Dortmund 2007, S. 31 ff., zu beziehen autorin über IVAM-Selbstverlag – www.ivam.de Annegret Köchling – Preis 25,00 Euro zzgl. MwSt. E-Mail: Annegret.Koechling@� demowerkzeuge.de
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 7113.3 leitbilder zur Wertschätzung ●● der Charakterisierung des Betriebes und der betrieblichen Zwecke: dieum was geht es? Mission,Ein Leitbild wird als Werkzeug gewählt, ●● der Vorstellung über eine wünschens-um eine auf gegenseitiger Wertschät- werte, aber realisierbare Zukunft: diezung gründende betriebliche Kultur Vision.einzuführen. Es dient als eine gemeinsa-me Orientierung zum Ungang miteinan- ●● der Handlungsorientierung für Fair-der und mit anderen für alle im Betrieb ness, Vertrauen, Leistungsorientie-arbeitenden Personen. Das Leitbild gibt rung: die gelebten Werte,Maßstäbe für das alltägliche Handeln,hat eine Brückenfunktion zwischen Die Umsetzung des Leitbildes in einGegenwart und Zukunft, beinhaltet eine betriebliche Zielsystem, die daraus ab -klare Position in einer von Flexibilität leitbaren betrieblichen Strategien undund Veränderungen geprägten Arbeits- Maßnahmen bilden die Verbindungsstel-welt. len zum täglichen Arbeitshandeln aller Beschäftigten in allen Arbeitsbereichen Das Leitbild gibt Antworten auf die und auf allen Hierarchieebenen.Frage, was einen Betrieb im Unterschiedzu anderen Firmen wichtig und wertvoll Welchen nutzen hat der Betrieb?macht. Von den Beschäftigten selbstwird das Leitbild immer daran gemes- Beschäftigte, die Zielsetzung und Aus-sen, ob und inwieweit es auf der Arbeits- richtung ihres Betriebes nicht nur gutebene wirksam ist. kennen, sondern in deren Entwicklung und Umsetzung mit eingebunden wa- Der hier beschriebene Ansatz ver- ren, arbeiten selbstbewusster und zielori-stärkt nicht nur die gegenseitige Wert- entierter. Wesentlich ist, dass alle – Füh-schätzung auf allen Ebenen, sondern rungskräfte und MitarbeiterInnen – sichauch die Leistung des gesamten Be- bei eventuellen Problemen auf gemein-triebes bzw. einzelner Arbeitsbereiche same Werte berufen können. Dadurch(„Performanz“). Maßnahmen zur Steige- werden Leistungssteigerungen vonrung der Wertschätzung unterstützen Personen, Gruppen oder Bereichen un-leistungsfördernde Maßnahmen. Wie die terstützt. Gesamtbetriebliche Leistungs-Abbildung zeigt, besteht das Leitbild aus steigerungen erfordern positive sozialedrei Basiselementen: Beziehungen zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Kunden. Sie beeinflussen das soziale Um-
  • 72 WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur Vom leitbild zur arbeitsperformanz Elemente eines mission Vision Werte Unternehmensleitbilds Wer sind wir? Wohin wollen wir? Wie tun wir es? Zielsystem Strategie maßnahmen Steigerung der tägliches handeln Arbeitsperformanz Quelle: © Fraunhofer IAO – BMBF-Vorhaben PerLe, 2007feld – Kunden, Lieferanten, Investoren – Alle diese Aktivitäten werden beglei-positiv. Sie erleichtern die Übergänge tet von Informationsveranstaltungen,bei Firmennachfolge und betrieblichen Befragungen von und Workshops mitZusammenschlüssen. Führungskräften, Beschäftigten und Kun- den, dem Einsatz von Printmedien undWie wird vorgegangen? Online-Medien für das Intranet, Trai- nings von Führungskräften und Grup-Bewährt hat sich ein systematisches aber pen. Direkte Ansprache an Personen mitschrittweises Vorgehen über Berücksichtigung von Rückmeldungen fördern die Bereitschaft und das Enga-●● die Bestandsaufnahme mit der Auf- gement aller Beteiligten, sich mit dem deckung aktueller Probleme, Leitbild aktiv auseinanderzusetzen. Notwendig ist die Einbindung u. a.●● die Ermittlung von Anforderungen an in das Qualitätsmanagement, in Ziel- das Leitbild, vereinbarungen bei Prämiensystemen, in Personalentwicklungs-, Weiterbil-●● die schriftliche Fixierung des Leibildes, dungs- und Führungsleitlinien.●● die Einführung im Betrieb.
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 73 Regelmäßige Überprüfungen erfolgen Bezugquellenüber Workshops mit betrieblichen Grup - Ganz, W.; Graf, N. (Hrsg.): Performance -pen oder mittels Kennzahlen. Leitbilder entwickeln – Unternehmens- werte leben! Betriebliche Umsetzungs- Nicht zu unterschätzen ist dabei die beispiele und Handlungsempfehlungen,Rolle des Mittelbaus, der als Multipli- Stuttgart 2009 – 39,00 Euro (inkl. MwSt.,kator, aber auch als Hindernis für die zzgl. Porto und Verpackung) – zu bezie -Umsetzung des Leitbildes wirken kann. hen über Fraunhofer-IAO-Shop: http:// shop.iao.fraunhofer.deWelcher aufwand ist Ganz, W.; Graf, N. (Hrsg.): Performanz- Leitbilder. Ergebnisse einer Breitenerhe-erforderlich? bung zu Leitbildern in der betrieblichen Praxis, Stuttgart 2007 (Fraunhofer IRBEs ist ein ähnlicher Aufwand wie bei Verlag) http://shop.iao.fraunhofer.deUnternehmens-, Organisations- und o. A.: Stabile Orientierung in einer dyna-Personalentwicklung üblich. mischen Arbeits- und Unternehmenswelt- Leitbilder, Werte, Ziele; Stuttgart 2007Was ist besonders zu beachten? (Kurzdarstellung) http://shop.iao.fraun- hofer.deJeder Betrieb unterliegt einem stetigen Ganz, W.; Graf, N. (Hrsg.): Leitbilder – ge -Wandel. Unverzichtbar ist eine konse- lebte Werte oder Worte? Ergebnisse einerquente Umsetzungskontrolle mit Inst- Kurzstudie zu Leitbildern in der betrieb -rumenten zur Messung und Bewertung lichen Praxis, Stuttgart 2006 (Fraunhofersowie, falls erforderlich, eine kontinuier- IRB Verlag) http://shop.iao.fraunhofer.deliche Fortschreibung des Leitbildes. Diese Ergebnisse aus dem BMBF-Vorhaben PerLe sind als kostenlose Downloads von der Homepage www.demowerkzeuge. transferhinweise de erhältlich Das Werkzeug ist bisher in KMU sowie in klar abgegrenzten Bereichen größerer autorin Betriebe aller Branchen eingesetzt wor- Annegret Köchling den und ist für diese Betriebe geeignet. E-Mail: Annegret Köchling@ Personen mit Personalentwicklungskom- demowerkzeuge.de petenzen sind für die Prozessbegleitung erforderlich. referenzbetriebe Bertrandt AG; e-pro solutions GmbH; SHE Informationstechnologie AG
  • 74 WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur13.4 Familienfreundlicher Betrieb acht Handlungsfeldern. Die Nutzung dieser Angebote soll dabei von Vorge-um was geht es? setzten, ArbeitskollegInnen, Personalma- nagement und Betriebsrat aktiv unter-Der Rückgang junger Fachkräfte auf stützt werden. Eine familienbewusstedem Arbeitsmarkt führt zur Einstellung Personalpolitik soll alle betrieblichenund Bindung anderer Personengruppen Ebenen und Bereiche durchdringen.wie Familienangehörige mit engen fami-liären Verpflichtungen. Diese Personen- Über das Audit berufundfamiliegruppe ist darauf angewiesen, dass der gGmbH werden nicht nur bereits umge-Arbeitgeber ihnen eine angemessene setzte Maßnahmen zur Schaffung vonund planbare Freizeit für Familienakti- Familienbewusstsein auf Stärken undvitäten, also familienfreundliche Bedin- Schwächen überprüft, sondern auch dasgungen, ermöglicht: betriebsindividuelle Entwicklungspoten- zial aufgezeigt sowie gezielte Hilfen zur●● junge Mütter, die direkt nach dem Realisierung zukünftiger Schritte gege- Ablaufen des Mutterschutzes wieder ben. arbeiten wollen, In einem Forschungsprojekt der be-●● junge Mütter oder Väter, die nach Ab - rufundfamilie gGmbH, einer Initiative lauf der Elternzeit wieder berufstätig der gemeinnützigen Hertie-Stiftung sein wollen, wurden betriebswirtschaftliche Daten und Informationen aus den auditierten●● Mütter – auch in mittleren Jahren –, Unternehmen erfasst, um eine mittel- bis die nach einer längeren Familienpau- langfristige Kosten-Nutzen-Gegenüber- se wieder erwerbstätig sein wollen, stellung familienbewusster Maßnahmen zu erhalten.●● Familienangehörige in jungen, mitt- leren oder älteren Jahren, die für die Nachhaltigkeit entsteht über die Kon- Pflege ihrer Angehörigen verantwort- tinuität von Re-Auditierungsprozessen, lich sind und ihren Beruf beibehalten jährlicher Berichterstattung sowie über wollen. Chancen zum jährlichen betrieblichen . Erfahrungsaustausch.Betriebliche Programme sollen ermög-lichen, berufliche und familiäre Aktivitä- Welchen nutzen hat der Betrieb?ten sinnvoll miteinander zu verknüpfen.Sie umfassen einen sehr breiten Katalog Von 131 zertifizierten Betrieben wurdenmöglicher Maßnahmen, gegliedert nach bei Befragungen insgesamt neun Ziele
  • WerkZeuGe Zur unternehmenSkultur 75 rangfolge der Ziele familienbewusster Personalpolitik rang 1 Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 2 Stärkung des familienfreundlichen Images Erhöhung der Produktivität 3 Schnelle Integration aus der Elternzeit Stärkung des familienfreundlichen Images Schaffung von mehr Zeitsouveränität Verkürzung der Elternzeit 4 für die Mitarbeiter Schnelle Integration aus der Elternzeit 5 Erhöhung der Produktivität Schaffung von mehr Zeitsouveränität 6 Gewinnung von Mitarbeitern für die Mitarbeiter 7 Verkürzung der Elternzeit Reduktion des Krankenstandes 8 Reduktion des Krankenstandes Gewinnung von Mitarbeitern 9 Senkung der Fluktuation Senkung der Fluktuation Betriebe (n = 75) Institutionen (n = 66) Quelle: © FFP Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik 2007angegeben – mit Unterschieden in der zierten und autorisierten AuditorInnenRangfolge bei zertifizierten Betrieben und durchgeführt, die mit dem zu auditie-Institutionen, wie die Abbildung zeigt. renden Betrieb Verträge abschließen. DieBetriebe betrachten vor allem qualitative AuditorInnen dokumentieren gegenüberZiele wie „Erhöhung der Mitarbeiterzu- der berufundfamilie gGmbH die Durch-friedenheit“ und „Stärkung des familien- führung. Sie schlagen den Betrieb zurfreundlichen Images“ als wesentlich ne- Zertifizierung vor. Ein neutraler undben quantitativen Zielen wie „Verkürzung unabhängiger Audit-Rat überwacht dieder Elternzeit“, „Reduktion des Kranken- Einhaltung der Richtlinien und entschei-standes“ und „Senkung der „Fluktuation“. det über die Zertifizierung. Die Audit-Für Institutionen ist auch die „Erhöhung Aktivitäten werden im Servicebüro derder Produktivität“ bedeutsam. berufundfamilie gGmbH koordiniert. Sie unterliegen einer kontinuierlichen Über-Wie wird vorgegangen? prüfung durch begleitende Forschungs- projekte.Die Auditierungen werden bundesweitvon zahlreichen entsprechend qualifi-
  • 76 WerkZeuGe Zur unternehmenSkulturWelcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Zertifiziert wurden und werden Hand- werks-, Industrie- und Dienstleistungsbe -Es muss unterscheiden werden zwischen triebe aller Größen und Branchen. Fürder Durchführung der Auditierung und KMU und Mittelstand wurden besondereder Umsetzung der vereinbarten Ziele Handlungshilfen vom Bundesministeriumund Maßnahmen. für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und vom Deutschen Industrie -Was ist besonders zu beachten? und Handelskammertag (DIHK) herausge - geben.Viele Betriebe mit hohen Frauenantei-len führen aus ihrem eigenen Selbst- referenzbetriebeverständnis heraus und in Eigenregie Homepage www.beruf-und-familie.deMaßnahmen durch, die als familien-freundlich gelten wie z. B. flexible Teil- Bezugsquellenzeitarbeit und Telearbeit oder Befreiung Downloads von Hinweisen, Praxisleit-von Schichtarbeit. Familienbewusstsein fäden und Studien: www.beruf-und-als Konzept hat also eine hohe betriebli- familie.deche Verbreitung. Mit dem Audit werden Kostenfreies Messen des Familienbewusst- seins des eigenen Betriebes einschließ-darüber hinaus Passgenauigkeit der lich Vergleiche mit anderen BetriebenMaßnahmen, systematisches Vorgehen, mit dem „berufundfamilie-Index“ aufErfolgskontrolle, Nachhaltigkeit sowie der Homepage www.berufundfamilie-Abgleich zwischen Betriebs- und Be - index.deschäftigteninteressen gewährleistet. Ergebnisse der wissenschaftlichen For- schung: www.ffp-muenster.de autorin Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  • reDaktIonSGruPPe 77redaktionsgruppe für die 2. erweiterte auflage Deutsches Zentrum für Altersfragen (DZA) Dr. Klaus-Peter SchwitzerGeschäftsstelle AltenberichtABB AG Dr. Michael DeimelDie ABB AG ist Mitglied im ZentralverbandElektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI)Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau Carola FellerZentralverband Sanitär Heizung Klima (ZVSHK) Birgit JüngerINQA Thematischer Initiativkreis 30, 40, 50plus – Prof. Dr. Karl KuhnBundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits-medizin (BAuA)Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) Christa DahmeZentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) Rolf PapenfußDeutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) Dr. Edith PerlebachBundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber- Dr. Alexander Böhneverbände (BDA)Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) Dr. Hildegard Zimmermannautorinnen und autorenAnnegret Köchling, Ulrike WeberGesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung (GfAH) – GesamtkoordinationJosef ReindlInstitut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft (iso)Birgit WeberInstitut für Arbeitssystemgestaltung und Personalmanagement GmbH (IAP)Prof. Dr. Lutz PackebuschInstitut für Arbeitssystemgestaltung und Personalmanagement GmbH (IAP)In Kooperation mitAlexander SchletzFraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
  • Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit vomBundesministerium für Bildung und Forschung unentgeltlichabgegeben. Sie ist nicht zum gewerblichen Vertrieb bestimmt. Siedarf weder von Parteien noch von Wahlwerberinnen/Wahlwer-bern oder Wahlhelferinnen/Wahlhelfern während eines Wahl-kampfes zum Zweck der Wahlwerbung verwendet werden. Diesgilt für Bundestags-, Landtags- und Kommunalwahlen sowie fürWahlen zum Europäischen Parlament.Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveran-staltungen und an Informationsständen der Parteien sowie dasEinlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Informa-tionen oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabean Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung.Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher An-zahl diese Schrift der Empfängerin/dem Empfänger zugegangenist, darf sie auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehendenWahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahmeder Bundesregierung zugunsten einzelner politischer Gruppenverstanden werden könnte.