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Pensamento Estratégico Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea
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Decisão Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura
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Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enf...
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Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (...
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Valor de uma idéia
Valor de uma idéia CAPITAL INTELECTUAL = VALOR DE MERCADO -  PATRIMÔNIO LÍQUIDO
O que leva uma empresa ao sucesso é possuir  Vantagens Competitivas ... e as idéias que têm altíssimo valor são aquelas qu...
Valor de uma idéia
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Valor de uma idéia
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<ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
<ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende ...
<ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende ...
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<ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende ...
O que traz o sucesso? Sucesso
Devemos ser  melhor  do que o competidor no  aspecto correto.. Sucesso
Sucesso Ferrari 458 Itália
Sucesso Vários comandos no volante
A LOGÍSTICA NA  VISÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
Estratégias Nas últimas décadas  novas metodologias  e abordagens para a formulação de  estratégias  nas empresas vêm send...
Uma  ferramenta  muito utilizada é o estabelecimento de  indicadores   estruturados  para facilitar e  acompanhar  a  impl...
Apesar  dos  esforços  ainda é comum haver  estratégias   desalinhadas  e poucos  modelos de gestão com o acompanhamento d...
Desafios
Desafios Implementar a estratégia A  aplicação  de estruturas de  medição  de  desempenho  visam o alinhamento e o  desdob...
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Implementar a estratégia O  desafio   principal  é explicar  porque  essa técnica (de medição)  não atinge  na grande maio...
Estratégia  é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a s...
Razões que dificultam o plano estratégico Mesmo sendo na teoria uma garantia de sucesso, na prática a gestão estratégica e...
Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia? Apesar da técnica de gestão com estabelecimento prévio d...
Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia? <ul><li>Análise do  trade-off  (perdas e ganhos) existen...
Ausência de análise dos  trade-offs . Estamos  destacando a importância em se definir para cada objetivo estratégico, indi...
Por exemplo, é comum estabelecer como objetivo, “desempenho elevado” .  Muito bem.......Começam os conflitos quando cumula...
-EXCELENTE NÍVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES, COM ALTA EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FLEXIBILIDADE PARA  REAGIR ÀS FREQUENTES MUDAN...
Ausência de análise dos  trade-offs . Traduzindo em indicadores, significa ao mesmo tempo, ATRIBUIR à empresa: METAS ALTAS...
Ausência de análise dos  trade-offs . AUMENTO DO GIRO DE ESTOQUE; AUMENTO NA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO E NA LOGÍSTICA; FLEXIB...
Ausência de análise dos trade-offs. EXEMPLO: UM DISTRIBUIDOR DE FERMENTO.... que ORGANIZA SUA EMPRESA DE FORMA QUE CONSIGA...
Ausência de análise dos trade-offs. ELE PODE ESTABELECER INDICADORES PARA: GARANTIR OS RECURSOS; EFETUAR A COMPRA E COORDE...
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Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia?
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Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra. Portanto, na definição de indicadores, deve se considerar a ex...
Comportamento de compra. EXEMPLO DA EMPRESA CELULARES X EMPRESA COMPUTADORES Ao definir a estratégia operacional, deve-se ...
Modelo proposto. A partir das condições apresentadas, podemos entender que para  a DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA em uma empresa,...
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...o desenvolvimento e a aplicação de um modelo de operação em operações globais de comércio internacional  deve inserir a...
..SER UMA TAREFA ONDE CONSTANTEMENTE ALGUÉM TINHA QUE... “ APAGAR  O FOGO”, POIS ALGO DEU ERRADO... ...PARA UMA ATIVIDADE ...
Estudo de Caso Caso Henry Ford A empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer qualqu...
Estudo de Caso Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores de Ford resolveu dizer ao Sr....
Estudo de Caso Esta postura mostra uma falta de orientação para o mercado, e a não percepção do conceito de que existem  p...
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Estudo de Caso Em 2008, ficou fora do Salão do Automóveis e adotou a estratégia de promover um evento reservado no pavilhã...
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Estudo de Caso Mesmo amargando perda de mercado para os concorrentes (BMW, MB e Volvo), os executivos da empresa afirmam q...
“ A aplicação de indicadores tem propiciado às empresas um entendimento melhor de sua cadeia de valores,  garantindo uma g...
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Modelo Estratégico

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    1. 1. Pensamento Estratégico Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea
    2. 2. Considerações sobre Estratégia <ul><li>ESTRATÉGIA É PARA OS “GRANDES HOMENS”, isto é, estrategista é uma pessoa muito importante. </li></ul>Afirmações comuns sobre estratégia <ul><li>ESTRATÉGIA EXIGE SABEDORIA E MUITA LÓGICA, isto é, não é para o comum dos mortais. </li></ul><ul><li>ESTRATÉGIA É UM DOM INATO, isto é, não pode ser aprendida. </li></ul><ul><li>ESTRATÉGIA É UMA ARTE DOS VENCEDORES, isto é, quem perdeu não era estrategista. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Quem estudou muita física, química, engenharia e computação não desenvolveu sua capacidade de ser estrategista. </li></ul>Afirmações pouco comuns sobre estratégia <ul><li>A facilidade com que uma pessoa aprende estratégia não depende da experiência que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experiência. </li></ul><ul><li>Para aprender estratégia é inútil ler apenas histórias de sucesso de empreendedores ou observar as ações de líderes empresariais. </li></ul><ul><li>Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocínio lógico. </li></ul>Considerações sobre Estratégia
    4. 4. <ul><li>Quem estudou muita física, química, engenharia e computação não desenvolveu sua capacidade de ser estrategista. </li></ul>Afirmações pouco comuns sobre estratégia Raciocínio lógico e seqüência das idéias Considerações sobre Estratégia
    5. 5. Afirmações pouco comuns sobre estratégia <ul><li>A facilidade com que uma pessoa aprende estratégia não depende da experiência que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experiência. </li></ul>Quem não tem conceitos, enxerga mas não vê. Considerações sobre Estratégia
    6. 6. Afirmações pouco comuns sobre estratégia Não mostra o caminho. Ex.: Alfred Sloan da GM foi o primeiro executivo a contratar um Relações Públicas. <ul><li>Para aprender estratégia é inútil ler apenas histórias de sucesso de empreendedores ou observar as ações de líderes empresariais. </li></ul>Considerações sobre Estratégia
    7. 7. Afirmações pouco comuns sobre estratégia Jogo competitivo Ex. Jogo de Pôquer <ul><li>Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocínio lógico. </li></ul>Considerações sobre Estratégia
    8. 8. Foram salvas basicamente as ferramentas de análise. Apesar de tantas mudanças, a metodologia tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrário não teria tido uma presença tão intensa por tanto tempo. O que restou do velho Planejamento Estratégico
    9. 9. Potencialidades do velho Planejamento Estratégico Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Potencialidades Fraquezas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    10. 10. Análise PFOA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Potencialidades Fraquezas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    11. 11. Análise SWOT Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Strenghts Weaknesses Ambiente Externo Opportunities Threats Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    12. 12. Análise FOFA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    13. 13. Análise F Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Ambiente Externo Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    14. 14. Análise FO Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Ambiente Externo Oportunidades Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    15. 15. Análise FOD Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Deficiencias Ambiente Externo Oportunidades Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    16. 16. Análise FODA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Deficiencias Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações
    17. 17. O que poderíamos apontar como a causa básica do fim do ciclo do planejamento estratégico? O que estava fundamentalmente errado? A resposta é simples: há uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Planejar é sempre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura, uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reações dos concorrentes. O que restou do velho Planejamento Estratégico
    18. 18. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “planejamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. Enfim, a estratégia parece ter uma importância crescente na gestão das empresas. Quem der mais atenção aos problemas de estratégia na gestão, certamente terá mais chances de levar vantagem sobre os concorrentes. O que restou do velho Planejamento Estratégico
    19. 19. Limitações do velho Planejamento Estratégico É impossível planejar com segurança quando o resultado depende também da reação dos oponentes. ... Levaram um bom tempo para se conscientizar de que o problema maior das empresas não era sua lógica interna, mas sim o problema de disputa com os concorrentes. A pergunta “qual é o nosso negócio” foi substituida por outra mais simples e pragmática: “ com quem disputamos o sucesso?”
    20. 20. Exemplo Ociosidade em fábricas líderes de mercado Planejamento Estratégico Redução da ociosidade e conseqüente ganho de lucratividade. Estratégia Aproveitar rapidamente de uma oportunidade de mercado sem necessidade de grandes mudanças. Investimento em novos equipamentos para afastar a concorrência. Atualização constantes a cada novo lançamento Investimento em tecnologia Venda de mainframes da IBM Produtor de geladeiras Investimento em pesquisa para avaliar o que o cliente considera indicativos de durabilidade/qualidade através de avaliações visuais. Limitações do velho Planejamento Estratégico
    21. 21. Diferença entre: Solução e Decisão Estratégia ou lógica?
    22. 22. A palavra decisão é usada quando não é possível ter à disposição todas as informações no momento de iniciar a ação . A palavra solução e usada quando se dispõe de todas as informações necessárias para realizar determinada escolha e se pode justificar qual foi a solução adotada. Estratégia ou lógica?
    23. 23. Em um problema resolvido pela lógica, pessoas diferentes chegam à mesma solução . A característica básica dos problemas de estratégia, e que os diferencia dos de lógica, é a existência de oponentes com reações imprevisíveis. Ex. Bomba nuclear na 2a. guerra mundial Estratégia ou lógica?
    24. 24. O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico? Estratégia ou lógica?
    25. 25. O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico? Depende da raça do touro. A raça Miúra, utilizada nas touradas espanholas, é selecionada para que os touros sejam previsíveis. Assim, o toureiro deve ter habilidade suficiente para saber qual será a reação do touro a cada gesto seu. Sob esse ponto de vista, o toureiro espanhol não é um estrategista; é lógico. Estratégia ou lógica?
    26. 26. O jogador de xadrez é estrategista ou lógico? Estratégia ou lógica?
    27. 27. O jogador de xadrez é estrategista ou lógico? O início da partida de xadrez tem jogadas apenas estratégicas, pois é impossível prever com segurança qual será a jogada seguinte do oponente. Próximo ao fim da partida, porém, o jogo torna-se lógico, como é bem ilustrado pelos problemas de xadrez, que consistem em descobrir como dar xeque-mate em seis lances. O computador só pode agir logicamente, mas sua capacidade de processar todas as alternativas de jogadas é tão grande que pode chegar a constituir uma estratégia dominante. Estratégia ou lógica?
    28. 28. O jogo da negociação é estratégico ou lógico? Estratégia ou lógica?
    29. 29. O jogo da negociação é estratégico ou lógico? No início, o jogo da negociação é estratégico, mas os lances dos negociadores claramente destinam-se a entender o comportamento do oponente. Após várias propostas e contrapropostas dos participantes, um negociador pode compreender como age o outro; assim, as reações tornam-se mais previsíveis e, portanto, mais lógicas. Estratégia ou lógica?
    30. 30. Decisão Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura
    31. 31. Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Decisão
    32. 32. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Decisão
    33. 33. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão
    34. 34. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão
    35. 35. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão
    36. 36. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão
    37. 37. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisão
    38. 38. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisão
    39. 39. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisões Maduras Decisão
    40. 40. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisões Maduras Decisões Imaturas Decisão
    41. 41. O que é estratégia? Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes.
    42. 43. Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. O que é Vantagem Competitiva?
    43. 44. Conceito de Sucesso A partir de 1996 - Presença cada vez mais freqüente da palavra SUCESSO nos textos sobre estratégia. Por estar ligado a uma situação competitiva, o sucesso nas empresa é relativo e não absoluto. Se terminar a situação competitiva, o sucesso será coisa do passado.
    44. 45. Conceito de Sucesso Ex.: Alpinista tem sucesso enquanto escala a montanha. Quando chega ao topo ele transforma o sucesso em coisa do passado. A concepção de sucesso é sempre dinâmica, está ligada a um processo, ao contrário de algo conquistado e acabado e portanto estático.
    45. 46. Quanto vale uma idéia que leva a empresa ao sucesso? Estratégia e idéias
    46. 47. Valor de uma idéia VALOR DE UMA EMPRESA Contábil - Patrimônio líquido VALOR DE UMA MARCA Comprada - Formada
    47. 48. Valor de uma idéia
    48. 49. Valor de uma idéia CAPITAL INTELECTUAL = VALOR DE MERCADO - PATRIMÔNIO LÍQUIDO
    49. 50. O que leva uma empresa ao sucesso é possuir Vantagens Competitivas ... e as idéias que têm altíssimo valor são aquelas que originaram as vantagens competitivas. O que leva a empresa ao sucesso? Medida através de forma indireta. Consiste em calcular quanto uma determinada vantagem competitiva aumenta o valor da empresa. Exemplo: Encartes no Jornal Folha de S. Paulo Valor de uma idéia
    50. 51. Valor de uma idéia
    51. 52. Valor de uma idéia
    52. 53. Valor de uma idéia
    53. 54. Valor de uma idéia
    54. 55. Valor de uma idéia
    55. 56. Valor de uma idéia
    56. 58. Valor de uma idéia
    57. 59. Valor de uma idéia
    58. 60. <ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
    59. 61. <ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização. </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
    60. 62. <ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva não é proporcional ao seu tamanho </li></ul><ul><li>Exemplo: Aditivo para motores </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
    61. 63. <ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva não é proporcional ao seu tamanho </li></ul><ul><li>O valor da soma de vantagens competitivas distintas não é a soma do valor isolado de cada uma delas. </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
    62. 64. <ul><li>A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização </li></ul><ul><li>O valor da vantagem competitiva não é proporcional ao seu tamanho </li></ul><ul><li>O valor da soma de vantagens competitivas distintas não é a soma do valor isolado de cada uma delas. </li></ul><ul><li>Se a empresa tiver, simultaneamente, uma vantagem competitiva e uma desvantagem competitiva, nem sempre é correto subtrair a desvantagem da vantagem para obter o valor final </li></ul>Migração de valor Vantagem Competitiva
    63. 65. O que traz o sucesso? Sucesso
    64. 66. Devemos ser melhor do que o competidor no aspecto correto.. Sucesso
    65. 67. Sucesso Ferrari 458 Itália
    66. 68. Sucesso Vários comandos no volante
    67. 69. A LOGÍSTICA NA VISÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
    68. 70. Estratégias Nas últimas décadas novas metodologias e abordagens para a formulação de estratégias nas empresas vêm sendo desenvolvidas. Tais propostas elaboradas de acordo com as aspirações e visões de seus formuladores, são cada vez mais customizadas uma vez que buscam a aproximação máxima aos objetivos da empresa. Estratégias Visão Geral
    69. 71. Uma ferramenta muito utilizada é o estabelecimento de indicadores estruturados para facilitar e acompanhar a implementação de uma mapa de objetivos estratégicos nas empresas. Estratégias Visão Geral Estratégias
    70. 72. Apesar dos esforços ainda é comum haver estratégias desalinhadas e poucos modelos de gestão com o acompanhamento de processos, principalmente quando abordamos as operações globais que envolvem o Comércio Internacional e a importação e exportação de produtos. Estratégias Visão Geral Estratégias
    71. 73. Desafios
    72. 74. Desafios Implementar a estratégia A aplicação de estruturas de medição de desempenho visam o alinhamento e o desdobramento estratégico de uma empresa, principalmente atingindo as seguintes questões:
    73. 75. Implementar a estratégia <ul><li>Êxito: </li></ul><ul><li>financeiro – retorno para acionistas e/ou proprietários; </li></ul><ul><li>com os clientes – realizar pleno atendimento; </li></ul><ul><li>na excelência nos processos internos – </li></ul><ul><li>alto desempenho ; </li></ul><ul><li>no aprendizado e no conhecimento – habilidades sustentadas . </li></ul>Desafios
    74. 76. Implementar a estratégia A partir do atendimento dessas quatro perspectivas implementadas pela ferramenta de medição da gestão ESTRATÉGICA é possível avaliar o desempenho financeiro e operacional, em formato simples como de “CAUSA e EFEITO”. Desafios
    75. 77. Implementar a estratégia O desafio principal é explicar porque essa técnica (de medição) não atinge na grande maioria das vezes, seu objetivo de desdobramento para a execução. Desafios
    76. 78. Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes. Relembrando... Implementar a estratégia
    77. 79. Razões que dificultam o plano estratégico Mesmo sendo na teoria uma garantia de sucesso, na prática a gestão estratégica encontra diversas razões que podem levar ao seu fracasso: Dificuldade em estabelecer os indicadores não financeiros; Estabelecer indicadores mal definidos; Estabelecimento de metas sem levar em condição os limites da empresa; Falta de utilização de sistema de melhoria adequado.
    78. 80. Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia? Apesar da técnica de gestão com estabelecimento prévio de metas e a posterior análise de indicadores ser uma ferramenta poderosa para o alinhamento estratégico de uma empresa, é necessário promover desdobramentos e considerar algumas oportunidade, como por exemplo:
    79. 81. Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia? <ul><li>Análise do trade-off (perdas e ganhos) existentes na cadeia de valor; </li></ul><ul><li>Considerar os diferentes segmentos e tipos de clientes.... </li></ul>
    80. 82. Ausência de análise dos trade-offs . Estamos destacando a importância em se definir para cada objetivo estratégico, indicadores que possam ser avaliados e cobrados pela empresa. Porém, é comum que nessa etapa de definição, não considerar as ações que promovem conflitos... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia
    81. 83. Por exemplo, é comum estabelecer como objetivo, “desempenho elevado” . Muito bem.......Começam os conflitos quando cumulativamente é estabelecido: Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia
    82. 84. -EXCELENTE NÍVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES, COM ALTA EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FLEXIBILIDADE PARA REAGIR ÀS FREQUENTES MUDANÇAS NO MERCADO.... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia
    83. 85. Ausência de análise dos trade-offs . Traduzindo em indicadores, significa ao mesmo tempo, ATRIBUIR à empresa: METAS ALTAS PARA A CONFIABILIDADE DOS SERVIÇOS; REDUÇAO DO TEMPO DE ENTREGA; Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia
    84. 86. Ausência de análise dos trade-offs . AUMENTO DO GIRO DE ESTOQUE; AUMENTO NA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO E NA LOGÍSTICA; FLEXIBILIDADE PARA ATENDER DEMANDAS “FORA DA PROGRAMAÇÃO” (IMPREVISÍVEIS).... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia
    85. 87. Ausência de análise dos trade-offs. EXEMPLO: UM DISTRIBUIDOR DE FERMENTO.... que ORGANIZA SUA EMPRESA DE FORMA QUE CONSIGA COMPRAR O FERMENTO DOS PRODUTORES E EFETUAR A ENTREGA PARA DIVERSOS CIENTES, QUE PODEM SER PADARIAS...... Desdobrar a estratégia
    86. 88. Ausência de análise dos trade-offs. ELE PODE ESTABELECER INDICADORES PARA: GARANTIR OS RECURSOS; EFETUAR A COMPRA E COORDENAR A ENTREGA NA SUA EMPRESA; ORGANIZAR O GIRO DE ESTOQUE E A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO, SEM A NECESSIDADE DE GRANDES ESTRUTURAS E COM EFICIÊNCIA DE LOGÍSTICA. Desdobrar a estratégia
    87. 89. CONTUDO, SE FOR MUITO FLEXÍVEL E COMPRAR O FERMENTO SEM A PREVISÃO DOS RECURSOS, SEM ATENTAR PARA SUA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO, PODERÁ COMPROMETER OS DEMAIS INDICADORES, POIS PERDERÁ QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES, ALÉM DA POSSIBILIDADE DE PERDER PRODUTOS PELO ARMAZENAMENTO INADEQUADO, DENTRE OUTROS. Desdobrar a estratégia
    88. 90. Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia?
    89. 91. Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra. Segundo renomados autores, empresas de sucesso são aquelas cuja ESTRATÉGIA, ao ser transformada em proposta de ação, consiga se manter alinhada com o perfil de compra dos clientes. Desdobrar a estratégia
    90. 92. Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra. Portanto, na definição de indicadores, deve se considerar a existência de diferentes segmentos de clientes com comportamentos de compras distintos e não definir apenas uma estratégia de atendimento. Desdobrar a estratégia
    91. 93. Comportamento de compra. EXEMPLO DA EMPRESA CELULARES X EMPRESA COMPUTADORES Ao definir a estratégia operacional, deve-se levar em consideração a necessidade de se adequar ao comportamento de compra do cliente, possuindo capacidade para dinamizar sua operação e estabelecer metas e indicadores nesse modelo. Desdobrar a estratégia
    92. 94. Modelo proposto. A partir das condições apresentadas, podemos entender que para a DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA em uma empresa, deve-se adotar um modelo que permita corrigir falhas comuns presentes nas empresas atualmente, como no exemplo a seguir: Modelo proposto
    93. 95. <ul><li>Definição do valor para a empresa </li></ul><ul><li>Definição da cadeia de valor </li></ul><ul><li>Avaliação dos Trade-offs </li></ul><ul><li>Adequação dos processos internos </li></ul><ul><li>Desdobramento da cultura, organização e tecnologia </li></ul><ul><li>Definição dos indicadores </li></ul>Modelo proposto
    94. 96. ...o desenvolvimento e a aplicação de um modelo de operação em operações globais de comércio internacional deve inserir a atividade de Logística como parte de suas estratégias fazendo principalmente com que essa atividade deixe de ....
    95. 97. ..SER UMA TAREFA ONDE CONSTANTEMENTE ALGUÉM TINHA QUE... “ APAGAR O FOGO”, POIS ALGO DEU ERRADO... ...PARA UMA ATIVIDADE INTEGRADA À ESTRATÉGIA DA EMPRESA.
    96. 98. Estudo de Caso Caso Henry Ford A empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer qualquer pessoa. Na época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, fez o contrário carros para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo.
    97. 99. Estudo de Caso Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores de Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está crescendo em vendas, começando a se tornar um incômodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de outras cores, para atingir públicos diferentes?”. E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor, contanto que sejam da cor preta”.
    98. 100. Estudo de Caso Esta postura mostra uma falta de orientação para o mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes com gostos diferentes. Essa postura fez com que a GM fabricasse carros de acordo com o perfil de cada consumidor (em vigor até hoje).
    99. 101. Estudo de Caso Caso Audi Brasil – A derrapada dos Alemães Revista Exame 2008 Uma das marcas de mais prestígio no Brasil – chegou em 1993 pelo Airton Senna. Enfrenta encolhimento das vendas no Brasil Causas: Razão: O uso de Estratégias de marketing equívocadas.
    100. 102. Estudo de Caso Em 2008, ficou fora do Salão do Automóveis e adotou a estratégia de promover um evento reservado no pavilhão da Bienal – Ibirapuera – comemoração do aniversário da marca. Mesmo apresentando um modelo competitivo o R8, a Audi em 2008 amargou a fase de ser a montadora de carros de luxo alemães com menores vendas no Brasil.
    101. 103. Estudo de Caso A Audi no Brasil - no Paraná - produção dos carros importados era coordenada pela família Senna. A partir de 2003, a matriz da Audi decidiu parar de produzir carros nacionais e desfazer a parceria com a família Senna. Os executivos da empresa passaram a ter dificuldade em adequar os preços e produtos à realidade brasileira.
    102. 104. Estudo de Caso Mesmo amargando perda de mercado para os concorrentes (BMW, MB e Volvo), os executivos da empresa afirmam que a estratégia desenhada na Alemanha, é fazer com que a marca se aproxime dos consumidores do produtos de luxo. Totalmente diferente da estratégia utilizada nos tempos do A3 nacional.
    103. 105. “ A aplicação de indicadores tem propiciado às empresas um entendimento melhor de sua cadeia de valores, garantindo uma gestão mais alinhada entre seus departamentos, processos e pessoas..... A aplicação de modelos estratégicos como neste exemplo, possibilitam a sobrevivência e o suceso das empresas... Muito Obrigado! FIM! Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea
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