• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
How to Promote the Successful Integration of a New Executive
 

How to Promote the Successful Integration of a New Executive

on

  • 383 views

Initiating an executive hire is a critical decision for any organization. Many statistics show that between 40% and 50% of new leaders fail or leave the company within their first 18 months. What can ...

Initiating an executive hire is a critical decision for any organization. Many statistics show that between 40% and 50% of new leaders fail or leave the company within their first 18 months. What can your organization do to encourage the successful integration of a new executive?

Statistics

Views

Total Views
383
Views on SlideShare
371
Embed Views
12

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

1 Embed 12

http://www.linkedin.com 12

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    How to Promote the Successful Integration of a New Executive How to Promote the Successful Integration of a New Executive Document Transcript

    • R e t a i n e d   E x e c u t i v e   S e a r c h  Construction Facilities Management Real Estate Engineering  Pi8sburgh www.helblingsearch.com 724.935.7500 Onboarding: Promoting the Successful Integration of a New Executive                                                                                                                                                                               ‐ by Tracy L. Boczkowski Ques&ons to Consider Before and During the Hiring Process Onboarding is a long‐term, strategic plan  for assimila&ng a newly hired execu&ve  1.  Are there current employees who believe they could be a natural  fit for the opportunity and may feel slighted if not considered?   into an organiza&on.    Having conversaEons with these individuals to discuss the role, IniEaEng a new execuEve hire is a criEcal decision for any  their own qualificaEons, and the company’s plan for idenEfying organizaEon.  Much thought and effort goes into determining the  candidates can go a long way in gaining the support of these responsibiliEes of the role, the qualificaEons  exisEng employees.  In some cases, it may also and personal characterisEcs of an ideal  be appropriate to have these individuals candidate, and who on the execuEve  Even with appropriate  involved in interviewing candidates to gain management team will be involved in the  planning, many sta<s<cs show  their support during the hiring process and interview and selecEon process.  Even with  that between 40% and 50% of  when the new execuEve joins your firm.appropriate planning, many staEsEcs show  new leaders fail or leave the that between 40% and 50% of new leaders  2.  What impact would hiring an individual  company within their first 18 fail or leave the company within their first 18  from an outside organiza<on have on exis<ng  months.  months.  What can your organizaEon do to  staff?  Is the new execu<ve going to replace an improve its onboarding process and  outgoing leader or is this a new role?   encourage the successful integraEon of a  Companies that don’t ini<ate  Considering the potenEal consequences and new execuEve?   onboarding strategies before  issues surrounding the hiring of the new Onboarding takes into account the specific  the execu<ve begins  execuEve, and engaging in early role and its responsibiliEes, and is considered  communicaEon with staff members who will  employment are missing out by many to be a criEcal component in  be directly affected can help to prevent rumors  on key opportuni<es to determining the success of a new execuEve.    and speculaEon, while earning the support of In a recent survey conducted by the Society  improve their integra<on  the employees.for Human Resource Management, only 14%  process. 3.  What personal characteris<cs are most of parEcipants indicated that their company’s  appropriate for the new execu<ve to have?  onboarding programs begin during the  What type of leadership style will be required?  Is this execu<ve recruitment stage.  The majority iniEate the process at the  going to be expected to implement significant changes within the acceptance of an offer or upon the new execuEve’s start date.   department or organiza<on?  These organizaEons may be missing key opportuniEes to develop and launch a successful onboarding strategy, which should begin as  OZen, when a new leader is being brought in to reorganize an soon as the company determines that an execuEve posiEon needs  organizaEon, business unit, or department, it is the individual’s to be filled, and may conEnue for several months or even up to a  personal a8ributes that can have the most influence on the year aZer the individual joins the company.  outcome.   IdenEfying the personal characterisEcs and leadership  style that will best suit the organizaEon and its goals will help in  assessing candidates and allow interviewers to consider those  aspects of the individual in addiEon to his or her experience and  qualificaEons.  
    • Ques&ons to Consider Prior to  process.  These consultants can provide an objecEve view, offer  the New Execu&ve Joining the Organiza&on suggesEons for gaining employee buy‐in, and serve as a sounding  board.  Likewise, assigning a colleague within the organizaEon who 1.  How will the new execu<ve be introduced to the organiza<on,  can share his or her experiences and provide insight into the department, business unit, etc.?   company’s culture may be another effecEve or supplemental On the first day of employment, consider holding a brief meeEng  opEon.with the new execuEve’s staff with the sole purpose of introducing the individual.  NoEfy the execuEve in advance so he or she can be  Why is a Successful Onboarding Program Important?prepared to make a statement and answer any potenEal quesEons.    Discussing the new execuEve’s qualificaEons and past successes, as  ✤ The direct and indirect costs of the unsuccessful integraEon of well as what opportuniEes he or she presents for the staff and the  a new execuEve can be significant.  Consider the Eme and organizaEon, will begin to generate excitement about the potenEal  money invested in recruiEng, hiring and training the individual, that exists.  In the case of a new execuEve who is replacing an  as well as the effects on employee morale and lost outgoing individual, it is important to avoid comparing or criEcizing  producEvity. the past execuEve; there will inevitably be remaining staff  ✤ Research indicates the most important differenEators of members who were close to and thought highly of that individual,  performance of leadership hires are the experiences they and doing so may alienate those employees.   encounter during their first few weeks and months on the job.2.  How can the exis<ng management team ac<vely foster the new  ✤ As baby boomers reEre, the demand for senior level execuEves execu<ve’s successful integra<on, par<cularly as he or she begins to  will increase and a well thought‐out and defined onboarding implement new ini<a<ves?   program will become an effecEve tool for most organizaEons.The onboarding process is a shared responsibility of the  ✤ It creates a compeEEve advantage because many companies organizaEon as a whole, the exisEng company leadership, and the  have insufficient programs.new execuEve.  Key areas to focus on are relaEonship building, understanding of the corporate culture, and expectaEons for  ✤ Studies have indicated that direct reports of a new leader who results, including Emeframes.  By discussing the challenges  is effecEvely assimilaEng into the organizaEon will outperform associated with the transiEon period, all can work collecEvely to  (by as much as 15%) the direct reports of a new execuEve who resolve potenEal issues while maintaining a focus on the goals and  is having difficulEes.objecEves of the new execuEve.  The transiEon period requires a careful balancing act in order for the new execuEve to posiEon  How can your organiza&on implement himself or herself as a leader, to gain the support and confidence of  or improve its onboarding program to the staff, and to demonstrate to the company’s management team  encourage successful execu&ve integra&on?that they chose the right execuEve.  3.  Is it appropriate to have individual or small group mee<ngs between exis<ng staff and the new execu<ve to establish a rapport and allow for the sharing of ideas?  OZen, with changing leadership comes anxiety about what the future holds for the current employees.  By developing an open‐door policy and allowing people’s concerns and ideas to be heard, much of this can be alleviated and an atmosphere of collaboraEon can be developed.  4.  Would it be effec<ve to employ an outside consultant or execu<ve coach, or to pair a peer within the organiza<on to serve as a mentor?  Some organizaEons engage an individual to work closely with the new execuEve to guide him or her through the assimilaEon 
    • SUCCESSFUL ONBOARDING TECHNIQUES The selected candidate’s credenEals and proven success in leading  sustainable turnarounds with past organizaEons, as well as his Scenario #1: temperament and leadership style, has been well‐received by his  team and within the corporaEon.  AddiEonally, the company paired Vice President of Opera9ons with a non‐profit organiza9on the Group CEO with another business unit leader, who had been  hired approximately one year earlier, to serve as a sounding board We recently conducted a search for a client that was seeking a Vice  and mentor for the new execuEve.  In the Group CEO’s first nine President of OperaEons, which was simultaneously somewhat of a  months of employment – a criEcal Eme for a new execuEve – this new role as well as a replacement within the organizaEon.  Our  individual has successfully made significant changes and client recognized that they needed to expand the responsibiliEes  implemented a variety of iniEaEves, supported by his contagious and scope of an exisEng posiEon, essenEally creaEng a new role.   energy and ability to moEvate exisEng staff.  The Chairman of the Through conversaEons with the individual in the exisEng posiEon,  organizaEon has commented that many exisEng staff members the client’s management team knew that he didn’t have the  have indicated they were craving the leadership and change that interest or skill set to take on the new challenges, making it  the new Group CEO has brought to their business unit. somewhat of a replacement.   The individual in the exisEng role had been with the organizaEon  Scenario #3:for nearly 30 years and would seem at first glance to be the most  John Deere Corpora9onnatural choice for the “new” role.  When the client decided to go outside of the company to fill this posiEon, they realized that doing so could cause internal issues – with the other Vice Presidents and  When discussing proven onboarding programs, one that is oZen with the staff who would report to the Vice President of  referenced was developed and implemented by the John Deere OperaEons.  The client’s approach was to involve the other Vice  CorporaEon.  Within their comprehensive program, one iniEaEve Presidents as well as the incumbent employee throughout the  that they have found to be very effecEve is to email selected interview and decision‐making process.  AZer meeEng with several  individuals within the organizaEon to let them know that the new candidates who clearly had the qualificaEons to successfully  execuEve will likely need to interact with them or call them for perform the role, the final decision came down to a ma8er of  assistance within his or her first few months.  Through the email, “chemistry and fit”, and the other VPs unanimously agreed on the  these individuals are asked to reach out to the new execuEve and individual to hire, which eased the integraEon of the new  schedule a Eme to meet and make an introducEon.  John Deere execuEve.  AddiEonally, the incumbent was very supporEve of the  CorporaEon has found that this approach is successful because the selected individual, in large part because the new Vice President  exisEng employees genuinely look forward to becoming acquainted demonstrated an excellent change management style and had  with the new execuEve, who appreciates the outreach and is then been successful in taking on a role in a similar environment with his  familiar with colleagues that he or she can turn to regarding most recent employer.  Those a8ributes were important in gaining  specific issues and areas when developing and implemenEng his or the approval of the staff members who had developed a loyalty to  her new iniEaEves. the incumbent.     ‐  Tracy Boczkowski is a Managing Director with Helbling & Associates  and she has been with the firm since 1995. Her role encompasses Scenario #2: responsibili<es that span from informa<on management to proposal Group Chief Execu9ve Officer for a mul9‐na9onal contractor wri<ng and research. She is an ac<ve member of the Society for  Marke<ng Professional Services’ PiWsburgh Chapter. Recently, we completed a search for a global organizaEon to secure a Group Chief ExecuEve Officer for its largest business unit, as a result of a planned reErement.  The client knew that they were seeking someone who could restructure and reorganize the  To subscribe to Helbling’s quarterly newsleWer, visit our home business unit to increase efficiencies, growth and profitability.   page at www.helblingsearch.com and click on the green buWon  on the boWom right.Because they were looking for someone to make immediate and significant changes, they knew that the key to a successful  Social Media:integraEon would be the new execuEve’s ability to earn the trust  Blog:  blog.helblingsearch.comand support of his team.   TwiWer:  @helblingsearch