Developing the Future: Effective Succession Planning for Facilities Management in Higher Education
Upcoming SlideShare
Loading in...5

Developing the Future: Effective Succession Planning for Facilities Management in Higher Education



For a facilities management department of a higher education institution, it can be critical to establish a succession plan to ensure its continuing success in this rapidly advancing sector.

For a facilities management department of a higher education institution, it can be critical to establish a succession plan to ensure its continuing success in this rapidly advancing sector.



Total Views
Views on SlideShare
Embed Views



2 Embeds 20 17 3


Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
Post Comment
Edit your comment

Developing the Future: Effective Succession Planning for Facilities Management in Higher Education Developing the Future: Effective Succession Planning for Facilities Management in Higher Education Document Transcript

  • R e t a i n e d   E x e c u t i v e   S e a r c h  Construction Facilities Management Real Estate Engineering  Pi8sburgh 724.935.7500 Developing the Future:   Succession Planning for Facilities Management in Higher Education ‐ by Thomas M. Dunn & Sami L. BarryFacili(es management is an essen(al func(on of a college  The lack of formal plan can force university leaders to act quickly in or university campus, and each day an enGre department of  the face of an unexpected departure, and this increases the chance professionals across various disciplines is collecGvely tasked to  of an impulsive hiring decision.  An emoGonal hire increases the maintain a harmonious relaGonship between the natural  probability of selecGng a candidate who may not be the proper fit, landscape, built environment, and the human element.  The  and that mis‐hire can compromise departmental goals while required skill‐set to be an effecGve leader within the realm of  creaGng a myriad of issues beyond the iniGal vacancy.  It is faciliGes management is constantly changing, and the technical  extremely difficult to avoid emoGonal decisions when engaged in a skills or personal intangibles required to succeed today will be  subjecGve evaluaGon process, but having a succession plan can different in five, ten, or fiPeen years.  This dynamic can make  saGsfy internal candidates, external candidates, and decision projecGng future talent a challenging process, but succession  makers by keeping the process objecGve. planning is a tool that can facilitate foresight to prepare an insGtuGon for department growth or the loss of key individuals.   Creating and executing an effective planThere are some common issues that  Three key components of an effecGve can hinder an ins(tu(on from  succession plan are: crea(ng a long‐term plan.   The establishment of a formal  ✓ flexibilityFirst, exisGng top management may feel as  succession plan can allow a  ✓ realisGc goalsthough succession planning is too far  facili<es management department  ✓ performance measurement  detached from the department’s day‐to‐day operaGons.  Therefore, it is oPen  to ensure its future success by  A succession plan will have the best chance  to be effecGve if it is adaptable and sensible relegated to an aPerthought when  foreseeing its human capital  because it must be understood and compeGng against the daily agenda.   needs. accepted by an enGre department. Secondly, a lack of departmental funding to secure or develop talent is a harsh  Phase One ‐ CreaBng the Planreality with many university budgets dwindling, and a thin budget  The first phase in the process involves internal evaluaGon, can lead to extended interim leaders, external searches being put  discussion, and the establishment of departmental goals. on hold, or department reorganizaGon.  Finally, the most significant hurdle is oPen the simple fact that an insGtuGon’s current roster of  ‣ IdenBfy leadership roles that require a smooth transiBon and internal talent is inadequate to meet its succession goals, so the  define criBcal aGributes for each posiBon. idea is never formalized to develop internal talent or assess  This allows a department to prioriGze its needs and external opGons.  The establishment of a formal succession plan  narrow its focus.can allow a faciliGes management department to ensure its future  ‣ IdenBfy individuals who may be reBring within the next one success by foreseeing its human capital needs. to five years. Create an ongoing dialogue with individuals approaching  The benefits of creating a plan reGrement to gain their view of effecGve talent  development and promote knowledge sharing. Stability and long term incenGves at many insGtuGons can keep  ‣ Evaluate your internal staff and idenBfy which individuals can execuGve level roles under excellent leadership for decades, but  be developed for future leadership roles.there can be a void of internal talent to maintain conGnuity when a  This creates a baseline grade for each member of the department leader moves on.  As a result, many universiGes are  professional staff and posiGons them for leadership forced to be reacGve when filling strategic posiGons.  The funcGon  development programs. of a succession plan is to create a proacGve process of staff development and to help to define the specific a8ributes that are  ‣ Create iniBaBves to develop internal talent.required to perform leadership roles.     This is an imperaGve step in the process because it serves  as the ulGmate goal.
  • ‣ IdenBfy roles that may need to be filled from outside of  A candidate from outside of your organiza(on can bring: your insBtuBon. ✓ New Ideas:  Many faciliGes management departments are  There is likely to be an area where the internal staff is  populated with long tenure employees, and it is not  inadequate to meet long term goals, and an internal  abnormal for processes to se8le into a mindset of “this is  evaluaGon process will aid in the idenGficaGon of  the way we have always done it”.  It is beneficial to have  areas that need strengthened.  conGnuity and established pracGces, but an external  ‣ Share your findings, goals, and a final draL of the plan  candidate can objecGvely idenGfy and create best  with your enBre department. pracGces.  Open communicaGon is essenGal to the success of a  ✓ New PerspecBve:  Every problem or opportunity is seen as  succession plan.  It should clearly arGculate career  a new problem or opportunity to an external candidate.   incenGves for top performers and show how a  This means that they are not influenced by past history,  department plans to develop its internal talent.  and they can generate fresh approaches to old issues.  ✓ New Technology:  External candidates can oPen bring  revoluGonary approaches to systems, processes, and Phase Two ‐ ExecuBng the Plan procedures.  There are highly skilled individuals from the The second phase involves acGve talent development, internal  private sector that can be extremely innovaGve when benchmarking, and conGnuous modificaGon of the plan: adapGng to the public sector.  Recent reGrements from  ‣ Meet with idenBfied internal talent to make them fully  the private sector can also prove to be valuable short‐ and  aware of future opportuniBes and outline their potenBal  mid‐term hires because they are highly knowledgeable  career path.  and oPen reasonably priced. This can promote stability and moGvate key  ✓ Diversity:  Adding female and minority talent to your team  employees by creaGng a clear career path.  can be extremely valuable if your current staff is  ‣ Involve internal talent in cross‐funcBonal projects to  homogeneous, and the department can benefit from a  diversify their exisBng skill‐sets and keep them  wider range of opinions, experiences, and ideas.   challenged.  Generally, the corporate sector has been more acGve in  This technique is highly successful in developing  recruiGng and developing female and minority talent in  talent.  These cross‐funcGonal tasks should focus on  engineering, construcGon, and faciliGes professions.   improving weaknesses without compromising  These corporate candidates oPen possess acute fiscal  strengths.  awareness and a strong ability to generate business policy  ‣ Document and update benchmarks at quarterly meeBngs  which is less common in a tradiGonal higher educaGon  to evaluate progress. faciliGes candidate. Maintain and update records on each staff member to  Vital roles within a faciliGes department can become vacant for a  have empirical data on their career development. mulGtude of reasons related to family, career growth, reGrement,  ‣ Evaluate outside candidates using the same criBcal  or illness.  The departure of an individual may be expected or  aGributes that are defined for internal candidates.  unexpected, but it is unavoidable that your succession plan will see  A succession plan should be used to examine internal  its share of successes and failures.  Nonetheless, it is important not  and external talent on a level playing field, and  to be overly discouraged or encouraged by a parGcular result.  A  external candidates should always be evaluated  succession plan is meant to help your insGtuGon navigate the  according to the skills outlined in your plan.  unpredictability of the human element, and a single success or  ‣ Update and modify your plan. failure cannot quanGfy its benefit.  The bo8om line is that in most  An effecGve succession plan should be concise and  cases, a succession plan will serve as an insurance policy for those  easily refined.  Every posiGon should have another  situaGons, and will at the very least, aid your organizaGon in  posiGon for which they are being groomed.  preparing for whatever the future may hold.  The indirect benefits of a planIn the event of a successful internal promoGon, it is important to  Thomas M. Dunn is a Search Consultant with Helbling & Associates.  He recognize that a department’s internal talent may not be sufficient  may be contacted at (724) 935‐7500 X104 or via email at at some point in the chain of succession.  SomeGmes, it is necessary and preferable to hire from outside of the organizaGon,  Sami L. Barry performs Strategic Market Development for Helbling & and a well‐established plan can help to idenGfy external candidates  Associates.  She may be contacted at (724) 935‐7500 X102 or via email at that can meet long‐term succession goals. Subscribe to Helbling’s quarterly newsleBer by visi<ng our home page at and clicking on the green buBon.