Your SlideShare is downloading. ×
OBSAHI. MOTIVACE ............................................................................................................
I. MOTIVACEmovere = lat. hýbat, pohybovatMotivaci lidské činnosti , tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétníc...
Motivace, stimulace, manipulacemotivovat = působit na člověka zevnitř, prostřednictvím jeho vnitřních pohnutek+ poměrně dl...
Cvičení:Uveďte příkladA/ motivace       .....................................................................................
II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHOCHOVÁNÍ1. Teorie XYDouglasMcGregorVedoucí pracovníci pohlíţejí na své spolupracovníky z pohle...
Podle J. Plamínka potřebu proţívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třebabrát velmi váţně. Je motor...
3. Dvoufaktorová teorie motivaceFrederick HerzbergVztah člověka k práci ovlivňují dvě skupiny faktorů:    1. stabilizátory...
patří k nim:          zajímavá práce          dobré pracovní výsledky a úspěchy          samostatnost a odpovědnost za prá...
5. Teorie očekáváníVictor H. Vroom – (expektance)V.H.Vroom došel k názoru, ţe motivace je přímo úměrná významu cíle a reál...
III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚČLOVĚKAvzorec pro dosahování pracovních výsledků:                               výkon = ...
Cvičení:Jaký dopad na výkon jedince bude mít zvyšující se motivace?Zkuste graficky znázornit vztah mezi mírou motivace a v...
IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONUJak probíhá proces motivace pracovních činností?Jak dosáhnout optimálního pracovního výkonu ...
Podmínky účinné motivaceJakýkoli motivační prostředek je účinný pouze tehdy, odpovídá-li konkrétnímu pracovišti a zejménak...
sebehodnocení=jak se sami hodnotíme vzhledem k určitým vlastnostem, schopnostem adovednostem, kterými podle vlastního míně...
V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKYVEDOUCÍHO PRACOVNÍKAManaţeři se často domnívají, ţe pokud nemohou zaměstnanci poskytnout finanční o...
Volba vhodného stylu vedení lidíKdyţ existuje problém nebo poţadavek, na němţ podřízení musí pracovat, řeší manaţeři často...
Cvičení:Zvaţte níţe uvedené situace a řekněte, jaké chování ve stylu vedení byste pouţil(a) v kaţdém zuvedených případů. P...
Osm hlavních příčin, proč tradiční odměny jako motivátory selhávají       Nadměrná závislost na peněžních odměnách – UZNEJ...
4. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno.Delegování se neodehrává ve vzduchoprázdnu. Nejen manaţer a pracovník potř...
VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACEhodnocení práce= systematický proces stanovení ceny pracovních míst v organizaci, bez o...
VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVORAlfou a omegou při vedení kaţdého hodnotícího rozhovoru je správné pouţívání základních nástrojůkom...
Na hodnocení se obě strany - vedoucí (hodnotitel) i podřízený (hodnocený) - musí pečlivě připravit.Je důleţité, aby probíh...
Příprava hodnocenéhoPříprava hodnocení ze strany hodnoceného pracovníka je stejně důležitá jako přípravahodnotitele.Hodnoc...
zvolená kriteria musejí být v souladu s vykonávanou prací– její náplní i místem      jejího výkonu      nelze hodnotit sch...
přizpůsobivost       organizační schopnosti       verbální schopnosti       znalost jazyků       loajalita       čestnost ...
2. neutrální          3. spíše pozitivníJe nezbytné, udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože            ...
MINULOST                                 PŘÍTOMNOST                                           BUDOUCNOSTA hodnocení uplynu...
Význam hodnocení     1.    posouzení stávajícího pracovního výkonu zaměstnance     2.    identifikování silných a slabých ...
Po hodnocení vyhodnoceníZamyslete se nad tím, jak jste si Vy osobně počínala) v hodnotící diskusi s pracovníkem        co ...
VIII. ZPĚTNÁ VAZBAJak budete diskutovat o pracovních výsledcích hodnoceného?Při hodnocení je nutno respektovat následující...
Pravidla poskytování zpětné vazbyPOPISzpětná vazba musí obsahovat neosobní popis konkrétního chováníkomunikačního partnera...
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….Vztah hodnocení a motivacePriority, strategie a obecné cíleP...
IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVORPochvalný rozhovorPochvaly jsou účinné, kdyţ….       Jakmile máte konkrétní důvod někoho ...
Po hodnocení - vyhodnocení!Po kaţdém hodnocení je účelné poloţit si několik otázek:        Jak jsem to zvládl?        Spln...
X. PŘÍLOHYTest motivačních typůPřečtěte si pozorně kaţdou otázku. Za otázkou následuje vţdy osm moţných odpovědí.Zvolte tu...
4/ Kterého z osobních úspěchů byste si cenili nejvíce?…a) dosaţení ţivotní harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spoko...
Vyhodnocení testu „Motivační typy“   Spočítejte všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h, i a zaneste je do tabulk...
VZOR č. 1Charakteristika hodnotících kritériíHodnocené znakyfyzické a duševní zdravíschopnost soustředit své duševní síly,...
Stupně hodnocenívynikající         je pracovník, který vysoko převyšuje své okolí a vyniká svými schopnostmi              ...
vzor č.2Záznamový list pracovního hodnocení                                                                               ...
II. výsledky hodnoceného období(stručné písemné vyjádření)III. úkoly uložené na další období(pracovní úkoly, úkoly odborné...
VZOR č. 3Záznamový list sebehodnoceníza období od ………….. do …………..příjmení a jméno, titul: ..................................
VZOR č. 4Záznamový list sebehodnocení zaměstnancejméno hodnoceného:                                                za obdo...
Motivace
Motivace
Motivace
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Motivace

2,233

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,233
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
56
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Motivace"

  1. 1. OBSAHI. MOTIVACE ............................................................................................................................................... 2II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ ......................................................................................... 5III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚ ČLOVĚKA ....................................................................................... 10IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONU ............................................................................................................ 12V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKY VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA....................................................................... 15VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACE ..................................................................................................... 20VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR ......................................................................................................................... 21VIII. ZPĚTNÁ VAZBA ................................................................................................................................... 30IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVOR ......................................................................................................... 33X. PŘÍLOHY ............................................................................................................................................... 35LITERATURA ........................................................................................................................................... 45PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ ........................................................................................................................ 46www.everesta.cz 1
  2. 2. I. MOTIVACEmovere = lat. hýbat, pohybovatMotivaci lidské činnosti , tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétních foremjeho pracovního jednání, chápeme jako jednu ze základních osobnostních struktur.(Bedrnová,E. - Nový,I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 1998)Motivace = souhrnné označení všech procesů podněcujících psychično k tomu, abydospělo k určitému cíli, jímž se má vysvětlit různorodost individuálního jednání.Motivace se skládá jak z jednotlivých motivů, tak z globálních procesů, např. postojů.... Navzdorysloţitým teoriím se praktický výzkum motivů velice zaslouţil o prohloubení našich znalostí lidskéhochování.Encyklopedický atlas psychologie, Praha 1997 Kaţdá lidská činnost, naše chování, jednání, myšlení jsou motivované, něčím podmiňované a usměrňované. Motivovat znamená prostřednictvím souboru faktorů a prostředků přimět člověka, aby udělal něco, protoţe to udělat chce.Kaţdodenní lidské konání a chování jsou ovlivňovány celou pestrou škálou faktorů. Neřídí se anizdaleka pouze jedním motivem. To, co řídí naše kroky, je celý komplex mnohdy komplikovaněvzájemně propojených motivů majících různou váhu a zaujímajících různé místo v našemrozhodování, co dělat, nebo nedělat, jak se zachovat, nebo nezachovat... Kaţdý z nás je individualita, osobnost. TO, CO JE PRO NĚKTERÉHO JEDINCE MOTIVUJÍCÍ, MŮŢE JINÉHO PONECHAT ZCELA CHLADNÝM A PRO DALŠÍHO MŮŢE BÝT DOKONCE DEMOTIVUJÍCÍM – ZÁLEŢÍ PRÁVĚ NA naší osobnosti. Motivace je proces, v jehoţ průběhu jsou aktivovány vnitřní pohnutky – tj. potřeby, zájmy, hodnoty, přání, ideály člověka.Motivy působí na člověka zevnitř, jsou to tzv.vnitřní pohnutky nejsou provždy neměnné, vyvíjejí se v souladu s vývojem osobnosti (v návaznosti např. na vzdělání, věk, zdravotní stav...) jsou však zpravidla obdobně stálé, jako naše hodnoty, ideály, přání, potřeby... poznání motivůusnadňuje pochopení příčin a cílů chování lidských jedinců, pomáhá nám také odhalovat zdroje konfliktů a dalších nestandardních projevů mezilidské komunikace motivy mají dvě složky:energizující ( dodává sílu a energii jednání lidí) a řídící ( určuje směr lidského jednání, stejně jako jeho způsob a postup)2 www.everesta.cz
  3. 3. Motivace, stimulace, manipulacemotivovat = působit na člověka zevnitř, prostřednictvím jeho vnitřních pohnutek+ poměrně dlouhodobá působnost- komplikovanost (sloţité hledání vnitřních pohnutek)stimulovat= působit na člověka vnějšími prostředky (stimuly) tak, aby udělal vše pro dosaţení ipro jeho osobu pozitivního a lákavého cílestimul se můţe, stane-li se pro člověka hodnotným a potřebným, někdy změnit v motiv+ stimulace – jednoduchost (zaplatím, uděláš)- stimulace – dočasnost (neplatím, neděláš)manipulovat = působit na člověka prostřednictvím znalosti jeho osobních vnitřních pohnutek(motivů) tak, aby udělal to, co je třeba udělat pro dosaţení cíle přinášejícího prospěch osoběmanipulátora+ dosaţení manipulátorova vlastního cíl- protoţe se jedná o skrytou agresi, z dlouhodobějšího hlediska (zejména při odhalení) se obracíproti manipulátorovi a špatně se dosahuje odpuštěníwww.everesta.cz 3
  4. 4. Cvičení:Uveďte příkladA/ motivace ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................B/ stimulace ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................C/ manipulace ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................4 www.everesta.cz
  5. 5. II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHOCHOVÁNÍ1. Teorie XYDouglasMcGregorVedoucí pracovníci pohlíţejí na své spolupracovníky z pohledu teorie X, nebo teorie Y:teorie X– předpokládá, ţe lidé jsou líní, nezodpovědní, o práci se nezajímají, musejí k ní býtpřinuceni, být kontrolováni, za nedostatky okamţitě postihováni, donucovací roli můţe sehrát iodměnateorie Y – lidé pracují rádi, chtějí se seberealizovat, rozvíjet, vzdělávat, spolupracovat, pomáhatsiNeexistují pouze pracovníci X a Y, ale celá řada jejich variant mezi těmito dvěma póly!2. Teorie potřebAbraham MaslowPsychologie chápe potřebu jako člověkem proţívaný nedostatek něčeho, pro člověka subjektivnědůleţitého. V rovině proţívání se potřeba projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, které chcečlověk odstranit a je pro jeho likvidaci ochoten vyvíjet nějakou činnost.Potřeby jsou pokládány za základní zdroj motivace a jsou obvykle rozdělovány na: primární, nižší (biologické, fyziologické): spojené s činností a funkcemi lidského těla jako biologického organismu sekundární, vyšší (sociální, společenské): spjaté s člověkem jako tvorem sociálním, společenským a kulturnímMaslowova pyramida potřeb je zaloţena na předpokladu, ţe člověk uspokojuje své potřeby od „nižších“ k „vyšším“ je-li uspokojena „niţší“ potřeba, člověk usiluje o uspokojení té „vyšší“ začíná fyziologickými potřebami jsou-li uspokojeny nastupujepotřeba jistoty a bezpečí následuje potřeba sounáležitosti a lásky ještě výše stojí potřeba úcty, ocenění, uznání a na vrcholu nalezneme potřebu seberealizaceMaslow patří k psychologům, kteří předpokládají, ţe hlavní hybná síla našeho chování a jednání jeumístěna uvnitř člověka, ţe jsme vnitřně puzeni, tedy motivováni se rozvíjetPOZOR:V reálném ţivotě se někdy lidé chovají paradoxně: V rozporu se svými potřebami preferují to, cojim přináší příjemné pocity.Nemáme hlad – přesto se přejídámeChceme být zdraví – přesto se nepohybujeme, kouříme, opíjíme se....www.everesta.cz 5
  6. 6. Podle J. Plamínka potřebu proţívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třebabrát velmi váţně. Je motorem našeho aktivního chování a základem individuálního učení,zaloţeného na pocitové zpětné vazbě. Maslowovu pyramidu potřeb můţeme proto doplnit o nultépatro:– potřebuprožívání příjemných pocitů a unikání pocitům nepříjemným. nedostatek – potřeba – motivace – činnost zaměřená na cíl – odstranění nedostatkuCvičení:Jak můţete s jednotlivými úrovněmi potřeb pracovat při vedení lidí na Vašem pracovišti? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................6 www.everesta.cz
  7. 7. 3. Dvoufaktorová teorie motivaceFrederick HerzbergVztah člověka k práci ovlivňují dvě skupiny faktorů: 1. stabilizátory (hygienické faktory) 2. motivátoryChceme – lizabránit již existující fluktuaci, je třeba se věnovat stabilizátorůmChceme – lifluktuaci předcházet, věnujme se včas a dlouhodobě motivátorům.Působení prostřednictvím motivátorů je náročné, souvisí s celkovou řídící strategií firmy,její firemní kulturou.Stabilizátory zabraňují nespokojenosti pracovníka nemotivují! mají přímý vztah k pracovním podmínkám působí pouze krátkodobě jsou podmínkou spokojenosti v pracovním procesu nevedou ke zvyšování výkonuPracovní spokojenost nemusí nutně znamenat motivovanost pracovníka!Patří k nim: mzda jistota práce pracovní zařazení pracovní podmínky mezilidské vztahy v pracovní skupině personální politika firmy odborná kompetence nadřízenéhoCvičení:Uveďte další stabilizátory, vyuţitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můţete pracovat? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Motivátory vztahují se přímo k obsahu práce působí na vnitřní motivaci člověka nesouvisejí bezprostředně s pracovními podmínkami vedou k aktivitě, angaţovanosti lidí mají dlouhodobější působnost přinášejí pracovní uspokojeníwww.everesta.cz 7
  8. 8. patří k nim: zajímavá práce dobré pracovní výsledky a úspěchy samostatnost a odpovědnost za práci význam vykonávané práce uplatnění vlastních schopností a dovedností podíl na něčem novém přístup k informacím moţnost osobního růstu a rozvoje kariérní postup zapojení do rozhodování uznání Pro motivaci k výkonu je třeba se zaměřit na motivátory!Cvičení:Uveďte další motivátory, vyuţitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můţete pracovat? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Teorie Maslowa a Herzberga vycházejí z poznatku, ţe příčiny aktivace sil člověka je třeba hledat uvnitř i vně kaţdého jedince. V reálném pracovním procesu se vliv a váha vnějších i vnitřních činitelů často prolínají. Je však nutné znát jejich účinnost a vědomě s nimi pracovat.4. Teorie spravedlnostiJ. S. Adams – (rovnováhy)Lidem je vlastní tendence srovnávat ve svém vztahovém rámci (oddělení, odboru, pobočce) ,svůjvlastní vklad do práce s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících srovnatelnoučinnost.Současně porovnávají efekt, který práce přináší jim, s efektem, který získávají spolupracovníci.Hlavními kriterii pro posuzování je:co jsem vložil čas vzdělání zkušenost fyzickou námahu rodinnou pohodu...co jsem získal mzdu postup zaměstnaneckou výhodu...Pro hodnocení je důležité, jakou závažnost přisuzuje sám pracovník svémuspolečenskému a pracovnímu postavení a jak sám posuzuje náročnost vykonávanépráce.Získaný pocit nespravedlnosti působí velmi demotivačně, snižuje pracovní výkonnost!8 www.everesta.cz
  9. 9. 5. Teorie očekáváníVictor H. Vroom – (expektance)V.H.Vroom došel k názoru, ţe motivace je přímo úměrná významu cíle a reálnosti jehodosažení. Tento vztah lze pro názornost převést do matematického vzorce:síla motivace = individuální hodnota cíle * možnost dosaženíPopsaná teorie překonává omezení některých jiných přístupů zejména tím, ţe v motivacizdůrazňuje význam individuálních odlišností mezi lidmi. Tato teorie je také plně konzistentnís řízením podle cílů.Podmínky pracovní motivace jedinec musí cítit odpovědnost za výsledek musí mít explicitní informaci o tom, zda byl nebo nebyl úspěšný úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovněPro motivaci lidí z toho pro nás vyplývá: a. jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem b. výsledek této činnosti musí být následován odměnou c. tato odměna musí mít pro pracovníka význam Umožní-li určitá pracovní činnost reálné dosažení pro konkrétního člověka přitažlivého cíle, bude jeho motivace vysoká.www.everesta.cz 9
  10. 10. III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚČLOVĚKAvzorec pro dosahování pracovních výsledků: výkon = (schopnosti + znalosti) x motivacemotivace, je-li vhodně využívána, má významný podíl na výsledcích každé lidské činnosti– sportovní, umělecké, kulturní či pracovníMotivace zvyšuje zájem o vykonávanou činnost kvalitu práce ochotu přijímat zodpovědnost kreativitu aktivitu dochvilnost podporu firemní kultury ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Motivace snižuje byrokracii absence neefektivní hospodaření s časem plýtvání fluktuaci ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Mít dobře motivovaný tým je ţádoucí. Avšak motivace není něco, co bychom mohli aplikovat,kdy se nám zachce, jako by to byla nějaká kouzelná mast. Ţádné magické zaklínadloneexistuje. Úspěšné motivování lidí vyţaduje přemýšlení, čas a péči. Úkol, který je třeba splnit, jez velké části zaloţen na detailech. Motivování musíme provádět prostřednictvím mnoharůzných aktivit, které jsou součástí procesu řízení, a současně při tom uţít i vlastní osobitétechniky. Je to aktivní a neustále pokračující proces.Patrick Forsyth: Jak motivovat lidi,Praha 200010 www.everesta.cz
  11. 11. Cvičení:Jaký dopad na výkon jedince bude mít zvyšující se motivace?Zkuste graficky znázornit vztah mezi mírou motivace a výkonemúroveň výkonu + síla motivace +www.everesta.cz 11
  12. 12. IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONUJak probíhá proces motivace pracovních činností?Jak dosáhnout optimálního pracovního výkonu lidí?Dříve, neţ začnete jednat, hledat metody a formy motivace spolupracovníků, proveďte následujícíanalýzu: Jedná se skutečně o motivační problém? Byl dostatečně jasně stanoven cíl, definovány pracovní postupy....? Není nízký výkon zapříčiněn technickými, technologickými nebo organizačními nedostatky? Jsou pracovníci dostatečně informováni a kontrolováni? Mají dostatečné schopnosti a dovednosti?Pokud jste zjistili, ţe chyba není v ţádném z výše uvedených bodů, pak je třeba pro zvýšenívýkonu motivovat – a to cíleně.A máme zde opět otázky:K čemu chci motivovat? vyššímu výkonu (plnit plán) stabilitě (nejsou lidi, odcházejí) ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Koho chci motivovat? jednotlivce skupinu nového pracovníka specialistu ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................12 www.everesta.cz
  13. 13. Podmínky účinné motivaceJakýkoli motivační prostředek je účinný pouze tehdy, odpovídá-li konkrétnímu pracovišti a zejménakonkrétnímu člověku.Je proto nejdříve nutné provést – s ohledem na stanovený cíl motivace -analýzu: potřeb pracovníků jejich zralosti spokojenosti vnějších podmínek ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................Základní principy motivování lidí1. Neexistuje žádné magické zaklínadlo – nic neumoţňuje snadné vytvoření pozitivní motivace v jediném okamţiku. POZOR na všechno, co se tváří jako všelék.2. Úspěch spočívá v detailech – při motivování musíme minimalizovat faktory vytvářející nespokojenost a posilovat ty, které pozitivní motivaci vytvářejí. Musíme se zabývat OBĚMA. Motivační klima v organizaci není v konečném důsledku nic jiného neţ součet všech kladných a záporných motivačních faktorů.3. Kontinuita – jedná se o nepřetrţitý úkol. Vytvoření pozitivního motivačního klimatu zabere hodně času a navíc vše co manaţer (a jeho okolí) činí, má na motivaci vliv.4. Časová souslednost – příznaky demotivace nás mohou včas upozornit na pokles výkonu nebo produktivity. Nejprve totiţ poklesne motivace a aţ poté výkon. Naopak vyšší motivovanost lidí zpravidla po čase vede k lepšímu výkonu a větší produktivitě.5. Mějte na paměti ostatní lidi – není příliš významné, které motivační faktory povaţuje za důleţité manaţer, naopak důleţité jsou ty faktory, které za významné povaţují samotní zaměstnanci. Co je důleţité pro vás, nemusí mít význam pro ostatní. Pokud zavrhnete něco jen proto, ţe to nepovaţujete za důleţité, pouze odstraníte jeden faktor, který vám mohl pomoci při vytváření motivačního ovzduší a navíc si o vás někteří lidé mohou myslet, ţe o ně nemáte zájem.SebemotivaceChceme-li motivovat druhé, nebudeme působit důvěryhodně, nebudeme-li sami motivováni.sebemotivace= důsledek sebeúcty kaţdého z nás a vyţaduje: schopnost vyjasnit si své představy a stanovit vlastní cíle znát své vlastní silné a slabé stránky pozitivně vnímat sebe i okolí ochotu rozvíjet své schopnosti a vzdělávat se ochotu uplatnit vlastní schopnosti a dovednosti při řešení problémů užívat si vlastního života a práce, stejně jako ţivota a práce druhýchwww.everesta.cz 13
  14. 14. sebehodnocení=jak se sami hodnotíme vzhledem k určitým vlastnostem, schopnostem adovednostem, kterými podle vlastního mínění disponujeme,jak se domníváme, ţe jsme na tom vesrovnání s jinými, pro nás nějakým způsobem důleţitými osobamiMezi motivací k pracovnímu výkonu a sebehodnocením člověka je významný vztah. Coopersmith(1968) experimentálně zkoumal rozdíly v chování osob s různou mírou sebehodnocení. vysoké sebevědomíLidé s vysokým sebehodnocením mají k sobě pozitivní postoje a v zásadě se povaţují za lidihodnotné a cenné.Sebevědomí lidé mají rádi nové úkoly, pracují kvalitně a očekávají dobrou budoucnost. nízké sebevědomíNaproti tomu lidé s nízkým sebehodnocením mají k sobě v zásadě negativní postoj. Nepovaţují seza velmi důleţité a nevidí důvody pro svou oblíbenost u druhých. Nemají jistotu o svýchschopnostech, proto nemají rádi nové úkoly. Nevěří si, že je zvládnou. Preferují jistotu a odbudoucnosti mnoho dobrého neočekávají. Většinou jsou přesvědčeni, ţe vše bude ještě horší.14 www.everesta.cz
  15. 15. V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKYVEDOUCÍHO PRACOVNÍKAManaţeři se často domnívají, ţe pokud nemohou zaměstnanci poskytnout finanční odměnu,nemohou je motivovat. Ve skutečnosti jsou peníze aţ v druhé polovině pracovníky poţadovanýchstimulů.Několik tipů, jak působit na lidi 1. úsměv 2. poděkování 3. volno 4. zajímavý projekt/úkol 5. vzdělávací akce 6. společná večeře 7. děkovný mail, přání 8. dopis 9. cena (vyhlášení prémie s oceněním) 10. odznak/spona/kravata 11. kniha 12. čokoláda 13. lístky na kulturní nebo sportovní akci 14. kompliment 15. pozitivní zpětná vazba 16. pozvání na kávu 17. ţádost o radu 18. veřejné ocenění – článek ve firemním časopise 19. nabídka zodpovědnější práce 20. návštěva u dodavatele/zákazníka 21. prodlouţení pauzy 22. spolupráce na projektu/úkolu 23. moţnost vyuţívání nějakého vybavení pro soukromé účely 24. moţnost prezentace výsledků práce před vedením či veřejností 25. účast na konferenci nebo seminářiCvičení:Co z tohoto seznamu pouţíváte? Označte si!A kolik toho ještě dokáţete nyní doplnit? Zkuste alespoň pět dalších poloţek!..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................www.everesta.cz 15
  16. 16. Volba vhodného stylu vedení lidíKdyţ existuje problém nebo poţadavek, na němţ podřízení musí pracovat, řeší manaţeři častodilema, jaký styl vedení zvolit. Mají se přiklonit k autoritářskému stylu nebo demokratickémuzapojení lidí? Volba není jednoduchá - v převáţné většině situací máte k dispozici širokou škálumoţností.Vybírejte vţdy pečlivě s vědomím, ţe je to také výběr vhodného stylu, co lidi motivuje! 1. DÁVÁNÍ PŘÍKAZŮ: Vy sami rozhodujete, co dělat. Můžete nebo nemusíte vzít v úvahu pocity podřízených ve vztahu k příkazu. Čekáte, že budou poslouchat. Armáda, práce s technologickou disciplínou … 2. „PRODEJ“ ROZHODNUTÍ: Sami rozhodnete, co dělat. Kromě toho, že dáte rozkazy, přesvědčujete své podřízené, aby je akceptovali - když poznáte, že by mohli odporovat. Volba variant technologických postupů … 3. VYSVĚTLOVÁNÍ ROZHODNUTÍ: Sami rozhodnete, co dělat. Ale dáte svým podřízeným možnost diskutovat o vašich myšlenkách a úmyslech. To vám umožní odhalit skrytý dopad vašeho rozhodnutí a rozpracovat podrobnější detaily pro jeho realizaci. Varianty výrobního plánu, … 4. ROZHODNUTÍ JE OTEVŘENÉ ZMĚNĚ: Stále ještě máte iniciativu při rozhodování, ale jste ochoten vyslechnout nápady a myšlenky podřízených, než uděláte konečné rozhodnutí. Změníte ho, když přijdou s lepší myšlenkou. Zajištění prodejní akce… 5. VOLBA Z NÁPADŮ (NÁZORŮ) PODŘÍZENÝCH: Vy definujete problém, nebo co je potřeba. Vaši podřízení navrhnou způsob, jak ho zvládnout - dají vám množství alternativ. Vy vyberete tu nejslibnější. Zefektivnění komunikace na pracovišti,… 6. STANOVENÍ PROBLÉMU - ROZHODUJE SKUPINA: Vy definujete problém a hranice, v jejichž rámci musí být učiněno rozhodnutí. Vaši podřízení proberou své nápady a rozhodnou jako skupina, co dělat. Stěhování do jiných kanceláří… 7. DEFINOVÁNÍ HRANIC, V JEJICHŽ RÁMCI MÁ SKUPINA NAPROSTOU SVOBODU: V rámci hranic, které stanovíte (nebo váš nadřízený specifikuje pro vás), vaši podřízení definují a analyzují problémy, jak je vidí oni, a rozhodnou jako skupina co dělat. Slíbíte předem, že pomůžete realizovat jakékoliv rozhodnutí. Výzkum…16 www.everesta.cz
  17. 17. Cvičení:Zvaţte níţe uvedené situace a řekněte, jaké chování ve stylu vedení byste pouţil(a) v kaţdém zuvedených případů. Proč?volte stupně: od 1 = „dávání příkazů“ po 7 = „...má svobodu definovat problém a rozhodovat“ Architekt se setká s klientem, aby se rozhodli o plánech na nový dům. Chcete získat zakázku. Osoba zodpovědná za skupinu dětí ve volném čase, disponující částkou peněz, která je určená na výlet (dětem je 7 - 9 let). Rodič zjistí, ţe dospívající syn nebo dcera experimentuje s drogami.Jaký styl má rodič zvolit? Nadřízený odhalí v práci nebezpečnou situaci. Jak jednat s pracovníky? Hodně zákazníků/klientů si stěţovalo na nedostatky vašeho výrobku nebo vašich sluţeb. Potřebujete zavést nový postup pro plnění úkolu ve vašem oddělení/divizi.Motivující pochvala, motivující výtka, odměnaŠest zásad motivující pochvaly 1. Ať je pochvala konkrétní 2. Pochvala by měla být adresná 3. Ať je pochvala vyslovena včas 4. Ať je pochvala veřejná 5. Pochvala by neměla být formální 6. Připravenost chválitOsm zásad motivující výtky 1. Musíme přesně zjistit důvodyselhání 2. Vytýkáme nedbalost a nezodpovědnost 3. Očekávání musí být přesně stanoveno 4. Výtka má být adresná 5. Vytýkat je třeba konkrétní věci 6. Výtka nesmí obsahovat osobní napadení 7. Ať výtka probíhá mezi čtyřma očima 8. Výtka musí mít odpovídající formuOsm zásad účinného odměňování 1. Výkonnost je motivována pohyblivou složkou mzdy 2. Stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci 3. Pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru 4. Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledku celku 5. Čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace 6. Včasnost odměny posiluje motivaci 7. Manaţer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi 8. Výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka František Bělohlávek: Jak řídit a vést lidi, Brno 2003www.everesta.cz 17
  18. 18. Osm hlavních příčin, proč tradiční odměny jako motivátory selhávají Nadměrná závislost na peněžních odměnách – UZNEJTE OMEZENOU ÚČINNOST PENĚZ A ZAČNĚTE VYUŢÍVAT I DALŠÍ Nedostatek uznání a pozitivní zpětné vazby – ZABUDUJTE UZNÁNÍ A POZITIVNÍ ZPĚTNOU VAZBU DO KAŢDÉ ODMĚNY, KTEROU POSKYTUJETE Nezávislost odměny na výkonnosti – POSKYTUJTE ODMĚNY V ZÁVISLOSTI NA MĚŘITELNÉM VÝKONU Odměny za činnosti, které nepodporují strategii firmy a její cíle – KRITICKY ANALYZUJTE A MĚŇTE MOTIVAČNÍ SYSTÉM – CO ODMĚNÍTE TO BUDETE DOSTÁVAT Zpoždění ve výplatě odměny snižuje její účinnost – ODMĚŇUJTE RYCHLE, V NEJBLIŢŠÍM MOŢNOM TERMÍNU VÝKON, KTERÝ STOJÍ ZA OCENĚNÍ plošné a neosobní odměňování je plýtváním prostředků – NABÍDNĚTE LIDEM VÝBĚR RŮZNÝCH ODMĚN, RESPEKTUJTE JEJICH INDIVIDUALITU Zvýšení platu účinkuje v průměru dva týdny na zvýšení výkonu – ZVYŠTE ŢIVOTNOST VAŠICH ODMĚN, NAPŘ. BODOVÝM SYSTÉMEM, SYMBOLIKOU Výrazným demotivátorem je nespravedlnost, neférovost, lidé jsou citlivější na to CO NEDOSTANOU, NE CO DOSTANOUDelegováníVzpomínáte si na Maslowovu pyramidu potřeb? Co bylo na jejím vrcholu?Ano, byla to potřebaseberealizace.Proto je jedním z posledním z nástrojů motivace, kterými se budeme zabýváme, je delegování.Jeho zařazením chceme připomenout, ţe nám dává moţnost „zabít dvě mouchy jednou ranou“-ušetřit vlastní čas a současně dát druhému prostor pro jeho seberealizaci.Co delegovat? Vše s výjimkou stanovení dlouhodobých cílů (vizí, misí), rozhodování,osobních a politicky citlivých úkolů.Zásady efektivního delegováníChcete-li delegovat efektivně, postupujte následujícím způsobem:1. Objasněte úkol.Vymezte, co má být delegováno a komu. Určete osobu nejlépe způsobilou k provedení úkolua rozhodněte, zda má čas a je motivována k tomu, aby jej provedla.2. Specifikujte rozsah volnosti v jednání pracovníka.Delegujete oprávnění jednat, ale ne neomezenou pravomoc. To, co delegujete je pravomoc kjednání v určitých věcech, v rámci určitých parametrů. Potřebujete specifikovat tyto parametry,aby byly naprosto zřejmé jak vám, tak vašemu pracovníkovi.3. Umožněte pracovníkovi participovat.Jedním z nejlepších zdrojů pro určení toho, kolik pravomoci bude nutné ke splnění úkolu, jepracovník, který bude za daný úkol odpovědný.18 www.everesta.cz
  19. 19. 4. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno.Delegování se neodehrává ve vzduchoprázdnu. Nejen manaţer a pracovník potřebují vědět, co bylodelegováno a kolik pravomoci bylo poskytnuto. Informováni má být i kaţdý další, koho se situacemůţe týkat.5. Vytvořte kontrolu prostřednictvím zpětné vazby.Delegovat bez zavedení kontroly znamená vytvářet problémy. Dohodněte se na určitém čase prosplnění úkolu a stanovte postupné lhůty informování o průběhu dané záleţitosti.6. Pokud se objeví problém, trvejte na tom, aby pracovník navrhl jeho řešení.Vyhněte se zpětnému delegování, kdy se podřízený se sebemenším problémem obrací na vás aţádá radu nebo rozhodnutí. Jiţ od počátku si vyjasněte, ţe pokud pracovník bude chtít s vámiprodiskutovat problém, přijde vţdy jiţ s připraveným doporučením pro jeho řešení. Delegování šetří čas manažerovi, který se může věnovat jiným činnostem, a současněmotivuje toho, jemuž plnění úkolu delegujeme. Současně naplňuje potřebu seberealizace pracovníka.www.everesta.cz 19
  20. 20. VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACEhodnocení práce= systematický proces stanovení ceny pracovních míst v organizaci, bez ohleduna to, kdo danou funkci vykonáváhodnocení pracovníka = proces zjišťování aktuálních a reálných odborných a kvalifikačníchhodnot zaměstnancůnástroj k dosahování plánovaných cílůsoubor metod měření výkonu zaměstnancůAby mohl manaţer lépe řídit a vést, musí svým zaměstnancům nejen rozumět, ale i kvalifikovaněje poznávat. Osobnost zaměstnance poznáváme nejen prostřednictvím sociálního vnímání (poznáníčlověka člověkem), ale také systematicky: pozorováním, pohovorem, dotazníkovou metodou,analýzou ţádostí o přijetí, sběrem informací pomocí testů a podobně.metody posuzování a hodnocení = způsob, kterým docházíme k poměrně přesným poznatkůmv osobnosti zaměstnance Posuzování a hodnocení provádíme na základě určité ověřené a pokud moţno standardizované techniky. Musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme. Hodnocení představuje rozhodování ve spojitosti s pracovním a funkčním zařazením zaměstnance a s jeho odměňováním, postupem zdůvodněním vhodnosti, nebo nevhodnosti pro jisté pracovní zařazení.Hodnoceníje ovlivňováno mnohými faktory, mezi něţ patří úroveň kvality sociální percepce,osobní přístup a vědomosti hodnotitele, politika firmy i její tradice. Má význam pro určení cílů,zlepšování výkonnosti zaměstnance pro jeho další výcvik a vzdělání, růst a kvalifikaci.Osvětluje pozadí jeho případných potíţí neúspěchů, napomáhá firmě, aby lépe vyuţívala jehoschopností, zkušeností a kvalifikace. Ovlivňuje rovněž sebehodnocení a sebevědomízaměstnance. Není myslitelné plánovat budoucí vývoj pracovníka, kdyţ nevíme, jakým směrem,v čem a jaké jsou jeho tuţby, přání a potřeby i schopnosti. Proto je nezbytné, aby kaţdý vedoucípozorně a co nejobjektivněji sledoval pracovní chování svého podřízeného, porovnával jes výsledky pracovníků na podobných postech a také s cíli, které jsou na toto pracovní místopoţadovány.Pracovníci chtějí být hodnoceni!Hodnocení je pro každého z nás velmi významnou zpětnou vazbou. Informuje nás o tom,nakolik jsme splnili svoje úkoly, naplnili očekávání okolí, co děláme dobře, v čem se změnit, kdemáme rezervy.Pokud tyto informace nedostáváme, nevíme, zda směřujeme k cíli, nebo jsme jiţdávno sešli z cesty.Chybí nám směrovky ukazující, kam dále.Pracovníci chtějí vědět, jak je vidíme, jak pracují a jak je hodnotíte. Ten, kdo nemá zpětnou informaci, ztrácí o práci zájem, postrádá motivaci, jeho výkon klesá. Proto:Pracovník má právo být hodnocen!20 www.everesta.cz
  21. 21. VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVORAlfou a omegou při vedení kaţdého hodnotícího rozhovoru je správné pouţívání základních nástrojůkomunikace: kladení otázek naslouchání empatieA jak má hodnotící rozhovor vypadat? 1. Základní podmínkou úspěšného průběhu je zodpovědná příprava 2. O hodnocení musí být pracovník předem informován, musí znát jeho cíl 3. Pro hodnocení je třeba zvolit vhodný čas a beze spěchu 4. Rozhovor se musí konat ve vhodných a důstojných podmínkách 5. Prvním bodem je pozitivní přivítání 6. Pochvala konkrétního pracovního výkonu 7. Dotaz na hodnocení vlastních silných a slabých stránek 8. Pozitivní posílení kladů, registrace slabin 9. Hledání konkrétních příčin kladů i záporů 10. Formulace pracovních cílů 11. pozitivní závěr vlastní monolog nekonkrétnost „dobré rady“ srovnávání nesrovnatelnéhoJak má vypadat projednávání hodnocení?Hodnotící rozhovor by měl:1. probíhat plánovitě2. mít určitou strukturu3. být skutečným dialogem, vzájemnou smysluplnou výměnou informací, podnětů a názorůmezi hodnotícím a hodnoceným pracovníkemProces periodického hodnoceníPři hodnocení je nutné vyvarovat se náhodnosti a povrchnosti hodnotících soudů. Je prototřeba hodnotit systematicky.Musíme proto brát v úvahu osobnost hodnoceného, jeho pohlaví, věk,vzdělání, kvalifikaci, délku praxe, znalosti, dovednosti, povahu, temperament, motivaci, zájmy,sklony, potřeby, postoje, názory, hodnotovou orientaci atd.Dodrţujeme zpravidla následující postup: řádná příprava stanovení metody a její pouţití ujasnění si koho a co chceme hodnotit kritéria hodnocení sběr informací analýza a interpretace seznámení hodnoceného s výsledky prognóza a ověřování závěrů v praxiwww.everesta.cz 21
  22. 22. Na hodnocení se obě strany - vedoucí (hodnotitel) i podřízený (hodnocený) - musí pečlivě připravit.Je důleţité, aby probíhalo v pravidelných intervalech a jeho frekvence a termíny byly včasoznámeny.Hodnotitel si musí uvědomit, ţe pracovní hodnocení není výslech ani zpověď, v níţ by seposuzovaný kál a ţádal o sejmutí hříchů. Musí to být věcný rozhovor, který poskytne oběmastranám dostatečný prostor k vyjádření svého mínění.Zásady osobního hodnocení pracovníků pro hodnotící diskusi si rezervuje dostatek času (dobré hodnocení trvá asi 1 hod.) zvolte si vhodné a nerušené místo rozhovor veďte přátelským, neformálním způsobem navoďte atmosféru, která provokuje k diskusi tak, aby hodnocený pracovník hovořil bez obav a na rovinu (víc poslouchat neţ mluvit, pak se víc dozvíte) začínejte vždy hodnocením pozitivních pracovních výsledkůPříprava hodnotiteleKaţdý vedoucí pracovník se na hodnocení svých pracovníků připravuje průběţně. Dobrý vedoucípracovník vede se svými podřízenými průběţně rozhovory o jejich pracovních problémech.Dříve, neţ povedete hodnotící rozhovor: 1. Shromáţděte všechny závaţné údaje, které se týkají poţadavků na pracovníka. Vykonávajícíhopříslušnou pracovní funkci, stejně jako úkolů stanovených v uplynulém období. 2. Zhodnoťte objektivně podmínky, které byly nevyhnutelné pro splnění úkolů. 3. Zhodnoťte pracovní výkon podřízeného ve srovnání s pracovními výsledky, které od něho očekáváte v hodnocením období a zařaďte ho do stupnice od nepřístupného po výjimečnou úroveň. 4. Poznamenejte si problémy, otázky týkající se výkonu pracovníka, které je nutné s ním prodiskutovat (případně i příklady). 5. Seznamte se a posuďte pracovní vývoj podřízeného, který by měl zahrnovat: pracovní schopnosti odborný rozvoj a vzdělání zkušenosti speciální a všeobecnou kvalifikaci pracovní pozici pracovní náplň 6. Připravte si úkoly a cíle pro následující období. 7. Zvaţte moţnosti pracovního postupu hodnoceného a připravte se na diskusi na toto témaJestliže průběh hodnocení a jeho výsledky nesplní očekávání, obvykle je to proto, žehodnotitel nebyl dostatečně připravený nebo nedal druhé straně dostatek prostoru, abyse na hodnocení mohla připravit.Cvičení:Co nesmíte opomenout Vy osobně při Vaší přípravě?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................22 www.everesta.cz
  23. 23. Příprava hodnocenéhoPříprava hodnocení ze strany hodnoceného pracovníka je stejně důležitá jako přípravahodnotitele.Hodnoceného je nezbytné s dostatečným předstihem o záměrech, metodách, místě ačasu konání informovat!!!Aby se mohl hodnocený pracovník na hodnocení důsledně připravit, musí být seznámen s cílem aprůběhem hodnocení, jeho znaky a kriterii. Je vhodné předloţit mu předem včas několik otázek,které mu pomohou při sebehodnocení.Možné otázky pro sebehodnocení Byly Vám v uplynulém období dostatečně známy Vaše pracovní cíle, úkoly? Co se Vám podařilo? Co Vás omezovalo ve Vaší práci? Můţete na své současné pozici plně vyuţít Vaše schopnosti? Která pozice (činnost), v naší firmě, by byla podle Vašeho názoru pro Vás vhodná na základě Vašich schopností? Co pro svoji práci povaţujete do budoucna za obzvlášť důleţité? Co pokládáte za vhodné pro zvyšování Vaší kvalifikace (další vzdělávání)? Jaké představy máte o své duboucnosti v naší firmě, společnosti? ............................................................................................................................... …………………………………………………………………………………………………………...........Kritéria hodnoceníZpravidla hodnotíme podle vypracovaných kvantitativních a kvalitativních kritériívycházejících z požadovaných schopností, zkušeností, fyziologických a psychickýchzvláštností, pracovního zařazení a popisu práce.Výkonnost a výsledekkaţdé činnosti v podstatě ovlivňují dvě sloţky: schopnosti, motivace.Jedná se především o posouzení: pracovního výkonu - tj. jakých výsledků pracovník dosahuje pracovního chování, tj. jakým způsobem dosahuje výsledky potenciálu pracovníka, tj. jaké moţnosti, rezervy má pracovník pro další rozvoj, zdokonalováníV rámci hodnocení musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme – musíme mít definoványznaky, které chceme hodnotit, stejně jako je nutné definovat hodnotící kritéria.Hodnocení má rozhodující význam pro rozhodování o dalším pracovním a funkčnímzařazením zaměstnance, jeho odměňování, vzdělávání, rozvoji a kariérním postupu.hodnocení je ovlivňováno mnohými faktory, mezi něţ patří: úroveň kvality sociální percepce osobní přístup vědomosti hodnotitele politika firmy její tradicemá význam pro: určení cílů zlepšování výkonnosti zaměstnance další výcvik a vzdělání rozvoj kvalifikaciwww.everesta.cz 23
  24. 24. zvolená kriteria musejí být v souladu s vykonávanou prací– její náplní i místem jejího výkonu nelze hodnotit schopnosti, které pracovník k výkonu práce nepotřebuje je nutno měřitelným způsobem definovat, jaký výkon je žádoucí, přijatelný a nepřijatelnýa) Výsledky práce mnoţství práce kvalita práce odpadovost / zmetkovitost úrazovost mnoţství obslouţených zákazníků spokojenost zákazníků mnoţství reklamací ...b) Pracovní chování ochota přijímat úkoly ochota vzdělávat se a rozvíjet úsilí při plnění úkolů podrţování instrukcí ohlašování problémů hospodárnost zacházení se zařízením vedení potřebných záznamů dodrţování pravidel řádná docházka podávání návrhů (např. zlepšovacích...) kouření, poţívání alkoholu či drog na pracovišti ...c) Sociální chování ochota ke spolupráci jednání s lidmi vztahy ke spolupracovníkům vztah k zákazníkům chování k nadřízeným / podřízeným styl vedení lidí ...d) Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti znalosti dovednosti fyzická síla schopnost koordinace činností vzdělání diplomy a osvědčení podnikavost cílevědomost ctiţádostivost sociální potřeby samostatnost spolehlivost vytrvalost24 www.everesta.cz
  25. 25. přizpůsobivost organizační schopnosti verbální schopnosti znalost jazyků loajalita čestnost tvořivost schopnost vést lidi smysl pro osobní odpovědnost odolnost vůči zátěţi a stresu ... POZOR! Výkon pracovníka může být ovlivňován faktory na pracovníkovi nezávislými, od těch je třeba při jeho hodnocení odhlédnout!e) Manaţerské dovednosti osvojení moci aktivní naslouchání zvládání kulturních rozdílů rozpočtování výběr efektivního stylu vedení koučování budování efektivního týmu delegování navrhování motivující pracovní náplně vytváření důvěry řešení disciplinárních přestupků dotazování zvládání odporu ke změně řízení času rádcovství vyjednávání poskytování zpětné vazby firemní kultura efektivní vedení porad monitorování prostředí stanovení cílů tvůrčí řešení problémů Robbins, S. - Coulter, M. ManagementStruktura pozitivně vedeného hodnoceníPříznivá atmosféra rozhovoruKaţdý rozhovor začíná a pokračuje v určité atmosféře. Ta je předurčena třemifaktory: 1. vzájemný vztah obou partnerů rozhovoru 2. okamžité naladění a očekávání výrobního hodnotitele 3. okamžité naladěním a očekávání hodnocenéhoAtmosféra můţe být trojího druhu podle toho, jaké emocepřevládají: 1. spíše negativníwww.everesta.cz 25
  26. 26. 2. neutrální 3. spíše pozitivníJe nezbytné, udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože taková atmosféra brání dosažení cílů rozhovoru.Hodnotitel však můţe převzít roli začít hned od začátku a příznivě ovlivňovatatmosféru rozhovoru: přivítat s úsměvem, pozitivně zahájit vnímat rozpoloţení hodnoceného sledovat neverbální projevy hodnoceného komunikovat asertivně v případě nutnosti rozhovor odložit na vhodnější dobuNeutrální atmosféra není špatná, pro řadu rozhovorů je zcela vyhovující - není nutné vţdy o pozitivní náladu usilovat vţdyMoţné otázky pro hodnotitele Jak jste spokojen(a) se svou prací? Jak celkově hodnotíte uplynulé hodnocené období? Co povaţujete za své největší úspěchy? Jak hodnotíte naši vzájemnou spolupráci? Co můţete Vy i my společně zlepšit? Co je pro Vaši práci největší pobídkou? Co Vás motivuje? Jaký máte plán dalšího osobního rozvoje? Čeho byste chtěl(a) ve své pracovní kariéře dosáhnout? Které ze svých podřízených, resp. kolegů, hodnotíte jako nejlepší? S kým se Vám dobře spolupracuje? ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................ ........................................................................................................26 www.everesta.cz
  27. 27. MINULOST PŘÍTOMNOST BUDOUCNOSTA hodnocení uplynulého období:při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcíchvyslovte, ţe jste dobrý výkon očekávali začněte pozitivně, nezbavujte se odvahyvyjádřete uznání vyjádřete zklamání, ţe se to týká i Vaší osobypoukaţte na ještě slabá místa a jejich podloţte všechna konstatování údaji apozadí faktyB pro následné období:při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcíchmotivujte k udrţení výkonu poukaţte na moţnostiprojednejte moţnost dalšího projednejte předloţené námitkyzdokonalení nabídněte pomocC shrnutí hodnocení:při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcíchvyjádřete svou důvěru v další nechejte rozhovor harmonicky doznítspoluprácipři výborných výsledcích hodnoceného ukaţte svou důvěruvyjádřete Vaši hrdost na pracovníkazdůrazněte oboustrannou vůli dodejte odvahuPřínos hodnocenípro společnost, firmu zlepšení pracovního výkonu řešení hlavních personálních a pracovních otázek (umisťování lidí, dělba práce) cílený rozvoj a podpora odborných a osobnostních předpokladů pracovníků odměňování kvalifikovaní a spokojení lidé vyšší efektivnost a prosperita ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................pro pracovníka zlepšení pracovního výkonu další růst a rozvoj pracovní kariéra odměňování jistota ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................www.everesta.cz 27
  28. 28. Význam hodnocení 1. posouzení stávajícího pracovního výkonu zaměstnance 2. identifikování silných a slabých stránek zaměstnance, jeho přednosti a nedostatky 3. zlepšování vztahů mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, zlepšení komunikace 4. zvýšení motivace zaměstnance k vyššímu výkonu 5. zajišťování potřeb profesního zdokonalování výkonů zaměstnance 6. monitorování potřeb vzdělávání zaměstnance 7. posouzení budoucí perspektivy zaměstnance, jeho rozvoj a kariéra 8. vyhodnocování efektivnosti výběru, adaptace a rozmisťování zaměstnanců 9. posouzení vnitřních a vnějších vlivů působících na efektivní pracovní výkon 10. připomínky, návrhy k organizačnímu zlepšení, předávání informací apod. mající vliv na rozvoj společnostiJak ukončit hodnotící rozhovor? o Shrňte vše o čem se diskutovalo a co bylo dohodnuto (zhodnocení dosaţených pracovních výsledků, plán dalšího rozvoje pracovníka, jasné stanovení nových úkolů a cílů o Poskytněte hodnocenému příležitost reagovat na projednávané a doplnit jeho názory a náměty. o Přesvědčte se, zda hodnocený pracovník správně pochopil smysl stanovených úkolů a budoucích pracovních povinností. o Oceňte spoluúčast a aktivitu hodnoceného v průběhu hodnocení a vyslovte svou důvěru v jeho dobrou práci v dalším období. o Vyplňte „Záznamový list pracovního hodnocení“, kde můţe písemně vyjádřit své stanovisko i hodnocený a potvrdit ho podpisem.Na co nezapomínat ?Také při hodnocení je důleţité nezapomenout na motivaci – hodnocení je krok do budoucna! seberealizace - pracovník bude dělat dobře práci, ve které uplatňuje to, co umí a v čem seosobně cítí jako dobrý uznání - výsledky jeho práce jsou oceněny zodpovědnost - musí cítit důvěru poskytnutou firmou informovanost - musí vědět co firma potřebuje, a musí vědět ţe je jejím platným článkem afirma s ním počítá pocit účasti, opory a jistoty - pracovník musí cítit, ţe se svými problémy nezůstane sám možnost osobního rozvoje, vzdělávání, kariéra - pracovník ví kde je, kam by chtěl dojít a zda k tomu jsou nebo budou podmínkyPři posuzování pracovního výkonu zaměstnance je třeba zohlednit úroveň odborných znalostí, dovedností, zručností úroveň pracovní kázně a spolehlivosti zaměstnance úroveň pracovní iniciativy a samostatnost kvalita a mnoţství pracovního výkonu zvládání fyzického nebo neuropsychického zatíţení zvládání změn a adaptability na změny úroveň kooperace a jednání s lidmi schopnost přijímat a nést rizikoPři posuzování pracovního chování respektovat osobnost zaměstnance základní ţivotní zaměření, cíle apod. zralost a vyrovnanost smyslu pro osobní odpovědnost pracovní postoje: ochota, vstřícnost, sepětí s prací a společností zdravotní stav a podobně28 www.everesta.cz
  29. 29. Po hodnocení vyhodnoceníZamyslete se nad tím, jak jste si Vy osobně počínala) v hodnotící diskusi s pracovníkem co jste udělali dobře co jste mohli udělat lépe co jste se dozvěděli o pracovníkovi co jste se dozvěděli sami o soběPět základních kroků pracovního hodnocení 1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů 2. průběţné poskytování zpětné vazby 3. písemný podklad pro hodnocení pracovního výkonu 4. hodnotící rozhovor, nikoli monolog 5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!Čeho se při hodnocení vyvarovatNE - sklon k předsudkům Vaše reakce nesmí být ovlivněné např. věkem, pohlavím, náboţenstvím, politickou příslušností, známostmi apod.NE - oceňování povahových rysů osobnosti Nevěnovat velkou pozornost těm vlastnostem pracovníka, které nemají nic společného s výkonem funkce, např. vlídnost, upřímnost.NE – spoléhání se spíše na dojmy, neţ na faktaNE - přílišné zdůrazňování Příznivého či nepříznivého pracovního výkonu u jednoho či dvou úkolů, to by mohlo vést k neopodstatněné disproporci v celkovém hodnocení pracovníka.NE - posuzování podle minulostiNE - sklon drţet se „zlaté střední cesty“ Dobře provedené hodnocení dává oběma zúčastněným, hodnotiteli i hodnocenému, pocit, že něco získali.www.everesta.cz 29
  30. 30. VIII. ZPĚTNÁ VAZBAJak budete diskutovat o pracovních výsledcích hodnoceného?Při hodnocení je nutno respektovat následující zásady, které pomohou rozvíjet a vést rozhovorv konstruktivním a pozitivním duchu: pracovní výsledky vţdy popisujte, neodsuzujte reagujterovnocenně, ne nadřazeně vyţadujte spoluúčastpodřízených, nejednejte autoritativně nebuďte dogmatický, naopak otevřenostk novým názorům a připomínkámfeedback= sdělení, které informuje komunikačního partnera o tom, jak je vnímán a pociťovánzpůsob jeho chování a jednání: způsob, jakým ovlivňuje výstup nějakého systému zpětně jeho vstup informace týkající se průběhu a výsledků nějaké činnosti zpětná vazba je poskytována zúčastněnou osobou nebo je přímo obsaţena v dané činnosti umoţňuje zvolenou činnost vykonávat i nadále úspěšně nebo podniknout kroky potřebné k jejímu zlepšeníVýsledný efekt zpětné vazbyJedinec, který nedosahuje očekávaných výsledků, má bez negativní zpětné vazby tendenci sedomnívat, ţe dosahuje očekávané úrovně a po jisté době jeho výkon poklesne.Typy zpětné vazby sestupná poskytována nadřízeným podřízenému 360 stupňová manaţer manaţer manaţera kolegové přímý podřízený personalista interní zákazník externí zákazník externí expert sebehodnocení horizontální poskytují si kolegové navzájem vzestupná pracovník manaţeroviKolegovi nebo nadřízenému poskytnutí zpětné vazby nabízíme – má právo ji odmítnout, stejně jako o její poskytnutí požádat.Pozitivní zpětná vazba co nejdříve vţdy, kdy je na místě veřejněNegativní co nejdříve vţdy, je – li opodstatněná beze svědků konkrétně a doloţitelně (příprava!) závěr vítěz – vítěz pozitivní : negativní = 3 : 130 www.everesta.cz
  31. 31. Pravidla poskytování zpětné vazbyPOPISzpětná vazba musí obsahovat neosobní popis konkrétního chováníkomunikačního partnera („Nenašel jsem přislíbené podklady…“)nehodnotíme lidi – popisujeme situaci, konkrétní jednání, pouţíváme neosobní vyjadřováníPOCITinformace o tom, jak proţíváme výše popsané konkrétné chování („…a tak se bojím, ţenestihnu….“) včasnost zpětnou vazbu poskytujeme pokud moţno bezprostředně přiměřenost volíme formu zohledňující úroveň vnímání příjemce zpětné vazby použitelnost zpětná vazba se musí vztahovat k tomu, co je příjemce schopen změnit akceptovatelnost účinnost zpětné vazby roste, je-li vyžádána nebo je-li příjemce alespoň ochoten ji přijmoutDesatero zpětné vazby 1. zpětnou vazbu je součástí každodenní práce 2. týká se vždy aktuálních informací, situací, chování, jednání 3. popisuje, nesoudí 4. odvolává se vţdy na konkrétní chování, jednání 5. jejím nedílnou součástí je kladení otázek 6. vede lidi, aby si přišli sami na to, co a jak by měli v budoucnu dělat 7. vybírá a podrobuje analýze nikoli maličkosti, ale klíčové události 8. zaměřuje se na to, co může pracovník ovlivnit, zdokonalit 9. staví na empatii 10. je poskytována upřímně a pozitivně (ţádný formální sendvič)Zpětná vazba NESMÍ NE hodnotit příjemce - nehodnotit osobnost (popisujeme chování, skutečnosti) NE formulovat agresivně NE věštit- ţádné nepodloţené úvahy či domněnky NE „dobré rady“- nepoučovat, neradit, nejsme-li o to poţádániCvičení:Přeformulujte následující výroky ve zpětnou vazbu:„Výsledek vaší dnešní práce nestojí za nic.“………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………„Pořád mně skáčete do řeči.“……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….„Uţ to mělo dávno být.“……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….„Věčně chodíte pozdě.“………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Jste tak nervózní, ţe to znervózňuje i mne.“………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Řekněte Hrubé, aby sebou hodila.“………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..„Nikdy tady nejste, kdyţ Vás potřebuji!“www.everesta.cz 31
  32. 32. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….Vztah hodnocení a motivacePriority, strategie a obecné cílePriority, strategie a obecné cílerozhovorů s pracovníky jsou dány osobním stylemvedení lidí. Výrobní manaţer musí mít při kaţdém rozhovoru na paměti svojepriority, musí si v duchu připomenout, ţe vůči pracovníkovi či partnerovi hájízájmy své firmy.Obecným cílem rozhovorů všech typů je udrţovat otevřený dialog s pracovníkemnebo skupinou pracovníků, informovat a motivovat lidi a zároveň také získávatzpětnou vazbu - podněty ke změnám.Pro kaţdý rozhovor konkrétní cílManaţer musí mít jasno, čeho chce rozhovorem dosáhnout. Například vytknoutkonkrétní chybu či selhání pracovníka a povzbudit ho do další práce, dát mudůvěru, ţe se zlepší.2 x 5 pro hodnoceníPět zásad pro hodnotitele 1. Za všech okolností zachovejte klid, platí zásada: Kdo se rozčílí, prohrává. 2. Nikdy se při rozhovoru nerozhodujete ukvapeně a pod tlakem emocí. 3. Před každým rozhodnutím si představte pokud možno tři možnosti, jak se rozhodnout a dobře zvažte všechna pro a proti. 4. To, co při rozhovoru slíbíte, musíte bezpodmínečně splnit. Jinak máte po autoritě. 5. Vlídnost, optimismus a porozumění pro pracovníka jsou tři záruky úspěchu.Pravidlo zní: Udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protoţe taková atmosféra bránídosaţení cílů rozhovoru.Neutrální atmosféra není špatná a pro řadu rozhovorů zcela vyhovující. Není nutné za kaţdoucenu usilovat o pozitivní vyladění.Pět základních kroků hodnocení 1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů 2. průběţné poskytování zpětné vazby 3. opora v písemném hodnocení výkonnosti 4. jedná se hodnotící rozhovor – nikoli monolog hodnotitele 5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!32 www.everesta.cz
  33. 33. IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVORPochvalný rozhovorPochvaly jsou účinné, kdyţ…. Jakmile máte konkrétní důvod někoho pochválit, pozvete si ho. Chválíte okamţitě. Řeknete dotyčnému, co udělal dobře - řeknete mu to konkrétně. Řeknete mu, jaký dobrý pocit máte z jeho práce a jak velký přínos znamená jeho práce pro organizaci a pro spolupracovníky. Na chvíli se odmlčíte a lehce se usmíváte, aby si uvědomil, jak dobře se cítíte Vy a také aby si pochvalu náleţitě uţil. Pak ho vyzvete, aby v dobré práci a iniciativě pokračoval dál. Podáte si s ním ruku nebo se ho dotknete tak, aby bylo zřejmé, ţe v jeho práci za ním stojíte.tři klíčové zásady: pomáhejte lidem, aby mohli pracovat naplno snažte se je přistihnout, až si povedou dobře za dobrý výkon nikdy nezapomeňte pochválit pochvalu Dale CarnegieVytýkací rozhovorPokárání je účinné, kdyţ ……řeknete předem, ţe budete otevřeně hodnotit pracovní činnost avýsledky práce.první polovina rozhovoru: výtka, pokárání Jakmile máte konkrétní důvod někoho pokárat, pozvete si ho Pokárání udělíte okamţitě Řeknete dotyčnému, co udělal špatně - zcela konkrétně Otevřeně mu řeknete, jaký Vy z toho máte pocit Chvíli se odmlčíte a vytvoříte pár sekund nepříjemného ticha, abyste dali najevo, jak se cítíte a také aby dotyčnému náleţitě došlo, ţe skutečně udělal chybu a ţe to nesmí opakovatdruhá polovina rozhovoru: povzbuzení Podáním ruky či dotykem dáte dotyčnému najevo, ţe jste na jeho straně Připomenete mu, jak si ho ceníte Znovu mu zdůrazníte, ţe o něm samém smýšlíte dobře, ne však o jeho řešení dané situace Uvědomíte si, ţe kdyţ je pokárání u konce, je skutečně u konce (Dale Carnegie)www.everesta.cz 33
  34. 34. Po hodnocení - vyhodnocení!Po kaţdém hodnocení je účelné poloţit si několik otázek: Jak jsem to zvládl? Splnit rozhovor svůj účel? Jakou zpětnou vazbu pro sebe jsem získal? Jak ji využiji? Jaké poučení pro další postup: pro další jednání s pracovníkem pro další rozhovory s jinými pracovníky jaké změny začnu připravovat - realizovat?Bez vyhodnocení rozhovoru se můţe stát, ţe to, co rozhovor přinesl, upadne v zapomenutí, nikdose neponaučí, nic se nezmění. Tomu je třeba zabránit. Pracovník a konec konců všichni ostatní čekají na to, že rozhovory vyústí v nějaké pozitivní změny a že vše dostane hlubší smysl. Není radno je zklamat!!34 www.everesta.cz
  35. 35. X. PŘÍLOHYTest motivačních typůPřečtěte si pozorně kaţdou otázku. Za otázkou následuje vţdy osm moţných odpovědí.Zvolte tu, která vás nejlépe vystihuje a na volné místo před příslušným písmenkem napište 1. Tu,která je na druhém místě, označte 2, a tak dále, aţ sestavíte ze všech odpovědí pořadí od 1 do 8,přičemţ nejméně vhodná odpověď bude označena 8.Přemýšlejte, zda jste se jiţ v ţivotě s podobnými situacemi setkali a jak jste v nich reagovali.Pokud tomu tak nebylo, pokuste se situaci vybavit a vţít se do ní. Konkrétní situace jsou pro Vásnejlepším vodítkem.V tomto testu nejsou správné ani špatné odpovědi. Jsou jen odpovědi upřímné, které pravdivěvystihují vaše jednání.1/ Která z následujících skutečností by vám nejvíce vadila při výběru zaměstnání?…a) hrozba moţné ztráty zaměstnání,…b) nadřízený, který neustále zasahuje do vašich kompetencí,…c) velmi omezená moţnost rozhodování o problémech organizace,…d) převáţně administrativní a řídící činnost bez odborných úkolů,…e) nejasný vztah vykonávané činnosti k výslednému produktu,…f) minimální styk s lidmi během pracovní doby,…g) nejasný výsledek, takţe lze těţko odlišit schopné od neschopných,…h) úplné časové vytíţení bez prostoru na rodinu a záliby.2/ Která z uvedených pracovních funkcí v organizaci by vám nejlépe vyhovovala zapředpokladu, že pro ni máte odborné znalosti?…a) odborná funkce, která ponechává dostatek času pro rodinu a osobní záliby,…b) obchodní zástupce, jehoţ plat závisí na mnoţství a rozsahu uzavřených smluv,…c) lékař nebo pracovník zdravotního střediska, který pomáhá lidem,…d) ředitel, pověřený vybudováním nového zdravotního střediska,…e) odborný pracovník rozvoje vědy a techniky, který se zabývá zaváděním technických novinek,…f) ředitel ztrátové výrobní divize, který má dosáhnout zisku,…g) samostatný konzultant, který je vázán jen mandátní smlouvou a má vůči firmě značnouvolnost v rozhodování,…h) úředník, který kontroluje správnost uzavřených smluv.3/ Která z uvedených změn by na vás nejhůře psychicky zapůsobila?…a) z pracovní náplně vám bude odebrána činnost, která je spojena s pravidelným příplatkem,…b) nadřízený si vymíní kontrolu nad takovou oblastí vaší činnosti, kterou jste doposud vykonávalisamostatně,…c) váš útvar nesplní důleţitý úkol, na kterém závisejí výsledky celé organizace,…d) zjistíte, ţe odborný standard vaší práce uţ dlouho neodpovídá republikové úrovni,…e) nebude vám umoţněno dokončit prototyp nového výrobku, na kterém jste několik měsícůpracovali,…f) zaměstnavatel uvolní ze zaměstnání mnohé z vašich současných spolupracovníků,…g) bude zaveden nový rovnostářský systém odměňování bez ohledu na osobní výkonnost,…h) přemístěním pracoviště a následným dojíţděním ztratíte hodinu denně ze svého volna.www.everesta.cz 35
  36. 36. 4/ Kterého z osobních úspěchů byste si cenili nejvíce?…a) dosaţení ţivotní harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spokojenosti a prostoru propěstování zálib,…b) překonání ekonomické krize v organizaci vaším vlastním přičiněním,…c) účinné pomoci člověku, který se dostal do obtíţné situace,…d) zaloţení a vybudování malé prosperující firmy, která ponese vaše jméno,…e) publikování článku v zahraničním odborném časopisu,…f) zjevné překonání a odstavení člověka, který brzdil realizaci vašich koncepcí,…g) osamostatnění útvaru, který vedete, z velké organizace, a jeho převedení na soukromou bázi,…h) dosaţení významného postavení v hierarchii veřejné instituce.5/ Cítil byste se dobře ve firmě, která usiluje o hospodářský úspěch především:…a) udrţením solidní pověsti a spolehlivosti vůči klientům,…b) originálním přístupem, odlišným od konkurence,…c) chytrými cestami a vymýšlením triků, jak se vypořádat s konkurenty,…d) neustálým zdokonalováním a vysokou technickou úrovní výrobků,…e) zaváděním nových nápadů, které znamenají změnu filozofie trhu,…f) vytvořením skvělé pracovní atmosféry, ve které je radost pracovat,…g) schopností pruţně reagovat na změnu podmínek trhu,…h) zvyšováním oddanosti pracovníků zlepšováním pracovních podmínek.6/ Co by vám měl především poskytnout váš nadřízený?…a) zajímavou práci v rozumné pracovní době,…b) úkoly, ve kterých budete moci osvědčit své schopnosti,…c) pozitivní atmosféru, podporu dobrých vztahů mezi spolupracovníky,…d) příleţitost k vytvoření něčeho nového,…e) moţnosti zvyšování odborné kvalifikace,…f) jednoznačné srovnání s ostatními co do výkonnosti a patřičné uznání za výsledky,…g) co nejširší prostor pro rozhodování,…h) oporu v nesnázích.7/ Které předpoklady jsou podle vás nejdůležitější pro pracovní úspěch?…a) spolehlivost a důvěryhodnost,…b) samostatnost,…c) průbojnost,…d) odborné znalosti,…e) činorodost a vytrvalost,…f) schopnost spolupráce,…g) sebejistota a rozhodnost,…h) osobní vyrovnanost a moudrost.8/ O kterém z uvedených lidí byste se rád dozvěděl?…a) Carl Rogers, psycholog, který se zabýval osobní rovnováhou a rozvojem osobnosti,…b) Harald Geneen, manager, který svou výkonností pozvedl ITT na přední místo,…c) Louis de Funés, herec z filmových komedií,…d) Endre Rubik, tvůrce Rubikovy kostky a dalších hlavolamů,…e) John von Neumann, vynálezce počítače,…f) Juan Carlos I., španělský král,…g) Jack Kerouac, autor knih o ţivotě amerických tuláků,…h) James Herriot, autor knih o ţivotě veterináře na anglickém venkově.36 www.everesta.cz
  37. 37. Vyhodnocení testu „Motivační typy“ Spočítejte všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h, i a zaneste je do tabulky: MOTIVAČNÍ TYP odpověď body pořadíjistota asamostatnost bosobní postavení codbornost dtvořivost epřátelství fpracovní výsledky gživotní rovnováha h 8 - 23 bodů: má pro vás rozhodující význam 24 - 31 bodů: má pro vás značný význam 32 - 39 bodů: částečně vás ovlivňuje 40 - 47 bodů: má pro vás poměrně malý význam 48 - 64 bodů: je pro vás bezvýznamný dle F. Bělohlávka, 2000www.everesta.cz 37
  38. 38. VZOR č. 1Charakteristika hodnotících kritériíHodnocené znakyfyzické a duševní zdravíschopnost soustředit své duševní síly, umění vypořádat se s náladovostí, vytvářet přijatelnépracovní klima, dosahovat duševní rovnováhypovahová a emocionální zralostnezávislost při zaujímání stanovisek, schopnost odolávat vnějším tlakům, sebekontrola asebeovládání v kritických situacích, pruţnost a adaptabilita v měnících se podmínkáchetika a osobní statečnosschopnost poznávat kvality partnera a jeho kompetentnost, sebekritičnost, poučit se z chybvlastních i druhých, věrnost názorům i osobnímu přátelství, schopnost zastat se druhýchkomunikaceenergičnost, iniciativa - naslouchat druhým, formulovat úkoly přesně, stručně a srozumitelně,sdělovací schopnost v písemném a ústním projevu, sebedůvěra, ctiţádostivost, skromnost,ambicióznost, podnikavost, odvaha riskovat, trpělivost, vytrvalost, rozhodnostvzájemná spoluprácerespektovat názory druhých, tolerance při jednání s partnery, schopnost předvídat reakce druhých,hodnotit je, získat důvěru a respekt okolí, zdvořilost a dobré chovánípřesnost a spolehlivostzprávy, rozbory, informace nevyţadují ověřování, velmi dobrá kvalita informací, svěřené úkolynevyţadují kontrolu, efektivní vyuţívání pracovního časukoordinování, rozhodování, řízeníefektivní organizace práce s pozitivními výsledky vyuţívání schopností svých spolupracovníků,delegování,stanovení priority a formulování cílů, za které je odpovědný, úspěšný v řízení aorganizacisamostatnost a iniciativainiciativa je vyvolána potřebou znalosti věcí, spoléhá na sebe, motivace charakteru seberealizaceúroveň profesionalityodborník ve svém oboru, drţ se svých přesvědčení a názorů, taktní ke spolupracovníkům,odbornosti si nechává jen pro sebetvořivost a inovativnostpřijímat nové metody práce, zdokonalovat je, všestrannost - orientace na více druhů činnostíosobní ztotožnění s úkolypreferování zájmů společnosti, zadaných úkolů před vlastními zájmy, loajálnost38 www.everesta.cz
  39. 39. Stupně hodnocenívynikající je pracovník, který vysoko převyšuje své okolí a vyniká svými schopnostmi i pracovní výkonností. Je uznávanou neformální autoritou. Spolupracovníky si získává jak svou mimořádnou odborností, tak i velmi dobrými povahovými vlastnostmi. Prospěch a dobré jméno společnosti je jeho osobní ctiţádostí.velmi dobrý je nadprůměrný pracovník, který v kolektivu představuje jednu z neformálních autorit. Ve svém oboru je nadprůměrně talentovaný a dobře ovládá i obory příbuzné. Povahové vlastnosti jsou velmi dobré, umí dobře oslovit druhé, je k nim dostatečně kritický, ale neodmítne pomoc a radu. Jeho pracovní výkonnost je trvale nadprůměrná, pracuje samostatně. Vztah ke společnosti je loajální.dobrý je pracovník, který zná a ovládá svoji odbornost a jehoţ spolupracovníci uznávají a respektují. Kvalita jeho práce nemá výrazné výkyvy, je to standardní výkon bez výrazných chyb. Nemusí být příliš kontrolován, v práci si ví rady. V kolektivu je kladně přijímán, neodmítne radu ani pomoc. Dobré jméno firmy je pro něho významnou hodnotou.uspokojivý je pracovník, kde jeho odborná připravenost má patrné nedostatky, často potřebuje pomoc a radu od druhých. Má značné výkyvy v plnění svých povinností. Není na něho spolehnutí, není ctiţádostivý a nápaditý. V kolektivu výrazně nevyniká, ale také nevyvolává zbytečné konflikty. Ke společnosti má spíše lhostejný vztah.neuspokojivý je pracovník, jehoţ osobnost, vlastnosti a výkonnost je hluboce podprůměrná a přitom není naděje na to, ţe by v budoucnosti mohl být společnosti prospěšný a uţitečný.www.everesta.cz 39
  40. 40. vzor č.2Záznamový list pracovního hodnocení za období od ………… do …………příjmení a jméno, titul: …...........................................................................................pracovní zařazení: …....................................................................................................I. Hodnocení podle dosažených výsledků (označte kříţkem odpovídající stupeň) STUPEŇ vynikající velmi dobrý uspokojivý neuspokojivý pozn. dobrý ZNAKSCHOPNOST fyzické aduševní zdraví povahová a emocionální zralostetika a osobní statečnost komunikace vzájemná spolupráce ZNAK –VÝKONNOST přesnost a spolehlivostkoordinování,rozhodování, řízenísamostatnost a iniciativa úroveňprofesionality tvořivost a inovativnost osobní ztotoţnění s úkoly40 www.everesta.cz
  41. 41. II. výsledky hodnoceného období(stručné písemné vyjádření)III. úkoly uložené na další období(pracovní úkoly, úkoly odborného a pracovního rozvoje, kvalifikační růst - školení atd.)IV. stanovisko hodnoceného pracovníka(vyjádření hodnoceného pracovníka k provedenému hodnocení)podpis : ……………………………………datum: ……………………… hodnotitel: …………………….. podpis: …………………….....................www.everesta.cz 41
  42. 42. VZOR č. 3Záznamový list sebehodnoceníza období od ………….. do …………..příjmení a jméno, titul: ....................................................................................................pracovní zařazení: ............................................................................................................Kaţdé kriterium uvedeného znaku označte zvolenou hodnotu kříţkem (x) podle stupně vynikající aţneuspokojivý. vynikající velmi dobrý uspokojivý neuspokojivý dobrý ZNAK - SCHOPNOSTfyzické a duševní zdravípovahová emocionální zralostetika a osobní statečnostkomunikace, energičnost,iniciativavzájemná spolupráce ZNAK - VÝKONNOSTpřesnost a spolehlivostkoordinování, rozhodování, řízenísamostatnost a iniciativaúroveň profesionalitytvořivost a inovativnostostatní ztotoţnění s úkoly42 www.everesta.cz
  43. 43. VZOR č. 4Záznamový list sebehodnocení zaměstnancejméno hodnoceného: za období od……........do……......1. Co povaţujete v uplynulém období za Váš pracovní úspěch, co se Vám povedlo ?2. Co se Vám naopak vyřešit nepodařilo, ne zcela podařilo?3. Jaké máte představy o Vaší další pracovní kariéře?4. Máte nějaké pochybnosti o Vašem pracovním uplatnění v naší společnosti?5. Jaké další vzdělání by mohlo ovlivnit lepší naplnění činností a potřeb Vámi zastávanéhopracovního místa?6. Co by pro to ještě mohla, dle Vašeho názoru, udělat naše společnost?7. Myslíte si, ţe v současné době nejsou vyuţity některé Vaše schopnosti a dovednosti,případně proč tomu tak je?datum: podpis zaměstnancewww.everesta.cz 43

×